Contabilidad_Gerencial

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TABLA DE CONVERSIONES 
 
 
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 
Educación Abierta y a Distancia. 
Huancayo. 
 
 
Impresión Digital 
Soluciones Gráficas 
Jr. Puno 564 - Hyo. 
Telf.214433
 
 
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“Contabilidad Gerencial” es una asignatura que desarrolla casos teoricos y 
practicos de las distintas actividades que realiza la empresa privada y pública 
identificado con la gestion empresarial para la toma de decisiones, así el 
egresado de contabilidad esta en condiciones de efectuar informes ejecutivos 
de caracter operativo, administrativo y financiero contable hacia la gerencia 
general para la toma de decisiones relevantes. 
 
Las empresas del futuro bajo el entorno de la globalización y los tratados de 
libre comercio, exigen de sus gerentes la aplicación de procesos y estrategias 
gerenciales que ya han sido aplicados en países que han salido adelante en 
sus economías. 
 
Cualquier organización publica o privada, carente de cultura organizacional, 
debe asumir conciencia de una vez por todas sobre tomar decisiones dentro de 
su función administrativa. Para tomar decisiones efectivas, los gerentes deben 
apoyarse, en gran medida, en la información que les suministren diversos 
profesionales como el contador, es por ello que el contador debe estar 
especializado en diferentes campos. 
 
Por lo tanto pongo a dispocición el presente manual de Educación a 
Distancia a fin de que el alumno pueda encontrar los fundamentos necesarios 
para utilizar con eficiencia la contabilidad. 
 
En el fascículo 1 se desarrollan temás básicos de la Contabilidad Gerencial, 
en le fascículo 2 se desarrollan aspectos fundamentales para el Planeamiento 
de Corto Plazo, en el fascículo 3 se hace una demostración con procedimientos 
claros y sencillos en la Proyección de estados Financieros. 
 
En el fascículo 4 se hace referencia al propósito de los Estados Contables, 
su análisis e interpretación,haciéndo énfasis al manejo de ratios financieros; 
terminando así con una presentación del Estados de Flujo de fondos y el 
Estado de Flujos de Efectivo. En el fasículo 5 se hace un estudio de temas 
básicos sobre costos, análisis Costo-Volúmen-Utilidad, Punto de Equilibrio y 
aspectos relevantes en la evaluación de un centro de inversión. 
 
Finalmente quiero advertir a los alumnos que la lectura de estos fascículos 
debe complementarse con las bibliografías señaladas a fin de que se pueda 
lograr el desarrollo de las capacidades gerenciales para el cual se forma el 
contador gerencial. 
 
 
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CONTENIDO GENERAL 
 
 
 
UNIDAD TEMÁTICA I 
CONCEPTOS BÁSICO EM CONTABILIDAD GERENCIAL 9 
 
UNIDAD TEMÁTICA II 
PLANEAMIENTO A CORTO PLAZO 31 
 
UNIDAD TEMÁTICA III 
PASO A PASO EN LA PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS 53 
 
UNIDAD TEMÁTICA IV 
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 87 
 
UNIDAD TEMÁTICA V 
DIVERSOS COSTOS PARA DIVERSOS PROPÓSITOS 
DE ANALISIS 141 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCEPTOS BÁSICOS EN CONTABILIDAD GERENCIAL 
 
Contabilidad Gerencial o Contabilidad para tomar decisiones o Contabilidad 
Administrativa, son los títulos con los que se denomina a la INFORMACION 
CONTABLE organizada y sistematizada con la finalidad de proveer, de manera 
oportuna y confiable, datos acerca de la gestión económica y financiera de la 
empresa para asumir riesgos en circunstancias competitivas. 
 
 
 
� Analizar el rol que desempeña el sistema de la información contable en 
las empresas. 
� Conocer e identificar las características deseables de la información 
financiera. 
� Comprender los conceptos más importantes INVOLUCRADOS en el 
proceso de la elaboración de la información financiera. 
 
1. EL ENTORNO Y LA CONTABILIDAD GERENCIAL 
En el contexto actual, tomar decisiones es el rol más importante de la 
función gerencial, por lo que ello conlleva actitudes (comportamientos) y 
aptitudes (habilidades) frente al entorno (escenario) interno y externo, en el 
que se desenvuelve la gestión de la empresa. El entorno interno 
(organización, recursos, tecnologías) es un ambiente conocido y por ende 
controlable, pero el entorno externo (mercado, competencia, normas 
públicas) por el contrario resulta poco conocido por su difícil acceso e 
incertidumbre y por tanto no controlable. Esta es la realidad en que se 
desarrollan las empresas, resulta ocioso pretender controlar todo el entorno , 
sobre todo en escenarios altamente competitivos como los actuales, 
globalizados por las telecomunicaciones, transportes y servicios tecnológicos 
comerciales y financieros; a estos le agregamos la firma de Tratados de 
Libre Comercio, nosotros con Estados Unidos, por ende las empresa 
necesitan de un cambio fundamental en el modelo de “las cuatro paredes de 
la empresa” para competir con éxito en el nuevo mundo global. 
 
Los aspectos de cambio fundamental son: 
� Gerencia dejando de lado esquemas tradicionales. 
� Nuevos y mejores servicios, no solo a los clientes, sino también con 
proveedores. 
� Gerencia vía procesos y no a través de funciones aisladas 
� Outssourcing 
 
 
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2. COMO ALCANZAR OBJETIVOS EMPRESARIALES 
Se debe estar consciente de que el futuro de la gestión requiere ser 
planificado por el presente, reconociendo la incertidumbre del mañana 
amenazado por los cambios políticos, sociales, comerciales y tecnológicos , 
para asumir riesgos de manera racional y establecer los mecanismos 
adecuados de control que nos permita administrar los riesgos. Planificar el 
futuro en el presente, nos demanda conocer qué pasó en el pasado 
(evaluación de los resultados) para sustentar sólidamente nuestras 
proyecciones. Es decir, sistemáticamente la gestión a través del Proceso 
Administrativo (Planificación, Organización, Dirección, Control y Evaluación), 
interrelaciona el pasado, presente y futuro para tener una visión integral del 
desarrollo de la empresa y finalmente evaluar el logro de los objetivos. 
No cabe duda que para el logro de los objetivos de una empresa debemos 
tener en cuenta: 
� Enfoque de colaboración y crecimiento conjunto de todos los actores 
de la cadena de valor. 
� Diferenciación a través del valor agregado en servicios, procesos y 
productos. 
� Reingeniería del negocio a fin de alinear todas las capacidades y 
recursos con la definición del valor agregado percibida por el cliente. 
 
3. LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS RETOS DE HOY 
Creemos que es innegable que los futuros contadores vienen interiorizando 
conocimientos que generen un nuevo enfoque a la contabilidad; entonces el 
reto es hacer frente a: 
� Globalización 
� Competitividad 
� Calidad 
� Productividad 
� A los TLC 
� Alianzas estratégicas 
� Valor agregado 
� Reingeniería. 
 
4. LA EMPRESA 
4.1. Concepto 
Tradicionalmente se le ha identificado con grandes entidades y a las 
pequeñas empresas como comerciantes e industriales. 
De acuerdo a una definición genérica, es toda entidad grande o 
pequeña, que puede realizar una actividad comercial, industrial o 
agrícola cualquiera sea su organización o constitución jurídica ( 
persona natural o persona jurídica ), infraestructura física o Capital 
Social. 
 
 
 
 
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Una definición de Empresa cualquiera sea su modalidad, es “La 
unidad de producción cuya eficiencia y contribución al bien común son 
exigibles de acuerdo con la Ley”. 
Otra definición sería: Es la organización de los factores de la 
producción, capital y trabajo con el fin de obtener una utilidad. 
En su concepto mas amplio la Empresa viene a ser una entidad 
operativo – económica organizada por una o más personas en base a 
su iniciativa aportando para tal proyecto, recursos económicos e 
implementando una infraestructura así como una tecnología acorde 
con la actividad a desarrollar, cuyo objeto es la transformación de 
recursos naturales,comprar - vender bienes y/o servicios, con la 
finalidad de lograr un beneficio económico. 
4.2. SU CONCEPCIÓN 
En la Escritura Pública de Constitución Social, se debe expresar 
claramente lo siguiente: 
 
• Nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del cónyuge, 
ocupación y domicilio de los otorgantes, si es que estos fueran 
personas naturales o la denominación o Razón Social y el 
domicilio si es que fueran personas jurídicas. 
• Así como el nombre de quien o quienes la representan. 
• Denominación o Razón Social, señalando su contracción. 
• El objeto, señalando el giro del negocio y operaciones que lo 
constituyen. 
• Domicilio legal de la Empresa. ( Se señala en los Estatutos. 
Donde realiza su actividad principal). 
• Duración, señalando la fecha en que comienza sus operaciones. 
• Importe del Capital Social y las acciones que la representan. 
• Aporte : dinero, industria, bienes, su valor (criterio para su evalúo). 
• Clases de acciones. 
• Responsabilidad de los accionistas. 
• Registro de acciones. 
• Derecho a voto. 
• Duplicado de acciones, en que casos se entregan duplicados y 
quienes son los que 
autorizan. 
• Clases de Juntas : Ordinarias y Extraordinarias. 
• Régimen de administración y atribuciones del Gerente General. 
• Duración del Directorio. 
• Quienes no pueden ser Directores. 
• Convocatoria a Sesiones. 
• Como se llevan los libros de Actas. 
• Competencia del Directorio. 
• Fecha de cierre de los Estados Financieros. 
• Nombramiento del Gerente General y su duración. 
• Requisitos para aumento o disminución del Capital. 
 
 
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• Normas para distribución de utilidades. 
• Poderes de los Funcionarios. 
 
4.3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS 
A.- Teniendo en cuenta su naturaleza jurídica. 
1.- Empresas Individuales 
� Empresa Unipersonal. 
� Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. 
2.- Empresas Asociativas 
2.1.- Sociedades Mercantiles 
Sociedad Anónima. 
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada. 
Sociedad Colectiva. 
Sociedad En Comandita Simple. 
Sociedad En Comandita por Acciones. 
2.2.- Sociedades Civiles. 
Sociedad Civil Ordinaria. 
Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada. 
 
B.-Considerando el monto de ingresos brutos anuales y la 
Cantidad de personal. 
� Micro Empresa. 
� Pequeña Empresa 
 
C.-También existen : 
� Empresas Mixtas. 
� Empresas de accionariado del Estado 
� Empresas Cooperativas, etc. 
 
4.4. DERECHOS Y OBLIGACIONES EN LA CONSTITUCIÓN DE UNA 
SOCIEDAD. 
• Todo socio tiene derecho de demandar el otorgamiento de la 
Escritura Pública correspondiente si ésta no se hubiera dado. 
• Cualquier socio puede demandar que se inscriba en el Registro 
Mercantil, el contrato de Sociedad y demás actos que hubiere a 
lugar. 
• Cada socio está obligado a la Sociedad por lo que haya prometido 
aportar. 
• Por el aporte el socio transfiere a la Sociedad su derecho sobre 
los bienes aportados. 
• El aportante está obligado al saneamiento y responder por los 
vicios de la cosa aportada. 
 
4.5. VARIACION DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES. 
• Los derechos pueden variar cuando se da término a su 
participación. 
• La obligación puede variar cuando se produce un incremento del 
capital o una disminución del mismo. 
 
 
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• La empresa es esencialmente un acto de inversión y en este caso 
particular ,el derecho del inversionista o propietario se llama 
patrimonio , y los objetos en que se concreta la inversión reciben 
el nombre genérico de activo. Evidentemente el derecho que tiene 
el inversionista equivale a su activo : nadie esta obligado a 
entregarle valores que no formen parte de dicho activo , ni el ha 
de ceder a terceros lo que constituye el objeto de su derecho. Se 
puede resumir esto formulando las siguientes igualdades : 
LA PROPIEDAD EN SI = DERECHO DEL PROPIETARIO 
LOS OBJETOS QUE 
CONSTITUYEN LA 
INVERSION 
= 
EL ORIGEN DE LA INVERSION 
OSEA EL DERECHO DEL 
INVERSIONISTA 
ACTIVO = PATRIMONIO 
 
5. LA GERENCIA Y LA ORGANIZACIÓN 
 
GERENTE.- Es el ejecutivo de más alto nivel de la empresa, responsable de 
su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la 
ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO. 
Un buen Gerente no deberá tomar un mismo tipo de decisión muchas veces. 
 
FINALIDAD DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL.- La actividad Gerencial tiene 
como 
finalidad representar los intereses de una empresa, así como cautelar los 
recursos 
financieros y materiales que ponen a su disposición las empresas. 
También la Gerencia deberá cautelar la adecuada utilización del potencial 
humano. 
Con estos recursos bien administrados toda Gerencia debe propender a 
obtener la mayor rentabilidad posible con EFICIENCIA, EFICACIA Y 
ECONOMÍA. 
También su finalidad es cumplir y hacer cumplir las políticas emanadas de 
los Directorios, así como de la legislación vigente en el País. 
 
EL PROCESO GERENCIAL 
Todo proceso gerencial implica que la Gerencia debe estar preparada para: 
• Planificar 
• Organizar 
• Dirigir 
• Ejecutar 
• Revisar - Control 
 
FUNCIONES DE LA GERENCIA. 
• Resguardar o salvaguardar los bienes, derechos y obligaciones de la 
Empresa. 
 
 
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• Proponer al Directorio las políticas, planes, programas y Presupuestos. 
• Cumplir con la legislación de carácter laboral. 
• Cumplir con las obligaciones de carácter tributario. 
• Cumplir con las obligaciones de carácter social. 
• Representar a la empresa ante las autoridades Judiciales, 
Administrativas, Públicas y otros según los poderes que le otorgue el 
Directorio. 
• Proporcionar información oportuna, completa y veráz cuando lo 
• requiera la Junta General de Accionistas o el Directorio. 
• Aplicar correctamente los recursos financieros y materiales de la 
Empresa. 
 
6. TIPOS DE INFORMACIÓN CONTABLE 
Los tipos de información contable, están en función a las necesidades y tipos 
de decisiones de los usuarios. 
 
6.1. Contabilidad Financiera.- Describe los recursos, las obligaciones y las 
actividades financieras de una entidad económica. 
 Esta diseñada principalmente para ayudar a los usuarios externos. Se 
le conoce también como información de “propósito general” 
 
6.2. Contabilidad Gerencial.- Desarrolla información contable destinada a 
la planeación, control a largo plazo. 
 Esta diseñada principalmente para ayudar a los usuarios internos. Se 
le conoce también como “Contabilidad Administrativa” 
 
6.3. Contabilidad Tributaria.- Comprende la planeación de los tributos. Es 
decir actualmente el diseño de esta disciplina no se refiere 
exclusivamente a la preparación de una declaración de impuestos 
sino a anticipar los efectos tributarios de las transacciones de los 
negocios y estructurar estas transacciones de tal forma que minimicen 
cargas tributarias. 
 
7. FUENTES DE INFORMACIÓN DE LA CONTABILIDAD 
GERENCIAL 
7.1. Sistema de Contabilidad Financiera 
Registra y acumula históricamente de acuerdo a PCGA y a normas 
legales, los hechos de carácter económico que puedan ser expresados 
en cifras, ocurridos en el desempeño diario de la empresa. 
7.2. Sistema de Contabilidad de Costos 
Registra y acumula de acuerdo a criterios técnicos específicos, los 
costos utilizados en la fabricación de los productos y en la prestación de 
servicios. 
7.3. Otras Fuentes de información 
Como: 
- Estimaciones 
- Ratios financieros 
 
 
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- Cantidad de productos defectuosos 
- Horas incurridas en la prestación de un servicio. 
 
8. LA CONTABILIDAD GERENCIAL 
8.1. Concepto.- La contabilidad Gerencial comprende el desarrollo e 
interpretación de la información contable (oportuna y confiable) para 
la toma de decisiones, planeamiento y control. De otro lado ayudará a 
manejar y controlar las operaciones diarias del negocio. 
La información es de carácter interna no se rige bajo normas de 
contabilidad. 
 
8.2. Objetivos.- 
• Proveer al equipo gerencial información oportuna y confiable 
para: Planear, evaluar y controlar las operaciones 
� Asegurar losactivos de la organización. 
� Promover a los administradores a llevar a cabo la planeación a 
 corto plazo ( táctica) como a largo plazo (estratégica) 
� Permite llevar a cabo el control administrativo como una excelente 
herramienta de retroalimentación de los diferentes responsables 
de las áreas de una empresa. 
� La dirección y supervisión de las actividades operativas. 
� La motivación del personal por el cumplimiento de metas 
� La evaluación del rendimiento de unidades operativas de líneas 
de producto. 
 
8.3. Características: 
 ¿Quiénes son los usuarios de la contabilidad Geren cial? 
Todos aquellos funcionarios de la empresa que dentro de sus 
funciones realicen actividades de planeamiento, supervisión y 
evaluación de desempeño. 
¿Qué normas rigen la contabilidad Gerencial? 
La Contabilidad Gerencial al estar orientada a atender las 
necesidades de información del equipo gerencial utiliza información 
de diversas fuentes no rigiéndose necesariamente por normas legales 
o PCGA. 
¿Qué reportes emite la contabilidad Gerencial? 
Emite todo tipo de reportes: por ejemplo reportes enfocados a mostrar 
estimados (actividades de planeamiento), a mostrar rendimientos o 
resultados (actividades de control y evaluación del desempeño). 
 
8.4. El Contador Gerencial 
Este profesional no tiene registro oficial en nuestro país. En USA es 
denominado CONTADOR ADMINISTRATIVO TITULADO y el 
organismo que los agrupa es el Institute of management Accountants 
I.M.A. 
Para obtener este título se debe rendir un examen de suficiencia en: 
a) Economía , finanzas y administración 
b) En contabilidad financiera y reportes financieros 
 
 
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c) En reportes administrativos, análisis administrativos; y aspectos 
relativos al comportamiento. 
d) En análisis de decisiones y sistemas informativos. 
 
8.5. El Controller 
� Es un Director de información 
� Conoce el entorno y la posible evolución de la empresa 
� Configura un cierto equilibrio entre la planificación estratégica y 
los sistemas de control. 
 
 
 
� “Cadena de Valor” , significa el total de actividades realizadas para 
diseñar, desarrollar, producir, mercadear y distribuir los productos o 
servicios a nuestros clientes. 
� Los vocablos “contabilidad financiera” y “contabilidad gerencial” no 
son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda 
clase de contabilidad es financiera en el sentido de que todos los sistemas 
contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del 
contenido de los informes de la contabilidad financiera. 
 
 
 Nº 01 
 
 
1. Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos 
anteponiéndoles “V” o “F”. 
 1. La contabilidad financiera tiene como objetivo principal 
suministrar información a terceros que están fuera de la 
empresa. 
 2. La información suministrada por las empresas a terceros se 
ajusta, generalmente, a las especificaciones formuladas por 
ellos. 
 3. Las “reglas básicas” fundamentales de la de la contabilidad 
financiera se aplican en general a todas las empresas. 
 4. Los sistemas de contabilidad gerencial de todas las empresas 
son idénticos. 
 5. Muchos principios de la contabilidad financiera conforman 
también la base de la contabilidad gerencial. 
 6. El resultado final de la contabilidad financiera es el balance 
general y el estado de resultados. 
 
 
 
 
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1. ¿Qué cuestionamientos o limitaciones se encuentra en la Información de la 
Contabilidad Financiera? 
2. Caso: Porcentaje de utilidad y contribución marg inal sobre las ventas 
La empresa industrial “MANTARO S.A.C.” fabrica diversos modelos de 
cocinas industriales, a través de su gerente financiero, le presenta la 
siguiente información del periodo 2007. 
Modelos de cocinas ”La Rápida” 
Recursos invertidos: 
Costos Variables 130.00 
Costos Fijos 5’200,000.00 
Precio de Venta 230.00 
 
La empresa vendió 125,000 cocinas del modelo Económico. 
Se pide: 
1. Elabore el estado de Ganancias y Pérdidas, mostrando el porcentaje de 
utilidad sobre las ventas y la contribución marginal sobre las ventas. 
2. Considerando el caso propuesto, asuma que se efectúa una publicidad 
agresiva a través de la televisión, periódicos, etc., cuyo importe será 
530,000 anual; lo cual permitirá incrementar la venta de cocinas de 
modelo “la rápida”, a 160,000.En este caso considera Ud. que el 
resultado contribuye a generar valor a la empresa, efectúe sus 
comentarios. 
 
 
9. CONTROL GERENCIAL 
Un proceso importante para el cuál se utiliza la información contable en 
una empresa es lo que se denomina control gerencial. Control gerencial 
es, pues el proceso por el cuál la gerencia se asegura que los recursos 
son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los 
objetivos de la organización. 
El control gerencial tiene relación con el funcionamiento constante de la 
empresa. Consiste en una secuencia más o menos recurrente de 
actividades interrelacionadas. Para mejor exposición, estas actividades 
pueden ser clasificadas en actividades de control y de planificación. Sin 
embargo, el proceso en total es único e indivisible, pues ambos tipos de 
actividades se interrelacionan y se funden una con otra. Además, ambas 
actividades son realizadas por las mismas personas. 
Control: es el proceso por el cuál la gerencia se asegura, en la medida 
de lo posible, que las determinaciones adoptadas por los miembros de 
una organización se ajusten a los planes y políticas de la gerencia. En lo 
relativo al control, la información contable es útil como medio de: 
9.1. Comunicación. 
9.2. Motivación. 
9.3. Evaluación. 
Como medio de comunicación, los informes contables pueden ayudar a 
informar a la organización acerca de los planes y políticas de la gerencia 
y, en general, de las medidas que ésta desea que tome la organización. 
 
 
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A menos que la empresa sea unipersonal, no corresponde a la gerencia 
el desarrollo de las tareas. Más bien la responsabilidad de la gerencia es 
hacer que los demás hagan el trabajo. Esto requiere, en primer lugar, que 
esas personas deban ser empleadas y formadas por la organización y, en 
segundo lugar, que esa organización deba ser motivada de modo tal que 
realice lo que la gerencia desea que haga. La información contable puede 
colaborar en (o, si no se la utiliza en forma correcta, puede frenar) este 
proceso de motivación. 
En forma periódica, la gerencia necesita evaluar la forma en que los 
empleados llevan a cabo sus tareas. Una evaluación semejante puede 
tener como resultado un aumento de sueldo, un ascenso, una 
reubicación, acciones correctivas de diversas clases o, en casos 
extremos, el despido. La información contable puede ayudar en este 
proceso de evaluación, aunque no resulta fácil obtener una base 
adecuada para juzgar el rendimiento de una persona tan solo con la 
información resultante de los registros contables. 
La planificación es el proceso de decidir qué acción ha de adoptarse en el 
futuro. Debe hacerse la distinción entre planificación y pronóstico. 
Un pronóstico es una estimación de lo que ha de ocurrir en el futuro, para 
lo cuál no se hace intento alguno con el objeto de influir sobre el futuro por 
medio de decisiones o acciones de la persona que realiza el pronóstico. 
Las personas pronostican el tiempo, pero no intentan planificarlo, salvo en 
ciertas áreas en que se realizan operaciones de “siembra de nubes” para 
provocar lluvias. 
Una forma sistemática de planificación, denominada presupuestación, 
tiene lugar como parte del proceso de control gerencial. Presupuestación 
es el proceso de planificar la actividad general de la empresa durante un 
determinado período, que generalmente es de un año. 
Un objetivo importante de este proceso es unir los planes separados que 
se han realizado para las distintas secciones de la empresa y poder 
asegurar así que ellos armonicen unos con otros, y que el efecto total 
sobre la empresa, en conjunto, sea positivo. En empresas muy pequeñas,la gerencia general puede tener suficiente conocimiento personal de los 
planes de conjunto, de modo tal que sean innecesarios los presupuestos 
formales escritos. No obstante, una empresa de magnitud considerable es 
tan compleja, que es esencial la adopción de algún proceso sistemático 
para formular y balancear planes con destino a sus partes. 
 
 
 Nº 1.2 
 
Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos anteponiéndoles 
“V” o “F”. 
 1. El control gerencial se refiere a la operación continuada de la 
empresa. 
 2. Los informes contables son útiles para comunicar los planes y 
 
 
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políticas de la gerencia a la organización. 
 3. Una de las responsabilidades básicas de la gerencia es hacer 
que los empleados realicen en el trabajo. 
 4. La información contable puede ser empleada correctamente 
como única forma de evaluación del rendimiento de un 
empleado. 
 5. En contabilidad, los vocablos “ planificación” y “ pronóstico” son 
sinónimos. 
 6. Presupuestación es el proceso de planificar la actividad general 
de la empresa durante un período determinado. 
 
10. TOMA DE DECISIONES 
La Información contable es utilizada también como ayuda en la toma de 
decisiones empresarias. Aún cuando, en un sentido, todas las actividades 
empresarias involucran la toma de decisiones, el tipo de decisión a que nos 
referimos en el presente contexto es aquella que se relaciona con algún área 
específica de la empresa y no con las operaciones en conjunto. Esto podría 
referirse a una decisión concerniente a adquirir una nueva máquina, entrar 
en un nuevo mercado, utilizar una nueva clase de materia prima o un nuevo 
método de fabricación, solicitar crédito a bancos y a otras decisiones por el 
estilo. 
Esencialmente se llega a todas estas resoluciones a través de lo siguiente: 
1. Detectar el problema. 
2. Identificar las soluciones posibles. 
3. Analizar las consecuencias de cada alternativa. 
4. Comparar estas consecuencias, a fin de determinar cuál alternativa es 
la mejor. 
La información contable es útil especialmente en el paso de análisis. 
Algunas consideraciones generales: 
A continuación indicamos una serie de asuntos que se aplican a toda clase 
de problemas y casos, tanto contables como extracontables. 
Las cifras tienen un propósito. A diferencia de las matemáticas la 
contabilidad no es un fin en sí misma. El trabajo de los contadores se justifica 
en tanto y en cuanto contribuya a alguna actividad que sea exterior a la 
contabilidad. 
Diferentes cifras para diferentes propósitos. En matemáticas, como en la 
mayoría de las ciencias exactas, existen definiciones que son válidas en una 
gran variedad de circunstancias. Esto no ocurre con la mayoría de las 
definiciones contables. A propósitos se requieren diferentes clases de cifras 
contables. Dado que estas cifras diferentes pueden parecerse 
superficialmente y, dado que, pueden aún tener el mismo nombre, una 
persona que no está acostumbrada a utilizarlas puede confundirse con suma 
facilidad. La fuente de confusión más común es la palabra “ costo”. 
Las cifras contables deben ser discutidas dentro de los términos del 
problema que están destinadas a resolver y no en un sentido abstracto. 
Cuando se dice que “ el costo de tal cosa es de $ 100”, ello no tiene sentido, 
a menos que aquellos que escuchen esta información comprendan 
claramente a cuál de los distintos conceptos posibles se está refiriendo. 
 
 
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Las cifras contables son aproximaciones . Como ocurre con todo sistema 
de medida, una cifra contable es una aproximación y no un enunciado 
exacto. La mayoría de la información utilizada en las ciencias exactas 
corresponde también a medidas y como los científicos e ingenieros, los 
usuarios de la información contable deben adquirir una cierta comprensión 
acerca del grado de aproximación con que se presenta la información. 
Hay muchas razones para explicar la aproximación de las cifras contables. 
Una es simplemente que una empresa es un organismo complicado que 
incluye elementos excesivamente disímiles- dinero, edificios, maquinarias, 
políticas, etc. No puede encontrarse una forma exacta de sumar estos 
disímiles elementos de modo de formar un cuadro completamente preciso de 
la empresa en su totalidad. 
El problema de obtener medidas razonables exactas se complica aún por el 
deseo de gerencia de obtener la información rápidamente. Una rápida 
aproximación disponible hoy, es muchas veces preferible para la gerencia 
que una cifra más exacta que se puede obtener dentro de un año. 
La utilidad de una empresa en conjunto no puede ser determinada en forma 
precisa hasta que ésta cese en sus actividades. Del mismo modo, la utilidad 
lograda con un producto, por un departamento u otro sector de la compañía 
no puede, en general, ser medida con gran exactitud. Sin embargo, la 
gerencia necesita información sobre los costos y utilidades relativos a cortos 
períodos ( tales como un mes) y sobre los departamentos, productos u otros 
sectores de la empresa. La contabilidad suministrará esa información, pero la 
gerencia debe comprender que las cifras son sólo aproximaciones. 
El grado de aproximación es sumamente elevado en el caso de las cifras 
que se emplean para planificación. Tales cifras son siempre estimaciones de 
lo que sucederá en el futuro. No obstante, los empresarios no son videntes, y 
no saben lo que ocurrirá, con lo que las cifras utilizadas para la planificación 
no pueden ser superiores a las estimaciones realizadas sobre lo que nos 
deparará el futuro. 
Información incompleta . 
No se puede pedir a una persona que resuelva un problema matemático sin 
darle toda la información que necesite. Por contraste, en un problema 
empresario casi nunca se tiene la información exacta que se desearía. En 
casi todas las situaciones que se presentan en la práctica, la persona que 
trata de resolver el problema puede hacer una lista de la información 
adicional que sería útil si dispusiera de ella. Por otra parte, existen muchas 
situaciones en la vida empresaria en las cuales se dispone de páginas y más 
páginas de cifras, pero sólo una pequeña parte de éstas es útil al problema 
que se está tratando de resolver y quizá ninguna de ellas es útil para lograr la 
solución. 
Es una realidad de la vida, sin embargo, que los problemas deben ser 
resueltos; que se deben adoptar decisiones comerciales y que, muchas 
veces, no puede postergarse una decisión hasta que se disponga de toda la 
información pertinente. Por lo tanto, se resuelve de la mejor manera con los 
elementos que se tienen a mano y luego se pasa al próximo problema. 
La evidencia de las cifras es sólo evidencia parcial. Muy pocos problemas 
pueden resolverse con sólo reunir y analizar cifras. En general, existen 
 
 
21 
factores importantes que no pueden ser reducidos a cifras, o que no se 
disponen en esa forma. Algunas personas actúan como si todos los 
problemas pudiesen ser solucionados por medio del análisis numérico. 
Tienen la idea equivocada de que sólo por medio del conocimiento de los 
pesos, tensiones y resistencia del material el ingeniero puede figurarse cómo 
debería ser un puente, dejando de lado completamente el elemento de juicio. 
En el otro extremo hay quien cree que la intuición es una guía segura para la 
toma de una decisión correcta y por lo tanto no prestan atención a las cifras. 
La actitud correcta está cerca del punto intermedio entre los citados 
extremos. 
La gente, y no las cifras, logran hechos. Las organizaciones empresarias 
requieren personas. Todos los logros de la empresa son el resultado de las 
acciones de esta gente. Las cifras pueden ser de utilidad a las personas de 
la organización en muchas formas, pero las cifras en sí mismas no son más 
que marcas hechas en hojas de papel y no pueden lograr nada por sí solas. 
Las cifras no contestan, parecen ser definidas y precisas y es una ilusión 
confortante imaginarse que la construcción de un juego de cifras es sinónimo 
de la acción tomada sobreun problema real. 
 Un sistema contable es inútil para la gerencia a menos que conduzca a la 
acción de las personas. Supongamos que tres empresas pueden utilizar 
exactamente el mismo sistema, el mismo plan de cuentas, el mismo juego de 
registros e informes, el mismo procedimiento para reunir y distribuir 
información con resultados enteramente disímiles. En la primera de ellas, el 
sistema puede ser inútil dado que la gerencia nunca actúa sobre la base de 
la información reunida y la organización se ha dado cuenta de ello. En la 
segunda empresa, el sistema puede ser útil dado que la gerencia utiliza la 
información como guía general para planificación y control y ha preparado a 
la organización para emplearla en el mismo sentido. En la tercera empresa el 
sistema puede ser más que inútil dado que la gerencia pone demasiado 
énfasis en la importancia de las cifras, y por lo tanto toma decisiones que no 
son aconsejables. 
 
Nº 1.3 
Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos anteponiéndoles 
“V” o “F”. 
 
 1. La información contable es una ayuda para la toma de decisiones. 
 2. La contabilidad está justificada sólo en tanto y en cuanto sea útil para el 
funcionamiento de una empresa. 
 3. Las cifras contables son muchas veces bastante imprecisas. 
 4. Es difícil, si no imposible, obtener la medida exacta de la utilidad anual de 
una empresa. 
 5. Las decisiones empresarias deben ser diferidas hasta tanto se disponga de 
la información pertinente. 
 6. Pocas decisiones empresarias se toman estrictamente sobre la base de 
información numérica. 
 
 
 
22 
 
11. CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD 
GERENCIAL 
La Contabilidad Financiera, llamada también histórica porque está 
normada por principios (PCGA:Principios Contables Generalmente 
Aceptados) procedimientos y técnicas que tienen por finalidad expresar a 
una fecha determinada la situación financiera y los resultados alcanzados 
por las operaciones realizadas, de manera razonable. Dicha razonabilidad 
esta circunscrita a hechos reales o materializados a una fecha determinada, 
por lo que no puede mostrar hechos proyectados y como normalmente se 
trata de una gestión indeterminada en el tiempo, tiene que mostrar cifras del 
negocio en marcha (Activos en existencias,Activos por cobrar, Activos por 
usar, Pasivos por Pagar, Pasivos en custodia y patrimonio neto por 
administrar en sus cambios). De allí que la contabilidad Financiera adopta el 
principio de devengar o reconocer a una fecha determinada los derechos por 
cobrar y las obligaciones por pagar y los ingresos correspondientes al 
periodo percibidos y por percibir, y los costos y gastos relacionados con 
dichos ingresos para que el resultado económico de la gestión sea el más 
exacto posible. De esta manera, se trata de expresar razonablemente la 
información contable para fines externos a la gestión (patrimonio de los 
dueños, créditos de los bancos y de los acreedores, resultados como base 
imponible para los tributos). Con el ajuste por inflación, la Contabilidad 
Financiera, presenta de manera más razonable aún, la situación financiera y 
económica de la empresa. Esa es su misión que la cumple con sujeción a los 
PCGA, a la doctrina contable (partida doble) y constantemente mejorada y 
actualizada por los cambios en los conceptos económicos y financieros y 
apoyada ahora, por los procesos computarizados e informatizados. 
La Contabilidad Gerencial, es el proceso metodológico de elaborar la 
información económica y financiera para tomar decisiones relacionadas con 
el futuro de la gestión. Inclusive se dice con fundamento, que las decisiones 
siempre se refieren a lo que va a pasar. Esta misión de la Contabilidad 
Gerencial obliga a que esta información no esté sujeta a los principios 
contables generalmente aceptados, ya que se refiere a hechos futuros y por 
tanto a cifras proyectadas. Su ámbito de gestión es el interno o gerencial, 
pues sirve de apoyo a la gestión (Planificación y Control) y no para mostrar 
externamente la situación financiera y los resultados económicos, que 
corresponde a la Contabilidad Financiera. La contabilidad Gerencial, 
tampoco tiene periodos rígidos de presentación de la información, ya que su 
apoyo a la toma de decisiones es permanente, oportuno y proyectado. 
 
 
 
� El campo de la Contabilidad Gerencial, en los momentos actuales de 
grandes cambios tecnológicos y de mercados competitivos, está adquiriendo 
ámbitos cada vez más amplios y de mayores exigencias. Se viene 
 
 
23 
considerando nuevos enfoques conceptuales en el rol de la Contabilidad 
como ciencia de la información para la gestión tales como: Costos para 
medir impactos ecológicos de las actividades económicas contaminantes, 
depredadoras y desequilibrantes del ecosistema. Costos para medir los 
resultados de la calidad Total; Asignación de costos por centros de 
responsabilidad o por actividades estratégicas (costos base actividades , 
ABC) en función de procesos productivos, comerciales y financieros con 
valor añadido y no por estructuras departamentalizadas y Sistemas de 
Gestión Integrada, mediante bases de datos computarizados y relacionados 
a través de redes informáticas. En fin son los grandes retos de producir 
información cada vez más confiable, oportuna y competitiva. 
 
12. LA INFORMACIÓN CONTABLE 
12.1. El Informe 
 Es la presentación a terceros, en forma periódica , de 
 información sobre: 
a. la información interna efectuada por un auditor interno. 
b. La información externa, que consiste en la preparación y 
presentación de los estados financieros cuya 
 responsabilidad recae en la gerencia de una empresa y
 cuyos usuarios de dicha información son los accionistas, 
entidades públicas, trabajadores de la empresa, acreedores, 
y público en general. 
 
 
12.2. Información Contable 
Es el informe sobre los resultados de las operaciones y de la 
posición ( o situación) financiera de la empresa, comentando y 
analizando el estado de Ganancias y Pérdidas y el Balance General, 
con sus anotaciones interpretativas; elaborado en forma nula para 
sustentarlo a las partes interesadas (accionistas, empleados y 
público interesado). 
Esta información contable también es utilizada por el directorio o por 
funcionarios principales de una empresa. En este informe se resume 
las operaciones del año procedente que incluye el balance General, 
el Estado de Ganancias y Pérdidas, el Estado de Cambios en el 
Patrimonio Neto y el Estado de Flujos de Efectivo. 
 
12.3. Objetivos de la Información Contable: 
a) Permite a los inversionistas, los acreedores y otros 
 usuarios actuales y futuros a tomar decisiones 
 oportunas en materia de inversión, créditos y otros 
asuntos similares. 
b) Permite a los inversionistas, los acreedores y otros 
 usuarios actuales y futuros a estimar el importe, 
 las fechas de cobro y la incertidumbre de las posibles 
entradas de efectivo provenientes del pago de dividendos o 
intereses y del producto de la venta, liberación o 
 
 
24 
vencimiento de los valores negociables o préstamos 
financieros. 
12.4. Características cualitativas de la Informació n Contable. 
 La información contable debe cumplir con las siguientes 
 características cualitativas que hace que la información 
 contenida en los estados financieros sea útil para los 
 usuarios. Estas son: 
� Comprensibilidad 
� Aplicabilidad 
� Materialidad 
� Confiabilidad 
� Presentación Fidedigna 
� Sustancia antes que forma 
� Neutralidad 
� Prudencia 
� Información Completa 
� Información comparativa 
 
Nº 1.4 
 
 
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD 
 
ASIGNATURA : CONTABILIDAD GERENCIAL 
PROFESOR : CPC. FERNANDO POLO ORELLANA 
CICLO : IX 
FECHA : 
 
APLICACIÓN CALIFICADA N° 01 
 
TEMA: Generación de Valor en la empresa. Comentari os 
 La gerencia de la empresa “HUANCAYO S.A.” le presenta la siguiente 
información, para que Ud. como analistafinanciero de la empresa, efectúe el 
análisis de la posición financiera de la empresa y emita su respectivo informe de 
gerencia sobre: Capital de Trabajo, Apalancamiento Financiero y Liquidez Total. 
 
HUANCAYO S.A. 
BALANCE GENERAL 
Notas 1 y 2 
Al 31 de Diciembre del 2007 
(Expresado en Nuevos Soles) 
 % 31.12.07 % 
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO 
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE 
Caja y Bancos 232,120 Sobregiros y pagarés Bancarios 330,350 
Valores Negociables 35,000 Cuentas por Pagar Comerciales 2’120,000 
 
 
25 
Cuentas por Cobrar Comerciales 759,785 Otras cuentas por Pagar 498,450 
Cuentas por Cobrar a Vinculadas 880,000 Parte Cte deudas a Largo Plazo 83,087 
Otras Cuentas por Cobrar 395,550 TOTAL PASIVO CORRIENTE 3’031,887 
Existencias 1’123,560 Deudas a Largo Plazo 240,000 
Gastos Pagados por Anticipado 123,000 Ingresos Diferidos 452,230 
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 3’549,015 TOTAL PASIVO 3’724,117 
Ctas por Cobrar a Largo Plazo 3,000 Interés Minoritario 58,000 
Inversiones Permanentes 380,120 PATRIMONIO NETO 
Inmuebles, Maquinaria y equipo 4’985,598 Capital Social 4’045,441 
Otros Activos 260,000 Capital Adicional 640,458 
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 5’628,718 Reservas legales 120,150 
 Resultados Acumulados 589,567 
 TOTAL PATRIMONIO 5’395,616 
TOTAL ACTIVO 9’177,733 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 
NETO 
9’177,733 
 
 
 
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD 
 
ASIGNATURA : CONTABILIDAD GERENCIAL 
PROFESOR : CPC. FERNANDO POLO ORELLANA 
CICLO : IX 
FECHA : 
 
APLICACIÓN CALIFICADA N° 02 
 
TEMA: Información financiera y económica 
El Señor Julio Aponte Vera gerente general de la empresa “IDEX S.A.C” ,es una 
empresa que se dedica a la venta al por mayor y menor de artículos de abarrotes, 
solicita al contador de la empresa que elabore la información financiera y 
económica correspondiente a Enero del 2008 de la empresa “IDEX S.A.C” para lo 
cual le presenta la siguiente información. 
 
IIDEX S.A.C. 
BALANCE GENERAL 
Al 31 de Diciembre del año 2007 
(Expresado en Nuevos Soles) 
 % 31.12.07 % 
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO 
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE 
Caja y Bancos 7,568 Sobregiros y pagarés Bancarios 
Valores Negociable Cuentas por Pagar Comerciales 5,584 
Cuentas por Cobrar Comerciales 12,000 Otras cuentas por Pagar 4,080 
Cuentas por Cobrar a Vinculadas Sueldos por pagar 580 
Otras Cuentas por Cobrar Ctas X P. diversas 3,500 
Existencias 23,540 Parte Cte de las deudas a L. Plazo 
Gastos Pagados por Anticipado TOTAL PASIVO CORRIENTE 9,664 
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 43,108 Deudas a Largo Plazo 
Inmueble, maquinaria y equipo Ingresos Diferidos 
Automóvil de reparto 16,000 TOTAL PASIVO 
Depreciación acumulada (4,000) Interés Minoritario 
Valor neto 12,000 PATRIMONIO NETO 
Equipo de Oficina 3,200 Capital Social 28,505 
 
 
26 
Depreciación acumulada (2,800) Capital Adicional 981 
Valor neto 400 Reservas legales 
 Resultados Acumulados 16,358 
 TOTAL PATRIMONIO 45,844 
TOTAL ACTIVO 55,508 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 
NETO 
55,508 
 
IIDEX S.A.C. 
MOVIMIENTO DE CAJA ENERO 2008 
INGRESOS 
Saldo inicial de caja 7,568 
Ventas al contado 42,580 
Cobranzas de ventas al crédito 50,540 
Total ingresos 100,688 
EGRESOS 
Pago de sueldos 15,478 
Alquiler del local 5,487 
Publicidad 2,560 
Compras de mercaderías al contado 3,210 
Pago a cuenta de Impuesto a la renta 1,300 
Pago de arbitrios 750 
Recibo de Teléfono 325 
Pago de Seguros 560 
Pago de Gastos Varios 2,650 
Pago de compras de mercaderías al crédito 59,587 
Total egresos 91,907 
Saldo de caja al 31 Enero del 2008 8,781 
 
Además se presenta la siguiente información adicional: 
a. Los sueldos pendientes de pago ( incluyen contribuciones e impuestos) al 
31 de enero del 2008 importan S/. 705. 
b. Las cuentas por pagar al 31 de Enero del 2008 por compras de 
mercaderías al crédito representan S/. 6,589. 
c. Las cuentas por cobrar comerciales al 31 de enero del 2008, representan 
S/. 11,980. 
d. El saldo final de mercaderías al 31 de enero del 2008 es S/. 17,524. 
e. La tasa de depreciación del automóvil de reparto es de 25% anual. 
f. El 30 de enero del 2008 se vende el Equipo de oficina por 1200, importe 
que se cobrará el 15 de febrero del 2008. 
g. Las cuentas por pagar diversas iniciales permanecen invariables. 
h. En el mes no habrá aumento de capital social ni de capital adicional. 
Se pide: 
1. Efectúe los cálculos auxiliares respectivos, determine las ventas, el costo 
de ventas, los gastos del mes de enero del 2008 y el flujo de efectivo del 
mes de enero 2008. 
2. Elabore el Estado de Ganancias y Pérdidas del mes de enero del 2008. 
3. Elabore el Balance General correspondiente al mes de enero del 2008. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
A. La Contabilidad Gerencial, nos proporciona la metodología, procedimientos y 
técnicas para elaborar la información contable que apoya la toma de 
decisiones relacionadas con la planificación, control y evaluación de la gestión 
empresarial, es decir, interrelaciona el pasado, presente y futuro de la gestión, 
mediante el análisis, evaluación y proyección de la información contable. 
B. La contabilidad financiera tiene como objetivo principal el de proveer 
información a terceras parte ajenas a la empresa, es decir, a bancos, 
accionistas, acreedores entidades gubernamentales y público en general. En 
la mayoría de los casos , los terceros deben aceptar la información que la 
empresa les suministra. 
C. La gerencia necesita también una cantidad considerable de información 
adicional, y la contabilidad gerencial trata de la información contable necesaria 
a la gerencia. 
D. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para 
recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la 
contabilidad financiera se aplican a todas las empresas, las reglas de la 
contabilidad gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades 
de una empresa determinada. 
E. Las responsabilidades de la contabilidad gerencial se dan sobre : 
� Planeamiento 
� Evaluación 
� Control 
� Responsabilidad de los recursos 
� Informes externos 
 
 
QUEROL G. Carlos.Diario Gestión .- Fin de la contabilidad o una nueva 
9/01/2000. 
ROBERT N. ANTHONY. Contabilidad Gerencial , Buenos Aires. Edit. El 
Ateneo , 1999 
FLORES SORIA, Jaime. Contabilidad Gerencial . Centro de 
Especialización en Contabilidad y Finanzas. Lima. 2003. 
 
 
 
Una vez comprendido los conceptos vinculados a la contabilidad gerencial, 
lo invitamos al siguiente fascículo para conocer y entrar al terreno de la 
planificación, un dolor de cabeza, que deja de serlo aplicando la capacidad 
que nos carateriza en el uso de técnicas presupuestales. 
 
 
28 
 
REFLEXION 
 
 
 
 
 
 
Nº 01 
 
 
Nombre y Apellidos ___________________________________________ 
Fecha: ____________________ Semestre: __________Turno;_________ 
 
 
1. Al costado de cada una de las descripciones que siguen, escriba la letra 
de la palabra respectiva de la lista que figura a continuación. 
A. Control F. Contabilidad 
B. Balance General G. Pronosticar 
C. Contabilidad H. Planificación 
D. Presupuestación I. Contabilidad Gerencial 
E. Cuadro de resultados J. Costo 
 
 1. Un sistema para la recolección, resumen, análisis e información, en 
términos monetarios, de información relativa a una organización 
 2. El proceso de decidir qué acción se deberá adoptar en el futuro. 
 3. Se ocupa de la información contable que resulta útil para la gerencia. 
 4. El proceso mediante el cual la gerencia se asegura que las decisiones 
tomadas por los miembros de una organización estén de acuerdo con los 
planes y políticas de la gerencia. 
 5. Este concepto no tiene, literalmente, significado alguno ,al menos que los 
que están escuchando entiendan claramentea cuál de los distintos y 
posibles conceptos se ha querido referir. 
 6. Resume el desempeño financiero de una empresa a través de un 
determinado periodo. 
 7. Tiene como objetivo principal el de proveer información a terceros. 
 8. El proceso sistemático de planificar la actividad general de la empresa a 
través de un determinado periodo, que generalmente es de un año. 
 9. Estimar que ocurrirá en el futuro . 
 10. Informa acerca de la situación financiera de una empresa en un 
determinado momento. 
 
 
2. El Sr. CPC Alfonso Mirtel, encargado de la Geren cia Financiera de la 
empresa “DISTRIBUIDORA ARO S.A”, dedicado a la vent a al por 
mayor y menor de artefactos electrodomésticos fue i nformado de que 
iba a ascender como gerente financiero de la empres as, por lo cual 
decidió capacitarse y se inscribió en un cursos de contabilidad 
gerencial, con la finalidad de actualizar sus conoc imientos 
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29 
gerenciales. 
 
Estando en el curso le solicitan al señor Alfonso M irtel que establezca 
cuales serían las principales diferencias entre con tabilidad financiera 
y contabilidad gerencial. 
 
3. Elabore un cuadro comparativo entre la contabilidad Gerencial y la 
Contabilidad Financiera 
4. ¿En qué consiste cada una de las funciones básicas de la gerencia? 
5. ¿Qué entiende por infomación contable? 
6. ¿Quiénes son los usuarios de la información contenida en los Estados 
Financieros’ 
7. ¿Qué tipos de decisiones pueden tomar los usuarios, considerando la 
información contenida en los estados Financieros? 
8. Según el Art. 190° de la Ley general de Sociedad es Ley N° 26887. ¿Qué 
responsabilidades tiene el gerente de una empresa? 
9. Dentro del proceso de valorar un negocio ¿Cuál es la diferencia entre valor 
y precio? 
10. ¿Qué se entiende por gestión del conocimiento? ¿Cuáles son los pasos 
para implantar en la empresa la gestión del conocimiento? 
11. ¿La Contabilidad Gerencial en que se basa para el análisis y proyección de 
la información? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
31 
 
 
 
EL PLANEAMIENTO A CORTO PLAZO 
 
Aún cuando todas las gerencias planifican, existen considerables diferencias en 
cuanto a la forma en que lo hacen. Hay personas que hacen una planificación 
mentalmente, otras expresan sus planes en términos cuantitativos y los vierten 
al papel en forma ordenada y sistemática. El proceso que encara este último 
grupo se denomina “presupuestación”, puesto que un presupuesto es, 
simplemente, un plan expresado en términos cuantitativos. 
 
� Definir un presupuesto y enumerar sus características. 
� Analizar un Presupuesto Maestro y el desarrollo de los presupuestos. 
� Analizar como puede mejorarse la presupuestación. 
 
1. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL 
Es el proceso a través del cual la dirección establece los objetivos generales 
de la empresa, los recursos que han de utilizarse para conseguirlos y los 
criterios a seguir para la utilización de estos recursos. 
 
2. PRESUPUESTOS 
Son previsiones cuantitativas sobre el futuro de la empresa y sirven para 
controlar y evaluar la gestión de todas las partes de la organización. 
2.1. Presupuesto Maestro 
Es un plan operativo y un plan financiero, que incluye el presupuesto de 
ventas, el presupuesto de costo de ventas, el presupuesto de gastos 
administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuesto de 
gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros 
proyectados (Estado de ganancias y Pérdidas y Balance General) 
 
2.2. Contenido del Presupuesto Maestro 
A. Presupuesto Operativo 
� Presupuesto de ventas 
� Presupuesto de compras 
� Presupuesto de costo de artículos vendidos 
� Presupuesto de gastos de operación 
� Estado de Ganancias y pérdidas presupuestado 
B. Presupuesto financiero 
� Presupuesto de capital 
� Presupuesto de caja 
� Balance General Proyectado 
 
 
32 
 
 
 
� El Presupuesto Operativo que muestra las operaciones que se planean 
realizar durante el próximo periodo; comprende a todos aquellos ingresos, 
gastos y cambios en existencias que prevé la empresa para realizar sus 
actividades operacionales (Giro del negocio). 
� El Presupuesto de caja, que muestra las fuentes y la utilización probable 
de efectivo; es la proyección de los ingresos y egresos de efectivo que la 
empresa prevé para un determinado periodo. 
� El presupuesto de capital, llamado también presupuesto de 
inversiones , que muestra los cambios planificados en el activo fijo; es la 
previsión de la adquisición y forma de financiamiento de los Inmuebles, 
Maquinaria y Equipos que necesita una empresa, y que para elaborarlo se 
utiliza el VAN, La TIR, etc. 
 
2.3. El presupuesto operativo 
Un presupuesto operativo consiste, generalmente, en dos partes, un 
presupuesto “de programas” y un presupuesto “de responsabilidad”. Estos 
representan dos formas de ilustrar el plan general de operaciones de la 
empresa, dos métodos diferentes de mostrar su desenvolvimiento. Por lo 
tanto, ambos llegan al mismo resultado en punto a la utilidad neta y la 
rentabilidad de la inversión. 
El presupuesto “de programas” describe los principales programas que la 
empresa planea desarrollar. Un presupuesto de esta clase podría ser 
preparado, por ejemplo, por medio de líneas de productos. En este caso 
mostraría la utilidad y los costos que se estiman para cada producto. Este 
tipo de presupuesto es útil para el ejecutivo que está examinando el saldo 
total de los distintos programas de la empresa. 
 
El presupuesto “de responsabilidad” expone los planes en función de las 
personas responsables de llavarlos acabo. Por lo tanto es, en primer lugar 
una herramienta de control, dado que incluye el estado de desempeño 
esperado o estándar, que podría ser comparado con el real. En la fábrica, 
por ejemplo, puede existir por cada departamento, un presupuesto de 
responsabilidad que muestre los costos controlables por los capataces. 
Puede existir también un presupuesto de programa que muestre los costos 
de cada producto, incluyendo tanto costos directos como asignados. 
 
Relaciones entre los presupuestos . El presupuesto debe constituir un 
todo coherente y, por lo tanto, las partes deben concordar entre sí. Los 
costos en los centros de producción individuales dentro del presupuesto de 
responsabilidad deben, una vez sumados, coincidir con los costos totales de 
producción, que se encuentran en el presupuesto de programa, por ejemplo. 
Preparación del Presupuesto . La preparación del presupuesto puede ser 
estudiada como proceso contable o bien como proceso gerencial. Desde el 
 
 
33 
punto de vista contable, los procedimientos son, esencialmente, iguales a los 
que se describen, en la contabilidad financiera. El resultado final es un juego 
de estados financieros: Balance general y cuadro de resultados, cuyo 
formato es idéntico a de los estados que resultan del proceso de registro de 
sucesos históricos. La única diferencia es que las cifras del presupuesto son 
estimaciones de lo que ha de ocurrir en el futuro, y no cifras históricas de lo 
que ha sucedido en el pasado. 
 
Elección de los periodos. La mayoría de las empresas preparan 
presupuestos anuales. Los totales anuales se pueden dividir en 12, 
obteniéndose así presupuestos mensuales para los propósitos de control. No 
obstante, si las influencias estacionales son de importancia, se hacen 
estimaciones separadas para cada mes o trimestre. 
 
Organización para la preparación de presupuestos . La supervisión del 
trabajo de preparación del presupuesto o puede delegarse en una comisión 
de presupuestos. Esta comisión está formada, generalmente, o varios 
miembros de la gerencia y procede de la siguiente manera. 
� Indica los lineamientos generales que la organización debe seguir. 
� Coordina los distintos presupuestos preparados por las diferentes 
unidades de la organización. 
� Resuelve las diferenciasque se producen entre ellas. 
� Somete el presupuesto final al presidente y al directorio para su aprobación. 
La secuencia de los presupuestos. El presupuesto de una empresa típica 
tiene distintas partes: los presupuestos de ventas, de gastos de ventas, de 
inventarios y compras, de producción, de administración, de investigación y 
desarrollo y el presupuesto de caja, entre otros. A estas partes se deben 
agregar el balance y el estado de resultados proyectados. Algunas se ven 
afectadas por las decisiones o estimaciones que se han realizado para 
elaborar las demás. La mayoría de ellas se ven afectadas por la estimación 
del volumen de ventas realizado. Por lo tanto, debe existir una cuidadosa 
secuencia para determinar el orden en el cual deben ser preparados los 
distintos presupuestos y el momento específico. En general, los pasos que 
cubre esta secuencia son los siguientes: 
a. Exposición de lineamientos generales. 
b. Preparación de las estimaciones de ventas. 
c. Preparación inicial de las otras partes del presupuesto general. 
d. Negociación de estimaciones. 
e. Coordinación y revisión. 
f. Aprobación final. 
 
Nº 2.1 
 
3. Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos 
anteponiéndoles “V” o “F”. 
 1. El presupuesto de una empresa es un plan expresado en términos cuantitativos. 
 2. Un presupuesto operativo comprende, generalmente, dos partes que llegan a la misma 
 
 
34 
cifra de utilidades. 
 3. Un presupuesto de inversiones muestra los cambios esperados en el activo fijo. 
 4. La función de presupuestar es simplemente un proceso contable. 
 5. Un presupuesto móvil es aquel que compara las estimaciones del próximo trimestre con 
las de los mismos trimestres de los últimos dos años. 
 6. Después de haberse determinado los lineamientos generales, el próximo paso en la 
confección de presupuestos es la preparación del presupuesto de caja. 
F. PROGRAMA DE GESTION 
El programa de gestión, puede ser definido ampliamente como una 
conjunción de objetivos, programas de estrategias, políticas y normas que 
siguen un determinado curso de acción, para lograr la responsabilidad y 
participación de la administración de planear coordinar y controlar. 
 
G. ASPECTOS RELEVANTE EN EL PRESUPUESTO 
El área de Planeamiento debe reunir el siguiente PERFIL a nivel de: 
� Ejecutivo : Alta visión y acción empresarial 
� Filosofía : Prospectiva 
� Visión : Empresarial 
� Gerencia : Proactivo o integral 
� Equipo : Experiencia Profesional Competitiva 
 
Debemos añadir los PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO que son: 
� Precisión 
� Flexibilidad 
� Unidad 
A nivel de CONTROL, “Siempre se compara con lo programado” 
 
 2006 2007 2008 
Rentabilidad Neta: 
REAL 
PRESUPUESTADO 
 
 
8% 
6% 
 
10% 
8% 
 
12% 
20% 
 
Y tener en mente PARADIGMAS presupuestales como: 
� Presupuesto Base Cero (PBC) 
� Presupuesto Kaizen 
� Presupuesto ABC 
� Presupuestos Dinámicos 
 
H. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS 
� Una herramienta analítica, precisa y oportuna. 
� La capacidad para predecir el desempeño. 
� El soporte para la asignación de los recursos. 
� La capacidad para controlar la gestión. 
 
� Advertencias de las desviaciones. 
� Indicios anticipados de las oportunidades y riesgos. 
 
I. FACTORES EN EL DISEÑO DEL PRESUPUESTO 
� Estilo gerencial 
 
 
35 
� La complejidad de los mercados 
� La complejidad del proceso de producción 
� Sistemas de distribución 
� Disponibilidad de las materias primas 
� Vulnerabilidad política 
 
Nº 2.2 
 
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD 
 
ASIGNATURA : CONTABILIDAD GERENCIAL 
PROFESOR : CPC. FERNANDO POLO ORELLANA 
CICLO : IX 
FECHA : 
 
APLICACIÓN CALIFICADA N° 01 
 
TEMA: Presupuesto Maestro 
El Gerente Financiero de la Empresa Industrial “LIMAL S.A.” con N° de RUC 
20306045009, se encuentra recolectando información que le permita elaborar 
el presupuesto maestro para el año 2008. De las reuniones de coordinación 
con los gerentes de las otras áreas de la empresa se obtuvieron los siguientes 
datos presupuestados para el año 2008. 
 
Meteria prima Costo Unitario 
A S/. 1.50 
B S/. 2.10 
Mano de Obra Directa S/. HH 2.30 (Horas hombre) 
 
Gastos de Fabricación Se aplica sobre la base Horas Hombre de 
M.O. Directa 
 
Productos Terminados P Q 
Materia Prima A 10 Unds. 8 Unds. 
Materia Prima B 8 Unds. 6 Unds. 
Mano de Obra Directa 16 Unds. 18 Unds. 
 
Empresa “LIMAL S.A.” 
BALANCE AL 31.12.2007 
 (EN NUEVOS SOLES) 
Activo Corriente Pasivo Corriente 
Caja 15,640 Cuentas por Pagar 8,000 
Cuentas por Cobrar 26,000 Tributos por Pagar (IR) 6,000 
Existencias 
Materia prima 16,200 
Productos terminados 15,160 Patrimonio 
 
 
36 
Activo No Corriente Capital Social 400,000 
Terreno 55,000 Resultados Acumulados 54,000 
Maquinaria 400,000 Total Patrimonio 454,000 
Depreciación Acumulada (60,000) 
TOTAL ACTIVO 468,000 TOTAL PASIVO Y 
PATRIMONIO 
468,000 
 
Datos Adicionales: 
Detalle P Q 
Volumen de Ventas 6,000 1,500 
Valor de Venta Unitario 120 150 
Inventario Final Unidades 900 100 
Inventario Inicial Unidades 100 50 
 
Materia Prima P Q 
Inventario Inicial 4,500 4,500 
Inventario Final 5,500 500 
No existe Inv. Inicial ni Final de PP 
 
Se incurrirá en los siguientes gastos de fabricación para los niveles de 
producción presupuestados. 
 
Gastos de Fabricación S/. 
Suministros Diversos 35,000 
Mano de Obra Indirecta 78,000 
Beneficios Adicionales 30,000 
Energía 25,000 
Mantenimiento y Reparación 35,000 
Gastos de Depreciación 35,000 
Seguros sobre la Producción 5,800 
Impuestos sobre la propiedad 4,600 
Supervisión de la Fábrica 25,000 
 273,400 
 
Gastos de Ventas y de Administración S/. 
Comisiones por ventas 22,000 
Publicidad 3,500 
Sueldos de Vendedores 10,000 
Gastos de Representación 5,500 41,000 
Sueldos de Administración 35,000 
Suministros de Oficina 1500 
Otros gastos de oficina 2,500 39,000 
 80,000 
 
El presupuesto de caja elaborado en términos trimestrales es producto de la 
experiencia en cobranza y a su vez considera los compromisos con los 
proveedores, el personal, la SUNAT, AFP y otras entidades públicas. 
 
 TRIMESTRE 
Ingresos 1 2 3 4 
Cobros 160,000 180,000 250,000 310,000 
Egresos 
Pago de Materia Prima 30,000 46,000 51,000 70,000 
 
 
37 
Otros costos y gastos 32,000 31,000 35,000 28,000 
Salarios 103,000 105,000 120,000 135,000 
Pagos a cuenta del Impuesto a la 
Renta 
6,000 
Compra de Maquinaria 50,000 
 
La empresa desea mantener un saldo mínimo de caja al final de cada trimestre 
de S/. 15,000. En caso de financiamiento se puede solicitar un préstamo y 
hacer el rembolso del mismo en múltiplos de S/. 100 aun interés de 8.06 % 
anual, la gerencia desea pagar los préstamos lo más antes posible. El interés 
se calcula y se paga al reembolsarse el capital. Suponer que el impuesto a la 
renta fue de S/. 18,000. 
Se pide: 
Elaborar el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente: 
I. Presupuesto Operativo 
1. Presupuesto de Ventas 
2. Presupuesto de Producción 
3. Presupuestos Adicionales 
3.1. Consumo y compra de Materiales Directos 
3.2. Costos de Mano de Obra Directa 
3.3. Gastos de fabricación 
3.4. Niveles de Inventario 
4. Presupuesto de Costo de Mercaderías Vendida 
5. Presupuesto de gastos de Ventas, Administrativos y Otros 
6. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectados. 
II. Presupuesto Financiero 
1. Presupuesto de ingresos 
1.1. Saldo inicial de Efectivo 
1.2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres, regalías 
 
2. Presupuesto de Egresos 
2.1. Compras de Materiales 
2.2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por salarios 
2.3. Otros Desembolsos: compras de activos fijos, inversiones a 
largo plazo 
2.4. Otros Costos y gastos 
3. Necesidades de Financiamiento 
4. Saldo Final de Efectivo 
5. Balance General Proyectado al 31.12.2008 
 
J. PROGRAMA DE GESTION 
7.1. PROGRAMA DE MARKETING 
Comprende los planesy programas del plan de medios de la 
investigación de mercados, de todas las líneas de productos o 
productos nuevos a implementarse en el programa de gestión. 
El programa (Presupuestos) de marketing, es el primer programa que 
se elabora en una empresa para una economía de mercado. 
Un Plan de Marketing en el área de ventas debe contemplar: 
COMERCIALIZACION: 
� Reclutamiento de ventas 
� Geografía de ventas 
PUNTO DE VENTAS: 
� Mayoristas 
 
 
38 
� Minoristas 
� Informales 
� Ferias 
� Exportación 
� Fábrica 
GASTOS PARCIALES: 
� Comisiones por ventas 
� Comisiones nuevos 
� Productos 
� Incentivos nuevos productos 
� Regalías 
� Fletes 
� Roturas y cambios de productos terminados, etc. 
 
7.2. PROGRAMA DE OPERATIVO 
Un programa operativo estima los ingresos, costos y gastos esperados 
en que se presume deberá de incurrir la gestión operativa de la 
empresa. 
Este programa comprende lo siguiente: 
� PRESUPUESTO DE VENTAS (Unidades y soles) 
� PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN (Unidades y soles) y esto a nivel 
de los tres elementos fundamentales de los costos que son: 
 
 
 
 
� P
RESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS 
Los presupuestos de gastos operativos se planea a nivel del Área de 
Administración considerando como componentes a los gastos 
producidos en el: Area de ventas y en Área de Mercadeo. 
� PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS (Aparte) 
 
7.3. PROGRAMA DE INVERSIONES 
� Inversiones: Nacionales e Importados 
 
7.4. PROGRAMA FINANCIERO 
� Balance General Proyectado 
� Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado 
� Flujo de caja proyectado 
 
K. EL PRESUPUESTO 
Es un plan de acción detallado, expresado en términos cuantitativos, que especifica 
cómo los recursos serán adquiridos y usados durante un periodo de tiempo 
determinado. 
El presupuesto cuantifica las expectativas de la gerencia respecto de los ingresos 
futuros, los flujos de efectivo y la posición financiera futura. 
Estas expectativas surgen de un análisis y evaluación profunda del entorno y de las 
fortalezas y debilidades del propio negocio. 
 
MATERIA PRIMA 
DIRECTA 
(MPD) 
 MANO DE OBRA 
DIRECTA 
(MOD) 
 COSTOS 
INDIRECTOS DE 
FABRICACIÓN 
(CIF) 
 
 
39 
8.1 BENEFICIOS DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO 
� Obliga a definir objetivos y metas para todas las áreas. 
� Obliga a planear las actividades para cumplir con esos objetivos. 
� Facilita la comunicación y la coordinación entre las áreas. 
� Obliga a distribuir los recursos de manera más eficiente. 
� Ayuda a controlar las operaciones. 
� Ayuda a evaluar el desempeño de las áreas. 
� Ayuda a evaluar los resultados del negocio. 
� Permite establecer sistemas de incentivos al personal. 
 
 
 
 “Presupuestar es decir NO a la improvisación” 
 
8.2. EL PRESUPUESTO DE UNA COMPAÑÍA COMERCIAL Y EL DE 
UNA COMPAÑÍA INDUSTRIAL 
 
PRESUPUESTO DE UNA COMPAÑÍA COMERCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRESUPUESTO 
DE VENTAS 
PRESUPUESTO 
DE COMPRAS 
DE 
MERCADERIAS 
ESTADO DEL 
COSTO DE 
VENTAS PROY 
 
FLUJO DE CAJA 
PROYECTADO 
PRESUPUESTO 
DE GASTOS 
DE VENTAS 
PRESUPUESTO 
DE GASTOS DE 
ADMINISTRACION 
ESTADOS DE 
RESULTADOS 
PROYECTADO 
BALANCE GENERAL 
PROYECTADO 
PRESUPUESTO 
DE INV FINAL 
DE 
MERCADERIAS 
 
 
40 
 
PRESUPUESTO DE UNA COMPAÑÍA INDUSTRIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRESUPUEST
O 
 
PRESUPUEST
O 
DE 
 
PRESUPUEST
O 
DE MOD 
 
FLUJO DE 
CAJA 
 
PRESUPUEST
O 
DE GASTOS 
DE VENTAS 
PRESUPUESTO 
DE GASTOS DE 
ADMINISTRACIO
N 
ESTADOS DE 
RESULTADOS 
PROYECTADO 
BALANCE GENERAL 
PROYECTADO 
PRESUPUEST
O 
DE INV FINAL 
DE 
P. T. 
PRESUPUEST
O 
DE CONSUMO 
MP 
PRESUPUEST
O DE C.I.F 
 
ESTADO DEL 
COSTO DE 
VENTAS PROY 
 PRESUPUEST
O 
DE COMPRAS 
MP 
PRESUPUES
TO 
DE INV FINAL 
DE MP 
 
 
41 
8.3. EL PRESUPUESTO DE VENTAS 
Factores del entorno a tomar en cuenta (El Análisi s del Entorno) 
� Estudio de mercado. 
� Proyecciones económicas de la región, del país y del sector. 
� La competencia. 
� Nuevos productos. 
� Políticas gubernamentales relacionadas con nuestro sector. 
� Pronósticos climatológicos relacionados con nuestro sector. 
Factores estadísticos a tomar en cuenta: 
� Estadística histórica de las ventas (tendencias). 
� Análisis de estacionalidad. 
� Análisis de elasticidad de la demanda. 
� Comportamiento de las ventas ante cambios en indicadores 
económicos. 
� Comportamiento de las ventas ante cambios climatológicos. 
� Rendimiento de los productos o las líneas. 
Factores internos a evaluar 
� Nuevas estrategias de marketing a aplicarse. 
� Estrategia de precios. 
� Capacidad instalada de producción. 
� Calidad y motivación del personal de ventas. 
� Sistemas de distribución del producto. 
Presupuesto en unidades 
Debemos de preparar un presupuesto en unidades, tomando en 
cuenta el comportamiento estacional del producto así como las 
campañas y otras actividades de promoción que se piensan 
efectuar durante el periodo presupuestal, este presupuesto en 
unidades es necesario para que el área de producción prepare el 
presupuesto de producción. 
 
Ingreso presupuestado 
Una vez calculado el presupuesto de ventas en unidades 
debemos de preparar un presupuesto de ventas en moneda. 
 
INGRESO PRESUPUESTADO = VENTAS PROYECTADAS (Q) X 
PRECIO UNITARIO 
Hay que tomar en cuenta el comportamiento que va ha tener 
nuestra política de precios que va ha regir durante el periodo 
presupuestal, este presupuesto en moneda es necesario para que 
el área de finanzas prepare el flujo de caja proyectado y los 
estados financieros proyectados. 
 
8.4. EL PRESUPUESTO DEL AREA DE PRODUCCIÓN 
En base al presupuesto elaborado por el área de ventas, el área de 
producción es la encargada de elaborar el presupuesto de unidades de 
producción en el periodo presupuestal, y con este presupuesto podrá 
elaborar el presupuesto de Materia Prima M.P., el presupuesto de 
Mano de Obra M.O.D., el presupuesto de costos indirectos C.I.F. 
 
 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El Presupuesto de producción estima el número de unidades que se 
necesita producir para cumplir el presupuesto de ventas y el nivel de 
inventario final deseado de productos terminados. 
 
 
 
 
 
 
 
Presupuesto de consumo de Materias Primas. Estándar de 
Consumo de materia prima 
Para elaborar este presupuesto, requerimos conocer los estándares de 
fabricación del producto, en lo que se refiere al consumo de materias 
primas que son requeridas para fabricar una unidad de dicho producto, 
esto permite estimar la cantidad de materias primas que se consumirán 
en la fabricación del total de unidades de la producción proyectada. 
 
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE M.P. = PRODUCCIÓN 
PROYECTADA x ESTANDAR DE CONSUMO DE M.P. 
 
Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD) 
Estima el costo de mano de obra directa requerido para producir las 
unidades estimadas en el presupuesto de producción. 
Factores a tomar en cuenta: 
� Estándar de eficiencia de M.O.D. en cada etapa de la 
producción. 
� Cambios en las leyes laborales y las cargas sociales. 
� Estimado de tasa laboral de M.O.D. en cada etapa de la 
producción. 
 
 
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación (CI F) 
Ejemplo: 
 
(+) 
(+) 
(- ) 
VENTAS 
PRESUPUESTADAS 
INV. FINAL DE P.T. 
INV. INICIAL DE P.T. 
PRESUPUESTO DE 
PRODUCCION 
PRESUPUESTO DE M.O.D. = UNIDADES PRODUCIDAS x 
HORAS DE M.O.D. x TARIFA POR HORA DE M.O.D. 
PRESUPUESTO DE 
PRODUCCION 
PRESUPUESTO 
DE M.P 
PRESUPUESTO 
DE M.O.D. 
PRESUPUESTO 
DE C.I.F. 
 
 
43 
 
 
Supongamos que fabricamos mesas de madera y deseamos estimar, 
para el siguiente periodo presupuestal, el presupuesto de materiales 
indirectos. 
Veamos uno de esos materiales 
Pegamento: 
Se tiene la siguiente información del periodo presupuestal anterior: 
� Consumo periodo anterior: 40 galones de pegamentos. 
� Determinamos el factor de costos que mejor ayude a efectuar 
el cálculo: 
Materia Prima Directa: Consumo periodo anterior:3000 pies cúbicos 
de madera. 
� Calculamos la tasa de consumo: 40/3,000 = 0.01 gl/p3 
� Estimamos el costo de un galón de pegamento para el 
periodo presupuestal: S/. 50 por cada galón. 
� Estimamos el consumo de Materia Prima Directa para el 
periodo presupuestal: 4,800 pies cúbicos de madera. 
� Estimamos el CIF para el periodo: 4,800 x 0.01 = 64 galones 
x S/. 50 = S/. 3,200 
Presupuesto de Compras de materias Primas 
Estima la materia prima (en unidades y monto) que se requiere adquirir 
para fabricar las unidades estimadas en el presupuesto de producción 
y el nivel de inventario final de materias primas deseado. 
Factores a tomar en cuenta para presupuestar: 
� El origen de los productos importados o nacionales. 
� Los costos involucrados en la compra: fletes, aranceles, 
almacenaje. 
� El nivel de pedido mínimo. 
� La variación esperada del precio de compra. 
� El inventario inicial que tenemos de la materia prima. 
� El inventario final que deseamos mantener al final del periodo. 
 
 
UNIDADES: 
(+) PRESUPUESTO DE CONSUMO DE M.P. 
(+) INV. FINAL DE M.P. ESPERADAS 
( - ) INV. INIC. DE M.P. 
PRESUPUESTO DE COMPRA DE M.P. 
(UNIDADES) 
 
MONTOS: 
PRECIO UNITARIO ESTIMADO DE M.P. 
(X) PRESUPUESTO DE COMPRA DE M.P. 
PRESUPUESTO DE COMPRA DE M.P. 
(MONTOS) 
 
 
 
 
 
44 
8.5. EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y V ENTAS 
Estima el nivel de gasto en las funciones de venta y administración que 
son adecuados al nivel de actividad proyectada, muchas veces se 
estima en función del nivel de ingresos estimados. 
Factores a tomar en cuenta: 
� Determinar cuales rubros tienen un comportamiento fijo o variable 
con respecto al nivel de ventas estimadas. 
� Estimar las variaciones en el costo de tarifas que pudieran afectar 
los gastos de venta y administración. 
 
Nº 2.3 
 
 
Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos anteponiéndoles 
“V” o “F”. 
 
 
 1. El proceso de presupuestación es el mecanismo por el cual se deben 
adoptar la mayoría de las decisiones en materia de política empresaria. 
 2. Si existe un plan a largo plazo, puede se una guía muy útil para la 
preparación del presupuesto. 
 3. En general, no es difícil estimar las ventas, en la mayoría de las empresas. 
 4. El supervisor de línea es responsable de la preparación de las 
estimaciones para el centro de responsabilidad a su cargo. 
 5. En general, el presupuesto es más útil para motivar a los empleados si 
representa una meta que éstos piensan realizar con facilidad. 
 6. Un enfoque de presupuestos “en base cero” utiliza la información actual de 
costos como punto de partida para el proceso de presupuestación. 
 
L. EL FLUJO DE CAJA Y LA FUNCION DE 
TESORERIA 
 
El flujo de fondos es la preocupación principal del tesorero. La herramienta para 
administrarlo es el flujo de caja, sin embargo hay que reconocer que la 
preparación de este último debe ser producto de un eficiente proceso 
presupuestal. 
 
El Flujo de fondos en la empresa 
El flujo de caja, es la herramienta fundamental del tesorero, debido a que 
transforma los presupuestos antes señalados en ingresos o egresos de efectivo 
y los coloca en las fechas que estos se deben realizar. 
Esto nos permitirá prever los periodos de necesidad y de excedentes de 
fondos, de tal manera que podamos adminístralos eficientemente. 
 
Los flujos de caja se emiten de acuerdo a las necesidades de cada empresa 
pudiendo ser anuales, trimestrales, mensuales, diarios. 
 
 
 
45 
La clave del éxito para contar con un flujo de caja eficiente, es la actualización 
permanente del mismo. 
La relación con otros departamentos y la actualizac ión permanente 
Es muy importante, tener un sistema que permita efectuar un seguimiento 
permanente del cumplimiento de los ítems del flujo de caja. 
 
Que permita identificar las variaciones en las estimaciones de ingresos o 
egresos, de tal manera que nos muestre con que departamentos se debe hacer 
una revisión de estimados. 
 
Puntos neurálgicos para realizar una buena gestión de tesorería 
� Que exista una planificación eficiente 
� Que exista una cultura presupuestal 
� Un análisis adecuado del flujo de caja que nos permita una administración eficiente 
de dicha herramienta. 
� Difusión gerencial del flujo de caja y de sus desviaciones con relación al 
presupuestado. 
 
En general, se prepara el presupuesto operativo en función de los ingresos y 
egresos. Para la planificación financiera se debe traducir en términos de 
ingresos y egresos de caja. De esta traducción resulta el presupuesto de caja. 
La gente que opera en finanzas usa el presupuesto de caja para hacer planes 
que aseguren que la empresa tenga suficiente efectivo durante el próximo año, 
pero que el nivel de efectivo no supere la necesidad. 
Existen dos enfoques para la preparación del presupuesto de caja: 
� Comenzar con el Balance y el cuadro de resultados proyectados, ajustando las 
cifras que figuran en ellos para revelar así las fuentes y usos de efectivo. Este 
procedimiento es exactamente igual al descrito por el flujo de fondos, excepto 
que las cifras son estimaciones del futuro y no cifras históricas. 
� Proyectar directamente cada ítem resultante de los ingresos y egresos de 
efectivo. A continuación se mencionan algunos puntos útiles relacionados con 
esta técnica 
� La cobranza de cuentas se estima aplicando un factor de “retardo” a las ventas 
o entregas estimadas. Este factor puede basarse, simplemente, en la 
presunción de que las ventas de un mes se harán efectivas el mes próximo. 
También puede establecerse una presunción más elaborada; por ejemplo, que 
el 10% de las ventas de un mes será cobrado durante el mes, un 60% el mes 
siguiente, un 20% en el segundo mes, un 9% en el tercero y que el 1% restante 
no será cobrado nunca. 
� El monto es estimado y la secuencia de compra de materia prima se obtiene 
del presupuesto de compras y se lo expresa en desembolsos de efectivo. Esto 
se realiza aplicando un factor de retraso para el intervalo que existe, en 
general, entre la recepción del material y el pago de la factura. 
� Otros gastos operativos se toman muchas veces, directamente, del 
presupuesto de gastos, ya que es probable que la distribución de las salidas 
de caja correspondan a la realización del gasto. 
� Un pronóstico mensual de los fondos de caja es útil para la planificación de 
necesidades estacionales o de corto plazo. Para poder estimar las necesidades 
de capital sobre una base más permanente, tal como el que se obtiene 
mediante la emisión de acciones o títulos, se seguirá el mismo procedimiento 
general, pero con intervalos de mayor amplitud. 
 
 
46 
 
M. ESTADO DE COSTOS DE LOS ARTICULOS 
VENDIDOS 
 
Para determinar el costo unitario de los artículos que se proyectan vender 
debemos tener en cuenta lo siguiente: 
( + ) 
( + ) 
( + ) 
( + ) 
( - ) 
Presupuesto de Consumo Materias primas x costo unitario de MP. 
Presupuesto de mano de Obra Directa 
Presupuesto de Costo Indirecto de fabricación 
Inventario Inicial de productos terminados 
Inventario Final deseado de Productos terminados 
COSTO DE LOS ARTICULOS VENDIDOS 
 
N. ESTADO FINANCIEROS PROYECTADOS 
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO 
Ventas 
Costo de ventas 
 
 
Presupuesto de Ventas 
Estado de Costos de Ventas 
Margen Bruto 
Gastos Administrativos 
Gastos de Ventas 
 
 
 
 
Pto. De Gastos Administrativos 
Pto. De gastos de ventas 
Margen Operativo 
Gastos Financieros 
 
 
 
Flujo de caja Proyectado 
Resultado antes de Impuestos 
Impuestos 
 
 
 
Resultado antes de Impto. X tasa 
Resultado del periodo 
 
Nº 2.4 
 
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD 
 
ASIGNATURA : CONTABILIDAD GERENCIAL 
PROFESOR : CPC. FERNANDO POLO ORELLANA 
CICLO : IX 
FECHA : 
 
APLICACIÓN CALIFICADA N° 02 
 
TEMA: CASO: FLUJO DE CAJA 
El 15 de Agosto de 2007, el Srta. Manuela