T010_70651993_M

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ 
 
ESCUELA DE POSGRADO 
 
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE 
LA ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
 
PRESENTADA POR: 
Bach. Claudia Prisyla Romero Vásquez 
 
PARA OPTAR POR EL GRADO ACADÉMICO DE 
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN – MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN 
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS 
 
 
 
Huancayo – Perú 
2023
Balanced Scorecard para mejorar la competitividad en Mypes, 
caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V 
 
 
 
70 <1%
71 <1%
72 <1%
73 <1%
74 <1%
75 <1%
76 <1%
77 <1%
78 <1%
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del Peru
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Isac Fernando Espinoza Montes
 DNI 19910955
III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASESOR: Dr. Isac Fernando Espinoza Montes 
DNI: 19910955 
CÓDIGO ORCID: 0000-0001-5579-9452 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicatoria 
A mis padres, por siempre estar en cada paso y 
decisión que tomo, y a mi hermana, por ser mi 
ejemplo de perseverancia. 
 
 
IX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimiento 
A mi asesor, por su paciencia, a mis docentes de la 
Unidad de Posgrado de la Facultad de Ciencias de 
la Administración. 
 
 
X 
 
 
ÍNDICE GENERAL 
 
Portada……………………………………………………………………………………...….I 
Acta de sustentación……………………………………………………………………...….II 
Informe de similitud………………………………………………………………………......IV 
Dedicatoria .............................................................................................................. VIII 
Agradecimiento ......................................................................................................... IX 
Índice de tablas ....................................................................................................... XIII 
Índice de figuras ....................................................................................................... XV 
Resumen ................................................................................................................. XVI 
Abstract .................................................................................................................. XVII 
Introducción ........................................................................................................... XVIII 
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................. 20 
1.1 Planteamiento del estudio 20 
1.1.1 Fundamentación científica ..................................................................... 20 
1.1.2 Fundamentación empírica ...................................................................... 23 
1.2 Formulación del problema 29 
1.2.1 Problema general ................................................................................... 29 
1.2.2 Problemas específicos ........................................................................... 30 
1.3 Objetivos de la investigación 30 
1.3.1 Objetivo general ..................................................................................... 30 
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................. 30 
1.4 Justificación de la investigación 31 
1.4.1 Justificación práctica .............................................................................. 31 
1.4.2 Justificación teórica ................................................................................ 31 
1.4.3 Justificación metodológica ..................................................................... 32 
1.5 Delimitación de la investigación 32 
1.5.1 Delimitación geográfica .......................................................................... 32 
1.5.2 Delimitación temporal ............................................................................. 32 
1.5.3 Delimitación teórica ................................................................................ 33 
1.5.4 Delimitación poblacional ........................................................................ 33 
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................ 34 
2.1 Antecedentes o marco referencial 34 
2.1.1 Nivel Internacional ................................................................................. 34 
2.1.2 Nivel Nacional ........................................................................................ 36 
2.1.3 Nivel Local ............................................................................................. 38 
2.2 Marco epistemológico 39 
XI 
 
 
2.3 Bases teóricas y conceptuales 40 
2.3.1 Balanced Scorecard ............................................................................... 40 
2.3.2 Competitividad ....................................................................................... 43 
2.4 Hipótesis de la investigación 52 
2.4.1 Hipótesis general ................................................................................... 52 
2.4.2 Hipótesis específicas ............................................................................. 52 
2.5 Operacionalización de las variables 52 
CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................. 55 
3.1 Tipo y nivel de la investigación 55 
3.1.1 Tipo de investigación ............................................................................. 55 
3.1.2 Nivel de la investigación ......................................................................... 55 
3.2 Métodos de investigación 55 
3.2.1 Método universal .................................................................................... 55 
3.2.2 Método general ...................................................................................... 56 
3.2.3 Método específico .................................................................................. 56 
3.3 Diseño de la investigación 56 
3.3.1 Diseño de la investigación...................................................................... 56 
3.3.2 Sub diseño ............................................................................................. 56 
3.4 Población y muestra 57 
3.4.1 Población ............................................................................................... 57 
3.4.2 Muestra .................................................................................................. 57 
3.5 Técnicas e instrumentos de recopilación de datos 58 
3.5.1 Validación y fiabilidad de instrumentos................................................... 58 
3.6 Técnica de procesamiento de datos 60 
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................. 61 
4.1 Implantación del BSC 61 
4.1.1 BSC de la Mype Abrazos ....................................................................... 61 
4.1.2 BSC de la Mype Artesanía Textil............................................................ 93 
4.2 Contrastación de hipótesis 123 
4.2.1 Contrastación de la hipótesis general .................................................. 123 
4.2.2 Contrastación de la primera hipótesis específica ................................. 124 
4.2.3 Contrastación de la segunda hipótesis específica ................................ 125 
4.2.4 Contrastación de la tercera hipótesis específica ..................................126 
4.2.5 Contrastación de la cuarta hipótesis específica .................................... 127 
4.2.6 Contrastación de la quinta hipótesis específica .................................... 128 
4.2.7 Contrastación de la sexta hipótesis específica ..................................... 129 
XII 
 
 
4.2.8 Contrastación de la séptima hipótesis específica ................................. 130 
4.2.9 Contrastación de la octava hipótesis específica ................................... 131 
4.3 Discusión de resultados 132 
Conclusiones .......................................................................................................... 136 
Recomendaciones .................................................................................................. 141 
Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 144 
Anexos 
 
 
 
XIII 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1. Matriz de Operacionalización de la variable independiente 53 
Tabla 2. Matriz de Operacionalización de la variable dependiente 54 
Tabla 3. Validez del instrumento de la variable Balanced Scorecard. 58 
Tabla 4. Resumen del procesamiento de casos para la confiabilidad del instrumento de 
la variable dependiente 
59 
Tabla 5. Estadísticas de fiabilidad del instrumento de la variable dependiente 59 
Table 6. Validez del instrumento de la variable Competitividad 59 
Tabla 7. Resumen del procesamiento de datos para la confiabilidad del instrumento de 
la variable Competitividad 
60 
Tabla 8. Estadísticas de fiabilidad del instrumento de la variable Competitividad 60 
Tabla 9. CMI o balanced scorecard de la Mype Abrazos 63 
Tabla 10. Subdimensiones de la dimensión planeamiento estratégico 68 
Tabla 11. Subdimensiones de la dimensión producción y operaciones 69 
Tabla 12. Subdimensiones de la dimensión aseguramiento de la calidad 71 
Tabla 13. Subdimensiones de la dimensión comercialización 72 
Tabla 14. Subdimensiones de la dimensión contabilidad y finanzas 74 
Tabla 15. Subdimensiones de la dimensión recursos humanos 75 
Tabla 16. Subdimensiones de la dimensión gestión ambiental 76 
Tabla 17. Subdimensiones de la dimensión sistemas de información 77 
Tabla 18. Subdimensiones de la dimensión planeamiento estratégico 79 
Tabla 19. Subdimensiones de la dimensión producción y operaciones 80 
Tabla 20. Subdimensiones de la dimensión aseguramiento de la calidad 83 
Tabla 21. Subdimensiones de la dimensión comercialización 84 
Tabla 22. Subdimensiones de la dimensión contabilidad y finanzas 86 
Tabla 23. Subdimensiones de la dimensión recursos humanos 87 
Tabla 24. Subdimensiones de la dimensión gestión ambiental 88 
Tabla 25. Subdimensiones de la dimensión sistema de información 89 
Tabla 26. Impacto del Balanced Scorecard en la Mype Abrazos 91 
Tabla 27. CMI o balance scorecard de la Mype Artesanía Textil 95 
Tabla 28. Subdimensiones de la dimensión planeamiento estratégico 99 
Tabla 29. Subdimensiones de la dimensión producción y operaciones 100 
Tabla 30. Subdimensiones de la dimensión aseguramiento de la calidad 102 
XIV 
 
 
Tabla 31. Subdimensiones de la dimensión comercialización 103 
Tabla 32. Subdimensiones de la dimensión contabilidad y finanzas 104 
Tabla 33. Subdimensiones de la dimensión recursos humanos 105 
Tabla 34. Subdimensiones de la dimensión gestión ambiental 107 
Tabla 35. Subdimensiones de la dimensión sistemas de información 108 
Tabla 36. Subdimensiones de la dimensión planeamiento estratégico 110 
Tabla 37. Subdimensiones de la dimensión producción y operaciones 111 
Tabla 38. Subdimensiones de la dimensión aseguramiento de la calidad 113 
Tabla 39. Subdimensiones de la dimensión comercialización 115 
Tabla 40. Subdimensiones de la dimensión contabilidad y finanzas 117 
Tabla 41. Subdimensiones de la dimensión recursos humanos 118 
Tabla 42. Subdimensiones de la dimensión gestión ambiental 119 
Tabla 43. Subdimensiones de la dimensión sistema de información 121 
Tabla 44. Impacto del Balanced Scorecard en la Mype Artesanía Textil 122 
 
 
 
 
 
XV 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1. Diagnóstico inicial de competitividad de la Mype Abrazos 28 
Figura 2. Diagnóstico inicial de competitividad de la Mype Artesanía Textil 29 
Figura 3. Estructura del CMI 42 
Figura 4. Mapa estratégico de la Mype Abrazos 62 
Figura 5. Diagnóstico inicial de competitividad de la Mype Abrazos 67 
Figura 6. Mapa de competitividad de la Mype Abrazos después de la 
intervención de la herramienta 
77 
Figura 7. Mapa estratégico de la Mype Artesanía Textil 93 
Figura 8. Diagnóstico inicial de competitividad a la Mype Artesanía Textil 97 
Figura 9. Mapa de competitividad de la Mype Artesanía Textil después de la 
intervención de la herramienta 
109 
Figura 10. Cálculo del estadígrafo de prueba de la hipótesis general 124 
Figura 11. Cálculo del estadígrafo de prueba de la primera hipótesis específica 125 
Figura 12. Cálculo del estadígrafo de prueba de la segunda hipótesis específica 126 
Figura 13. Cálculo del estadígrafo de prueba de la tercera hipótesis específica 127 
Figura 14. Cálculo del estadígrafo de prueba de la cuarta hipótesis específica 128 
Figura 15. Cálculo del estadígrafo de prueba de la quinta hipótesis específica 129 
Figura 16. Cálculo del estadígrafo de prueba de la sexta hipótesis específica 130 
Figura 17. Cálculo del estadígrafo de prueba de la séptima hipótesis específica 131 
Figura 18. Cálculo del estadígrafo de prueba de la octava hipótesis específica 132 
 
 
 
XVI 
 
 
RESUMEN 
 
El objetivo general de la investigación es determinar en qué medida el BSC ha 
incrementado la competitividad de las Mypes, Caso: Empresas textiles del distrito de Huancayo 
2021, con el supuesto; que el BSC ha incrementado significativamente la competitividad de las 
Mypes. La investigación aplicada adopta métodos científicos, analíticos y deductivos, adopta 
diseño experimental, análisis de contenido, cuestionario de mapa de competitividad y utiliza 
estadísticas de Wilcoxon para realizar estadísticas básicas y estadísticas inferenciales sobre 
datos pareados para el procesamiento de datos. Resulta que; (a) Hay una mejora del 18% 
utilizando el BSC en todas las dimensiones de la competitividad de las Mypes. (b) Cuando ρ = 
0.000, el CMI (cuadro de mando integral) mejora significativamente la competitividad de 
marketing. (c) Cuando ρ = 0.040, el BSC mejora significativamente la competitividad de las Mypes 
en contabilidad y finanzas. (d) Cuando ρ = 0.000, el CMI mejora significativamente la 
competitividad de los recursos humanos. (e) Para ρ = 0.005, el BSC mejora significativamente la 
competitividad en la gestión ambiental. (f) También en el caso de ρ = 0.000, el BSC (Balanced 
Scorecard) mejora significativamente la competitividad de las Mypes Sistemas de Información. 
(g) ρ = 0.000, BSC mejora significativamente la competitividad de las Mypes en planificación 
estratégica, y (h) ρ = 0.006, BSC mejora significativamente la competitividad en aseguramiento 
de la calidad. (i) Finalmente, cuando ρ = 0.000, se puede concluir que el CMI mejora 
significativamente la competitividad productiva y operativa de las Mypes. 
Palabras claves: BSC, competitividad, competitividad en Mypes. 
 
XVII 
 
 
ABSTRACT 
 
The general objective of the research is to determine to what extent the BSC improves the 
competitiveness of the Mypes, case: textile companies of the district of Huancayo 2021, and 
postulates that; The BSC significantly improves the competitiveness of the Mypes. The applied 
research, used the scientific, analytical and deductive method, experimental design, content 
analysis, the competitiveness map questionnaire, and basic and inferential statistics with the 
Wilcoxon statistic for paired data for data processing, It was evidenced that; (a) In all dimensions 
of competitiveness of the Mypes there is improvement using the BSC in 18%.(b) With ρ = 0.000 
that, the BSC significantly improves the competitiveness in marketing. (c) With a ρ = 0.040, the 
BSC significantly improves the competitiveness in accounting and finance in the Mypes. (d) With 
a ρ = 0.000, the BSC significantly improves the competitiveness in human resources. (e) With ρ 
= 0.005 the BSC significantly improves the competitiveness in environmental management. (f) 
Also with a ρ = 0. 000, the BSC significantly improves competitiveness in information systems in 
Mypes. (g) With ρ = 0.000, the BSC significantly improves competitiveness in strategic planning 
in Mypes 
 
Keywords: BSC, competitiveness, competitiveness in Mypes. 
 
 
 
 
 
 
XVIII 
 
 
INTRODUCCIÓN 
Las micro y pequeñas empresas (Mypes) son de gran relevancia en el universo 
empresarial por su contribución productiva en el país, y es así como en la región su participación 
también es importante, es así que se identifica al sector textil con un alto potencial de crecimiento, 
sin embargo, por desconocimiento a las herramientas de gestión aún realizan una práctica 
empírica en la administración de la empresa o con poco conocimiento del manejo empresarial. 
Esta realidad nos hace reflexionar si el uso de una herramienta de gestión hará más competitiva 
a una Mype, es así que se plantea el uso del BSC o también llamado CMI como herramienta 
para una óptima gestión que permita a las Mypes ser más competitivas en su sector, con ello se 
define el problema ¿en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad de las 
Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? que junto a la hipótesis planteada 
guiaron la investigación. 
La competitividad es un término multidimensional, sin embargo, llevándolo a un entorno 
empresarial, Solleiro & Castañon (2005) señalan que es la capacidad que la organización posee 
en administrar sus recursos y que estos finalmente tengan un uso eficiente, es aquí donde contar 
con una herramienta de gestión apoya y soportar la administración de estos recursos. Es en 
consecuencia que, resuelta esencial contar con una herramienta de gestión que pueda guiar el 
desarrollo y alcanzar los objetivos que plantea la organización. 
Como tal, la investigación es de diseño experimental ya que se implementó el BSC en las 
empresas que son parte de la investigación con el fin de mejorar su competitividad. Utilizando el 
método científico, analítico y deductivo, sumando el estadístico de Wilcoxon para datos 
emparejados se ha encontrado que el uso del BSC mejora significativamente la competitividad 
de las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
Se sistematiza el informe y se establecen los capítulos que constituyen la tesis, el primer 
capítulo introduce la investigación considerando principalmente las preguntas, objetivos y 
supuestos de la investigación, así como las razones e importancia. En el capítulo 2 se establece 
XIX 
 
 
el marco teórico conformado por antecedentes, marco epistemológico, fundamentos teóricos y 
conceptuales. El tercer capítulo presenta el método de investigación, incluyendo el método, el 
tipo, el nivel y el diseño del estudio, así como la población y las muestras de estudio, las técnicas 
y herramientas, y los procedimientos de recolección de datos. Finalmente, el trabajo de campo y 
el proceso de prueba de hipótesis se presentan en el Capítulo 4, se analizan los datos recopilados 
y se discuten los resultados, destacando el valor de las herramientas implementadas. 
 
La tesista. 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
1.1 Planteamiento del estudio 
1.1.1 Fundamentación científica 
Para que una organización sea exitosa no debe improvisar sus acciones, al contrario, 
necesita una hoja de ruta que logre unir todas las áreas de la organización y consiga centrar sus 
esfuerzos en los objetivos estratégicos a largo plazo, con un rumbo fijado puede asignar los 
recursos de forma eficiente, controlar los riesgos, facilidad para la toma de decisiones, 
implementación y ejecución de la estrategia que defina, además que ayuda a la dirección como 
punto de referencia para medir el éxito o fracaso de la organización. Kourdi (2003), manifiesta 
que “la buena estrategia se determina por su efectividad, y esta depende de la brecha entre la 
implementación y la estrategia, es decir, cuanto menor sea la brecha, mejores serán las 
posibilidades de lograr el éxito organizacional” (p. 107). Es entonces que, para lograr que la 
brecha sea menor, se requiere de un orden, de una guía, una herramienta que funcione como 
control para el desempeño. Por otro lado, Drucker (2007) afirma que, con frecuencia la empresa 
se olvida de lo más básico en su organización, como es la razón de su existencia, distribuyendo 
así sus esfuerzos en actividades que minimizan el objetivo principal. 
En las empresas, cualquiera sea su naturaleza, tamaño o finalidad, tienen el compromiso 
de generar ganancias, de allí la importancia de incorporar herramientas que faciliten y permitan 
21 
 
 
la mejora de su accionar en el mercado empresarial, partiendo desde la eficiencia y eficacia en 
su administración dentro de la organización. La globalización, el desarrollo tecnológico e 
innovación y el creciente aumento de la competencia, llevan a la gerencia a evaluar su 
desempeño y comunicación para aumentar su rentabilidad, utilizando menos recursos o 
reformulando sus procesos, es decir, tener una visión del impacto que genera cada área crucial 
y la suma que tienen éstas en el desempeño financiero de la empresa; sin embargo, de cara a 
las micro y pequeñas empresas, son muchos los empresarios que tienen poco conocimiento del 
manejo empresarial, pues con frecuencia no tienen un panorama claro y preciso de la realidad 
interna de su empresa, lo que motiva a un ejercicio en la actividad empresarial sin tener una 
visión de negocio, objetivos o estrategias clave que lo llevarán al éxito incrementando su 
competitividad dentro del sector donde se encuentre. Es así que, Kaplan & Norton (2007) 
plantean el uso del BSC o CMI, herramienta que traduce los objetivos estratégicos de la 
organización a una serie de indicadores de desempeño, incorporando en el control a áreas tan 
cruciales como lo son clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, logrando así medir 
y mejorar el desempeño de la empresa. El uso de esta herramienta complementa los indicadores 
financieros tradicionales, ya que predicen el desempeño financiero futuro más que solo reportar, 
además que suma al objetivo de dar seguimiento y ser el instrumento de control que monitoree 
la gestión general de la organización. 
El BSC es la herramienta que permite y fortalece la ejecución holística y en el corto plazo 
de la estrategia definida por la empresa, para ello es importante que esté bien formulada, ya que 
permitirá el uso eficiente de recursos, dicho esto, el BSC facilita el planeamiento estratégico de 
la empresa, pues permite transformar la visión, la misión, el propósito estratégico, los valores y 
estrategias, en un sistema integrado, de allí el nombre de CMI, esta herramienta permite convertir 
la estrategia en objetivos y comunicarla a todos los niveles. 
De esto se puede deducir que el CMI es una herramienta que en un entorno global cada 
vez más competitivo, las empresas han cambiado la forma de gestionar sus empresas, la gestión 
22 
 
 
basada únicamente en indicadores, indicadores financieros, hoy busca renovarse a través de la 
gestión de cuadros de mando y Controlling. el equilibrio entre indicadores financieros y no 
financieros facilita a la organización predecir y afrontar cualquier cambio en el entorno. 
La competitividad es un tema que existe o debería existir en cualquier tipo de organización 
hoy en día, ya que es un elemento clave en el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de una 
empresa. Según Flores (2008),el término competitividad es multidimensional, no tiene una 
definición específica debido a los factores y niveles cuantitativos y cualitativos que inciden en su 
determinación, así mismo, incluye diversos métodos analíticos e indicadores de medición. Sin 
embargo, para aportar competitividad al entorno empresarial, Solleiro & Castañón (2005) afirman 
que una organización depende ante todo de su capacidad para gestionar la calidad de las 
interacciones internas que establece con factores externos. Se puede afirmar que la 
competitividad es la capacidad actual y futura de una organización para diseñar, producir y 
vender bienes o servicios cuyos atributos superen el precio, es decir, lograr y mantener una 
ventaja que le permita mejorar o fortalecer su posición en el mercado. entorno socioeconómico. 
Mathews (2009) comentó que una empresa competitiva es aquella que consistentemente brinda 
productos y servicios con atributos valorados por los clientes, tomando en cuenta los cambios en 
los consumidores, sus necesidades y el mercado, y por lo tanto, la empresa debe adaptarse 
continuamente a estos cambios que se realizan para mantener o aumentar su nivel de 
competitividad (p. 13) 
Las micro y pequeñas empresas (Mypes) son unidades económicas integradas por 
personas naturales o jurídicas cuyo objeto es realizar actividades de extracción, transformación, 
producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Actualmente, son una parte 
importante de la economía, tanto compradores como vendedores, pues contribuyen al 
crecimiento económico de cada país, sin embargo, como lo informó ComexPerú (2019), el 
desempeño de las Mypes son el reflejo de la competitividad de la región donde se encuentren, 
23 
 
 
así como de las características productivas del departamento y de la infraestructura de los 
servicios logísticos y públicos. 
1.1.2 Fundamentación empírica 
Las micro y pequeñas empresas componen el 95% del universo empresarial en el país 
(52% servicios, 32% comercio, 13% producción y 4% múltiples actividades), siendo de gran 
relevancia por la evolución de sus ventas equivalentes a un 19% del producto bruto interno, esto 
no solo refleja su rol generador de ingresos para miles de hogares, sino también el desempeño 
y mejoras en sus procesos productivos. Sin embargo, esta cifra podría ser superior, pero las 
prácticas que realiza el empresario dentro de su organización muchas veces representa una 
debilidad que podría mejorarse implementando herramientas que le permitan monitorear sus 
acciones con miras a cumplir sus objetivos, no obstante, una debilidad que también se evidencia 
en este tipo de empresas es la poca administración de sus recursos, de acuerdo al último censo 
realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI (2019), el 74.7% de las 
Mypes no lleva ningún registro de cuentas, el 21.5% solo lleva apuntes personales de gastos o 
ingresos, y el 3.8% lleva libros contables o tiene un sistema completo de contabilidad, esto solo 
por mencionar algunas. El mercado nacional y porque no mundial ofrece enormes posibilidades 
y oportunidades para que empresas de distintos tamaños y sectores puedan aprovecharlas, para 
ello es fundamental comprender las tendencias y cambios del consumo para así ser competitivo 
en un entorno en el que el consumidor tiene a disposición la información y puede comparar cual 
empresa le brinda mayor valor, ya sea en un producto o servicio, en ese sentido el consumidor 
es más exigente. La actualización tecnológica genera cambios importantes en toda la cadena 
productiva, hoy esa actualización debe ser una necesidad de la empresa con el objetivo de 
elaborar estrategias de mercado adecuadas a esos cambios. Para lograr que una empresa sea 
competitiva, se debe trabajar desde su administración con herramientas que propongan resolver 
cómo desde las áreas sumar valor a los objetivos estratégicos que tiene la organización, cómo 
medir y controlar el desempeño de las unidades que intervienen el proceso productivo y 
24 
 
 
finalmente, cuán preparada está la micro y pequeña empresa para encarar la creciente 
competencia en un mercado cada vez más abierto. Si una empresa no es competitiva, el 
escenario que le espera es negativo, acompañado de bajas en las ventas, menor participación 
de mercado y finalmente el cierre de sus actividades. 
El CMI o Cuadro de Mando Compuesto (en lo sucesivo, BSC) fue creado por dos 
personas: David Norton, presidente de Renaissance Solutions Inc., y Robert Kaplan, profesor de 
liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard. En 1990, ambos lideraron un equipo de 
investigadores con el objetivo de explorar nuevas formas de medir el desempeño, interviniendo 
con decenas de organizaciones para confirmar sus sospechas de que las métricas financieras 
no eran válidas en el entorno moderno. Convencidos de la dependencia de las métricas 
financieras y de cómo estas afectan el desempeño y la creación de valor de una organización, 
se propusieron diseñar un modelo que reuniera las diversas unidades de toda la cadena de valor: 
clientes, procesos internos, actividades y factores de los empleados. Allí nació la herramienta 
BSC, que lleva el nombre de Kaplan y Norton. Durante los siguientes años, muchas 
organizaciones implementaron la herramienta con resultados positivos inmediatos porque 
también la utilizaron como herramienta de comunicación estratégica a través de las métricas que 
componen el CMI. En principio se tenía la idea que esta herramienta solo podía usarse en 
grandes empresas y con fines de lucro, sin embargo, ha sido implementado en organizaciones 
de diferente tamaño y del sector público alrededor del mundo, pues no depende del tipo de 
empresa, sino de los problemas que enfrenta. La aplicación e implementación del BSC solo se 
dará cuando la misión, visión y valores de la organización estén definidas, siendo estas el punto 
de partida, pues la estrategia será consistente cuando estos elementos se hayan 
conceptualizado. 
A lo largo de los años y la constante reinvención de las organizaciones ha permitido que 
el BSC también sea utilizado para el planeamiento estratégico y el proceso de toma de 
decisiones, tal es así que, su intervención permite incluir nuevos procesos para el soporte y 
25 
 
 
vinculación de los objetivos a corto y largo plazo, siendo los siguientes: Claridad y traducción de 
la visión y la estrategia, comunicación y relación de objetivos y metas estratégicas, planificación 
de objetivos y alinearlos a las estrategias, mejorar el feedback y el aprendizaje organizacional. 
Podríamos decir que el BSC nos permite examinar cómo se está llevando la estrategia 
desde el corto al largo plazo, por ello es necesario aterrizar la visión de la organización en 
objetivos estratégicos relacionados entre sí según las diferentes perspectivas que suman valor y 
consiguen que la estrategia sea entendible y fácil de comunicar. En lugar de concentrar la 
atención en metas e indicadores únicamente financieros que no está mal, el BSC complementa 
su estructura con indicadores que invitan alinear las acciones de los colaboradores con la 
dirección estratégica definida por la empresa, es así como, una empresa logra monitorear los 
resultados de corto plazo desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos, y 
aprendizaje y crecimiento, de tal modo que pueden monitorear el desempeño reciente. 
La filosofía que tiene esta herramienta parte desde la perspectiva aprendizaje y 
crecimiento, considerándose con base principal para el ascenso y cumplimiento de los objetivos, 
pues se trata de activos intangibles que lo componen las personas, la tecnología y el clima 
organizacional, estas se combinan y son el soporte de la estrategia. Los procesos internos, crean 
la propuesta de valor al consumidor final, planteando mejoras futuras que tendrán impacto en los 
resultados financieros. La perspectivade clientes, se centra en fidelizar a los clientes y mejorar 
la cuota de mercado de la empresa, y finalmente la perspectiva financiera, que como objetivos 
tiene el crecimiento de las ventas y rentabilidad. Las cuatro perspectivas interrelacionadas 
ofrecen la implementación del BSC, así como un buen control y desempeño sustentable para el 
futuro (Roncancio, 2018). 
Cuando hablamos de la implementación del CMI, debemos mencionar que existen 
barreras para su ejecución y estás básicamente se originan por la parte de la empresa, siendo 
las más comunes: la falta de visión y objetivos de la organización, las personas que se rehúsan 
al cambio, limitación de los recursos y la misma gerencia o administración. Sin embargo, como 
26 
 
 
lo menciona Fernández (2001), estas limitaciones dejarán de ser barreras cuando la empresa 
vea su utilidad y la ventaja que conlleva su implementación, pues no depende del tipo de 
empresa, sino de los problemas que enfrenta; con ello podemos afirmar que su implementación 
en la micro y pequeña empresa se puede dar sin restricciones, no obstante, es necesario 
establecer objetivos estratégicos para alinear la estrategia y hacer de ella un constante 
aprendizaje continuo, esto dirigido por los gerentes o dueños de la micro y pequeña empresa. 
El BSC, ha demostrado ser una herramienta potente para la gestión y medición del 
desempeño de la organización, monitoreando la estrategia y las actividades vinculadas a ella, a 
través de indicadores y el propio mapa estratégico del BSC, el cual permite tener una visión 
general de cómo las acciones de cada área o unidad contribuyen al logro de objetivos 
estratégicos, permitiendo una comunicación a todo nivel. Esta herramienta permite ver en tiempo 
real el desempeño de la organización, lo que contribuye a tomar acciones para la mejora, dando 
oportunidad a que la empresa ingrese a un aprendizaje continuo en cada periodo de evaluación, 
lo que finalmente se traduce en la mejora de su competitividad en el sector al que pertenece. 
Para esta investigación se ha tomado a dos organizaciones las cuales pertenecen al 
sector secundario en el rubro textil. La primera es “Abrazos”, una Empresa Individual de 
Responsabilidad Limitada, que tiene dos años en mercado, cuyos miembros de la organización 
son un grupo de artesanos pertenecientes a un clan familiar, dedicada a la fabricación de telares 
y comercialización de prendas elaboradas a base de fibras de alpaca, vicuña y oveja, estando 
actualizados con las tendencias del mercado y rubro, logrando así la satisfacción de sus clientes; 
su comercialización es por mayor y menor, actualmente cuenta con presencia en redes sociales 
y con potencial de hacer llegar sus productos a nivel nacional, asimismo, la administración de la 
empresa aún se realiza de manera empírica, con poco conocimiento de herramientas de gestión 
para su administración, sin embargo, comprometidos con brindar productos de calidad y precios 
competitivos para el cliente. 
27 
 
 
La segunda empresa “Artesanía textil”, nació con el objetivo de revalorizar la tradición 
ancestral del tejido, en sus productos se refleja la cultura y raíces peruanas. Como productos 
principales tienen a los tapices y alfombras, los que son elaborados en base a fibra de alpaca, la 
experiencia adquirida del artesano y propietario han hecho posible la creación de piezas textiles 
de arte. La empresa cuenta con más de diez años en el mercado, brindando productos de alta 
calidad y con cuidado en los acabados. Actualmente, se ha incorporado a sus procesos la 
elaboración de chompas con diseños actuales e innovadores, llegando así a más clientes. 
A continuación, se mostrará el índice de competitividad de ambas organizaciones, con el 
objetivo de evidenciar su posición actual dentro del rubro textil. se muestra la figura 1, el que 
representa el índice de competitividad de la empresa con dos años en el mercado, el mismo que 
fue realizado en el primer trimestre del año 2021. De la figura 1 se puede apreciar que la 
dimensión con menor índice es gestión ambiental (0.00), y sistema de información (0.00), 
considerándose áreas críticas, sin embargo, como se muestra en la figura 1, las área que tienen 
una mejor administración son aseguramiento de la calidad (2.99) y contabilidad y finanzas (2.92), 
como promedio de la puntuación de las ocho dimensiones se obtuvo 2.43 de 5 que, de acuerdo 
al procedimiento de la herramienta se ubica en un nivel de competitividad bajo siendo de 49%. 
28 
 
 
Figura 1 
Diagnóstico inicial de competitividad de la Mype Abrazos 
 
En la figura 2, se muestra el diagrama radial del diágnostico inicial de la empresa textil 
como más de diez años en el mercado. De esta figura se desprende que al igual que en la figura 
1, los índices de competitividad por dimensión son bajos, dando pie a optimizar aquellas 
dimensiones que tienen oportunidades de mejora. Como resultado del diagnóstico aplicado a 
esta Mype se observa que las dimensiones críticas son las mismas que en la figura 1: sistemas 
de información (0.00) y gestión ambiental (0.00) y, como área también crítica está planeamiento 
estratégico y aseguramiento de la calidad, esta empresa también posee un 46% como nivel de 
competitividad, 2.32 de una puntuación máxima de 5. 
 
Nota: Diagnóstico obtenido del área de Vinculación Empresarial de la Universidad Continental (2021) 
29 
 
 
Figura 2 
Diagnóstico inicial de competitividad de la Mype Artesanía Textil 
 
De los datos presentados se concluye que, los diagnósticos iniciales en ambas empresas 
son similares, las puntuaciones obtenidas en cada dimensión no tienen diferencias abismales, 
es decir, se evidencia que ambas Mypes presentan niveles de competitividad bajos, dando 
oportunidad a que en ambas organizaciones se debe implementar una herramienta de gestión 
que permita mejorar el nivel de competitividad dentro del sector, esto permitirá que en cada 
dimensión o área estratégica los índices puedan mejorar notablemente, esto soportado por 
estrategias y acciones que contribuirán a mejor su posición en el rubro textil. 
1.2 Formulación del problema 
1.2.1 Problema general 
¿En qué medida el BSC mejora la competitividad de las Mypes, caso: empresas textiles 
del distrito de Huancayo 2021? 
 
Nota: Diagnóstico obtenido del área de Vinculación Empresarial de la Universidad Continental (2021) 
30 
 
 
1.2.2 Problemas específicos 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en comercialización en 
las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en contabilidad y 
finanzas en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo? 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en recursos humanos 
en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en gestión ambiental en 
las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad de los sistemas de 
información en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en el planeamiento 
estratégico en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en el aseguramiento de 
la calidad en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? 
¿En qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en la producción y 
operaciones en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021? 
1.3 Objetivos de la investigación 
1.3.1 Objetivo general 
Determinar en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad de las Mypes, 
caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
1.3.2 Objetivos específicosDeterminar en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en 
comercialización en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
Determinar en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en 
contabilidad y finanzas en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
31 
 
 
Determinar en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en recursos 
humanos en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
Determinar en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en gestión 
ambiental en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
Determinar en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad de los 
sistemas de información en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
Determinar qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en el 
planeamiento estratégico en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
Determinar en qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en el 
aseguramiento de la calidad en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
Determinar qué medida el Balanced Scorecard mejora la competitividad en la producción 
y operaciones en las Mypes, caso: empresas textiles del distrito de Huancayo 2021. 
1.4 Justificación de la investigación 
1.4.1 Justificación práctica 
La presente investigación buscó contribuir en la mejora de la competitividad de las micro 
y pequeñas empresas del estudio a través del uso del BSC, de este modo lograr que otras 
empresas se puedan motivar para integrar y aplicar esta herramienta, mejorando su desempeño 
y haciéndolas más competitivas. Esto permitió en la práctica, tener el monitoreo de las estrategias 
y el correcto control de sus indicadores que contribuyó a una mayor eficiencia y eficacia en la 
gestión. 
1.4.2 Justificación teórica 
Desde la perspectiva teórica la investigación se justifica porque si bien el BSC promueve 
una mejor gestión estratégica, se postula que también optimiza la competitividad empresarial. En 
el estudio realizado por Betancourt et al. (2020) el uso del BSC promueve un mejor nivel 
competitivo en las empresas, asimismo, Ibarra et al. (2017) asume que la competitividad a nivel 
empresarial permite una comprensión concreta de las iniciativas y actividades que realiza la 
32 
 
 
empresa en diversos campos, lo que le permite controlar directamente las variables e indicadores 
que favorecen su desarrollo y crecimiento en el mercado. Por otro lado, Scaramussa (2010) 
confirma que el BSC se puede utilizar como un sistema de gestión estratégica, ya que 
proporciona una imagen clara de cómo se moderan los efectos en cascada de las decisiones 
que los gerentes de su área toman sobre la empresa hoy en día: Estrategias amplias para lograr 
los resultados de mañana. 
1.4.3 Justificación metodológica 
El estudio se fundamenta en el análisis de datos cuantitativos, pues, después del primer 
contacto y evaluación diagnóstica de la micro y pequeña empresa, se aplicó la herramienta 
planteada para validar las hipótesis formuladas. Estos datos fueron analizados bajo la aplicación 
del instrumento propuesto por el Banco Interamericano de Desarrollo (2001) que permite medir 
la competitividad en la organización. Así mismo, el estudio permitió establecer una serie de pasos 
para implantar el BSC en las dos Mypes; planificación, desarrollo, implantación y control. 
1.5 Delimitación de la investigación 
1.5.1 Delimitación geográfica 
La investigación se realizó a dos micro y pequeñas empresas de la provincia de 
Huancayo, las que fueron seleccionadas bajo el muestreo no probabilístico intencional o de 
conveniencia, debido al acceso de información y facilidad de comunicación con los 
representantes de las Mypes. 
1.5.2 Delimitación temporal 
El estudio inició en junio 2021 donde se realizó la primera observación, en las semanas 
siguientes se llevó a cabo el análisis de los resultados obtenidos, además de las entrevistas con 
los representantes, la propuesta del uso de la herramienta BSC y la explicación del despliegue 
de acciones que se tendrían que realizar para iniciar con la implantación y el proceso que este 
implica; la fijación de los objetivos se dio a continuación, iniciativas y seguimiento de las 
actividades que apuntaban al logro de objetivos inicialmente definidos; en diciembre 2021 se 
33 
 
 
procedió a sentar cada objetivo y dar retroalimentación sobre los resultados obtenidos, además 
de preparar el tablero para el siguiente periodo; se capacitó y designó al colaborador a cargo del 
ingreso de información, y la importancia que esta herramienta representaba para llevar una mejor 
dirección, organización, planificación y control de las actividades de la empresa. Finalmente, la 
segunda observación se realizó en el mes de diciembre del 2021. 
1.5.3 Delimitación teórica 
La investigación se enfocó en cómo el uso de la herramienta del BSC aporta 
positivamente a la competitividad de las Mypes del distrito de Huancayo, esto de acuerdo con las 
bases teóricas investigadas sobre el CMI o BSC. 
1.5.4 Delimitación poblacional 
La investigación está orientada al estudio de dos casos, la Mype Abrazos y la Mype 
Artesanía Textil, seleccionadas por las facilidades de acercamiento e información, así como, la 
asistencia técnica del área de vinculación empresarial de la Universidad Continental. 
Como lo sostiene Harrison (2002), la orientación del estudio de casos se basa en la 
comprensión de la manifestación de la unidad de análisis dentro de su propio contexto, por cuanto 
permite examinarlo de manera integral abordando acontecimientos complejos y únicos dentro 
del entorno real. El fin de la investigación no es inferir en la población de este tipo de empresas, 
sino por el contrario, mostrar como la herramienta BSC puede mejorar la competitividad de las 
empresas que son parte del estudio. 
 
34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 
2.1 Antecedentes o marco referencial 
En este apartado se realiza una síntesis conceptual de investigaciones previas de otros 
autores sobre las cuestiones planteadas con el fin de establecer métodos, ya que los 
antecedentes constituyen un aspecto fundamental que puede servir de apoyo para la detección 
de situaciones similares que permitan obteniendo diferentes puntos de vista de los autores. 
2.1.1 Nivel Internacional 
El primer antecedente internacional es el estudio realizado por Betancourt et al. (2020) 
presentado en la Revista Electrónica Tambara, con el nombre “Aplicación del BSC como 
herramienta estratégica y de mejora en la competitividad de las PYMEs ecuatorianas: una 
revisión del año 2009 al 2019”; en su investigación cualitativa del tipo documental, tuvo como 
objetivo analizar el rendimiento y desempeño organizacional y la mejora en la competitividad en 
las empresas ecuatorianas. Con la implentación del BSC como herramienta de gestión 
estratégica, el equipo de investigación buscó brindar a las pymes ecuatorianas herramientas de 
gestión innovadoras que colaboren en el desenvolvimiento y desarrollo dentro del mercado tan 
35 
 
 
competitivo, enfocándose en la creación de valor. Los resultados obtenidos tras la 
implementación fueron la mejora en la productividad, la comunicación, el nivel competitivo y la 
toma de decisiones con el uso de información y objetivos más claros que permitieron un mejor 
desempeño en sus actividades. 
Como segundo antecedente internacional se presenta la investigación de Quintana 
(2015) con el nombre “Control de gestión financiera basado en el BSC del sector artes gráficas 
del Municipio Girardot, Estado Aragua”, se presenta para la selección de un título de maestría en 
la Universidad de Karabobo, una investigación no experimental y estudio de campo. El objetivo 
del estudio del autor es analizarlos controles de gestión financiera en el sector de las Artes 
Gráficas. La herramienta utilizada es el CMI, que busca mejorar sus procedimientos de aplicación 
de estrategias financieras y de búsqueda de penetración de mercado y desarrollo de productos, 
ya que el sector ha demostrado un crecimiento desordenado, con estrategias poco claras y sin 
visión de largo plazo, además de la falta de objetivos medidos. e indicadores de control. Los 
resultados de la implementación del CMI crean una correlación entre la estrategia y la misión de 
la empresa, proporcionando la estructura adecuada para un adecuado sistema de gestión y 
medición. 
El tercer antecedente internacional es el estudio de Ramírez (2013) titulado; 
“Implementación de BSC en una empresa de desarrollo de software - Caso Quipux”; para optar 
al grado de magister en la Universidad de EAFIT de Medellín; en un estudio aplicativo. La 
investigación se realizó con el objetivo de diseñar e implementar una herramienta que permita 
mejorar la administración de los recursos e indicadores de la empresa. Utilizando el método del 
BSC, se determinó que a medida que iba creciendo su cartera clientes y sus operaciones, la sola 
medición de indicadores financieros y operativos resultó insuficiente para la toma de decisiones 
efectivas (corrección y prevención de acontecimientos), lo que llevó a la organización a tener 
problemas como: sobrecostos, retrasos en la entrega, horas extras e insatisfacción de los 
clientes. A fin de solucionar los problemas y dar soporte a la estrategia de crecimiento y 
36 
 
 
expansión, se construye e implementa la herramienta de gestión estratégica BSC, permitiendo 
controlar de forma integral el cumplimiento de metas y objetivos del negocio, sin embargo, una 
de las dificultades más importantes encontradas fue la resistencia al cambio y la poca o nula 
información para consolidar y definir indicadores. Los resultados obtenidos fueron la 
materialización de la estrategia, comunicación efectiva de la estrategia, priorización de la 
estrategia, retroalimentar la estrategia y gestión de los resultados basados en información. 
Como cuarto antecedente internacional se presenta el estudio De Oliveira et al. (2010) en 
la Revista de Ciencias de la Gestión con el título “Visión basada en recursos de la empresa, 
inteligencia competitiva y CMI: en busca de una ventaja competitiva sostenible”, en un estudio 
no experimental, la investigación tuvo como objetivo construir un modelo teórico que integra la 
visión basada en los recursos de la empresa, el CMI y la inteligencia competitiva, la misma que 
pudo ayudar a las empresas a obtener ventajas competitivas sostenibles, dado que el entorno 
es cada día más competitivo y se encuentra en una transformación creciente, la incertidumbre 
ha puesto en riesgo el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. El estudio se realizó 
a partir del análisis de las relaciones informativas de estos tres temas importantes en el 
desempeño empresarial. El resultado obtenido fue que este modelo teórico puede ayudar a los 
estrategas a formular e idear estrategias más efectivas que se orienten a obtener ventajas 
competitivas sostenibles para la organización, tanto interna como externa, con el fin de identificar 
fortalezas y debilidades de la organización, así como, el monitorear los movimientos de los 
competidores, observando el desempeño de las estrategias implementadas en tiempo real, de 
este modo tomar acciones correctivas cuando sea necesario. 
2.1.2 Nivel Nacional 
El primer antecedente nacional se presenta el estudio de Rivas (2019), titulado “BSC y 
su incidencia en la Rentabilidad de una Empresa del sector gráfico en el distrito de Breña, 2018”, 
para optar el grado académico de magister en la Universidad César Vallejo, en un estudio no 
experimental, descriptivo, no paramétrico. El trabajo se realizó planteando que, los nuevos 
37 
 
 
escenarios por la globalización han producido un incremento de la competencia, motivando en 
las empresas el buscar la reducción de costos e incremento de beneficios, uso eficiente de 
recursos, incremento de rentabilidad y adaptación de sus estrategias a las nuevas exigencias del 
mercado. La herramienta utilizada fue el BSC, que buscó medir los resultados y comprender la 
incidencia de esta en la toma de decisiones, las que permitan adaptarse al avance mundial. La 
investigación demostró que el BSC funciona e incide positivamente como herramienta para medir 
resultados y tomar decisiones. Adicionalmente, la evaluación frente al aporte en la rentabilidad 
se realizó desde las cuatro perspectivas que componen la herramienta, de igual modo se 
demostró que existe incidencia significativa en la rentabilidad de la empresa del sector gráfico. 
El segundo antecedente nacional es la investigación realizada por Aparicio (2016) con el 
título “BSC y competitividad en el sector gráfico, el caso: Corporación Gráfica Huascarán, 2013-
2014”, se presenta para optar el grado académico de magister en la Universidad Mayor de San 
Marcos, es un estudio no experimental con un diseño deductivo transversal. El propósito de 
realizar esta investigación es medir la gestión de las empresas, no solo en términos financieros, 
sino también en cuanto a aspectos estructurales relacionados con las personas, clientes y 
procesos con los que cuenta la organización. Utilizando el CMI como herramienta de gestión, los 
autores intentan lograr un modelo basado en esta herramienta que ayude a generar métricas 
para medir su gestión. El resultado de la investigación e implementación es generar indicadores 
más competitivos desde los cuatro ángulos de CMI, cliente, proceso, finanzas, aprendizaje y 
crecimiento, se concluye que la implementación es un proceso de mejora continua, y solo así se 
puede mejorar. se logre la implementación. Compita, mida y comprenda dónde se enfrenta la 
industria gráfica a las amenazas diarias de las TIC. 
El tercer antecedente nacional es el estudio de Torres (2015) titulado “El BSC como factor 
de crecimiento económico para las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) Comerciales del 
Distrito de Huancavelica – año 2013”, se presenta para optar el grado académico de magister en 
la Universidad Nacional del Centro del Perú, en estudios descriptivos, analíticos e inductivos. El 
38 
 
 
propósito de realizar el trabajo de investigación es determinar en qué medida el uso de 
herramientas de gestión contribuye al crecimiento económico de las empresas, ya que en su día 
a día los empresarios necesitan ser más competitivos pero carecen de habilidades y/o gestión. 
técnicas, el método utilizado para la encuesta es el CMI para monitorear la marcha de la empresa 
y el crecimiento económico, tomando datos de los sistemas informáticos con los que cuentan. 
Como resultado se obtuvo que el uso del BSC proporciona una visión estratégica de los procesos 
que llevan las empresas, esto porque la herramienta impulsa la planificación de objetivos 
medibles y métricas, enfocándose en aquellos que generan valor, involucrando a todas las áreas 
para que todos estén alineados a la visión de la organización; las empresas después de la 
implementación de la herramienta mostraron un crecimiento económico positivo, cabe señalar 
que este resultado también se dio por perspectiva desarrollada, es decir, tanto los indicadores 
financieros, de procesos internos, de clientes y, de aprendizaje y crecimiento, contribuyeron 
positivamente al crecimiento económico de las PYMEs del distrito de Huancavelica. 
 
2.1.3 Nivel Local 
El primer antecedente local es el de Vilca (2018) con el título: “Modelo de gestión 
estratégica basado en el BSC para mejorar la gestión competitiva de la facultad de ciencias 
empresariales de la universidad privada de Huancayo Franklin Roosevelt – 2017”, para optar el 
grado académico de magister en la Universidad Nacional del Centro del Perú, en un estudio cuasiexperimental y aplicada. La investigación se realizó con el objetivo de diseñar e implementar un 
modelo de gestión estratégica basado en una herramienta que permita mejorar la gestión 
competitiva del área en mención. La herramienta utilizada fue el BSC, que tuvo la función el 
monitoreo permanente del cumplimiento de objetivos y metas formuladas en el planeamiento 
estratégico de la universidad. Después de la implementación de la herramienta, se pudo 
evidenciar la mejora significativa en la gestión, desde la agilidad en la toma de decisiones, 
atención a la planificación, hasta el seguimiento en el cumplimiento de objetivos y resultados. 
39 
 
 
Como segundo antecedente local, presentamos la investigación de Terreros (2017), 
titulada “Implementación de un BSC para mejorar la oportunidad de información de productividad 
hora médico en el Hospital Daniel Alcides Carrión”, para optar el grado académico de magister 
en la Universidad Nacional del Centro del Perú, en un estudio del tipo aplicada, correlacional y 
descriptivo. El objetivo de la investigación fue diseñar e implementar una herramienta que permita 
mejorar la información de productividad de las horas médico del personal de la institución. 
Mediante el uso de la herramienta BSC se busca mejorar la medida de la productividad en salud, 
evitando la baja productividad por falta de registro de atención o mala programación, su 
incremento se debe traducir en que más personas utilicen los mismos recursos. Los hallazgos 
concluyeron que utilizando el modelo de CMI para gestionar el plan estratégico, en el análisis de 
cada factor clave se ha planteado mejorar internamente la gestión del Hospital Daniel Alcides 
Carrión incorporando un “programa de seguimiento”; esta percepción se suma a la mejora porque 
el informe emitido fue oportuno, lo que permitió a la junta directiva tomar medidas contra los 
médicos que trabajan en el hospital. 
2.2 Marco epistemológico 
De acuerdo a la doctrina del conocimiento científico y por las características de la 
investigación perteneciente a la disciplina de la Administración, el estudio es soportado por el 
paradigma Positivista para el soporte del análisis, pues la investigación pretende hacer ciencia 
social y económica, resaltando la relevancia de las leyes generales para la explicación científica, 
tratando de que todo el conocimiento sea con pretensión científica, además de reducir la 
dinámica social a indicadores y variables, aplicando técnicas como la observación, encuestas, 
entre otros (Sánchez, 2019). Desde el enfoque ontológico, el positivismo proyecta una realidad 
aprehensible, es decir, una realidad que puede ser comprendida; desde el enfoque 
epistemológico, este paradigma busca hallazgos reales en la investigación; desde el enfoque 
metodológico, el positivismo señala que la investigación es experimental, permitiendo la 
manipulación de las variables y la verificación de las hipótesis formuladas (Guba & Lincoln, 2002). 
40 
 
 
Concordante con la postura epistemológica, la investigación adopta el enfoque investigativo 
cuantitativo. 
2.3 Bases teóricas y conceptuales 
2.3.1 Balanced Scorecard 
Fue desarrollado por los profesores David Norton y Robert Kaplan para mejorar el 
desempeño de una organización y es una herramienta estratégica utilizada para definir con 
precisión hacia dónde se dirige una organización, que es a través del desarrollo del plan y la 
estrategia de ejecución. Es por eso que el BSC no solo se enfoca en métricas financieras, sino 
que integra las habilidades y el conocimiento de las personas en la organización (elementos 
clave de la estrategia), nos guía para lograr objetivos estratégicos, evalúa los beneficios y el 
desempeño y, por lo tanto, planifica mejor. estrategia, asegura el éxito de la empresa. Para 
Scaramussa et al. (2010), el BSC es más que un soporte para el proceso de toma de decisiones, 
ya que también se enfoca en la comunicación de la estrategia y en la retroalimentación o 
feedback de su cumplimiento. Su principal objetivo está vinculado en la relación de las acciones 
operacionales y el plan estratégico de la empresa, y esto inicia con: 
Dar claridad y traducción de la visión y la estrategia. 
Comunicar y relacionar los objetivos y metas estratégicas. 
Planificación de objetivos y alinearlos a las estrategias. 
Mejorar el feedback y el aprendizaje organizacional. 
Fernández (2001) comenta que, el CMI ayuda a conectar partes a menudo discordantes 
de una organización, alineando el comportamiento de las personas con la estrategia comercial a 
través de un sistema coherente de elementos como mapas estratégicos, asignación de recursos 
y evaluación del desempeño. 
Para Kaplan & Norton (2007), el BSC traduce la misión y la estrategia en objetivos y 
métricas que se agrupan en cuatro perspectivas distintas: financiera, cliente, proceso interno y 
41 
 
 
aprendizaje y crecimiento. Proporciona el marco, la estructura y el lenguaje para comunicar la 
misión y la estrategia; utiliza métricas para informar a los empleados sobre los impulsores del 
éxito actual y futuro. La herramienta debe ser utilizada como un sistema de comunicación, 
información y formación, no sólo como un sistema de control. 
Perspectiva del CMI. La herramienta proporciona una estructura amplia para traducir la 
visión y la estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de rendimiento, Kaplan & 
Norton (2007), plantean que cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto 
y largo plazo, entre los resultados deseados y las acciones que se realizarán para llegar a esos 
resultados. Las organizaciones del actual entorno empresarial lograrán el éxito si invierten en 
sus activos intelectuales y los gestionan. Los creadores de esta herramienta ven la gestión de la 
organización desde cuatro perspectivas: 
Financiera. Esta perspectiva tiene como objetivo medir el impacto de las estrategias 
elegidas en el alza del valor de mercado de la empresa, en el aumento de las riquezas de los 
accionistas y en la generación de valor económico. Para Kaplan & Norton (1997), los objetivos 
financieros auxilian el cambio de enfoque para las otras perspectivas, pues cada acción tomada 
desencadena en la mejoría del desempeño financiero. 
Cliente. Comprende la medición de las estrategias, en relación al valor que percibe el 
cliente con los servicios, productos, experiencia de compra, imagen de marca, es decir, 
incluyendo indicadores que permitan fijar niveles de satisfacción, retención y rentabilidad de los 
clientes. Para Scaramussa et al. (2010), el mayor principio de esta perspectiva es el respeto por 
el bienestar y la satisfacción del cliente y por los datos que se puedan obtener desde la 
recolección, análisis e interpretación de su información como miras a incrementar el negocio. 
Procesos internos. Enfocada a los procesos que son críticos para atender las 
necesidades y demanda de los clientes, involucrando objetivos relacionados con la optimización 
y reducción de costos operativos, brindando propuestas de valor y retención para los clientes y 
en consecuencia elevando el valor de mercado de la empresa. 
42 
 
 
Aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva se orienta a las capacidades y 
herramientas que son necesarias para que el personal de la organización logre conseguir los 
objetivos estratégicos, como el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y 
mejorar la utilización de herramientas, es decir, centrada en las personas, los procedimientos 
de la organización y los sistemas de información, todo aquello que mejore la gestión de la 
cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio. 
Figura 3 
Estructura del CMI 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.1.2 La construcción del BSC como oportunidad de integrar y controlar el 
desempeño de indicadores. De acuerdo con Fernández (2001), la aplicación del CMI comienza 
con la definición de lamisión, visión y valores de la organización. Después de que el CMI 
comunica la visión, se da cuenta del compromiso de todo el personal para implementarla y se 
esfuerza por alcanzar la meta con acciones específicas, convirtiéndolo en un proceso dinámico 
de retroalimentación continua. Además, presentar la descripción de la estrategia de la 
organización de forma simple y asociativa con la ayuda de la herramienta de visualización de 
mapas estratégicos para establecer metas y métricas en términos de finanzas, clientes, procesos 
internos, aprendizaje y crecimiento. 
 
Nota: Tomado de Kaplan y Norton (2007) 
43 
 
 
2.3.1.2 Implantación del CMI. Como lo señala Costa et al. (2017), la implementación del 
CMI responde a las razones siguientes: 
− Fijar nuevos objetivos 
− Nuevo liderazgo 
− Coordinación de iniciativas de mejora continua 
− Clarificar la estrategia actual 
− Definir una nueva estrategia organizativa 
− Coordinar e integrar objetivos de los empleados 
− Comunicación y formación 
− Crisis empresarial 
Sin embargo, en adición de lo mencionado líneas arriba, la empresa debe determinar la 
motivación para la implementación de esta herramienta, la que responde a circunstancias 
particulares. Entendiendo que el CMI proporciona los medios para comunicar los objetivos a todo 
nivel, así como las medidas estratégicas. 
La lograr una implementación exitosa, se debe incluir en la elaboración al personal de 
todas las líneas, desde el nivel directivo hasta el operativo, comprendiendo que esto últimos son 
los que proporcionan conocimiento en las operaciones funcionales. Son tres fases las que 
llevarán al despliegue de la herramienta, iniciando con la fase de aplicación, seguido la fase de 
desarrollo y concluyendo en la fase de aplicación en cascada, esta última, conlleva al desarrollo 
de los cuadros de mando integral por cada unidad de negocio. 
2.3.2 Competitividad 
La competitividad por lo general hace referencia a una ventaja competitiva, es decir, cierta 
tecnología, habilidad, recurso o atributos que hacen superior a la persona u organización que la 
posee. Sin embargo, es necesario mencionar que no existe una definición única del término 
44 
 
 
competitividad, pues de acuerdo con el contexto en que se analice surgen las interpretaciones, 
a continuación, mostraremos lo que plantean ciertos autores respecto a su definición: 
Para Reinel & Bermeo (2005), la competitividad es el desempeño que realiza la empresa 
para generar mayor valor agregado que sus competidores. 
Mientras que para Rubio & Baz (2015), la competitividad es un término que debe usarse 
con las empresas, el plantea que la competitividad es lo que hace exitosa a la organización dentro 
del contexto donde se desenvuelve, y esta misma es el resultado de las condiciones que existen 
en el mercado, así como la habilidad que tiene el empresario para diferenciarse de sus 
competidores. 
Por otro lado, para Porter (2008) la competitividad se define como la capacidad que tiene 
una empresa para crear e implementar estrategias competitivas, aumentando y manteniendo su 
cuota de mercado de forma sostenible. 
En el informe del Foro Económico Mundial (2017), se define a la competitividad como el 
conjunto de instituciones, factores y políticas que determinan el nivel de productividad de un país, 
por tanto, una economía competitiva es una economía productiva, y ello conduce al crecimiento, 
permitiendo ingresos más altos y entendiéndose como un mayor bienestar para la sociedad. 
Dada la revisión de las múltiples definiciones que tiene la competitividad, podemos afirmar 
que su interpretación aterrizará de acuerdo con el ámbito de estudio, además que puede 
analizarse desde niveles empresariales hasta en entornos de gestión pública. 
2.3.2.1 Competitividad de país, región, industria. Como se mencionó anteriormente, la 
competitividad es compleja porque implica interacciones dinámicas entre países, empresas, 
intermediarios y organizaciones sociales. Es por ello que Cabrera et al. (2011) plantea un 
abordaje a la competitividad desde cuatro perspectivas, siendo competitividad país, 
competitividad región, competitividad industria y competitividad empresa. 
45 
 
 
Competitividad país. De acuerdo con el aporte de varios autores, entre ellos Jones y 
Treece (1988), citado por Cabrera et al. (2011), la competitividad nacional se define como el 
grado en que un país produce bienes y servicios que satisfacen las necesidades de los mercados 
internacionales, al mismo tiempo que aumenta su PIB y el PIB per cápita tan rápido como sus 
socios comerciales. De otro lado Porter (1993), la define como la producción de bienes y servicios 
de mayor calidad y menor precio que los competidores nacionales e internacionales, lo que se 
traduce en beneficios para los residentes del país. La Comisión Económica para América Latina 
y el Caribe señaló que este es un proceso de expansión de los productos exportables y 
penetración de los mercados internacionales, logrando así una mejora en la calidad de vida de 
los pueblos. 
Competitividad región. Ilpes (2003) citado por Cabrera et al. (2011), menciona la 
existencia de competitividad regional como una oportunidad para mejorar el desempeño de la 
región y la calidad de vida de los habitantes de la región, identificar deficiencias y realizar 
actividades para mejorar lo anterior. El Consejo Nacional de Competencia de Colombia la define 
como la capacidad de producir servicios y bienes que compitan con éxito en un mercado 
globalizado, generando un crecimiento sostenido de largo plazo que contribuya a mejorar los 
ingresos y la calidad de vida de los habitantes de la región. La competitividad de la región está 
relacionada con factores como la infraestructura, los recursos humanos, la tecnología y la ciencia, 
las instituciones, el medio ambiente y el entorno macroeconómico. 
Competitividad industrial. El estudio que más aterriza la competitividad industrial es el 
planteado por Porter (1993), pues analiza la industria por cinco factores: el poder de negociación 
de los proveedores, la competencia de los competidores, la amenaza de entrar en la empresa, 
el poder de negociación de los clientes y la amenaza de productos sustitutos. Además, describe 
cuatro tipos de industrias: emergentes, maduras, fragmentadas y en declive. La Comisión 
Económica para América Latina y el Caribe propone analizar la competitividad del sector en 
términos de comportamiento exportador para entender su desempeño y los mercados 
46 
 
 
internacionales en los que compite el sector, además propone nueve factores: fortaleza 
económica, gobierno e instituciones, infraestructuras, internacionalización, finanzas, tecnología, 
gestión empresarial, recursos humanos y medio ambiente. 
2.3.2.2 Competitividad empresarial. Para Cabrera et al. (2011), la competitividad 
empresarial tiene elementos comunes, como lo son: la productividad, participación de mercado, 
calidad de los productos y servicios ofrecidos y los bajos costos. Y es así que se mantiene lo 
manifestado por Porter (1993), de que las que compiten son las empresas, no las naciones, es 
decir, el desempeño de las empresas pertenecientes a un territorio son las que harán competitivo 
a un país de acuerdo a su desempeño. 
2.3.2.3 Componentes de la competitividad. Al igual que con diferentes enfoques para 
determinar la definición de competitividad, estos factores y sus componentes tienen diferentes 
perspectivas explicativas. La Organización para el Crecimiento y el Desarrollo Económico (1993) 
(OCDE), sus siglas, establece que los elementos de la competitividad de una empresa son: a) la 
gestión adecuada de los procesos de producción, inventarios y componentes; b) la planificación, 
actividades de investigación y desarrollo, diseño, fabricación e integración de ingeniería; c) la 
capacidad de integrar y combinar la I+D interna con la de sus partes interesadas (comouniversidades, centros de investigación y otras empresas); d) la capacidad de aumentar los 
cambios de demanda y la evolución del mercado; otras empresas construyen y mantienen 
relaciones exitosas. En esta línea, para Garay et al. (1998), argumentan que el análisis de la 
competitividad es necesario para tener en cuenta los procesos internos de las empresas e 
industrias, así como las condiciones económicas del entorno productivo en el que operan. 
2.3.2.4 Mapa de competitividad del BID. Es una herramienta de diagnóstico aplicada a 
las empresas para comprender la competitividad inicial e identificar aquellas áreas de debilidad 
u oportunidades de mejora, así como aquellas áreas que representan fortalezas 
organizacionales, con el fin de desarrollar planes de acción conducentes a mejorar su 
competitividad. Desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo, el Mapa de 
47 
 
 
Competitividad mide ocho dimensiones que se combinan para determinar cuán competitiva es 
una empresa en comparación con otras empresas en el mercado. Las dimensiones son las 
siguientes: 
Planeación estratégica. Es un método que permite establecer la dirección, metas, 
objetivos y actividades futuras de la empresa, está relacionado con el rol y trabajo de la alta 
dirección. Se trata de un proceso continuo de análisis de resultados y flexibilidad en el proceso 
de retroalimentación, teniendo en cuenta las fortalezas y oportunidades de mejora de la empresa, 
así como las amenazas y oportunidades del entorno. 
Producción y operaciones. Procesos donde mediante la transformación y utilización de 
recursos humanos y materiales se tangibilizan los productos o servicios; es dentro de esta 
dimensión donde a través de las actividades, uso de herramientas y flexibilidad en el proceso de 
producción se crea valor. 
Aseguramiento de la calidad. En esta dimensión se evalúa y determina implementar 
normas de calidad, así como programas y procesos para enfrentar las contingencias, con el fin 
de ofrecer productos o servicios sin defectos, los mismos que satisfagan las necesidades del 
consumidor. 
Comercialización. Se analizan las políticas y condiciones de venta, canales de 
distribución, formas de pago, la relación cliente y proveedor, definición de estrategias de 
marketing. Esta dimensión es muy importante ya que se establecen relaciones comerciales con 
el cliente. 
Contabilidad y finanzas. Se estudia si la estructura de costos está definida, así como 
también la planeación y administración financiera, margen de ganancias, el uso inteligente de los 
recursos económicos, además de proporcionar la información financiera y contable a los 
directivos para la toma de decisiones. 
Recursos humanos. Relacionada al recurso humano, esencialmente, esta dimensión 
contempla el proceso de selección, contratación, capacitación, así como, el análisis de la rotación 
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laboral, clima laboral, compensaciones y el cumplimiento de la norma de seguridad e higiene, 
buscando la participación activa de todos los colaboradores. 
Gestión ambiental. La responsabilidad social de la empresa (RS), la coloca en una 
situación donde su contribución y cuidado con el medio ambiente es apreciada o rechazada por 
la sociedad, la empresa debe aplicar las normas ambientales, tener políticas de manejo de 
desechos y de reciclaje, entre otras medidas. 
Sistemas de información. Hoy la tecnología es de mucha importancia, y de hecho ha 
permitido que muchas empresas den el gran salto haciéndolas más competitivas. La 
organización debe adoptar tecnologías de información y comunicación, pues su adopción le 
proporcionará datos valiosos al empresario para la toma de decisiones de manera oportuna. 
Las ocho dimensiones descritas en la parte superior conllevan a la realización de múltiples 
actividades, que desarrolladas y coordinadas sistemáticamente contribuyen a la competitividad 
global de la organización. 
2.3.2.5 Medición de la competitividad. Para medir la competitividad se han ideado 
metodologías a nivel internacional y nacional con el objetivo de determinar qué tan competitiva 
es una empresa frente a sus competidores. Varios autores ven la productividad y la 
competitividad como áreas importantes para ambas situaciones (Cabrera et al., 2011). 
Nivel internacional 
Estrategias funcionales y competitividad: un análisis empírico 
La base de este enfoque es que, además de la medición, se dota a los directivos de 
herramientas para la toma de decisiones, identificando variables prioritarias, las variables de 
análisis perceptivo son: productividad, investigación, tecnología, marketing, recursos humanos, 
estrategia organizacional y financiera. Estas variables podrían explicar la mayor competitividad 
de la empresa (perspectiva del gerente), sin embargo, eran insuficientes para comprender una 
mayor competitividad, por lo que se agregó otro componente al análisis, las medidas objetivas 
de participación de mercado y ventas. 
49 
 
 
Benchmarking: la mejor herramienta para medir la competitividad 
Esta metodología se enfoca en ser agente de cambio, a través de una nueva cultura 
organizacional, siguiendo la línea de ser el mejor tipo de negocio, esta perspectiva permite 
satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente a través de herramientas, sistemas, 
trabajo en equipos multidisciplinarios y el uso de aproximaciones de resolución de problemas 
(Cabrera et al., 2011). 
Estudio de formas de clase mundial 
Esta metodología está diseñada para medir que tan cerca está una compañía del sector 
manufactura en convertirse en una de clase mundial, como variables considera las siguientes: 
− Impacto del mercado; se anticipa a las necesidades del cliente, oferta de productos con 
valor adicional al de la competencia, solicitudes claras para los proveedores y capacidad 
de superar las expectativas del consumidor. 
− Operación esbelta; medida por las variables de: producción sin merma y sin paros, retiro 
de procesos que no generan valor y disminución de desechos, adaptables, flexibles y 
responsables. 
− Cultura de balance; la organización funcional como un todo con propósito y valores 
comunes, objetivos únicos, personal capacitado y entrenado, con capacidad de asumir 
responsabilidades del manejo de procesos, inspira a sus empleados a través del interés 
genuino y liderazgo. 
Nivel nacional 
Cabrera et al. (2011), toma al contexto colombiano para acercar la medición de la 
competitividad a un nivel nacional, su propuesta presenta tres metodologías: 
Mapa de competitividad – BID 
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Herramienta de diagnóstico aplicada a una empresa que permite conocer el estado inicial 
de competitividad e identificar sus áreas de fortaleza y áreas de oportunidad de mejora, con el 
objetivo de elaborar y desarrollar un plan de mejora de la competitividad. 
Modelo matemático para determinar la competitividad de las pymes 
El modelo toma en cuenta variables y factores asociados a bajos niveles de productividad 
y competitividad, incluyendo entornos tecnológicos, administrativos, productivos, humanos y 
empresariales; una vez identificados los factores y variables, se utilizan métodos de análisis 
cualitativos y cuantitativos aplicando herramientas mutuas como el relacional diagramas, 
matrices y diagramas de Pareto (Cabrera et al., 2011). 
Modelo de competitividad empresarial 
El modelo reconoce competencias relacionadas con la competencia directiva en todos los 
aspectos de una organización, siendo los factores: gestión empresarial, gestión de la producción, 
tecnología y ciencia, gestión financiera, internacionalización y gestión empresarial, siendo esta 
última la más relevante. 
2.3.2.6 Micro y pequeñas empresas en el Perú. Las micro y pequeñas empresas son 
unidades económicas constituidas por cualquier forma de gestión o organización comercial de 
personas naturales o jurídicas, que tienen por objeto la realización de actividades de 
transformación,