Investigacion_Documental_sobre_los_Gurus

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S.E.P. 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE 
ORIZABA 
 DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
MAESTRIA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA 
 
 
 
“INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL SOBRE LOS 
GURÚS DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS 
APORTACIONES” 
 
 
MATERIA: 
 
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA 
 
 
CATEDRÁTICO: 
 
DR. FERNANDO AGUIRRE Y FERNÁNDEZ 
 
 
PRESENTA: 
 
I.M. FELIPE DE JESÚS RIVERA VILLA 
 
 
 
 
 
ORIZABA, VER. DICIEMBRE/2022 
 
Investigación Documental sobre los Gurús de la 
Administración y sus Aportaciones. 
 
Felipe de Jesús Rivera Villa 
 
Resumen 
El presente artículo consiste en una investigación documental en plataformas digitales de 
divulgación científica sobre la vida y las aportaciones de las personas que fueron marcando 
la evolución de la Administración, por medio de las Teorías Administrativas, comenzando 
por las ideas de Frederick Taylor hace más de 100 años, hasta nuestros días con las 
publicaciones del Doctor Michael Porter. Adicionalmente, tras presentar a los gurús, se hace 
una propuesta de tesis en función a los temas relacionados anteriormente. 
Palabras Clave: Administración, Calidad, Gurús de la Administración, Teoría 
Administrativa, Evolución de la Administración. 
 
Introducción 
De acuerdo con la Real Academia Española, la palabra “gurú” tiene dos significados: en el 
hinduismo, maestro espiritual o jefe religioso y persona a quien se considera maestro o guía 
espiritual, o a quien se le reconoce autoridad intelectual; dichas definiciones dejan abiertas 
a la interpretación del lector quién puede o no ser un gurú, hecho que se ve reflejado en las 
diversas literaturas de Administración, ya que dependiendo del autor del libro, no todos los 
personajes que han participado en el desarrollo de la Administración recibe el título de 
“gurú”. 
Con base a lo anterior, para seleccionar a los gurús de este trabajo, se eligieron a los 
personajes de la historia cuyas investigaciones, experimentos y trabajos tuvieron un mayor 
impacto en la Evolución Administración. Además, el criterio para enlistarlos fue en orden 
cronológico de las Teorías Administrativas. En este texto, el lector encontrara una breve 
semblanza de la vida del gurú y, después sus principales aportaciones. Los personajes de la 
historia que se han seleccionado son: Frederick Taylor, Henry Gantt, Henry Fayol, Max 
Webel, Mary Follet, Abraham Maslow, von Bertalanffy, Peter Drucker, Edwards Deming, 
Kaoru Ishikawa, Joseph Juran y Michael Porter. 
 
 
Gurús de la Administración y sus aportaciones 
 
Teoría de Administración Científica 
Frederick Winslow Taylor 
Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, Estados Unidos y murió el 21 de marzo de 1915 
a causa de un síndrome respiratorio agudo severo; fue hijo de un abogado y criado en una 
familia de alta capacidad económica. Comenzó la carrera de derecho, pero por problemas 
visuales tuvo que abandonar sus estudios. Por esas razones, decidió comenzar a trabajar como 
obrero en una fábrica siderúrgica de Filadelfia en 1875; ahí aprendió de cada proceso de la 
planta y, más adelante, pasó a dirigir el taller de máquinas [1]. 
Como jefe del taller, Taylor, realizó observaciones detalladas de las acciones de los 
cortadores de metales, de ahí surgió su idea de analizar el trabajo dividiendo cada proceso en 
pequeñas tareas más simples, las cuales tenían un determinado tiempo de ejecución, con el 
que se les exigía a los trabajadores realizar cada tarea en el tiempo predeterminado. Gracias 
a ese estudió de Taylor, pudo disminuir la gran cantidad de tiempos muertos en los 
movimientos hechos por los obreros, adicionalmente, estableció un salario por pieza 
fabricada, en relación con el tiempo estimado empleado, el cual era una motivación para 
mejorar el ritmo de trabajo. Esta estrategia ayudó a terminar con la disputa entre empleados 
y empleadores sobre la productividad [1]. 
Posteriormente, Taylor paso a ser empleado a tiempo completo en Midvale Steel Company 
en 1878, donde rápidamente escaló posiciones hasta llegar a ser ingeniero jefe de obras. 
Paralelamente, ingreso a la Universidad Stevens Institute of Technoligy y en 1883, se graduó 
con una especialidad en Ingeniería Mecánica. Un año después, se casó con Louise M. 
Spooner y tuvieron tres hijos adoptivos llamados Kempton, Elizabeth y Robert [1]. 
Mientras fue jefe de obras, llegó a desarrollar más de 40 patentes, pero su interés por la 
Administración Científica lo llevó a renunciar para convertirse en gerente general de 
Manufacturing Investment Company de 1890 a 1893; no obstante, renunció para abrir su 
propio consultorio independiente en Filadelfia. Para seguir con sus investigaciones, comenzó 
a trabajar en Pennsylvania Bethlehem Steel Company de 1898 a 1901, donde buscó 
potencializar su método de análisis del trabajo y después aplicarlo en su taller. En 1911, 
publicó su libro más destacado The Principles of Scientific Management, donde se enfocó en 
la defensa de la organización científica del trabajo [1]. 
Para sus 45 años de edad, Taylor siguió dedicando su tiempo y dinero para promover los 
principios de la Administración Científica a través de conferencias, libros y sociedades 
profesionales. En 1906 la American Society of Mechanical Engineers, lo nombró su 
presidente; más adelante, el mismo año, la Universidad de Pensilvania le otorgó un doctorado 
honoris causa. A Taylor se le considera el padre de la Administración Científica [1]. 
Taylor pensaba que el hombre era holgazán por naturaleza y por esto debían establecerse 
directrices para trabajadores y estandarizaciones de equipos y movimientos a fin de hacer las 
organizaciones más eficientes [2]; de este modo, consideraba que la eficiencia organizacional 
dependía de tres factores fundamentales [3]: 
1. One best way o la única forma mejor de desempeñar el trabajo; derivado se sus 
estudios, diseña cargos simples, especificando las tareas, los métodos de ejecutar 
dichas tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. Esto trajo la división 
del trabajo y la especialización del trabajador, limitándose éste a la ejecución de una 
única tarea o de tareas simples y elementales, para las cuales recibiría entrenamiento, 
para convertirse en un experto. 
2. En función de lograr la colaboración del obrero, desarrolló la idea de la remuneración 
basada en la producción, los trabajadores que produjeran más ganarían más y 
viceversa, esto de denominó sistema de tarifas diferenciales. 
3. Señaló que la eficiencia no sólo dependía del método de trabajo y del incentivo 
salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico 
del trabajador y la disminución de la fatiga. 
Las principales obras de Taylor fueron [4]: 
- Shop Management (Administración de Talleres), donde expresa que el objetivo de la 
Administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. 
Para lograr lo anterior, es necesario aplicar métodos científicos de investigación, 
formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de 
la producción; los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a 
puestos de trabajo donde las condiciones sean adecuadas para sus labores. Además, 
deben ser entrenados en la ejecución de la tarea. Finalmente, la Administración debe 
establecer una atmosfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores. 
- Scientific Management (Administración Científica), con esta obra se planteaba 
solucionar los tres males que azotaban a las empresas de la época, los cuales eran: 
holgazanería sistemática de los operarios (que reducían la producción a casi un tercio 
de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios), desconocimiento de la 
gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas y 
falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para Taylor, la 
AdministraciónCientífica es una evolución más que una teoría, cuyos ingredientes 
son 75% de análisis y 25% sentido común. 
La Teoría de Administración Científica aporta cuatro principios fundamentales [3]: 
1. Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la 
planeación del método. La ciencia sustituyendo el modelo empírico. 
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo 
con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos. 
3. Principio de control: verificar el trabajo para certificar que esta siendo ejecutado de 
acuerdo con el plan previsto. Colaboración cordial de las partes en el proceso. 
4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las 
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Responsabilidad 
compartida entre obreros y gerente. 
 
Henry Gantt 
Henry Laurence Gantt nació el 20 de mayo de 1861 en el condado de Calvert, Maryland, 
Estados Unidos; fue un ingeniero industrial que colaboró con Taylor para desarrollar la 
Teoría de la Administración Científica. Durante su infancia, vivió etapas económicas 
complicadas por su familia perder sus cultivos a causa de una guerra civil; no obstante, a 
pesar de diversas penurias, sus padres hicieron lo posible para que Gantt terminara su 
formación escolar en McDonogh School en 1878, posteriormente entró a la Universidad 
Johns Hopkins [5]. 
Tras graduarse, comenzó a trabajar como profesor y dibujante; más adelante también 
estudiaría ingeniería mecánica en la misma universidad. En 1887, fue contratado por 
Frederick Taylor para desarrollar la aplicación de la Administración Científica en Midvale 
Steel y Bethlehem Steel hasta 1893; durante ese periodo inventó el Diagrama de Gantt [5]. 
Este diagrama fue una aportación muy importante en el campo de la Administración, ya que, 
por su sencillez y efectividad, permite plasmar en un eje horizontal unidades de tiempo y 
verticalmente, se registran las diversas actividades a realizar. En 1908, Gantt presento ante 
la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el texto Entrenamiento de los Obreros en 
Hábitos de Diligencia y colaboración, donde expone la necesidad de cambiar la táctica 
patronal, no se trataba solo de formar al obrero en las técnicas que debía utilizar y de vigilar 
su complimiento, sino de infundirle hábitos que posibilitaran la eficiencia y eficacia de su 
trabajo; con base a eso, ideó un sistema de bonos que se añadirían al salario si el trabajador 
realizaba su trabajar dentro de una norma de tiempo estandarizada [5]. 
Por otro lado, también fue muy enfático en asegurar que las empresas tienen una 
responsabilidad social, ya que tienen obligaciones para el bienestar con la sociedad. 
Finalmente, después de 14 años de colaborar con Taylor, decidió separarse porque su interés 
por la humanización de las practicas industriales chocaban con las teorías deshumanizantes 
de Taylor. Gantt murió el 23 de noviembre de 1919 en la localidad de Pine Island en Nueva 
York [5]. 
En adición con su famoso diagrama, las aportaciones de Gantt fueron dirigidas a las políticas 
salariales; además, discrepa de las ideas de Taylor porque consideraba que la implementación 
de sus métodos creaba de manera anticipada un clima de no cooperación por parte de los 
trabajadores. En este sentido, promovió la idea de la implementación gradual de los nuevos 
métodos con el objetivo de vencer lentamente las resistencias que provocasen [6]. 
Sus publicaciones más notables fueron [4]: 
- Work, Wages and Profits (1910). 
- Organizing for Work (1919). 
Henry Gantt sostenía la idea que no se debía penalizar el trabajo inferior al normal, sino 
estimular al obrero (mediante estímulos monetarios) a alcanzarlo y superarlo; haciendo 
énfasis en el entrenamiento de los trabajadores, responsabilizando a la administración por 
este proceso; el supervisor también recibiría estímulos, motivándolo así a adiestrar a sus 
colaboradores [3]. 
Por lo antes mencionado, fue que desarrolló sistemas de incentivos mediante bonos, donde 
los trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, 
obtendría una bonificación de 50 centavos; mientras, el supervisor obtendría una bonificación 
por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono 
extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. El desarrollo de su filosofía es “instruir y 
dirigir” será la técnica del futuro, en comparación con la entonces prevaleciente de “forzar” 
[7]. 
 
Teoría Clásica de la Administración 
Henry Fayol 
Jules Henry Fayol Le Maire, nació el 29 de julio de 1841 en Estambul, Imperio Otomano; se 
crio en una familia burguesa, lo que le permitió estudiar en los mejores institutos de la nación. 
En 1860, se graduó como ingeniero civil de minas para comenzar a trabajar en la Sociedad 
Anónima Commentry Fourchamboult, un importante grupo minero y metalúrgico. Para 1878, 
Fayol fue invitado al Congreso de París de la Sociedad Minera, celebrado con motivo de la 
Exposición Universal, para presentar un uniforme sobre la alteración y la combustión 
espontánea de la hulla expuesta al aire; este trabajo posiciono a Fayol como un ingeniero 
influyente en la ciencia [8]. 
Las investigaciones de Henry Fayol fueron tan relevantes que permitieron que la importante 
empresa Compagnie Commentry Fourchamboult et Decazeville, que se encontraba en una 
situación difícil administrativa y económica lograra salir de la crisis; su gestión fue muy 
exitosa, hasta que, por su avanzada edad, Fayol decidió dejar su puesto de director general 
en 1918. A partir de ahí se dedicó a escribir y profundizar en sus teorías administrativas. [8]. 
Posteriormente, publicó su obra Administración Industrial y General (1916), en la cual Fayol 
desarrolló un modelo administrativo de gran rigor para su época, basado en una metodología 
positivista, que se enfocaba en la observación de los hechos, realizar experiencias y extraer 
reglas. Más adelante, en 1921 publicó La Incapacidad Industrial del Estado y defiende los 
postulados de una empresa libre frente a la intervención del Estado en la vida económica. 
Finalmente, Henry Fayol falleció el 19 de noviembre de 1925 [8]. 
Henry Fayol, define Administrar como: Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar. 
Asimismo, Fayol deriva una acepción adicional del término organización en sus elementos 
de la Administración: “Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su 
funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal” [9]. 
Aunque este gurú, solía reconocer la palabra Administración como sinónimo de 
Organización, hace una distinción entre ambos vocablos; Administración constituye un todo, 
del cual la organización es una de las partes, es el conjunto de procesos estrechamente 
relacionados, incluyendo aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como 
planeación, dirección y control. La organización se refiere solo a la definición de la estructura 
y la forma; en consecuencia, es estática y limitada [4]. 
Con base a lo anterior, Fayol define la Organización de dos maneras como una entidad social 
(cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos) 
y como una función administrativa (es el acto de organizar, estructural y destinar recursos, 
definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atributos e interrelaciones) [4]. 
La principal característica de la Teoría Organizacional Clásica de Fayol, es el énfasis en la 
estructura de las organizaciones debe ser entendida como una disposición de partes (órganos) 
que constituyen su forma y la interrelación entre dichas partes [7]. 
En Administración Industrial y General, publicada por Fayol en 1916, plantea las 6 
operaciones que realiza toda empresa [6]: 
- Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes y servicios. 
- Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta y permuta. 
- Funcionesfinancieras: relacionadas con la búsqueda y administración de capitales. 
- Funciones de Seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes 
de las personas. 
- Funciones contables: relacionados con los registros, inventarios, balances, análisis de 
costos y estadísticas. 
- Funciones administrativas: relacionan las funciones anteriores, además de 
coordinarlas y sincronizarlas. El proceso administrativo se desarrolla en cinco etapas: 
o Planear, anticipándose y trazando un plan de acción futuro. 
o Organizar, cuidando la estructura material y social. 
o Dirigir, guiando a quien labora en las empresas. 
o Coordinar, unir cada tarea en un esfuerzo colectivo. 
o Controlar, verificando que se cumplan reglas y órdenes dadas. 
Por otra parte, postulo los principios administrativos [10]: 
1. División del trabajo: induce a la especialización y promueve la eficiencia. 
2. Autoridad y responsabilidad: quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que 
responder por los resultados de su gestión. 
3. Disciplina: como sinónimo de respeto. 
4. Unidad de mando: cada empleado tiene que responder a un solo jefe. 
5. Unidad de dirección: todos los miembros de una organización deben trabajar en pos 
de los mismos objetivos. 
6. Subordinación del interés particular al general: son prioritarios los intereses de la 
organización y luego los personales. 
7. Remuneración del personal: la retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas 
desempeñadas y justa. 
8. Jerarquía: representa la cadena de mando. 
9. Orden: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. 
10. Equidad: trato igualitario para todos los empleados. 
11. Estabilidad del personal: se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para 
aprender y asimilar las tareas comprendidas. 
12. Iniciativa: se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que 
favorezcan a la empresa. 
13. Unión del personal: armonía en los vínculos para que el clima laboral sea agradable. 
14. Centralización: se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien toma las 
decisiones. 
Es importante mencionar que, para el desarrollo del proceso administrativo, por cuanto 
interrelaciona la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades 
que implican las relaciones humanas y tiempo; este planteamiento es utilizado en el futuro 
por Edward Deming para elaborar el Circulo de Mejoramiento Continuo [11]. 
 
Teoría Burocrática 
Max Weber 
Maximilian Karl Emil Weber, nació el 21 de abril del año 1864, en la ciudad de Erfurt, 
Alemania; fue el primero de siete hijos que tendrían sus padres el jurista y político Max 
Weber Sr. y Helene Fallenstein. Al criarse en el seno de una familia burguesa y en un 
ambiente inmerso en las cuestiones económicas, intelectuales y políticas del país, desarrolla 
desde muy temprana edad una visión compleja del mundo. Su padre al percatarse de la 
inteligencia precoz de su hijo le obsequia en la navidad de 1876 una colección de ensayos 
titulados “Sobre el curso de la historia alemana, con referencias especiales a la posición del 
emperador y el papa” y “Sobre el período del Imperio romano desde Constantino a la 
migración de las naciones” [12]. 
Su educación la llevó a cabo en las Universidades de Berlín, Heidelberg y Gotinga, en las 
cuales se especializaría en las áreas de historia, derecho y economía. No obstante, sus 
estudios eventualmente se vieron suspendidos mientras servía al ejército alemán. Luego de 
retomar los estudios y graduarse desempeñó el cargo de docente universitario en sus áreas de 
experiencia [12]. 
En el año 1880 profundizaría más en sus estudios y dos años después se le condecoraría con 
la más alta calificación existente por su tesis sobre La historia agraria romana y su 
significación para la ley pública y privada. Para 1888, Weber ingresa al grupo de la nueva 
Asociación Profesional de Economistas Alemanes, la visión de este grupo centraba el rol 
fundamental de la actividad económica para la disolución de los problemas más grandes del 
país. Ocho años más tarde, se le asigna la tarea de estudio y redacción respecto al fenómeno 
migratorio de trabajadores agrícolas extranjeros a la ciudad, al tiempo que sus trabajadores 
locales se dirigían a las ciudades [12]. 
Max Weber, se casó con Marianne Schnitger, una pariente lejana en 1893; dos años más 
tarde, Weber es designado para trabajar en la Universidad de Friburgo como profesor de 
economía política. Sin embargo, en 1897 se traslada a la Universidad de Heidelberg para 
impartir las mismas clases. Lamentablemente, ese mismo año fallece su padre, suceso que 
impactó su vida ya que dos meses antes habían sostenido una fuerte discusión en la que no 
terminaron en buenos términos. Un año después se ve sumido en un estado melancólico, 
despertándole altos estados de nerviosismo e insomnio. Debido a estos males y repetidos 
ataques de depresión abandona su labor de enseñanza en el año de 1899, dejando muchos 
cursos inconclusos [12]. 
En 1904, Weber viaja a Estados Unidos para ser parte del Congreso de Artes y las Ciencias. 
A partir de ese año en adelante, se comienzan a publicar sus obras más conocidas e 
influyentes, entre las que se encuentran el ensayo titulado La ética protestante y el espíritu 
del capitalismo publicado en 1905. Una vez finalizada la guerra en 1918 retomó el papel de 
docente, enseñando en primera instancia en la Universidad de Viena y al año siguiente en la 
Universidad de Múnich. El 14 de junio del año 1920 moriría por causa de neumonía[12]. 
Dentro de las aportaciones de Max Weber, está la Teoría de la Administración Burocrática; 
consideró la burocracia como la forma más eficiente y racional que podían utilizar las 
organizaciones complejas (empresas) para lograr un elevado grado de eficiencia y un control 
efectivo sobre el personal; además, enfatizo la necesidad de una jerarquía estrictamente 
definida, gobernada por normas claras y precisas y lineamientos de autoridad [3]. 
A fines de la década de 1800 muchas empresas europeas eran administradas en forma 
personal y familiar. Los empleados eran leales a un individuo o a sí mismos y no a la empresa 
ni a su misión. Weber proponía organizaciones que fueran manejadas de manera impersonal 
y racional. Entre los elementos de la burocracia de Weber se proponía que [2]: 
- Existencia de claras definiciones de autoridad y responsabilidad. 
- Jerarquía de autoridad. 
- Promociones en base a cualidades técnicas del personal. 
- Funciones y decisiones administrativas por escrito. 
- Administración separada de Propiedad. 
- Reglas y procedimientos claros aplicados uniformemente a ejecutivos y empleados 
Para Weber la confianza surgió más a partir de hábitos religiosos que de un cálculo racional 
[2]. 
En la obra The Theory of Social and Economic Organization, el pensador alemán sostiene 
que la forma más eficaz de organización es parecida a una máquina. Se caracteriza por reglas, 
controles y jerarquías, y es impulsada por la burocracia. Para el modelo de organización 
burocrático, los rasgos distintivos son [13]: 
- Las relaciones entre los miembros del grupo son impersonales y están regidas por 
criterios formales; cada persona actúa de acuerdo a lo que le exige su puesto y no 
sobre la base de la amistad. 
- La división del trabajo y la especialización son los requisitos del funcionamiento 
eficaz. 
La administración burocrática weberiana, significa dominación por el conocimiento, implica 
la transferencia del poder del líder al experto e implica las siguientes características 
técnicas[7]: 
1. Jerarquía donde la autoridad es formal y racional. 
2. Distribución de funciones fijas. 
3. Sistema de remuneración. 
4. Contrato administrativo de nombramiento. 
5. Sistema de carrera administrativa. 
6. Selección técnica. 
7. Evaluación permanente. 
8. Estabilidad en el cargo. 
9. Posibilidad de ascensos y procedimientos por escrito. 
Weber como todos los teóricos de la administracióncientífica, pretendía mejorar los 
resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones 
fueran predecibles y productivas. Según Weber cada tipo de sociedad corresponde un tipo de 
autoridad [7]: 
- Sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias (la 
familia, el clan, la sociedad medieval); conlleva a la autoridad tradicional, el dominio 
patriarcal del padre de familia, del jefe de clan y el despotismo real representan el 
tipo más puro de autoridad tradicional. 
- Sociedad carismática, priman características místicas, arbitrarias y personalistas (los 
grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución); la 
autoridad carismática, el líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee 
habilidades mágicas, da muestras de heroísmo o tiene poder de persuasión, que no 
proviene de su posición o jerarquía. 
- Sociedad legal, racional o burocrática, predominan las normas impersonales y la 
racionalidad en la selección de los medios y los fines (las grandes empresas, los 
estados modernos, los ejércitos); en la autoridad racional, legal o burocrática, los 
subordinados aceptan que las órdenes de los superiores son justificadas, el grupo 
gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con ciertas 
normas y leyes. 
La burocracia representa sustancialmente “el avance ininterrumpido hacia la racionalidad”. 
El objetivo que persigue el modelo es lograr “una situación de calculabilidad pura”; para ello, 
es necesaria la eliminación de todos los factores no racionales que interfieran en el proceso 
y procurar prescribir cada uno de los comportamientos deseados en el marco de la 
organización. Es posible conseguir esta racionalización a partir de considerar un conjunto de 
características en relación con el modelo [6]: 
1. Carácter legal de las normas. Los reglamentos de la organización indican qué es lo 
que se puede hacer y qué es lo que no; cómo se debe hacer una determinada tarea o 
cómo llevar adelante un conjunto de procedimientos. 
2. Carácter formal de las comunicaciones. Todas las reglas, decisiones y acciones 
administrativas deben realizarse por escrito. 
3. Impersonalidad en las relaciones. Se espera que la interacción social que se produce 
dentro de una organización sea producto de la relación basada en las tareas que deban 
ejecutarse. En consecuencia, las relaciones serán de carácter funcional e interactuarán 
roles específicos con independencia de las personas que los ocupan. 
4. Jerarquía de autoridad. La autoridad es inherente al cargo y no a la persona que lo 
desempeña, por lo que se asegura la impersonalidad de los cargos y la imparcialidad 
en torno a las relaciones. 
5. Rutinas y procedimientos estandarizados. Procedimientos diseñados anticipadamente 
a la ejecución de las tareas, para prescribir cada uno de los comportamientos que 
componen la acción organizacional. En general, en las tareas operativas estas rutinas 
y procedimientos estandarizados poseen un alto grado de detalle con el objeto de dejar 
la menor cantidad de opciones. 
6. Competencia técnica y meritocracia. La selección de las personas que cubren los 
diversos espacios organizacionales reviste un carácter de objetividad, ya que son 
elegidas sobre la base del mérito y de la competencia técnica. 
7. Especialización de la administración. Es el profesional que se especializa en la 
dirección de la organización, quien solo cumple funciones en relación al rol que ocupa 
y es un funcionario dentro de la estructura, que debe seguir las reglas y 
procedimientos según fueron diseñados. 
8. Profesionalización de los participantes. Impulsar la profesionalización de los 
integrantes de la organización. Esto se debe a que cualquier funcionario de la 
burocracia se encuentra especializado en las tareas a su cargo; es asalariado en 
relación al cargo que ocupa; es seleccionado y escogido por sus capacidades, 
habilidades, conocimientos y competencias personales; ejerce su cargo por tiempo 
indeterminado; puede hacer carrera dentro de la organización y ser promovido a 
cargos superiores si demuestra méritos, capacidad y competencia. 
9. Completa prescripción del comportamiento. Las burocracias procuran prever cada 
una de las situaciones de trabajo posibles y sobre la base de estas realizar un cuerpo 
normativo de carácter prescriptivo, en el cual se indique cuál es el conjunto de 
comportamientos esperados por los funcionarios. 
 
 
Teoría de Relaciones Humanas 
Mary Parket Follet 
Mary Parket Follet nació en el estado de Massachussets, Estados Unidos en 1868. A la edad 
de 12 años entró en la academia mixta Thayer Academy en South Baintree, donde conoció a 
la profesora Anna Byton Thompson; esta profesora le hizo comprender la aplicación de los 
métodos científicos en los estudios, haciéndolos de esta forma más precisos y comprobables 
[14]. 
Para su formación profesional, Follet ingresó con recursos heredados de su familia al “anexo” 
de la Universidad de Harvard (posteriormente, Radcliffe College), un espacio para mujeres 
estudiantes; sin embargo, los catedráticos eran los mismo que educaban a los varones. Aun 
así, sufrió por las políticas discriminatorias de la academia, ya que esta se negaba a admitir a 
las mujeres como estudiantes oficiales. A pesar de esto recibió educación de profesores como 
George Santayana y William James; este último le enseñó sobre la psicología aplicada a la 
vida cotidiana y, sobre todo, en los negocios y la industria [14]. 
Su gran desempeño escolar se vio reflejado con altas calificaciones, en 1898 se graduó como 
summa cum laude y se trasladó a París, donde inició su doctorado. A su regreso a los Estados 
Unidos se dedicó al trabajo social, en universidades como Harvard y Cambridge entró en 
contacto con las diversas ramas humanistas como la filosofía, la historia y las ciencias 
políticas. Derivado a sus diversos estudios, también tuvo un acercamiento en diversas 
disciplinas como la psicología social y la administración [14]. 
En Boston ayudó a crear la oficina de trabajo para jóvenes, obteniendo conocimientos sobre 
la industria y la gerencia. Gracias a sus aportes a la administración y a la gerencia fue 
solicitada como asesora y conferencista en la Boston Preservation Alliance. Durante las 
charlas, Follet planteó que una empresa debería ser un espacio para el trabajo común y 
colectivo. Además, deberían ejecutarse métodos de integración en los periodos conflictivos 
que suceden dentro del espacio laboral [14]. 
Finalmente, falleció en Boston el 18 de diciembre de 1933, a los 63 años de edad, tras sufrir 
de cáncer [14]. 
A Mary Parket Follet se le conoce como “la Madre de la Administración Moderna” y define 
la Administración como: el arte de lograr que se hagan las cosas a través de las personas 
[15]. 
Sus contribuciones más importantes fueron desde el punto de vista conductual de la 
administración y la considera como un proceso continuo dinámico, no estático. No obstante, 
sus ideas contrastaban con aquéllos de Taylor, Weber y Fayol, ya que ella sugería la 
participación de los trabajadores en la solución de los problemas y la dinámica de la 
administración, más que principios estáticos. Ella sostenía el argumento que una de las 
formas de lograr la resolución de los conflictos era logrando un ambiente de confianza [2]. 
Follet, planteó la necesidad de un liderazgo participativo y el trabajo conjunto en la toma de 
decisiones y la solución de problemas entre los administradores y trabajadores; su 
contribución más significativa son los estudios para alcanzar un medio más adecuado en la 
coordinación, postulando tres factores para que ésta fuera más eficaz [3]: 
- Contacto directo, comunicación entre las personas interesadas. 
- Desarrollos tempranos, desde el primer momento, planificar y adoptar directrices 
políticas. 
- Continuidad del proceso. 
Otra aportación de Follet fue la corriente psicológica en la Administración mediantela Ley 
de la Situación: cada situación concreta es la que debe determinar lo que está bien y lo qué 
está mal. Toda decisión es un momento de un proceso y es importante conocer el contexto 
de éste [4]. 
Destacó en su obra la importancia que tiene la coordinación de los esfuerzos de grupo en el 
cumplimiento eficiente de una tarea. Para ella, la tarea de un administrador es descubrir las 
motivaciones de los individuos y los grupos[13]. 
Por otro lado, Follet cambia el concepto del poder en las empresas; promueve la idea que el 
poder no reposa sobre el administrador como algo que él haya obtenido con méritos o sin 
ellos, por el contrario, el administrador mismo no es más que un efecto de la organización 
hacia un fin determinado [16]. 
En esta Teoría de Relaciones Humanas, Follet propone que toda autoridad es “funcional” y 
pertenece al puesto o tarea, cuando las personas hablan de los límites de la autoridad están 
hablando realmente de la definición de la tarea o el puesto. De este modo, cada individuo 
debería recibir la autoridad necesaria para conseguir realizar su tarea y debería ser 
responsable de la realización de todas las tareas. El resultado final de este tipo de relación es 
la participación: no meramente el consentimiento, sino genuina participación. Entendiendo 
por participación que cada uno toma parte en el éxito de la organización de acuerdo con las 
capacidades de cada persona [16]. 
Las aportaciones de Mary Follet, sirvieron para unir la Teoría Clásica con la Teoría Moderna 
de las organizaciones; focalizó en la dualidad patrón-trabajador, sus necesidades mutuas y 
crecimiento conjunto, centró su teoría en los trabajos en grupo. Además, afirmaba que los 
grupos se controlaban por sí mismos según sus metas, que las personas producían más si 
estaban involucradas en las actividades de la organización y de esta manera adquirían el 
compromiso real (base de los círculos de la calidad) [11]. 
Por último, establece que la función del líder administrador es el coordinar a los otros para 
que se sincronicen debidamente en sus tareas o funciones debido a que están inmersos en sus 
procedimientos individuales de ejecución impidiéndoles vislumbrar todo el panorama; esta 
perspectiva provocó un giro en la visión de las jerarquías administrativas, sucediendo de una 
concepción vertical a una horizontal del manejo de poder en las organizaciones y por 
supuesto en un gran respeto por la tarea del trabajador [17]. 
Abraham Maslow 
Abraham Harold Maslow nació el 1 de abril de 1908 en Brooklyn, Nueva York, Estados 
Unidos; sus padres eran emigrantes judíos procedentes de Rusia y fue criado de manera 
estricta y por ello fue un joven ordenado, tuvo muchos hermanos, pero fue un niño solitario 
e infeliz principalmente por sus creencias judías en un espacio no judío. Los niños de su 
escuela y de su barrio no lo entendían y muchas veces se burlaban de él por su etnia. Así que, 
Abraham vio las bibliotecas y los libros como un refugio [18]. 
Tras la escuela, paso a estudiar psicología en la Escuela de Postgrado de la Universidad de 
Wisconsin. Para 1928, antes de graduarse, se casó con su prima Bertha Goodman, durante 
esa época conoció a su principal mentor, el profesor Harry Harlow. Más adelante, Maslow 
obtuvo su maestría en 1931 y se doctoró cuatro años después; en ese año propuso la teoría 
psicológica que hoy conocemos como Jerarquía de necesidades de Maslow [18]. 
Un año después de su graduación, se trasladó a Nueva York para trabajar con Edward 
Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empezó a interesarse en la investigación 
de la sexualidad humana. En este proceso fue muy importante Alfred Adler, uno de los 
primeros colegas de Sigmund Freud. Posteriormente, adelantó estudios en la facultad del 
College de Brooklyn de la Universidad de la Ciudad de Nueva York, donde obtuvo una plaza 
como profesor tiempo completo; en esa misma ciudad tuvo la oportunidad de trabajar con 
personajes ilustres como Alfred Adler, Erich Fromm, Karen Horney, así como varios 
psicólogos de la Gestalt y freudianos. En 1951 Maslow se mudó a Boston para cumplir con 
el cargo de jefe del departamento de psicología en la Universidad de Brandeis, donde 
permaneció diez años. En este tiempo conoció a Kurt Goldstein, quien le introdujo al 
concepto de autorrealización [18]. 
Maslow se convirtió en el líder de la escuela humanista de psicología fundada en la década 
de 1950, que él denominó tercera fuerza, y se debe entender que esta va más allá de la teoría 
freudiana y el conductismo. En 1967, fue premiado por la American Humanist Association 
lo nombró Humanista del Año. En los últimos años de su vida se dedicó a la actividad 
docente, Maslow se dedicó a un gran proyecto teórico: desarrollar una filosofía y una ética 
que concordaran con las hipótesis de la psicología humanista, pero no lo culminó. El 8 de 
junio de 1970 murió en California debido a un infarto del miocardio [18]. 
Sin duda alguna, la mayor aportación de Maslow fue la Pirámide de las Necesidades 
Humanas; para él, una persona está constituido por una serie de necesidades en orden 
jerárquico, que va desde la más material hasta la más espiritual. En la pirámide, se identifican 
cinco niveles [19]: 
- Fisiológicas: tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre 
(alimento, vivienda, vestimenta, etc.). 
- Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de 
peligro (conservación de su propiedad, de su empleo, entre otros). 
- Sociales: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse 
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 
- Estima: a esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro 
de un grupo; se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de 
respeto, status, prestigio o poder. 
- Autorrealización: consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno; se trata 
de una sensación autosuperadora permanente (autonomía, independencia, 
autocontrol). 
De este modo, una vez que una persona alcanzo la autorrealización, Maslow considera que 
debe reunir las siguientes las características [7]. 
- Vivir todos los aspectos de la vida de manera total, activa, con absorción y 
concentración completa. 
- Imaginarse la vida como un proceso continuo de toma de decisiones. 
- Aprender a escuchar al interior. 
- Ante la duda se debe ser honesto. 
- Tener coraje de expresar su propia opinión. 
- Potencializar aquello que desarrollamos mejor. 
- Estar atento a las peak experiences (momentos trascendentes de pura alegría y euforia 
[20]). 
La teoría de la jerarquía de necesidades tiene como fundamento los siguientes aspectos [4]: 
- Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel 
inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. 
- No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades. 
- Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los 
niveles más elevados dominan la conducta. 
- Cada persona posee siempre más de una motivación. 
- Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o insatisfacción de otras 
necesidades. 
- La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las necesidades se 
expresan o satisfacen. 
- La frustración de la satisfacción de ciertas necesidades se considera una amenaza 
psicológica. 
Llevando la Pirámide de Maslow a las empresas, el orden de estas necesidades en la jerarquía 
indicaría a los gerentes las acciones a seguir para satisfacer las necesidades en orden 
ascendente, desde las puramente fisiológicas, hasta la autorrealización que se encuentra en la 
cima de la pirámide motivacional. De este modo, los directores organizacionales deben 
asegurarse que las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se resuelvan por medio 
de un salario justo [3]. 
Mientras que, las necesidades secundarias se resolveríandentro de la empresa; las 
necesidades sociales se cumplen al promover un sentido de pertenencia (el individuo al estar 
en un grupo y sentirse validado, valorado y respetado por éste); estima hacer que la persona 
se sienta reconocida y estimada por la labor que se ejerce dentro de la organización. 
Finalmente, la autorrealización sucede cuando la persona observa que su esfuerzo no es 
inútil, que su labor contribuye a la construcción de un bien mayor. De tal manera que, los 
incentivos no son solo dinero o descanso para el trabajador, sino que sus actividades diarias 
sean significativas para la persona y la empresa [17]. 
 
Teoría de la Administración de Sistemas 
Ludwing von Bertalanffy 
Karl Ludwig von Bertalanffy nació en Viena, Austria el 19 de septiembre 1901; fue un 
biólogo austríaco, reconocido por haber formulado la Teoría de Sistemas. Estudió con tutores 
personales en su propia casa hasta sus 10 años, a partir de entonces fue a la escuela teniendo 
un nivel muy aventajado para su edad que le permitió graduarse con honores. Estudió historia 
del arte, filosofía y biología en la Universidad de Innsbruck y de Viena y, en ésta última 
finalizó el doctorado en 1926 [21]. 
En 1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la obtención de una beca de la Fundación 
Rockefeller y así, estuvo 2 años en la Universidad de Chicago. Sin embargo, no pudo 
permanecer por más tiempo en ese país por no querer aceptar el subterfugio legal de 
declararse víctima del nazismo, así que vuelve a Europa. Dos años más tarde, pasó a trabajar 
como profesor en la Universidad de Viena, en la que estuvo hasta 1948. Al año siguiente, 
emigró a Canadá y así siguió sus investigaciones en la Universidad de Ottawa hasta 1954. 
Después se traslada a Los Ángeles para trabajar en el Mount Sinai Hospital desde 1955 hasta 
1958 [21]. 
Impartió clases de biología teórica en la canadiense Universidad de Alberta en Edmonton de 
1961 a 1969. Su último trabajo fue como profesor en el Centro de biología Teórica de la 
Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo, de 1969 a 1972. Murió el 12 de junio de 1972 
en esta misma ciudad [21]. 
La mayor aportación de Bertalanffy fue la Teoría General de Sistemas que es considerada 
una de las que más impacto ha tenido en la Teoría Administrativa; el objetivo de esta teoría 
es tratar de evitar la superficialidad científica que estancado a las ciencias [3]. Además, se 
buscó desarrollar una teoría interdisciplinaria para trascender de los problemas exclusivos de 
cada ciencia y proporcionar modelos generales para todas ciencias, de forma tal que los 
descubrimientos efectuados por unas pudieran ser utilizados por otras [6]. 
El biólogo alemán en su obra no pretende solucionar problemas ni proponer soluciones 
prácticas, pero sí formular conceptos que sean aplicables a la realidad empírica, los cuales 
son [11]: 
- La tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales. 
- Desarrollar principios unificadores que a la vez pueden llevar a la integración de la 
administración científica. 
Bertalanffy difiere de la visión del mundo fraccionada en distintas áreas y afirma que las 
propiedades de los sistemas no pueden describirse en términos separados, por cuanto ellos 
solo son entendibles como un todo. Para esto deben considerarse tres premisas [11]: 
- Los sistemas están dentro de sistemas. 
- Los sistemas son abiertos. 
- Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 
Un sistema se define como un conjunto de partes o elementos interrelacionados, que 
interactúan entre sí de acuerdo a determinada estructura. Es decir, los sistemas constituyen 
un todo organizado. Por otro lado, los sistemas pueden clasificarse en cerrados (no tienen 
vinculación con su medio, son herméticos y no reaccionan a los cambios en el entorno) y 
abiertos (están en constante interacción con su medio tomando recursos de él, transformando 
esos insumos y devolviendo un producto al entorno) [6]. 
En su época, el enfoque clásico de la administración había sido influenciado por tres 
principios intelectuales dominantes en casi todas las ciencias en el inicio del siglo pasado: el 
reduccionismo, el pensamiento analítico y el mecanicismo; con la aparición de la Teoría 
General de los Sistemas, los principios se sustituyen por los opuestos [4]: 
1. Expansionismo. Todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor; el desempeño de un 
sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo envuelve y del cual 
forma parte. Este principio no niega que cada fenómeno esté constituido de partes, 
pero su énfasis reside en el enfoque del todo, del cual aquél fenómeno forma parte. 
2. Pensamiento sintético. Es el fenómeno visto como parte de un sistema mayor y se 
explica en términos del papel que desempeña en ese sistema mayor. El enfoque 
sistémico está más interesado en juntar las cosas que en separarlas. 
3. Teleología. Es el estudio de las causas finales; la lógica sistémica busca entender las 
interrelaciones entre las diversas variables, a partir de la visión de un campo dinámico 
de fuerzas que actúan entre sí. 
 
Teoría de la Administración Neoclásica 
Peter Drucker 
Peter Ferdinand Drucker nació en Viena, Austria el 19 de noviembre de 1909; fue un escritor, 
consultor, empresario, periodista y es considerado el padre del Management; sus padres eran 
judíos y después se cambiaron al cristianismo. Muy pequeño se mudó con su familia a una 
pequeña localidad llamada Kaasgrabeen. Drucker creció en un ambiente en el que estaban 
surgiendo nuevas ideas y posturas sociales creadas por intelectuales, altos cargos del 
gobierno y científicos. Estudió en el Döbling Gymnasium y en 1927; posteriormente, se 
mudó a la ciudad alemana de Hamburgo, donde trabajó como aprendiz en una empresa 
algodonera [22]. 
Luego empezó a formarse en el mundo del periodismo, escribiendo para importantes 
periódicos alemanes; mientras, paralelamente, estudió un doctorado en Derecho 
Internacional. Tiempo después, decidió trasladarse a Londres, donde trabajó en un banco 
[22]. 
Desafortunadamente, tuvo que emigrar a Estados Unidos a causa de los embates del nazismo 
y la persecución a los judíos. En el país norteamericano, se desempeñó como profesor en 
Sarah Lawrence College de Nueva York, desde 1939 hasta 1949 y de manera simultánea fue 
escritor. Por su buen desempeño recibió un puesto para enseñar en la facultad de 
Administración de Empresas de la Universidad de Nueva York; además, fue un activo 
colaborador de revistas como The Atlantic Monthly y The Wall Street Journal [22]. 
Drucker ocupó el cargo de presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for 
Nonprofit Management. En 1971, obtuvo la cátedra Clarke de Ciencias Sociales y 
Administración en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de 
Claremont [22]. 
Ahora bien, en la actualidad Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en 
temas de administración, sus ideas y terminologías han influenciado el mundo corporativo 
desde la década de los 40. Drucker fue el primer científico social utilizar la expresión 
“postmodernidad”. Algo que llama la atención de este hombre es que no le agrada recibir 
halagos. Es sencillo, visionario, satírico y vital. Varias compañías han tomado sus 
planteamientos y los han puesto en práctica, tales como: Sears Roebuck & Co., General 
Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph [22]. 
Para él los verdaderos líderes reconocen sus falencias como seres mortales, pero se 
concentran sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin descanso para adquirir las 
competencias decisivas de la dirección. Realmente los aportes de este personaje en el mundo 
de la administración y en el mundo económico y también social ha sido 
significativo. Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005 dejando un gran legado [22]. 
Por el lado de las organizaciones, Drucker afirmaba que las organizaciones no solo estaban 
obligadas a producir, sino también a tener presentela innovación en sus procesos y practicar 
el mejoramiento continuo a partir de la tecnología y la capacitación, convirtiendo estas 
estrategias en ventajas competitivas que llevaran a las empresas a ser sostenibles en el tiempo. 
Adicionalmente, una organización que no esté articulada por el eslabón de sus procesos no 
tendrá la capacidad de solucionar problemas y mucho menos de asumir los retos del entorno 
dinámico y la globalización [11]. 
En la organización, deben analizarse de manera continua los procesos en cuanto a su 
pertinencia con el medio y su consistencia con la misión. El desafío empresarial se centra en 
integrar los factores externos e internos que afectan el desempeño de las organizaciones a 
partir de la participación y compromiso de los miembros de la institución en el análisis de 
los cambios, problemas y alternativas que surgen y que reflejan el pensamiento de la 
organización [11]. 
Una de las aportaciones de Drucker es la Administración por Resultados (más tarde llamada 
Administración por Objetivos) indica la importancia que tiene la determinación de los 
objetivos y la participación de los empleados para su consecución. Se considerada como un 
sistema donde a partir de los objetivos generales de la dirección los demás niveles participan 
en la fijación de los objetivos correspondientes a su área. Algunas ventajas son [23]: 
1. Los objetivos son conocidos con precisión. 
2. Requiere menos supervisión, fomenta la autodirección y el autocontrol. 
3. El personal sabe hacia dónde se dirigen los esfuerzos. 
4. Todos los niveles participan en la fijación de los objetivos de su área o puesto. 
5. Fomenta la comunicación y la motivación entre jefe y subordinado. 
6. Trimestralmente se verifica el logro de los resultados y se corrigen desviaciones. 
A través de la dirección por objetivos es posible conocer los resultados; de quienes han 
participado activamente en mejorar lo realizado. La dirección por objetivos permite llevar a 
cabo una evaluación y es propiamente la antítesis de la administración improvisada [24]. 
Finalmente, Gestión del Conocimiento es otra aportación de Druker señala la prevalencia de 
las personas sobre el capital y las mercancías, los trabajadores deben ser tratados como 
recursos, no como costos [2]. 
El trabajador con conocimiento, debe entender que el éxito en la economía, deviene de 
conocer sus puntos fuertes, sus valores y sus formas de rendir mejor; bajo esa premisa, el 
trabajador, debería ubicarse en aquello que constituye su fortaleza y no desperdiciar esfuerzos 
en mejorar áreas en las que no es competente. Drucker afirma que el principal motivador de 
los trabajadores con conocimiento, son los retos y que la única persona en la que hay que 
desconfiar es aquella que no comete errores, porque, o, es un falso o se queda en los seguros, 
lo probado y lo trivial. Cuanto más competente es una persona más errores comete[2] 
Entre sus principales obras están [11]: 
- El Fin del Hombre Económico (1939). 
- El Futuro del Hombre en la Industria, Practica de la Administración (1954). 
- Administrando Tiempos Turbulentos (1980). 
- Gerencia por Resultados, El ejecutivo Efectivo (1993). 
- La Sociedad Poscapitalista (1994) 
- Lo Esencial de Drucker (2001). 
 
Teoría de la Calidad Total 
Edward Deming 
William Edwards Deming nació Sioux City, Iowa, Estados Unidos el 14 de octubre de 1900. 
Muy pequeño tuvo que mudarse junto con su familia a Powell, debido a un problema que 
afrontó su padre, por una demanda judicial, ya que perdió credibilidad como abogado y 
cayeron en la ruina, viviendo en una casa humilde; con solo 8 años tuvo que trabajar en un 
hotel local. Mas adelante, los 17 años se mudó solo a Laraman. Luego, ingresó a la 
Universidad de Wyoming en 1921 donde obtuvo con ciertas dificultades el título de físico y 
matemático [25]. 
Desde que inició su carrera se dedicó al control estadístico de la calidad, a pesar que en 
Estados Unidos ese concepto no tenía relevancia hasta la Segunda Guerra Mundial. Durante 
y después de la confrontación bélica, Deming trabajó en la Oficina de Censos. En 1950, tuvo 
que dirigir un censo de población en Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre control 
estadístico de la calidad en importantes empresas. Él estadístico americano vendió la idea de 
la importancia de convertirse en un líder en el control de calidad y los japoneses vieron en 
esta idea un motor para salir de la crisis de la guerra [25]. 
En 1955, la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), invitó a Deming para 
dar una serie de conferencias para mejorar la economía del país. La JUSE en su honor creó 
el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. 
Por otro lado, en el Informe oficial de la NBC en 1980 fue proclamado el “fundador de la 
tercera ola de la Revolución Industrial”. 
En el libro de Deming, llamado Out of the Crisis, se relatan detalladamente los famosos 14 
Puntos de Deming. Básicamente, se tocan puntos fundamentales como: el mejoramiento del 
producto y del servicio, la cultura empresarial, el establecimiento de un objetivo para la 
organización de la empresa, evaluación del compromiso de la dirección, asumir nuevos roles 
en el liderazgo, la implementación de herramientas modernas de calidad, como el control 
estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue 
de la función de la calidad[25]. 
William Edwards Deming falleció el 20 de diciembre de 1993, debido a su avanzada edad. Es 
considerado actualmente como uno de los pioneros de la gestión de calidad, y todavía es 
reconocido como el precursor de la tercera revolución industrial. Se ha ganado el respeto de 
la comunidad japonesa por sus grandes aportes en los momentos de guerra e inestabilidad 
vivida. Además, fue el inspirador del influyente innovador de la gestión de calidad Ishikawa 
y de ahí en delante de otros estudiosos de la calidad [25]. 
Entre las principales aportaciones de Deming se encuentran el Control Estadístico de la 
Calidad, Ciclo de Mejora Continua y los Catorce Puntos de Deming. Deming define la 
Calidad como: una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua [26]. 
La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad, pasando 
después al control estadístico de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de 
obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, 
durabilidad y desempeño en los productos [4]. 
El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos 
o fallas en el proceso productivo, equiparando el desempeño con el estándar establecido. Esa 
comparación puede realizarse de tres formas [4]: 
1. Control de calidad 100%. Corresponde a la inspección total de la calidad. El control 
de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los 
productos. 
2. Control de calidad por muestreos. Se hace por lotes de muestras recogidos para su 
inspección. Este control no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la 
muestra todo el lote se aprueba. Si se rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo 
el lote. 
3. Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilístico y consiste en inspeccionar 
solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria. 
Luego está el Circulo de Mejora Continua (de Deming) es un planteamiento sistemático, que 
se basa en 4 conceptos: Planificar, Implementar, Verificas y Actuar [19]: 
• Planificar: formular un plan sobre cómo proceder (definir la situación actual, 
establecer un objetivo mensurable, colectar los datos relevantes, determinar las causas 
raíz y desarrollar un plan de acción). 
• Implementar: llevar a la práctica las acciones definidas. 
• Verificar: validar si se ha alcanzado el objetivo y medir los resultados obtenidos. 
• Actuar: mantener los resultados. Si se alcanzó el objetivo, estandarizarlos cambios 
efectuados. 
Para que una empresa adopte la filosofía de Mejora Continua, Deming propone implementar 
Catorce Puntos [23]: 
 
De manera paralela, Deming establece los 7 puntos que toda empresa deba evitar (Los Siete 
Pecados Mortales) [11]: 
1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo. 
1. Ser constante en el propósito de mejorar 
los productos y los servicios. 
8. Impulsar las comunicaciones y la 
productividad. 
2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto 
rechazo a permitir defectos. 
9. Derribar las barreras que haya entre 
distintos departamentos y las áreas de staff. 
3. Eliminar prácticas de inspección masiva. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones 
y los carteles. 
4. Acabar con la práctica de adjudicar 
contratos de compra basándose 
exclusivamente en el precio. 
11. Utilizar métodos estadísticos para 
mejorar continuamente la productividad y la 
calidad. 
5. Mejorar continuamente y por siempre el 
sistema de producción y de servicio. 
12. Derribar las barreras que impiden el 
sentimiento de orgullo que produce un 
trabajo bien hecho. 
6. Ofrecer capacitación en el trabajo en 
todos los niveles. 
13. Establecer un vigoroso programa de 
educación y de reentrenamiento. 
7. Dar a conocer cómo hacer bien el trabajo. 14. Tomar medidas para lograr la 
transformación. 
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. 
3. Estimulación del desempeño del personal mediante su evaluación. 
4. Inestabilidad y rotación de la alta dirección. 
5. Administración del negocio solo con base en indicadores. 
6. Incremento de los costos de seguridad social y ausentismo. 
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía. 
 
Kauro Ishikawa 
Kaoru Ishikawa nació en Tokio, Japón el 13 de julio de 1915 en la cuna de una familia 
dedicada a la industria; recibió una muy buena educación en las mejores instituciones de la 
capital japonesa. En 1939 ingresó a la prestigiosa Universidad de Tokio, allí recibió el título 
de químico. Al culminar su carrera, ingresó al mundo de la industria y luego se acercó al 
mundo militar [27]. 
Ishikawa es considerado el padre del análisis científico de las causas de problemas en 
procesos industriales. Para él, el control de calidad es definido como un método que consiste 
en desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea económico, útil 
y siempre satisfactorio para el consumidor. En sus clases, siempre hizo hincapié en la 
importancia que la empresa estructure un Plan de Capacitación en Calidad, impartido a todos 
los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los 
objetivos estratégicos de la organización [27]. 
La primera empresa que lo aplicó fue la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. Derivado del 
éxito en esa compañía, su metodología gano popularidad y difundió por todo Japón; la 
actividad empresarial aumentó y los consumidores encontraron productos más accesibles y 
de calidad. Este gurú japonés generó diversos estudios y análisis para mejorar su invento, 
pero también implementó otros: hojas de control, análisis Pareto, con el fin de clasificar, 
identificar y resolver problemas. También, los diagramas de dispersión, las gráficas de 
control y el Análisis de Estratificación[27]. 
Posteriormente, obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y en 1960 
recibió una propuesta para ser profesor de la misma institución. Ejerció la docencia en el área 
de ingeniería. Por su buen desempeñó, fue merecedor del Premio Deming y un 
reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). En 1960 Japón entró 
en la asociación internacional ISO (International Organization for Standardization), creada 
con el fin de establecer los estándares para las diversas empresas y productos. Ishikawa 
estuvo en ella hasta 1977, durante este tiempo tuvo el honor de ser el presidente de la 
delegación del Japón [27]. 
Sus principales ideas las expresó en su libro más importante llamado ¿Qué es el control total 
de calidad?: la modalidad japonesa”. En dicho texto expone que el Control Total de Calidad 
en Japón debe impactar a todos los integrantes de la empresa, desde los más altos directivos 
hasta los empleados más bajos. Todos tienen poder, en diferentes medidas, para impulsar la 
empresa. Ishikawa estuvo interesado en modificar la manera de pensar de la gente respecto a 
su trabajo; lamentablemente, su obra fue interrumpida cuando sufrió un derrame cerebral que 
lo tuvo enfermo varios meses y luego provocó su muerte el 16 de abril 1989 en Tokio [27]. 
Referente al Control Total de Calidad (CTC), Ishikawa lo define como: un sistema eficaz 
para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados 
por los diversos grupos en una organización de modo que sea posible producir bienes y 
servicios que satisfagan a los clientes. Las seis son las características que distinguen el 
Control Total de Calidad [23]: 
• Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la 
organización. 
• Capacitación y educación. 
• Círculos de Control Total de Calidad. 
• Auditoría de calidad. 
• Utilización de métodos estadísticos. 
• Actividades de promoción del Control Total de Calidad a escala nacional. 
Practicar el Control Total de Calidad es: desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un 
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el 
consumidor [23]. 
Ishikawa enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino 
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal; 
como efectos de la calidad, marca los siguientes [26]: 
El producto empieza a subir de calidad, y 
cada vez tiene menos defectos. 
Los contratos entre vendedor y comprador 
se hacen más racionales. 
Los productos son más confiables. Los departamentos mejoran su relación 
entre sí. 
Los costos bajan y las ventas aumentan. Se reduce la cantidad de reportes falsos. 
Aumentan los niveles de producción. Se discute en un ambiente de madurez y 
democracia. 
Hay menos desperdicios y se reprocesa en 
menor cantidad. 
Las juntas son más calmadas. 
Se establece una técnica mejorada. Se vuelven más racionales las reparaciones 
y las instalaciones. 
Disminuyen las inspecciones y pruebas. El diagrama causa-efecto se emplea como 
una herramienta que sirve para encontrar, 
seleccionar y documentarse sobre las causas 
de variación de calidad en la producción. 
 
Por último, Kaoru Ishikawa propuso siete herramientas de recogida y análisis de información 
como medio para resolver problemas las cuales son: gráficas de control, diagramas de 
Ishikawa, diagramas de Pareto, hojas de registro o inspección, estratificación, diagramas de 
dispersión e histograma [26]. 
Joseph Moses Juran 
Joseph Moses Juran necio en Brăila, Rumania el 24 de diciembre de 1904, pero poco tiempo 
después su familia decide emigrar a Estados Unidos para establecerse en el estado de 
Minnesota. Desde que Juran comenzó su educación, mostró una gran habilidad para las 
matemáticas y el ajedrez. Luego de culminar su estudio escolar ingresó a la Universidad de 
Minnesota, y en el año 1924 recibió el título de ingeniero eléctrico. Al poco tiempo consiguió 
un trabajo como personal del departamento de solución de problemas de una compañía filial 
a la Western Electric [28]. 
Estuvo en dicha compañía hasta que se desató el fenómeno económico y social de la Gran 
Depresión, entonces comenzó estudios de Derecho y se graduó en 1935, ese mismo año 
publicó un artículo publicado por la revista Mechanical Engineering sobre gestión de calidad. 
Continuó con su trabajo en la compañía filial AT&T [28]. 
Durante la Segunda Guerra Mundial, Joseph Juran ocupó un cargo en la Administración de 
Economía Extranjera; sin embargo, tiempo después decidió renunciar para emprender el 
camino como consultor independiente sin dejar de trabajar para empresas como Gilletey 
General Foods; también fue profesor y conferencista en varias universidades, especialmente 
la Universidad de New York en donde abordó el tema del control de calidad; trabajó de 
manera independiente hasta los años 90 [28]. 
Para esa edad, Juran sintió la necesidad de plasmar sus conocimientos y resultados 
investigativos en varias series de artículos y libros. Su importancia es tal que es considerado 
uno de los impulsores de la revolución de la calidad en Japón. Este gurú tuvo la habilidad de 
reconocer las principales fallas en calidad que tenían las empresas norteamericanas más 
tradicionales. En tal sentido, los principales problemas eran la resistencia al cambio y las 
malas relaciones humanas. Finalmente, falleció el 28 de febrero de 2008, a los 103 años de 
edad por un Accidente cerebrovascular [28]. 
Para Joseph Juran la Calidad Total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente 
satisfecho. Discrepa de la filosofía de Deming, que la calidad se consigue más por las 
personas que por las técnicas. Para Juran, la calidad es la aptitud para el uso, desde el punto 
de vista del cliente. Además, entiende por calidad como la ausencia de deficiencias que 
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas 
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso [2], [3], [19]. 
Adicionalmente, comparado con el Control Estadístico de la Calidad, se extiende el concepto 
de calidad a toda la organización, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando 
todo el personal de la oficina y de la base de la fábrica en un todo, denominándose Control 
Total de la Calidad y ofrece las siguientes ventajas: reducción de desperdicios, disminución 
de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados y mejoría de la calidad de los resultados 
(productos o servicios) [4]. 
Finalmente, Juran señala: el objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas 
operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los 
clientes. Y considera que para lograr la calidad se requieren tres principios [11]: 
- Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para 
cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr 
las metas de calidad bajo las condiciones de operación [26]. 
- Control de la calidad. Permite comparar las metas de calidad con la realización de 
las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan 
de calidad [26]. 
- Mejora de la calidad. Rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño 
y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente 
mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones [26]. 
 
Michael Porter 
Michael Eugene Porter nació en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos el 23 de mayo de 
1947. La preparatoria la realizó en New Jersey. Era amante de los deportes, practicó golf, 
futbol americano, béisbol. Posteriormente, entró a la universidad de Princeton a estudiar 
Ingeniería Mecánica y Aeroespacial. De ahí, trabajó en la Armada de Estados Unidos, 
incentivado por su padre que fue Oficial de la Armada, alcanzando el rango de capitán, en 
1971 se retiró para iniciar un master en administración de empresas en la Universidad de 
Harvard y, luego, empezó un doctorado en economía empresarial en la misma universidad 
[29]. 
En 1984 fue cofundador de una firma de consultoría en administración y estrategia que se 
llamó Monitor Group. En ese periodo, escribió su primer artículo llamado Cómo las fuerzas 
competitivas dan forma a la estrategia, fue publicada en Harvard Business Review. En este 
artículo expuso su Modelo de las Cinco Fuerzas. Al año siguiente, publicó su primer libro 
Estrategia Competitiva, donde desarrolló el análisis sobre la matriz de estrategias genéricas; 
este libro tuvo un gran recibimiento en Japón [29]. 
Años después, Porter ingresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, en 
esta literatura se enfocó en el desarrollo de la cadena de valor. Dicho texto sirve de 
herramienta para identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas. Su gusto 
por la escritura, lo llevó a escribir La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), en este 
libro realizó un análisis comparativo y detallado sobre las variables competitivas de diversos 
países y las regiones [29]. 
Demostró que la competitividad estaba relacionada con la abundancia y la calidad de los 
factores de producción, así como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la 
estructura y la rivalidad de las empresas, esta hipótesis fue conocida como el “diamante de 
Porter”. Ejerció como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y directo del Instituto 
para la Estrategia y Competitividad [29]. 
The Economist, semanario británico afirmó que Porter ha ayudado con sus teorías a 
desarrollar el capitalismo global. En el año 2000 recibió la distinción de University Professor, 
máximo reconocimiento dado a los profesores por su labor académica y profesional. Ha sido 
asesor de directivos de empresas internacionales como: Nestlé, DuPont, Procter & Gamble, 
o Sysco. Fue asesor del Gobierno norteamericano y del Congreso. Este famoso ingeniero e 
investigador norteamericano explica que sus ideas sobre estrategia corporativa tienen total 
vigencia, asegurando que los pilares competitivos de la industria son imperecederos y 
perdurables en el tiempo [29]. 
Las aportaciones de Porter van encaminadas en dos direcciones. Por un lado, el Modelo de 
Análisis Competitivo y, por otro, La Cadena de Valor de la Empresa. 
El Modelo de Análisis Competitivo de Porter, determina que la estrategia competitiva debe 
surgir de la comprensión de las reglas de competencia que rigen un sector. Las reglas están 
enmarcadas por cinco fuerzas competitivas, las cuales generan influencia sobre los precios, 
los costos y la inversión requerida. Esas fuerzas son [6]: 
- El poder de los clientes: los clientes quieren que los precios bajen o que la calidad 
suba. Su capacidad de conseguirlo depende de cuánto compran, de hasta qué punto 
están bien informados, de su disposición para experimentar otras alternativas, etc. 
- El poder de los proveedores: como los proveedores quieren cobrar los precios más 
altos por sus productos, surge la lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. 
La ventaja se inclina hacia el lado que tiene más opciones o que tiene menos que 
perder con el término de la relación. 
- El poder de ingreso de competidores potenciales, Para entrar en una industria las 
empresas necesitan superar las barreras en la entrada; si las barreras son elevadas 
desmotivan la entrada de nuevos competidores, mientras que, barreras bajas llevan a 
la competencia. 
- La existencia de productos sustitutos: como nadie es insustituible, la competencia 
depende de la extensión en que los productos en una industria son sustituibles por 
productos de otra. Cuando una industria innova, las otras pueden sufrir. 
- La rivalidad entre competidores actuales: Las empresas maniobran para conquistar 
posiciones. Ellas pueden atacarse unas a las otras o ponerse de acuerdo tácitamente 
en coexistir, tal vez hasta formando alianzas. 
Para hacer frente a esos poderes o amenazas, Porter plantea tres estrategias genéricas que 
sobreviven a largo plazo, pero la empresa no puede optar por más de una porque no lograra 
cumplir ninguna [4]: 
• Liderazgo en costo. Tiene como meta la producción de bajo costo de la industria. Se 
realiza por medio de la ganancia de experiencia, de la inversión en instalaciones para 
producción en escala. 
• Diferenciación. Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos, en base a la 
lealtad a la marca del cliente. 
• Foco (punto de atención central). La empresa puede enfocar grupos de clientes, líneas 
de productos o mercados geográficos. La estrategia puede ser enfocarse en la 
diferenciación,por la cual las ofertas se diferencian en el mercado deseado, o de 
atención en el liderazgo en costo, por el cual la empresa vende a bajo costo en el 
mercado deseado. Esto permite que la empresa se concentre en el desarrollo de su 
conocimiento y de sus competencias. 
La otra aportación de Porter en La Cadena de Valor de la Empresa, Los elementos de la 
cadena de valor sugeridos por el modelo de Porter son [11]: 
Actividades de valor: son todas aquellas actividades que realiza la empresa y necesariamente 
requieren insumos (información, materia prima, mano de obra, etc.), pero generan unos 
resultados (productos terminados, servicios entregados, etc.). Las actividades de valor se 
dividen en dos tipos: 
1. Actividades primarias. Están relacionadas con la creación física del producto, de su 
venta, transferencia al comprador y la asistencia después de la venta (logística interna 
y externa, operaciones, mercadotecnia, ventas y servicio). 
2. Actividades de apoyo. Sirven de soporte a las anteriores y se apoyan entre sí, al tiempo 
que desarrollan varias funciones de la empresa (abastecimiento, desarrollo 
tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa). 
Estas actividades juegan un papel distinto en la Ventaja Competitiva, pueden crear valor al 
cliente (directas), hacer posible la efectividad de las actividades directas (indirectas) o 
asegurar la calidad de otras actividades (seguro de calidad) [11]. 
La organización orientada a la excelencia que opera desde un enfoque por procesos debe 
tener claridad acerca de quiénes son sus clientes y cuáles sus necesidades, para estar en 
capacidad de adecuar su estructura y su estrategia y poder cumplir los requisitos de sus 
clientes [11]. 
 
Propuesta de tesis 
Crear un programa informático mediante el software de programación Python para hacer el 
Análisis Competitivo de Porter y se puedan identificar posibles amenazas en las 
Universidades Públicas. 
 
Conclusiones 
Es importante conocer lo que grandes pensadores han descubierto a lo largo de tantos años 
de investigación y experimentos para poder aplicar sus aportaciones a nuestra vida diaria. De 
este modo y haciendo uso de los nuevos recursos tecnológicos que antes no existían, hacer 
nuestros procesos más eficientes y lograr dar el siguiente paso en la Evolución de la 
Administración, ya que también los retos de hoy en día son completamente diferentes a los 
que enfrentaba Taylor hace poco más de cien años. 
 
Referencias 
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distintos enfoques o pensamientos de la administración”, Ciencia y Sociedad, Santo 
Domingo, 2011. 
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Visión desde la Psicología Organizacional”, Revista Cubana de Psicología, La 
Habana, 2002. 
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las teorías administrativas científica, funcional burocrática y de relaciones humanas”, 
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