Modelo EstratÃgico para elevar la competitividad (Apartado Financiero)

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Villa de Álvarez, Col., junio de 2013 
Proyecto 
Modelo estratégico para elevar la competitividad de las 
microempresas abarroteras del Estado de Colima. 
Apartado Financiero 
 
José Francisco Chávez Tejeda 
Licenciatura en Administración 
 
 
Asesor: 
Dr. Jorge Alejandro Chávez Larios 
 
 
1 
INDICE 
Resumen 2 
Introducción 3 
Planteamiento del problema 4 
Análisis cualitativo 8 
Metodología 10 
Fundamento teórico 11 
Marco Referencial 15 
Propuesta 19 
Conclusiones 35 
Referencias 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMEN 
El presente trabajo muestra la situación actual de las tiendas abarroteras en los 
municipios de Villa de Álvarez y Colima del Estado de Colima, en donde se 
detectaron los factores que frenan el desarrollo competitivo en el entorno donde se 
desenvuelven. De acuerdo al resultado del estudio aplicado, se observó que no se 
ejerce una administración estratégica por parte de los propietarios de los negocios 
antes mencionados, por lo tanto, se procedió a generar un modelo estratégico que 
eleve la competitividad de la micro empresa de este giro. 
Apoyándolos a alcanzar sus metas a corto, mediano y largo plazo, así como de 
igual forma sus objetivos personales y empresariales. 
Se enfoca específicamente en la gestión financiera, este apartado le beneficia al 
microempresario a generar una calidad total, es decir, una gestión empresarial 
íntimamente relacionada con el concepto de mejora continua. La cual es 
fundamental para rebasar la esperanza de vida de una micro-empresa en México, 
la que asciende a 3 años, agregándole a esto la aparición de infinidad de tiendas 
de conveniencia que cuentan con un gran respaldo de capital financiero, mismas 
que poseen una planeación estratégica en todos los ámbitos empresariales. 
Siendo este el principal factor desfavorable para las tiendas abarroteras debido a 
que se rigen bajo una administración empírica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUCCIÓN 
Ya que este trabajo gira alrededor de la “competitividad” en las empresas 
abarroteras, se debe definir primeramente su concepto. 
Competitividad: Capacidad de generar una mejora continua con relación al 
entorno del negocio, administrando y optimizando los recursos de la empresa con 
la finalidad de incrementar, haciéndola más rentable al incorporar diferentes 
nichos de mercado al consumo de sus productos. 
El modelo estratégico para aumentar la competitividad en empresas abarroteras 
del estado de Colima (Módulo Financiero), tiene por objetivo desarrollar una 
administración financiera en las tiendas abarroteras de la zona conurbada Colima-
Villa de Álvarez. 
La metodología utilizada se basó en un enfoque tanto positivista como 
fenomenológico al poder utilizar paradigmas cualitativos en el estudio de los 
factores sociales, políticos y ambientales que inciden en las empresas, y así 
mismo, el uso de un paradigma cuantitativo que permitió el análisis de los factores 
de manera pragmática y correlacional. 
Se hizo una selección aleatoria de tiendas tomando en cuenta distintos contextos 
en los que éstas se ubican, tales como: ubicación, antigüedad y apertura al 
cambio. De esta forma, se realizó un instrumento de investigación que fue la 
entrevista, en los marcos de las observaciones, administrativo, mercadológico y 
financiero de las empresas. El soporte teórico estuvo fundamentado en la Teoría 
de Sistemas tomando como base las aportaciones de Ackoff, Gerardo Guajardo y 
Ramírez Padilla. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
Gran cantidad de establecimientos comerciales en México son los que cuentan 
con este giro de negocios (abarrotes), que en numerosas ocasiones se han puesto 
en funcionamiento como una alternativa de generación de ingresos para la 
población mexicana ante el grave desempleo que vive este país. Ya que en las 
empresas familiares son el conjunto de integrantes de una familia la que lleva el 
control administrativo-financiero, con el fin de generar empleos y patrimonios entre 
ellos para subsistir. 
En la actualidad en el estado de colima, la mayoría de las pequeñas empresas 
familiares afrontan grandes retos al inicio y durante toda la vida operacional del 
negocio. Esto se debe a diversos factores, principalmente por la falta de dinero, lo 
cual con lleva a solicitar préstamos de origen público o privado, o llevar un 
incorrecto proceso financiero de acuerdo a las actividades que se requieren en 
ella. 
Estos comercios tienen muchos problemas para desarrollar su actividad: se 
caracterizan por el manejo de pequeños volúmenes de mercancía y poca variedad 
de sus productos y mantienen bajos niveles de productividad y son negocios en su 
mayoría familiares. 
 
 
Por lo tanto, en el presente estudio se realizó una batería de preguntas que se 
aplicaron en forma de entrevista. En la cual participaron los dueños, empleados y 
 
5 
clientes de algunas tiendas abarroteras elegidas estratégicamente ya que se 
procuró elegir tiendas de distintas áreas cubriendo así la parte norte, centro y sur 
de la antes mencionada zona conurbada, mediante un muestreo aleatorio, dichas 
tiendas se señalan en la Figura 1, así mismo se desarrolló una técnica de 
observación del ambiente de la empresa. 
A los efectos de este se realizó una matriz de Evaluación de Factores Externos y 
una matriz de Evaluación de Factores Internos en los cuales mediante una 
categorización de factores clave para el éxito de los negocios se ponderaron y 
calificaron. 
 
La puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0, y 
la más baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. 
Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización está 
respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas 
existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa 
aprovechan de manera eficaz las oportunidades existentes, y minimizan los 
posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 
indica que las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las 
oportunidades ni evitando las amenazas externas. 
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación 
ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0 
con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales 
inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades 
internas, mientras que las puntuaciones superiores a 2.5 indican una posición 
interna fuerte. 
De acuerdo a los resultados arrojados por la aplicación de dichas matrices, se 
determinó que solamente dos de las seis tiendas estudiadas se encuentran por 
encima de la calificación promedio en la EFI, lo que nos dice que la gran mayoría 
de las tiendas cuentan con debilidades internas que les dificultan la posibilidad de 
posicionarse dentro del mercado tan competitivo que se está generando en el 
Estado de Colima, por lo que se requiere establecer estrategias que disminuyan 
dichas debilidades y estrategias para aprovechar las fortalezas con las que 
cuentan. 
Analizando también los resultados de las matrices EFE se concluyó que 
únicamente una tienda de las seis estudiadas se encuentra por encima de la 
calificación promedio que deben tener dichos negocios para encontrarse dentro 
del rango de competitividad que exige el mercado, observando que la mayoría no 
EFI EFE EFI EFE EFI EFE EFI EFE EFI EFE EFI EFE
1.87 2.02 2.74 2.38 1.01 2.53 1.58 1.74 1.96 2.04 2.92 2.23
TIENDA E TIENDA F
CALIFICACIÓN
RESUMEN DE LAS MATRICES EFI Y EFE
TIENDA A TIENDA B TIENDA C TIENDA D
 
6 
cuenta con estrategias para aprovechar las oportunidades que les presente el 
ambienteen el que se desenvuelven, tampoco cuentan con estrategias que 
contrarresten las amenazas que se les presenten. 
En los marcos de las observaciones anteriores se detectó que en los negocios 
carecen de una administración estratégica, puesto que no cuentan con una visión, 
misión, valores, objetivos, filosofía corporativa y metas en específico. En tanto al 
acomodo de la mercancía no lo realizan de forma estratégica, por lo que 
consideran los productos con mayor venta deben de estar a la vista del 
consumidor, por consecuencia hacen pedidos sin manejar un stock puede 
perjudicar la calidad de los productos en existencia. 
Cabe agregar que la formalidad de los inventarios no está presente en estos 
negocios, por lo que es imprescindible implementar un sistema de control de 
inventarios, así como hacer una categorización de todos los productos ofrecidos, 
determinar los niveles de stock de mercancía, así como calcular los niveles de 
rotación por producto y por categoría. 
En el aspecto de flujo de efectivo se detectó que ningún empresario ha hecho un 
cálculo de su “capital de trabajo” ni cuenta con un sistema de entradas y salidas 
reales de efectivo, solo realizan anotaciones a mano en una libreta. Hecha la 
observación anterior se determinó que dichos locales no utilizan terminal para 
cobros con tarjeta, pero sí dan crédito a los clientes, que aunque son de confianza 
pueden generar pérdidas ya que no se establecen fechas para el pago de las 
mismas ni un límite de crédito. 
Se descubrió que este tipo de negocios no hacen el cálculo de sus márgenes de 
utilidad con respecto al margen bruto por producto y categoría, de la misma forma 
ocurre con el margen neto del negocio, lo cual es un factor importante para 
determinar si está o no teniendo éxito su negocio. 
En el aspecto referente a cuentas por pagar se observó que no se elabora un 
cálculo de “rotación de cartera” ni un análisis a fondo de las políticas de crédito 
que manejan los proveedores. 
En cuestión de rentabilidad, el análisis de “rentabilidad de inventarios” es nulo así 
como la ROE o la ROI del negocio. 
Según se ha visto el no contar con seguridad en las tiendas incrementa los “robos 
hormiga” tanto de clientes como de empleados, así también puede generar 
pérdidas en la caja registradora. Lo expuesto anteriormente influye en la utilidad 
arrojada al final del ejercicio ya que disminuye la existencia de efectivo. 
A lo largo de los planteamientos hechos se ven afectadas por la ubicación en la 
que éstas se desarrollan. Pues si bien la competencia es fuerte y no consideran 
las estrategias necesarias para seguir siendo competitivas en su entorno, en tanto 
 
7 
un punto clave es su falta de alianzas clave con otros negocios o instituciones 
gubernamentales. 
Después de las consideraciones anteriores se determina que en el período junio-
julio 2015, en la zona conurbada Villa de Álvarez-Colima, se detectó una nula 
administración estratégica que genera una baja competitividad por parte de las 
tiendas abarroteras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANÁLISIS CUALITATIVO 
 
Las tiendas estudiadas coinciden en su objetivo primordial: obtener una fuente de 
ingresos para los propietarios y generar empleos. Utilizando la entrevista como 
instrumento de investigación obtuvimos los siguientes resultados acerca de la 
situación financiera actual de dichas empresas. 
 
Flujos de efectivo 
Más allá de un registro en libreta, no se lleva un registro exacto de las salidas y 
entradas de efectivo que tienen éstas empresas, así como el corte de caja se 
realiza simplemente contando el dinero recabado al final del día. 
 
Endeudamiento 
Si han recurrido a este medio para solventar algunos gastos del negocio, 
comentando que es como última opción o algún caso extremo ya que no es muy 
común que lo hagan, pero algunos propietarios utilizan el endeudamiento para uso 
personal y no para fines del negocio. 
 
Crédito 
Para todas estas empresas está abierta la opción de surtir los productos a crédito 
por parte de sus proveedores, pero el crédito otorgado a sus clientes es muy 
limitado en cuestión de tiempo brindado para liquidar su adeudo y el monto del 
mismo. 
 
Situación Financiera 
La mayoría desconoce la situación financiera exacta de su empresa, se basan 
únicamente en lo que les arroja su corte diario de caja o en su caso la información 
que les proporciona su contador. 
 
Utilidades 
La mayoría de los propietarios se encuentran satisfechos con las utilidades que 
generan sus empresas, pero no han calculado el punto de equilibrio de las mismas 
y algunos no tienen ni idea de cuánto genera de utilidad su empresa después de 
pagar sus respectivos impuestos. 
 
Costos de operación 
Solo el 50% de las empresas estudiadas lleva un control histórico de sus costos 
de operación, el otro 50% solo sabe cuáles son y en que períodos pagarlos. 
 
Margen de Utilidad 
Solo una de las empresas estudiadas sabe exactamente cuál es el margen de 
utilidad de cada uno de sus productos, los demás no tienen conocimiento al 
respecto. 
 
 
 
 
 
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Crecimiento de la empresa 
En este aspecto no tienen conocimiento cuantitativo en cuestión de clientes, 
ventas, productos ofrecidos, únicamente tienen conocimiento de que sus ventas 
se han incrementado considerablemente. 
 
Valor patrimonial 
Tienen solo una pequeña idea del valor patrimonial de su empresa pero no saben 
cuáles aspectos deben considerar para hacer este cálculo. 
 
Rentabilidad 
Desconocen el significado de este concepto y no tienen idea de cómo calcular la 
rentabilidad de su empresa, ya que confunden el concepto con el hecho de que 
tienen ventas y se han mantenido por varios años. 
 
Liquidez 
Solo procuran contar con un determinado monto de efectivo para iniciar 
operaciones ya sean diarias o en el cambio de turno, pero no existe conocimiento 
de cómo hacer el cálculo de esta razón financiera. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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METODOLOGÍA 
La metodología utilizada se basó en un enfoque tanto positivista como 
fenomenológico al poder utilizar paradigmas cualitativos en el estudio de los 
factores sociales, políticos y ambientales que inciden en las empresas, y así 
mismo, el uso de un paradigma cuantitativo que permitió el análisis de los factores 
de manera pragmática y correlacional. 
Se hizo una selección aleatoria de tiendas tomando en cuenta distintos contextos 
en lo que éstas se ubican. De esta forma, se realizó un instrumento de 
investigación que fue la entrevista, en los marcos de las observaciones, 
administrativo, mercadológico y financiero de las empresas. El soporte teórico 
estuvo fundamentado en la Teoría de Sistemas tomando como base las 
aportaciones de Ackoff y como referencia teórica Gerardo Guajardo y Ramírez 
Padilla. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FUNDAMENTO TEÓRICO 
Las Organizaciones como Sistemas Sociales, de carácter cíclico de los eventos 
sociales y relaciones entre ellos. En este mismo sentido en el año de 1966 por 
Daniel Katz y Robert Kahn, estos autores conciben a las organizaciones como 
“sistemas abiertos, sensibles, con capacidad para crecer y autorreproducirse y con 
capacidad de respuesta, en constante intercambio con el medio ambiente que los 
rodea.” 
Acordando con este razonamiento, se señala que las tiendas abarroteras 
seleccionadas, por ser uno de sus factores esenciales el de contar con una 
organización no formal, se prestan al cambio comercial que se pretende impulsar 
para su desarrollo. Sin olvidar el concepto de gestión empresarial, en donde se 
habla del control de su calidad asegurando esa satisfacción al cliente en la 
demanda de sus productos y su servicio. 
Después de las consideraciones anteriores, es fundamental que se formalice la 
intención de la misma teoría, en donde se rescata el hecho de que los negocios se 
relacionen con su medio ambiente,incluyendo a sus clientes, proveedores y 
competidores en una misma idea. Y utilizando los medios disponibles los forje 
para su transformación personal. Como bien hacen mención Daniel Katz y Robert 
Kahn. 
 “Los componentes del sistema (como información, materiales y energía) entran a la 
organización desde el ambiente en forma de insumos, sufren procesos de transformación 
dentro del sistema y salen de él en forma de productos y servicios. La retroalimentación del 
sistema es la clave de los controles en el mismo, la parte del control de sistema en que los 
resultados de la acción regresan al individuo, lo cual permite analizar y corregir los 
sistemas de trabajo.” 
 
En tanto, si las abarroteras no están hablando de aspectos como la manipulación 
del producto. Sí se enfocan en la forma en que negocian esas mercancías; la 
forma de vender sus productos puede depender de manera directa o indirecta de 
su sistema de trabajo, en el cual las ventas que generen, deben ser analizadas y 
las fallas existentes se deben de erradicar. 
 
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de la estrategia fueron 
Von Neumann y Morgenstem. Destacando que “es fácil ver el origen del 
surgimiento de esta definición, ya que si bien la estrategia requiere que sus 
gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario.” 
Acordando siete años después Kenneth Andrews con esta definición: 
“La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas 
y los planes principales para alcanzar estas meta, presentándolos de tal manera que 
permiten definir la actividad a la que se dedicará, así como el tipo de empresa que es o 
será”. 
 
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Y si se hace una indagación muchos estudiosos están de acuerdo con esta 
definición. No obstante Igor Ansoff en 1965 ofreció una definición más analítica y 
perfilada a la acción. Considerándola como que la estrategia era un “hilo 
conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los 
productos/mercados. 
“La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo 
conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/ mercado; el vector de 
crecimiento; la ventaja competitiva y la sinergia.” (Torres, 2014) 
Entrando en el ámbito interno de la empresa, Russell L. Ackoff (1997) menciona 
que la planeación es una clase especial de toma de decisiones: 
“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto 
interrelacionado de decisiones antes de iniciar una acción, es una situación en donde se 
crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable el estado futuro que se 
desea y, adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado 
favorable.” 
Rescatando lo anterior, se comprende que las empresas dispuestas a hacer un 
cambio a raíz de la toma de decisiones, primeramente debe existir una evaluación 
previa que determine sus factores internos y externos favorables y deficientes 
mediante un proceso y no solo una acción, enfocándonos en aspectos de interés, 
en los que se podrían completar las metas y objetivos establecidos o por 
establecer. 
La escuela matemática se aplica para dar objetividad a la toma de decisiones, 
puesto que con sus técnicas se evitan las corazonadas o la intuición, 
disminuyendo en alto grado la incertidumbre, Trejo Fuentes, Saúl. (2008) nos 
indica los pasos a seguir para implementar la Investigación de Operaciones en el 
ámbito administrativo: 
“La I.O. utiliza un modelo de acción desarrollada analíticamente siguiendo una metodología 
lógica y, cuando es practicable matemática. Busca que el proceso decisorio en las 
organizaciones sea científico, racional y más lógico. 
El método de acción de la I.O. se menciona enseguida: 
a) Formular el problema: Es necesario hacer un análisis de los sistemas, de los objetivos 
y de las alternativas de acción. 
b) Construir un modelo matemático para representar el sistema en estudio: Ese 
modelo expresa la eficiencia del sistema en estudio como función de un conjunto de 
variables, de las cuales al menos una está sujeta a control. 
c) Deducir una solución del modelo: Existen dos tipos de procedimientos para una 
solución óptima de un modelo: el proceso analítico y el proceso numérico. 
d) Probar el modelo y la solución: Un modelo es sólo la representación parcial de la 
realidad. El modelo es bueno cuando, a pesar de esa deficiencia, es capaz de prever con 
exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia en general de éste. 
 
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e) Establecer control sobre la solución: Una solución calculada de un modelo solamente 
será una solución mientras las variables no controladas conserven sus valores y las 
relaciones entre las variables en el modelo se mantengan constantes. 
f) Llevar a la práctica la solución (implementación): La solución a prueba necesita 
transformarse en una serie de procesos operacionales susceptibles de ser entendidos y 
aplicados por el personal que será responsable de su empleo”. 
El modelo de acción mencionado será la base de este trabajo ya que se elaborará 
un modelo estratégico enfocado a las empresas abarroteras que les permitirá 
competir con las compañías que tratan de acaparar “su” mercado, considerando 
que es dicho modelo la mejor opción para comenzar a administrar 
profesionalmente estas empresas que han sido “operadas” de manera empírica. 
Enfocando el trabajo al ámbito financiero, se debe aclarar primeramente el por qué 
es importante la información financiera para apoyar en la toma de decisiones tal 
como lo dice Gerardo Guajardo Cantú (2008): 
 
“La información financiera es considerada como una herramienta de competitividad ya que, 
en la actualidad, las empresas no pueden competir si no cuentan con sistemas de 
información eficientes. Solo mediante la información financiera proporcionada por el 
sistema contable es posible tomar decisiones adecuadas.” 
 
De esta forma el empresario se comenzará a familiarizar con toda la información 
que arroje su negocio, en este caso la información financiera le servirá 
principalmente para tomar decisiones en cuestiones de reinversión o gastos 
personales. 
 
Se identificó una administración meramente empírica en casi la totalidad de las 
tiendas estudiadas, por lo que se considera necesaria la implementación de 
estrategias que fortalezcan este tipo de negocios. Tomando en cuenta en que el 
inventario de mercancía es lo que primeramente debe controlarse. Gerardo 
Guajardo Cantú (2008) establece que: 
 
“Implantar un método de control de inventarios es fundamental para tener conocimiento 
real y oportuno de la existencia física de la mercancía disponible para la venta. La 
importancia del inventario radica principalmente en que es la principal fuente de ingresos 
de cualquier empresa. Mantiene una estrecha relación con las compras y pagos, por lo 
tanto, al realizar cualquier operación se ve reflejada en el inventario del negocio.” 
 
Con esta herramienta el empresario conocerá la disponibilidad de sus productos 
ofrecidos en el momento que lo requiera, sin necesidad de hacer un conteo físico 
continuamente. Así mismo podrá mantener un control del activo que le genera 
ingreso de efectivo diariamente. 
 
 
 
 
14 
Profundizando más en el tema financiero, se encuentra el siguiente aspecto 
primordial para las tiendas de abarrotes como lo es el “flujo de efectivo” para que 
se conozca el destino exacto de cada entrada y salida de efectivo, tal como lo 
menciona Guajardo Cantú (2008): 
 
“La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio porque 
éste es el medio que puede determinar el crecimiento, la sobrevivencia o el cierre de un 
negocio. Por ello se requiere un cuidadoso análisis de las operaciones relacionadas con 
esta partida, debido a que este activo puede administrarse inadecuadamente y tener 
consecuencias desastrosas para un negocio,sobre todo en épocas de inestabilidad 
económica en un país y de crisis generalizada de liquidez en el sistema financiero del 
mismo. La mejor herramienta de la contabilidad financiera disponible para llevar a cabo la 
misión planteada se denomina “estado de flujo de efectivo”. 
 
Con esta herramienta, el empresario conocerá el destino de cada peso ($) que 
entra y sale de su negocio, de una manera formal y oportuna, para que de esta 
forma administre correctamente su tienda y no se presente un déficit de efectivo 
por no conocer el destino del mismo. También facilitará la toma de decisiones ya 
que sabrá si dispone de efectivo para realizar sus operaciones cotidianas. 
 
El margen de utilidad en operación, representa las utilidades puras (sin intereses e 
impuestos) ganadas por la empresa entre cada unidad monetaria de ventas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MARCO REFERENCIAL 
 
Primeramente es indispensable conocer el concepto de competitividad por lo que 
se toma como referencia la siguiente aportación Gutiérrez (2005) define lo 
siguiente: La competitividad es considerada como la capacidad de una empresa 
para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Es 
necesario conocer este concepto debido a que elevar la competitividad de las 
empresas abarroteras del Estado de Colima es el principal objetivo de este 
proyecto de investigación. 
 
Éste trabajo se enfoca en generar y proponer estrategias para elevar la 
competitividad de las tiendas abarroteras con base en la aportación que hace 
Porter (2007) “La estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas 
o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial y obtener 
para la empresa un rendimiento superior a la inversión”. 
 
A los negocios abarroteros del Estado de Colima se les está presentando una 
competencia muy fuerte como lo son OXXO’s y Kioscos, por lo que es 
insoslayable adoptar un plan estratégico que eleve ciertos factores internos que le 
ayuden a afrontar los retos que se le presenten en el mercado hoy en día. 
 
Las empresas que fueron seleccionadas para la extracción de información cayeron 
en aspectos que son explícitamente relevantes para la determinación de medidas 
que los beneficien ante tales situaciones, así mismo su determinación redujo la 
posibilidad de divagar ante factores no comprometedores de dicha investigación. 
 
Por lo que es necesario implementar el “modelo estratégico para aumentar la 
competitividad en empresas abarroteras del estado de Colima”. Por lo que la 
definición de HERNÁNDEZ PALMA (2011) enfatiza, que: 
 “Es importante tomar y mantener un servicio de atención al cliente de calidad. Asegurando 
una “calidad total” lo cual es un sistema de gestión empresarial, relacionándolo con una 
“mejora continua” incluyendo la “calidad total” para alcanzar el nivel de competitividad 
requerido para permanecer en el mercado”. 
De los anteriores planteamientos se deduce que el modelo estratégico se centra 
en el proceso de creación y renovación de la organización; es por ello que son 
requeridos para iniciar los análisis y detección de necesidades, así como el 
establecimiento de nuevos rumbos para la organización. 
 
 
 
 
16 
Dado que este trabajo se centrará en la administración estratégica, es de suma 
importancia señalar las tres etapas del proceso de administración estratégica, 
citándolas a continuación según el planteamiento propuesto por David, Fred R, 5, 
(2013): 
 Formulación de estrategias 
 Implementación de estrategias 
 Evaluación de estrategias 
Estas tres etapas se llevarán a cabo a lo largo de la investigación con la finalidad 
de elevar la competitividad de las abarroteras, al implementar las estrategias se 
estarán evaluando y retroalimentando para comprobar si funcionan y mejorar la 
administración de las mismas. 
Fred R. define la primera etapa de la siguiente manera: 
“La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar las 
oportunidades y amenazas externas a la empresa; determinar las fortalezas y debilidades 
internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las 
estrategias particulares que se han de seguir”. 
Con la etapa antes mencionada se da inicio al proceso de administración 
estratégica, ya que ésta marcará la línea a seguir en las siguientes etapas; cabe 
señalar, así como lo dice David, Fred R, 10, (2013), “se considera que formular 
una declaración de visión es el primer paso en la planeación estratégica, y 
precede incluso a la declaración de la misión. La visión responde a la pregunta 
¿en que nos queremos convertir?”, lo anterior se considera de suma importancia 
ya que, de no tener un rumbo claro a seguir, no se podrán establecer indicadores 
para analizar el avance hacia tal objetivo o incluso, el momento en que se logre; lo 
que ocasionará inversión de todo tipo de recursos por parte de la organización, sin 
que ellos lleguen a dar frutos en algún momento. 
De acuerdo a los resultados arrojados por el estudio aplicado a una “muestra” de 
negocios abarroteros se determinó que: un alto porcentaje de las empresas 
abarroteras ubicadas dentro de la zona conurbada Villa de Álvarez – Colima 
cuenta con una administración empírica por parte de sus propietarios, por lo que 
desarrollan sus actividades por mera intuición, lo que le ha facilitado la tarea de 
acaparar el mercado de la venta de abarrotes a las grandes empresas de 
autoservicio y las cadenas de tiendas de conveniencia (Oxxo, Kiosco, etc.) 
En lo que respecta a las cuentas por cobrar estas representan para las empresas 
una significativa entrada de dinero, pero de la buena administración en sus cobros 
depende esta para no quedarse sin efectivo. Por lo que Guajardo, (2008) nos 
explica la razón financiera de las cuentas por cobrar: 
 
 
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“La razón de rotación de cuentas por cobrar. Esta señala el número de veces en que el 
total de las cuentas son cobradas en su totalidad en un periodo determinado, su fórmula es 
la siguiente: rotación de cuentas por cobrar es igual a cuentas por cobrar entre ventas 
diarias promedio a crédito. 
La razón de días de venta pendientes de cobro habla del número de días promedio en que 
una venta a crédito tarda en convertirse en efectivo. La fórmula de rotación de días 
pendientes de cobro es la siguiente: 
Días de venta pendientes de cobro es igual a 360 entre rotación de cuentas por cobrar. 
Al igual que días de venta pendientes de cobro es igual a ventas diarias promedio a crédito 
entre cuentas por cobrar por 360. 
Esta razón financiera sirve para saber si es correcto el período que se les está 
otorgando a los clientes para pagar y que la empresa no tenga escasez de 
efectivo, así como para marcar un tope en ese período otorgado. 
La competencia dentro del giro en el que se desenvuelven las tiendas de 
abarrotes se ha vuelto muy “agresiva” en cuestiones de estrategias utilizadas para 
abarcar el mercado de las abarroteras por lo que es necesario recalcar lo que 
señala Ríos Silva, (2014): 
“Ante la creciente competencia que la empresa enfrenta, se debe mejorar el manejo 
operativo y financiero de sus inventarios, siguiendo una política de compras basada en la 
demanda y en el impulso de productos con alto potencial de crecimiento”. 
Con esto se generarán e implementarán estrategias que colaboren y hagan 
eficiente el proceso de compra de productos que tengan una alta demanda y/o que 
tengan un alto índice de crecimiento potencial dentro de la zona en la que esté 
ubicada la tienda. 
El indicador financiero más preciso para valorar la rentabilidad del capital es 
el Return On Equity (ROE). Guajardo (2002) nos explica a continuación ¿qué es? 
Y ¿para qué sirve el ROE?: 
“Este indicador mide el rendimiento que obtienen los accionistas de los fondos invertidos 
en la sociedad; es decir, el ROE trata de medirla capacidad que tiene la empresa de 
remunerar a sus accionistas. 
La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para 
generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje, y tiene como fórmula: 
ROE = Utilidad Neta después de Impuestos / Capital” 
En otras palabras, el ROE mide la capacidad que tiene un peso ($) de capital para 
proporcionar un cierto rendimiento dentro de la empresa. 
Es necesario conocer los indicadores de rentabilidad, “estos tratan de evaluar la 
cantidad de utilidades obtenidas con respecto a la inversión que las originó, ya sea 
considerando en su cálculo el activo total o el capital contable” (Guajardo, 2002). 
http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml
 
18 
Otro indicador que debe conocer el empresario es el ROI el cual Guajardo, (2002) 
lo define como: “un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, 
es decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la 
inversión. La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es: 
ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversión) x 100”. 
Antes de utilizarla se debe conocer para qué sirve este indicador financiero, 
haciendo Guajardo (2002) la siguiente aportación: 
“El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es positivo 
significa que la empresa es rentable (mientras más alto sea el ROI, más eficiente es la 
empresa al usar el capital para generar utilidades). Pero si el ROI es menor o igual que 
cero, significa que los inversionistas están perdiendo dinero.” 
 
Esta herramienta financiera le servirá al empresario para conocer si algún 
programa implementado en su negocio genera resultados positivos, por ejemplo 
un programa de publicidad, en otras palabras conocerá la relación entre las 
ganancias netas y los costos de dicho programa a analizar. 
 
Por otro lado, Gitman (1997) establece diversas mediciones de la rentabilidad que 
permiten al analista evaluar las utilidades de la empresa en referencia a un 
determinado nivel de ventas, o de activos: 
“Margen bruto de utilidades (MBU): indica el porcentaje de cada unidad monetaria en 
ventas después de que la empresa ha pagado todos sus bienes. Lo ideal es un margen 
bruto de utilidades lo más alto posible y un costo relativo de mercancías vendidas lo más 
bajo posible”. 
Formula: MBU = Utilidad Bruta/Ventas Netas 
Con esta herramienta el empresario conocerá exactamente la utilidad que le deja su 
negocio antes de pagar impuestos, le servirá de apoyo para la toma de decisiones en sus 
operaciones diarias. 
“Margen neto de utilidades (MNU): determina el porcentaje restante sobre cada unidad 
monetaria de ventas, después de deducir todos los gastos, entre ellos los impuestos. El 
margen neto de utilidades de la empresa más alto será el mejor. Se trata de un índice 
citado con frecuencia como medición del éxito de la compañía, en referencia a las 
utilidades sobre las ventas. Los márgenes netos de utilidades “satisfactorios” difieren 
considerablemente entre las diversas industrias”. 
Formula: MNU = Utilidad Neta/Ventas Netas 
Con esta herramienta conocerá la utilidad neta que le quedará al final de un determinado 
período, así mismo apoyará en la toma de decisiones estratégicas. 
http://www.crecenegocios.com/definicion-de-rentabilidad
 
19 
PROPUESTA 
El punto de partida para este proyecto es el “ciclo de operación” de una 
organización, desarrollado por Gerardo Guajardo. Mostrando la relación que tiene 
el inventario con el proceso de compras y ventas. Para de esta forma tomar los 
puntos considerados más importantes que debe atender una microempresa 
abarrotera. 
 
Figura 1.1 Guajardo Cantú, Gerardo 
 
 
 
 
 
20 
Con base en el “ciclo de operación” (figura 1.1) este es el apartado financiero del 
“Modelo Estratégico para aumentar la Competitividad en Empresas abarroteras del 
Estado de Colima” 
 
Figura 1.2 
Los factores observados en la Gestión Estratégica, son factores clave para que los 
negocios abarroteros se desarrollen en un ambiente competitivo, en el que podemos 
encontrar factores externos e internos. Contando con un plan de trabajo. 
 
Figura 1.3 
 
21 
A continuación se muestran los pasos a seguir de cada uno de los apartados del 
modelo estratégico plasmado en la figura 1.3 
1.-Inventarios 
Establecer un sistema de control de inventarios es primordial para tener 
conocimiento real y oportuno de la existencia física de la mercancía disponible 
para la venta. La importancia del inventario radica principalmente en que es la 
principal fuente de ingresos de cualquier empresa. Mantiene una estrecha relación 
con las compras y pagos, por lo tanto, al realizar cualquier operación se ve 
reflejada en el inventario del negocio. 
Implementar un sistema de control de inventarios genera beneficios tales como: 
 Conocer la existencia de productos en su negocio en cualquier momento 
que se requiera. 
 Determinar los niveles óptimos de stock de mercancía. 
 Índices de rotación por producto y/o por categoría. 
1.1-Categorizar productos es una herramienta primordial para distribuir de forma 
estratégica cada uno de los productos por su correspondiente categoría, así 
mismo una distribución por “departamento”, “pasillo” o por anaquel. Por ejemplo, 
dulces, enlatados, lácteos, etc. 
La empresa tiene la libertad de decidir en qué momento debe registrarse la 
adquisición y el consumo de la mercancía. Dicho momento puede ser cuando se 
realiza cada transacción o al final del período. 
1.2.-La determinación de niveles de stock de la mercancía ofrecida es una 
herramienta primordial para que la organización establezca una cantidad óptima 
de existencias, para que no acontezca una carencia de productos que el cliente le 
solicite y de igual manera no se genere un superávit de artículos. 
El Índice de rotación por producto y/o por categoría es muy importante para 
conocer perfectamente cuál producto se vende más y cuál se vende menos de 
forma semanal, quincenal o mensual, en otras palabras representa la rapidez con 
que los inventarios entran y salen de la empresa para que con base a ésta 
información el empresario se apoye en la toma de decisiones acerca de los niveles 
de stock. La rotación del inventario es una manera de medir el número de veces 
en el que una empresa vende sus existencias de mercancías en un periodo de 
tiempo determinado. Las empresas utilizan la rotación del inventario para evaluar 
la competitividad, los beneficios del proyecto y en forma general, su desempeño 
en la industria. A diferencia de la rotación de personal, una rotación del inventario 
alta usualmente se trata de un factor positivo, ya que significa que la mercancía se 
vende relativamente rápido antes de que tenga la oportunidad de deteriorarse. En 
general, la rotación del inventario se calcula con la fórmula: 
Rotación del inventario = costo de la mercancía vendida/promedio de inventarios 
 
22 
Pasos para implementar un sistema de inventario 
El primer paso para comenzar a utilizar un “sistema de control de inventarios 
básico” es elaborar una cédula de Excel en la que se registre en forma de “lista” 
todos los productos ofrecidos en la tienda, en la cual, mediante datos reales y 
formulas, automáticamente al registrar cada venta realizada arrojará la cantidad de 
productos existentes, la venta total del día, así como la utilidad total diaria, no es 
necesario un conocimiento avanzado del uso de Excel ya que no es una cédula 
compleja que involucre requisitos complicados. 
Esta herramienta le proporcionara en tiempo real y exacto el dato en cuestiones 
de existencia de productos, así como la cantidad vendida de cada uno de los 
productos al final del día. Así mismo puede utilizarse para llevar un control 
semanal y/o mensual, pero lo más recomendable es registrar un control diario. 
 
Con la finalidad de que cuando un cliente preguntepor un artículo su ubicación 
sea en el menor tiempo posible y por cuestiones de estética del negocio, ya que 
una tienda ordenada tiende a ser más atractiva para algunos clientes. 
Pasos para calcular los niveles de rotación de inventario 
 
La rotación del inventario siempre se calcula para un periodo de tiempo 
específico, el cual puede ir desde un solo día hasta un año fiscal, para 
calcularlo se siguen los siguientes pasos: 
 
 
 
• 1.-Desocupar los anaqueles en toda la tienda.
• 2.-Crear categorías de forma libre (jabón, frutas, verduras, 
enlatados, perecederos, desechables, etc.).
• 3.-Acomodar por categorías similares o que se complementen en 
los anaqueles.
-Pasos para realizar la categorización de 
productos
• 1.-Período (01/01/2015 – 31/01/2015)
• 2.-Hacer una suma del costo de toda la mercancía vendida en ese 
período (sin incluir gastos de envío).
• 3.-Dividir esta suma entre el inventario promedio. Para calcular el 
inventario promedio, puede sumar el inventario inicial del período 
más el inventario final del mismo y dividirlo entre dos.
-Niveles de rotación por producto y categoría
 
23 
2.-Flujo de Efectivo 
Los beneficios de mantener un control del flujo de efectivo son los siguientes: 
 Conocer entradas y salidas reales de efectivo. 
 Apoyo en la toma de decisiones de inversión. 
 Determinación del capital de trabajo con el que cuenta le empresa. 
2.1.-Llevar un control de entradas y salidas reales de efectivo es una actividad 
imprescindible para optimizar el recurso financiero, siendo éste el más importante 
para el giro de las tiendas de abarrotes, ya que todas las operaciones y toma de 
decisiones dependen de la disponibilidad de efectivo a corto plazo. 
La toma de decisiones al depender de la disponibilidad de efectivo se convierte en 
la actividad más importante del negocio, ya que de esa toma de decisiones 
generará un resultado positivo o negativo para la operación de la tienda. 
2.2.-Determinación del capital de trabajo. El capital de trabajo es la diferencia que 
existe entre el activo circulante y el pasivo de corto plazo. Otra definición puede 
encajar en la parte del activo que financia a los pasivos de corto plazo. 
La administración financiera del capital de trabajo tiene por objeto manejar 
adecuadamente el activo circulante y el pasivo de corto plazo (menor a un año) de 
una empresa, para mantenerlos a un nivel aceptable y evitar caer en estado de 
insolvencia o peor aún, de quiebra. 
Capital de trabajo = Activo circulante – Pasivo de corto plazo 
 
Pasos para elaborar un Flujo de Efectivo 
Después de la implementación de un sistema de inventario el siguiente paso del 
modelo estratégico es controlar el flujo de efectivo. 
 
- Determinación de entradas y salidas reales 
Debido a que el efectivo en este tipo de negocios es el recurso más importante 
para lograr una operación optima de la tienda, es necesario hacer énfasis en 
establecer un control riguroso de los ingresos y egresos que se generan a diario. 
 
 
 
 
 
24 
Los pasos a seguir en este apartado son los siguientes: 
 
 Figura 1.4 
 Ejemplo: 
Del 01/10/2015 al 31/10/2015 
Concepto Monto 
Saldo Inicial $4,500.00 
Entradas 
Ventas $ 50,000.00 
Clientes (crédito) $ 3,500.00 
Total entradas $ 53,500.00 
Salidas 
Pago a Proveedores $ 30,000.00 
Renta $ 2,000.00 
Luz $ 1,200.00 
Teléfono $ 399.00 
Agua $ 248.00 
Sueldo empleados $ 2,800.00 
Gastos Personales $ 3,000.00 
Total salidas $ 39,647.00 
Total $ 18,353.00 
 
De esta forma el propietario tendrá la oportunidad de saber con cuanto 
efectivo dispone, para que se le facilite la toma de decisiones al respecto de 
lo que consideren más adecuado para la tienda. 
 
25 
Los pasos a seguir para calcular el capital de trabajo son los siguientes: 
 
Ejemplo 
 
Total de efectivo Activo 
+ Cuenta de Banco Circulante 
+ Inventario Final 
- 
Total de la deuda con los 
Proveedores* Pasivo 
- Luz Corto 
- Agua Plazo 
- Teléfono 
- Sueldos 
= Capital de Trabajo 
 
*El saldo de esta cuenta se va a considerar únicamente si se tiene hasta ese momento 
deuda pendiente de pago con los proveedores y se considerará dicho monto pendiente, 
no se suma el total de lo que se ha pagado en ese período a los diferentes proveedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• 1.-Calcular el Activo Circulante, sumando el Total de Efectivo 
Disponible + Cuenta de Banco del negocio (en caso de que exista) 
+ Inventario Final del período.
• 2.-Calcular el Pasivo a Corto Plazo, sumando el Total de la deuda 
con los proveedores + Luz + Agua + Teléfono + Sueldos.
• 3.-Restarle el Pasivo a Corto Plazo al Activo Circulante para así 
obtener el Capital de Trabajo.
-Determinación de Capital de Trabajo:
 
26 
3.-Margen de utilidad 
Determinar la utilidad es una actividad básica para comparar los resultados que se 
obtienen con los que se pretenden alcanzar, ya que ésta marca la pauta con 
respecto a las estrategias que se están llevando a cabo en la operación de la 
tienda. 
Es importante recalcar, que antes se debe calcular el punto de equilibrio de la 
tienda para poder fijar la utilidad deseada. 
3.1-La determinación del margen bruto por producto y categoría es muy 
importante para apoyar las estrategias de marketing (distribución de anaqueles y 
los productos en anaquel) para hacer énfasis en los productos que mejor margen 
ofrezcan para que se conviertan en los más vendidos. 
3.2-El margen neto del negocio nos proporciona la información necesaria para 
calcular el valor total del negocio en caso de traspaso, ya que nos señala cual es 
la utilidad real que genera y el potencial que puede desarrollar en un plazo mayor. 
 
Pasos para calcular los Márgenes de Utilidad 
 
- Margen Bruto 
Para calcular este margen se siguen estos 4 sencillos pasos 
 
Ejemplo: 
Del 01/10/2015 al 31/10/2015 
Ventas $ 50,000.00 
Costo de ventas $ 30,000.00 
Utilidad Bruta $ 20,000.00 
Margen Bruto 40% 
• 1.-Sumar todos los ingresos que haya tenido la empresa, en este 
caso solo las ventas totales, las cuales se calculan multiplicando 
la cantidad de productos vendidos por el precio de venta.
• 2.-Se suma el costo de todos los productos vendidos durante el 
período a analizar (costo de ventas), determinándolo de la 
siguiente manera: multiplicando la cantidad de productos vendidos 
por el costo que se le paga al proveedor.
• 3.-Se resta el costo de ventas al total de ventas generadas, para 
así obtener la utilidad bruta.
• 4.-El monto que resulte como utilidad bruta se dividirá entre el total 
de ventas para determinar el margen bruto y el resultado se 
multiplica por 100 para registrarlo en porcentaje.
-Margen Bruto:
 
27 
- Margen Neto 
Para calcular este margen se siguen estos 8 sencillos pasos 
 
Ejemplo: 
Del 01/10/2015 al 31/10/2015 
Ventas $ 50,000.00 
Costo de ventas $ 30,000.00 
Utilidad Bruta $ 20,000.00 
Gastos de operación $ 6,647.00 
Utilidad de Operación $ 13,353.00 
Impuestos $ 4,272.96 
Utilidad Neta $ 9,080.04 
Margen Neto 18% 
 
 
 
 
 
 
• 1.-Sumar todos los ingresos que haya tenido la empresa, en este 
caso solo las ventas totales.
• 2.-Se suma el costo de todos los productos vendidos durante el 
período a analizar (costo de ventas).
• 3.-Se resta el costo de ventas al total de ventas generadas, para 
así obtener la utilidad bruta.
• 4.-Se suman todos los gastos de la operación de la empresa (luz, 
agua, teléfono, renta, etc.).
• 5.-El total de los gastos de operación se restan a la utilidad bruta, 
para determinar la utilidad de operación.
• 6.-El cálculo de impuestos se hará con base a la utilidad de 
operación, después esos impuestos se le restan para determinar 
la utilidad neta, haciendo la aclaración de que el único impuesto 
quese considera en este apartado es el ISR, ya que el IVA y el 
IEPS no afectan directamente el resultado del negocio, debido a 
que estos últimos mencionados se trasladan al cliente, por lo que 
el empresario no los paga.
• 7.-Finalmente la utilidad neta se dividirá entre el total de ventas 
para determinar el margen neto y el resultado se multiplica por 
100 para registrarlo en porcentaje. 
-Margen Neto:
 
28 
4.-Cuentas por cobrar 
Al realizar un análisis costo-beneficio al otorgar crédito la empresa puede 
determinar si le es benéfico o contraproducente manejar una cartera de clientes 
deudores, ya que puede ser hasta cierto punto un arma de doble filo, dicho 
análisis debe ser minucioso y objetivo. 
4.1-El establecimiento del período de cobro es una herramienta que complementa 
al anterior análisis beneficiando a la empresa para siempre contar con 
disponibilidad de efectivo. 
4.2-La rotación de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en 
que las cuentas por cobrar toman en convertirse en efectivo, o en otras palabras, 
es el tiempo que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes. 
 
Estrategias para administrar las Cuentas por Cobrar 
 
- Establecimiento de período de cobro 
 
 
- Rotación de cartera 
Pasos para realizar el cálculo de la rotación de cartera: 
 
Figura 1.5 
• 1.-Fijar un límite de crédito que se le va a otorgar a los clientes, 
• 2.-Establecer un período máximo de 30 días para liquidar.
• 3.-Si se incurre en falta de pago expirando el período 
prestablecido y se requiere más mercancía a crédito solo se 
otorgará liquidando por lo menos el 50% del adeudo.
• 4.-Cobro únicamente en efectivo.
• 5.-Si se incurre en falta de pago por un período mayor a 60 días, 
asignar un interés del 5% mensual sobre el valor de la deuda.
-Establecer las siguientes políticas de crédito:
http://www.gerencie.com/razones-financieras.html
 
29 
Las ventas a crédito son la sumatoria de todas las operaciones de 
comercialización que se hayan realizado en esta modalidad, efectuadas en un 
periodo o ejercicio determinado. El promedio de cuentas por cobrar se determina 
por lo general, sumando los saldos al inicio del periodo y el saldo al finalizar el 
periodo y luego dividiendo entre dos. 
Por ejemplo: 
Supongamos que la empresa X que en el 2006 realizó ventas a crédito por 
$30.000.000. 
Al iniciar el 2006 tenía un saldo en cartera de $1.000.000 y al finalizar el 2006 su 
saldo en cartera era de $2.000.000. 
Luego su rotación de cartera es $30.000.000/($1.000.000+$2.000.000/2) = 
30.000.000/1.5000 = 20 
Quiere decir esto que la rotación de cartera para esta empresa es de 20 
Luego, si dividimos 360 entre 20 tendremos que la empresa rota su cartera cada 
18 días (360/20 = 18). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
5.-Cuentas por pagar 
Realizar este análisis es fundamental para conocer si las deudas a corto plazo de 
la empresa no superan en proporción a la cuenta de “clientes” y así no tener un 
déficit de efectivo disponible. 
5.1- El ciclo de pago es el periodo de tiempo que toma la empresa para liquidar 
sus cuentas por pagar a proveedores, por compras de materias primas (plazo de 
pagos) y a acreedores diversos. 
 
5.2-La rotación de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en 
que las cuentas por pagar se liquidan, o en otras palabras, es el tiempo que la 
empresa tarda en pagar la cartera a sus proveedores. 
Las políticas de crédito van a variar entre cada proveedor y el empresario lo tendrá 
que negociar por separado, algunos otorgarán una semana para pagar, otros 
pedirán que se les liquide su mercancía al momento de dejarla o en su caso la 
dejarán a concesión, por lo que se debe tener mucho cuidado con saldar estás 
cuentas para que no generen cargos en contra de la empresa o en el peor de los 
casos nieguen darle crédito a los empresarios. 
 
Estrategias para administrar las Cuentas por Pagar 
 
 
Debido a que las políticas de crédito las impondrá cada proveedor de acuerdo a 
sus necesidades se deben cumplir en su totalidad para no ver afectadas las 
finanzas del negocio. 
 
 
• 1.-No disponer de efectivo hasta que se haya cubierto en su 
totalidad el monto a pagar a los proveedores.
• 2.-Cumplir en tiempo y forma la liquidación de dichas cuentas para 
no generar intereses.
• 3.-No solicitar crédito por un monto que no sea posible cubrir en el 
tiempo que se requiera la liquidación.
-Establecer las siguientes políticas para 
cuentas por pagar:
http://www.gerencie.com/razones-financieras.html
 
31 
- Rotación de cartera 
Pasos para hacer el cálculo de la rotación de cartera: 
 
 
 
 
Por ejemplo 
Supongamos que la empresa X que en el 2006 realizó compras a crédito por 
$30,000,000.00 
Al iniciar el 2006 tenía un saldo en cartera de $1.000.000 y al finalizar el 2006 su 
saldo en cartera era de $2.000.000. 
Luego su rotación de cartera es ($1.000.000+$2.000.000/2)*360/$30,000,000.00 = 
$1,500,000.00*360/$30,000,000.00 = $540,000,000.00/$30,000,000.00 = 18 
Quiere decir esto que la rotación de cartera para esta empresa es de 18. 
Luego, si dividimos 360 entre 18 tendremos que la empresa rota su cartera cada 
20 días (360/18 = 20). 
 
1.-Se toma el 
promedio de las 
cuentas por pagar 
en un periodo 
determinado. 
2.-Multiplicarlo por 
360 (días fiscales al 
año).
3.-El resultado 
dividirlo entre el 
valor de las compras 
a crédito en el 
mismo período.
 
32 
6.-Rentabilidad 
Este es un factor muy importante que debe conocer el empresario para saber si su 
empresa es “Rentable” o no en términos de inversión. Para lo cual existen varias 
herramientas para poder calcularla, en el ámbito abarrotero se considera que las 
más importantes a utilizar son el ROE y el ROI. 
La base rentable de toda empresa es la compra y venta de bienes o servicios; 
motivo por el cual, generar un manejo eficiente del inventario permite a cualquier 
empresa el crecimiento, porque se eliminan los robos hormiga además de merma. 
Por lo tanto, el primer objetivo es aumentar la rentabilidad de la organización por 
medio de una correcta utilización del inventario, prediciendo el impacto de las 
políticas corporativas en los niveles de stock, y minimizando el costo total de las 
actividades logísticas asegurando el nivel de servicio entregado al cliente. 
6.1.- La rentabilidad de inventarios mostrará que tan rentable es la mercancía 
manejada en los inventarios en proporción a la inversión que tenga el negocio en 
este mismo rubro. 
6.2- Calcular la rentabilidad de la inversión mediante la ROE y la ROI permite 
hacer comparaciones de empresas dentro de un mismo sector, así como 
planificar, presupuestar y fijar metas a futuro. También es útil para los propietarios 
porque les permite evaluar y comparar sus inversiones con otras opciones de 
inversión. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
Pasos para calcular la Rentabilidad del negocio 
Debido a que el nivel de rentabilidad en una tienda de abarrotes depende 
proporcionalmente a la calidad del servicio, las estrategias a seguir por la 
empresa son las siguientes: 
 
 
- Rentabilidad de inventarios 
La rentabilidad de inventarios se calculará basándose en el cálculo de 
Rendimiento de Activos (ROA), que a partir de la utilidad neta determina el 
porcentaje de ganancia obtenida en relación a sus inversiones en activos. Para 
calcular la rentabilidad de los inventarios se dividirá la utilidad neta entre el importe 
invertido exclusivamente en inventario de mercancías, se considera calcular este 
ratio puesto que después de la inversión en edificios, las mercancías es el 
segundo activo con mayor valor para las tiendas de abarrotes. 
Para calcular la rentabilidad de inventarios solo es necesario aplicar esta fórmula: 
Rentabilidad inventario = (utilidad bruta / inventario promedio) x 100 
 
 
 
Cumplimiento 
de una 
excelente 
atenciónal 
cliente todos los 
días.
Hacer énfasis en la 
verificación de fechas de 
caducidad para no tener a 
la venta productos que no 
sean aptos para el 
consumo humano, en 
cuestión de productos 
perecederos. Así como 
ofrecer productos de 
buena calidad en los que 
no sean perecederos.
Tienda 
Rentable
 
34 
- Rentabilidad de la inversión 
Para calcular el ROE se debe utilizar la siguiente fórmula: 
 
Para el cálculo del ROI se utiliza esta fórmula: 
 
 
Capital
Utilidad 
neta 
después de 
impuestos
ROE
 
35 
CONCLUSIONES 
Se determina que las empresas al no corregir su modelo de trabajo actual, podrían 
presentar un crecimiento lento e inestable, puesto que no se está planteando qué 
es lo que quiere hacer, por lo que la competencia puede obtener una amplia 
ventaja y recortar las oportunidades de crecer en el mercado a este tipo de 
tiendas. 
El trabajar con un modelo de estas características supone cambios directamente 
en el área financiera. Al adoptarlo deben comenzar a establecer la planeación 
estratégica, marcando objetivos. Después de lo anterior, se debe señalar que se 
aplicará en la estructura organizacional, influyendo en la toma de decisiones y en 
la adaptación rápida a los clientes, proveedores y competidores. 
Aplicando este modelo se generarán cambios positivos reales y cuantificables 
directamente en el nivel de competitividad y las utilidades de la empresa. 
Influyendo directamente en el control de inventarios para tener un conocimiento 
real de las entradas y salidas de mercancía así como de sus existencias. De esta 
misma forma se establecerá un control total sobre los ingresos y egresos en 
efectivo. 
Se creará un equilibrio entre las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar para 
que las primeras no generen un déficit de efectivo y para que las segundas no 
rebasen los ingresos del negocio. 
Proporcionará la capacidad de calcular los márgenes de utilidad necesarios para 
apoyar al empresario en la toma de decisiones precisas para mantener el nivel de 
competitividad que exige el mercado hoy en día. Así mismo ayudará a calcular los 
niveles de rentabilidad básicos (ROE y ROI) de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
 
 
 
REFERENCIAS 
 
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enfoque del siglo XX, desde las teorías. Recuperado el 20 de Julio de 2015, 
de La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías: 
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3875234%20(2).pdf 
Mintzberg , H., Quinn, J. B., & Voger, J. (1997). El Proceso Estratégico, conceptos, 
contextos y casos. México: BREVE. 
MORALES CASTRO, A. y. (2014). Planeación Financiera. México: Patria. 
O'SHAUGHNESSY, J. (1991). Marketing competitivo: un enfoque estratégico 
(Segunda ed.). (C. L. Soriano, Trad.) Madrid: Díaz de Santos. 
Torres, Z. (2014). Administración Estratégica. México: PATRIA. 
GUAJARDO CANTÚ, G. (2008). Contabilidad Financiera. México: Mc Graw Hill 
RÍOS SILVA, LUIS (2014). Empresas familiares y desarrollo regional. México.