TFG-2725-PINO CUBILES

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UNAM

andresito9202

31/1/2024

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Equation Chapter 1 Section 1
Trabajo Fin de Grado
Ingeniería de Organización Industrial

Análisis de mercado: análisis de la competencia de
“CheKin”
Autor: María Pino Cubiles
Tutor: Juan Manuel González Ramírez
Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla

Sevilla, 2019
2

Trabajo Fin de Grado
Ingeniería de Organización Industrial

Análisis de mercado: análisis de la competencia de
“CheKin”

Autor:
María Pino Cubiles

Tutor:
Juan Manuel González Ramírez
Profesor asociado

Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2019

Trabajo Fin de Grado: Análisis de mercado: análisis de la competencia de “CheKin”

Autor: María Pino Cubiles
Tutor: Juan Manuel Ramírez González

El tribunal nombrado para juzgar el trabajo arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla 2019

El Secretario del Tribunal

Resumen
Como es sabido, cualquier gestor de apartamentos turístico debe enviar los datos de sus huéspedes a la policía.
Es una de las razones por las que al llegar a un alojamiento, hay que mantenerse a la espera en recepción, cuando
lo único que apetece es ir a descansar o empezar a visitar el lugar.
En este proyecto se lleva a cabo el análisis de la competencia de la start-up andaluza CheKin creada en 2017. Es
una empresa enfocada al sector turístico y además, ofrece una solución tecnológica para la realización
automática de los check-in y check-out en cualquier tipo de alojamiento turístico y el envío automático de los
datos de los huéspedes a la policía.
Dicha organización no sólo ahorra tiempo a los gestores de viviendas turísticas sino que ahorra dinero al no
necesitar de tanto personal recogiendo los datos de los clientes manualmente. La idea de la empresa me pareció
fascinante y el poder aplicar un análisis de la competencia de ella más aún, puesto que me permitió poner en
práctica técnicas estudiadas en mi Grado e investigar más sobre el sector del turismo, uno de los principales en
España.
A continuación, incluímos un resumen por cada apartado implícito en el proyecto para que sea entendido con
mayor claridad:
 Objetivo: El principal objetivo de este trabajo es la identificación y priorización de áreas de mejora en
CheKin. Para llegar a ello se realiza un análisis de la competencia directa de la empresa. Este proyecto
también busca, en menor medida, explicar los motivos del crecimiento de soluciones tecnológicas en el
sector hotelero.
 Introducción: Los antecendentes de este proyecto son las prácticas extracurriculares realizadas en la
empresa CheKin, las cuales me crearon interés por las empresas de reciente creación como son las start-
up. Son organizaciones que surgen con ayudas de inversores y que disponen de pocos recursos.
Asimismo, la asignatura “Creación de Empresas” me sirvió para adquirir conocimientos más realistas
del sector empresarial y me empujó a hacer este tipo de trabajo.
 Descripción: Este apartado busca comprender el sector turístico en el que se mueve la empresa. Primero
se describe brevemente el trabajo a realizar y posteriormente se expone la situación de dicho sector tanto
en España como en el resto del mundo, y adicionalmente enfocado únicamente en hoteles. Por último,
contemplamos una explicación de CheKin, describiendo los productos y soluciones que ofrece, los
departamentos en los que se encuentra dividido y entre otras cosas, su misión y visión.
 Análisis del Mercado: Explicación breve de esta herramienta, que recauda datos para las posteriores
tomas de decisiones en la empresa. Se explican todas las fases que la componen, enfocándose en el
siguiente apartado en el análisis de la competencia.
 Desarrollo Técnico del Trabajo: Como su nombre indica consiste en la parte técnica del proyecto, en la
que se lleva a cabo el análisis de la competencia de CheKin. Para ello hemos seleccionado tres
competidores por cada servicio ofertado, siendo estos los más competitivos para la organización. Según
el análisis se obtiene un plan de actuaciones para poder optimizar ciertos procesos de la empresa. Si a
los fundadores les interesara, se buscará el mayor realismo para que dichas mejoras pudiesen ser
implementadas e incrementaran el beneficio de la organización.
 Conclusiones: Resumen de todo lo obtenido con este proyecto. En él se narra como los objetivos han
sido satisfactoriamente conseguidos y las técnicas usadas para llegar al final del trabajo. Además,
expone los problemas encontrados durante su desarrollo, y el modo de resolución de los mismos.
8

Abstract
As you know, any manager of tourist apartments must send the details of their guests to the police. This is one
of the reasons why when you arrive at an accommodation, you have to wait in reception, when all you want is
to go to rest or start visiting the place.
In this Project the competition analysis of the Andalusian start-up CheKin created in 2017 is carried out. It is a
Company focused on the tourism sector and also offers a technological solution for automatic check-in and
check-out in any type of tourist accommodation and automatic sending of guest data to the police.
Such an organization not only saves time for tourist housing managers but also saves money by not needing so
many staff to collect customer data manually. I found the idea of the company fascinating and being able to
apply an analysis of the company’s competence even more, since it allowed me to put into practice techniques
studied to my degree and investigate more about the tourism sector, one of the main ones in Spain.
Below, we include a summary for each section implicit in the project so that it is understood more clearly:
 Objective: The main objective of this work is the identification and prioritization of areas for
improvement in CheKin. In order to achieve this, an analysis of the company’s direct competition is
carried out. This Project also seeks, to a lesser extent, to explain the reasons for the growth of
technological solutions in the hotel sector.
 Introduction: The background of this Project is the extracurricular internships carried out in the
company CheKin, which created my interest in newly created companies such as start-ups. They are
organizations that arise with the help of investors and that have few resources. Also, the subject
“Business Creation” helped me to acquire more realistic knowledge of the business sector and gave me
the interest of doing this type of work.
 Description: This section seeks to understand the tourism sector in which the company operates. First,
a brief description of the work to be carried out is given, followed by a description of the situation of
this sector both in Spain and in the rest of the world, and additionally focused solely on hotels. Finally,
we contemplate an explanation of CheKin, describing the products and solutions it offers, the
departments in which it is divided and, among other things, its mission and vision.
 Market Analysis: Brief explanation of this tool, which collects data for subsequent decisión making in
the Company. It explains all the phases that compose it, focusing on the following section in the analysison the competition.
 Technical Development of Work: As its name implies, it consists of the technical part of the project, in
which the analysis of Chekin’s competence is carried out. For this we have selected three competitors
for each service offered, these being the most competitive for the organization. According to the anlysis,
an action plan is obtained in order to optimize certain processes of the company. If the founders were
interested, the greatest realism will be sought so that these improvements could be implemented and
increase the benefit of the organization.
 Conclusions: Summary of everything obtained with this Project. It narrates how the objectives have
been satisfactorily achieved and the techniques used to reach the end of the work. In addition, it exposes
the problems encountered during its development, and the way of solving them.

Índice
Resumen 7
Abstract 9
Índice 11
Índice de Tablas 13
Índice de Figuras 15
1 Objetivo 17
2 Introducción 18
3 Descripción 19
3.1 Descripción del trabajo 19
3.2 Descripción del sector 20
3.2.1 Sector turístico en España 20
3.2.2 Sector turístico mundial 23
3.2.3 Sector turístico hotelero 24
3.3 Descripción de la empresa 34
4 Análisis del Mercado 41
4.1 Introducción 41
4.1.1 Mercado 41
4.1.2 Entorno del Mercado 42
4.2 Métodos de Análisis de Mercado 43
4.3 Estructura de un Análisis de Mercado 44
4.3.1 Descripción del mercado 44
4.3.2 Tamaño y desarrollo del mercado 45
4.3.3 Análisis de la competencia 47
4.3.4 Análisis de los sectores de clientes 48
4.3.5 Análisis sobre el potencial del mercado objetivo 49
4.4 Conclusión 51
5 Desarrollo Técnico del Trabajo 52
5.1 Análisis a la Competencia 54
5.1.1 Competencia directa 54
5.1.2 Competencia indirecta 59
5.2 Análisis de Productos – Mercados 59
5.2.1 Análisis global de productos y mercados 60
5.2.2 Análisis de los resultados económicos por productos y mercados 61
5.2.3 Análisis de la posición de la empresa por producto con respecto a la competencia 63
5.2.4 Establecimiento de un plan de actuaciones 66
6 Conclusiones 70
Bibliografía 72

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3-1. Datos mensuales y acumulados de la llegada de turistas internacionales por países 21
Tabla 3-2. Llegada de turistas internacionales según tipo de alojamientos 22
Tabla 3-3. Distribución del número de hoteles según número de estrellas (% dentro de cada país) 30
Tabla 3-4. Tasa de crecimiento anualizada 31
Tabla 5-1. Análisis de combinaciones producto - mercado 61
Tabla 5-2. Análisis de los resultados económicos por productos y mercados 61
Tabla 5-3. Características registro de viajeros 63
Tabla 5-4. Características servicio de cerraduras 63
Tabla 5-5. Análisis de la empresa por registro de viajeros - mercados 65
Tabla 5-6. Análisis de la empresa por servicio de cerraduras - mercados 65
Tabla 5-7. Comparación por parejas de las áreas de mejora 68
Tabla 5-8. Plan de actuación del envío automático de datos a la policía 69
Tabla 5-9. Plan de actuación de la automatización de la APP en dispositivos IOS 69
Tabla 5-10. Plan de actuación para la mejora de la identificación facial en cerraduras 69

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3-1. Variación anual (%) en la llegada de turistas internacionales por meses 21
Figura 3-2. Destino de los turistas internacionales según Comunidad Autónoma (%) 22
Figura 3-3. Distribución de las llegadas de turistas internacionales 24
Figura 3-4. Ranking de los países de Europa con más hoteles 25
Figura 3-5. Clasificación de los hoteles en España por estrellas 26
Figura 3-6. Clasificación de los hoteles en Italia por estrellas 26
Figura 3-7. Clasificación de los hoteles en Portugal por estrellas 27
Figura 3-8. Clasificación de los hoteles en Alemania por estrellas 27
Figura 3-9. Clasificación de los hoteles en Francia por estrellas 28
Figura 3-10. Clasificación de los hoteles en la República Checa por estrellas 28
Figura 3-11. Clasificación de los hoteles en Austria por estrellas 29
Figura 3-12. Clasificación de los hoteles en Reino Unido por estrellas 29
Figura 3-13. Viajeros internacionales en todo el mundo 31
Figura 3-14. Distribución actual de los viajeros internacionales del mundo, estimada en una década 32
Figura 3-15. Mapa de Empatía de la API 35
Figura 3-16. Propuesta de valor de la API 36
Figura 3-17. Modelo Canvas de la API 36
Figura 3-18. Mapa de empatía de la aplicación 37
Figura 3-19. Propuesta de valor de la aplicación 37
Figura 3-20. Modelo canvas de la aplicación 38
Figura 3-21. Logo de CheKin 39
Figura 3-22. Organigrama de CheKin 40
Figura 4-1. Entorno de la empresa 42
Figura 4-2. Enfoques de valoración del mercado en “Silicon Valley” 46
Figura 4-3. Las cinco fuerzas de Porter 48
Figura 4-4. Figuras forex 50

1 OBJETIVO

l objetivo principal del trabajo es la realización de un análisis de la competencia de CheKin. Para ello se
emplea información de la propia empresa y se recopilan datos de otras empresas del mismo sector
accediendo a sus páginas web. Asimismo, usamos una investigación previamente realizada por CheKin
donde se compara la organización con otras empresas similares. Dicha información ha necesitado ser actualizada
y han sido añadidos nuevos competidores, pero este trabajo inicial ha permitido que el proyecto avance más
rápidamente.
Los objetivos son las herramientas de trabajo que nos garantizan cumplir con el propósito principal del proyecto.
No obstante, debemos distinguir entre objetivos generales y específicos. Los primeros consisten en una
descripción general de lo que queremos alcanzar al finalizar el trabajo mientras que los segundos son los pasos
a seguir para alcanzar el objetivo general.
El objetivo general en este caso es tanto la identificación como priorización de áreas de mejoras, es decir, se
busca renovar la empresa usando para ello un estudio de su competencia directa. Con la comparación de CheKin
con empresas similares se obtienen sus puntos fuertes y débiles. Asimismo, se consigue analizar la situación
actual de los productos y servicios de la empresa en el mercado, conseguir un apoyo para el planteamiento
estratégico de la organización y sistematizar el proceso de mejora de los productos.
Los objetivos específicos son aquellas fases requeridas para lograr el objetivo general: el análisis global de
productos y mercados, el análisis de los resultados económicos por productos y mercados, el análisis de la
posición de la empresa por producto con respecto a la competencia y el establecimiento de un plan de
actuaciones. Con el cumplimiento de cada uno de dichos objetivos específicos conseguimos alcanzar el objetivo
general.
Por otro lado, este proyecto busca explicar el crecimiento de las soluciones tecnológicas en el sector turístico,
específicamente en el hotelero. En los últimos años están surgiendo empresas que buscan optimizar los hoteles
o los establecimientos turísticos para que sus trabajadores pierdan menos tiempo en procesos básicos como el
check-in o check-out y puedan usarlo para proporcionar una mayor satisfación al cliente y que su estancia sea
inolvidable. Para cualquier dueño de un negocio disponer de clientes fieles y dispuestos a repetir y recomendar
los servicios recibidos es más que un sueño, puesto que dota de cierta estabilidad a la empresa.
E

“El secreto para hacer una contratación exitosa es este:
busca a gente que quiera cambiar el mundo”
- Marc Benioff, fundador de Salesforce -

182 INTRODUCCIÓN

ste proyecto tiene su origen en las prácticas extracurriculares realizadas desde marzo hasta agosto de 2019
en la start-up CheKin donde pude obtener una primera experiencia en el ámbito laboral. En ellas he
desempeñado funciones de “market research”, entre las que se encuentran la búsqueda de clientes que
puedan beneficiarse de la solución. Para esa tarea tuve que conocer a fondo la empresa y conté con el apoyo de
todos los trabajadores, conocí sus roles y pude ampliar la visión que tenía del ámbito laboral. La experiencia fue
gratificante en todos los sentidos puesto que me sentí con libertad para aprender y con ganas de aportar ideas.
Se trata de una sociedad bastante reciente, que apuesta por jóvenes estudiantes que desean integrarse en el mundo
profesional. Les valora, les enseña con las herramientas más recientes y les permite que desarrollen su
creatividad ya que te admiten siempre aportar ideas que son propiamente consideradas y valoradas.
Adicionalmente, los deseos de la empresa por expandirse a otros países permitieron que desarrollara tareas de
análisis de mercados extranjeros. Pude así adquirir una cierta experiencia en ese sector llegando a conocer aún
mejor la empresa. Asimismo, al ser una organización que no tenía claro su cliente principal, pude dar rienda
suelta a mi imaginación, investigando empresas recientes y viendo cuáles pueden ser interesantes de contactar.
Esto me ha dado soltura desenvolviéndome en diversos aspectos con tareas simples de llamadas en frío o de
fingir ser un posible cliente de la competencia.
Por otro lado, el segundo cuatrimestre del curso 2018-2019 cursé la asignatura “Creación de Empresas” con la
que aprendí técnicas y herramientas para establecer una empresa, además de la importancia de emprender y de
desear crear algo aún con el riesgo que pudiese conllevar. De hecho esta asignatura finalizó con la realización
de un trabajo donde teníamos que crear una empresa y con ello pusimos en práctica todo lo aprendido durante
el cuatrimestre.
Todos los motivos descritos me llevaron a realizar el Trabajo de Fin de Grado sobre una empresa emergente,
que apenas lleva un año en funcionamiento, pero con cuyo equipo he logrado entender que con esfuerzo todo es
posible. Se trata de una empresa tecnológica pero a la vez de carácter humano, ya que su supervivencia depende
de los escasos trabajadores que logran formar parte del proyecto.

“Si las cosas no están saliendo mal, entonces no estás
siendo lo suficientemente innovador”
- Elon Musk, CEO de SpaceX y Tesla Motors -

3 DESCRIPCIÓN

ste capítulo comienza explicando la investigación llevada a cabo, la duración de la misma y los conceptos
abordados en ella. A continuación sigue una reseña del sector turístico español y mundial, y
específicamente el hotelero. Finalmente, se detalla una explicación de la empresa para llegar a una
comprensión perfecta de sus utilidades en el mercado y de su capacidad de crecimiento.
3.1 Descripción del trabajo

El trabajo descrito en el Proyecto consiste en una explicación teórica del análisis de Mercado, y posteriormente
se realiza una aplicación práctica de una de sus fases. En concreto, se presenta el análisis Productos Mercados
para una empresa real, cuya finalidad es la de comprender mejor el impacto de sus productos en cada mercado
y la diferencia que posee con el resto de sus competidores directos. Asimismo, el proyecto contiene una reflexión
sobre la situación actual del sector del turismo, un planteamiento estratégico para la empresa, y una identificación
y priorización de áreas de mejora.
La técnica nombrada en el párrafo anterior se divide en cuatro fases:
 El análisis global de productos y mercados.
 El análisis de los resultados económicos por productos y mercados.
 El análisis de la empresa por producto con respecto a la competencia.
 El establecimiento de planes de actuaciones.
Dicho método está enfocado en la empresa CheKin y la información utilizada es obtenida principalmente de su
base de datos o de internet. Aunque este sea un trabajo académico, puede ser de utilidad para los dueños de la
organización, ya que analiza a la empresa desde diferentes puntos de vista. Esta investigación cuestiona todo
aquello que antes se daba por hecho y ayuda a enfocar planes de ventas.
La técnica análisis Mercado Producto es una herramienta usada para tener una visión más amplia del sector,
analizando empresas similares de las que se pueden obtener buenas ideas, y que puede guiar al departamento de
marketing para atraer a un mayor número de clientes con un menor esfuerzo.
E

“Hacer algo que la gente quiera incluye hacer una
empresa para la que todos quieran trabajar”
- Sahil Lavingia, fundadora de Gumroad -

3.2 Descripción del sector

Para describir el sector, lo dividimos geográficamente. Por un lado, España, al ser la empresa donde CheKin
surge y empieza a comercializar sus productos y por otro lado, el resto del mundo, ya que es una empresa que
busca la expansión a otros países. Asimismo, se incluye el sector hotelero puesto que es el mercado objetivo de
la organización, quién puede producirle más beneficios económicos.
Actualmente, la organización está funcionando en España, Italia y Portugal, y prevé una reciente expansion a
Alemania y Dubai. Sin embargo, es un proceso lento puesto que deben de conocer los requerimientos legales
que exige cada país a los dueños de establecimientos hoteleros o apartamentos turísticos.

3.2.1 Sector turístico en España

¿Qué es lo que realmente incita a emprender en empresas relacionadas con el turismo? ¿Por qué en España
abundan las start-up turísticas? La realidad es que más de 5600 nuevas empresas turísticas se crearon en España
en el primer trimestre de 2018.
España, según la Organización Mundial del Turismo (OMT) y por su artículo publicado en 2017 (Instituto
Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud, 2017), constituye el tercer país del mundo con mayor número de turistas
extranjeros, con un total de 75.6 millones anuales en 2016. Esto se debo a su gran patrimonio artístico, al clima,
sus playas, riqueza gastronómica y el gran patrimonio cultural que posee por las civilizaciones que vivieron
anteriormente en la Península Ibérica.
El principal destino turístico dentro del país es Cataluña, en concreto Barcelona, seguido por las Islas Canarias
y Baleares. El boom turístico en España surgió con la Exposición de 1992 de Sevilla y los Juegos Olímpicos de
Barcelona, que llevaron a un impacto turístico actual del 11% del producto interior bruto.
Entre los factores de interés para los turistas destaca la gastronomía, por ser amplia y variada, y contar con platos
típicos como la paella o el gazpacho. Asimismo, el clima es otro factor clave, ya que son pocos los países
europeos con cielos tan soleados y temperaturas cálidas. Es por ello, que existen gran cantidad de hoteles,
viviendas turísticas y restaurantes por la costa.
Cabe destacar también el norte de España donde el clima es algo más fresco, pero que sin embargo cuenta con
otras fiestas que atraen también a gran número de turistas como el “Camino de Santiago” o las fiestas de “San
Fermín”. Además, sus hermosos paisajes de vegetación abundante hacen que sea una zona estupenda para
realizar senderismo, y atrae a todo aquel que desee relajarse estando en contacto con la naturaleza.
Según la Encuesta de Ocupación Hotelera, realizada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) (Instituto
Nacional de Estadística, 2019) en mayo de 2019, se recibieron en España a casi ocho millones de turistas de
procedencia internacional, un 1.6% menos que en el mismo mes de 2018. En la figura 3-1 se puede observar la
variación anual de la llegada de turistas internacionales por meses.
El principal país de residencia de los turistas internacionales quevisitan España, es Alemania seguido por
Bélgica y Francia. La tabla 3-1 presenta los datos mensuales y acumulados desde principios de 2019, sin incluir
aquellos viajeros que vayan a pasar el día sin pernoctación.
En la figura 3.2 se representa la distribución porcentual de los visitantes extranjeros según la Comunidad
Autónoma a la que se desplazan. Como se comentó anteriormente, se encuentran en cabeza Cataluña y las Islas
Baleares. Aun así, los porcentajes de turistas que llegan a Cataluña e Islas Baleares en mayo de 2019 son
respectivamente, un 2.9% y 0.4% menor, mientras que en la tercera comunidad de destino principal, Andalucía,
ha habido un aumento anual del 1.6%.

Figura 3-1. Variación anual (%) en la llegada de turistas internacionales por meses

Tabla 3-1. Datos mensuales y acumulados de la llegada de turistas internacionales por países
Mayo 2019 Datos mensuales Datos acumulados desde enero de 2019
Valor absoluto Variación anual Valor absoluto Variación anual
TOTAL 7.952.788 -1,6 29.345.275 2,7
Alemania 1.077.476 -8,8 4.036.465 1,9
Bélgica 205.384 -3,9 872.919 -0,1
Francia 1.024.074 -10,7 3.731.167 -4,6
Irlanda 239.620 4,2 718.247 5,7
Italia 405.041 18,3 1.618.670 10,5
Países Bajos 429.458 -3,8 1.267.452 -4,8
Portugal 162.090 0,2 868.180 12,4
Reino Unido 1.977.521 -0,3 6.250.967 0,0
Suiza 131.800 -31,3 590.431 -10,0
Rusia 122.777 34,8 394.092 17,1
Países nórdicos 434.111 -8,8 2.152.629 -6,0
Resto de Europa 609.142 10,5 2.325.498 14,7
Estados Unidos 341.122 7,2 1.126.259 14,1
Resto de América 374.864 5,6 1.399.569 8,0
Resto del mundo 418.311 5,3 1.992.781 14,1
1 1,3
-4,9
-1,9
0,5
5
3,6
9,7
2,2
3,8
4,7
5,7
-1,6
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
22

Figura 3-2. Destino de los turistas internacionales según Comunidad Autónoma (%)

Por otro lado, en la tabla 3-2 se muestra la distribución de los de turistas internacionales según el tipo de
alojamientos. Se distinguen dos grandes grupos: alojamientos de mercado (en general hoteles y viviendas de
alquiler), donde existe una transacción monetaria, y de no mercado como viviendas en propiedad y de familiares
o amigos. Se recogen los datos mensuales y acumulados desde el principio de 2019 por cada tipo mencionado
anteriormente, y cada uno de los dos datos contempla el valor absoluto y la variación anual.

Tabla 3-2. Llegada de turistas internacionales según tipo de alojamientos
Mayo 2019 Datos mensuales Datos acumulados
Valor absoluto Variación anual Valor absoluto Variación anual
TOTAL 7.952.788 -1,6 29.345.275 2,7
Total alojamiento de mercado 6.662.318 1,2 23.179.791 4,2
-Alojamiento hotelero 5.603.835 5,6 18.791.599 5,4
-Vivienda de alquiler 742.621 -16,0 2.977.273 -2,5
-Resto alojamiento de mercado 315.862 -19,0 1.410.918 2,3
Total alojamiento de no mercado 1.290.470 -14,2 6.165.485 -2,6
-Vivienda en propiedad 428.828 -8,3 1.947.205 1,6
-Vivienda de familiares o amigos 777.529 -16,4 3.805.107 -2,6
-Resto Alojamiento no mercado 84.114 -20,8 413.172 -18,8

En el artículo de enero de 2019 (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2019), Reyes Maroto (ministra
de Industria, Comercio y Turismo) estableció un gasto total realizado por los turistas de 89678 millones de euros
y un gasto medio diario de 147 euros.
21,4
15,2
11,2 10,9
9,5
8,8
0
5
10
15
20
25
Islas Baleares Andalucía Canarias Comunidad
Valenciana
Comunidad de
Madrid
Otras CCAA
23

Se prevé un aumento del número de viajeros nacionales y extranjeros que visiten España y de hecho, según el
blog de “Fergus Hotel” (Fergus Hotels, 2019) se tienen expectativas halagüeñas sobre el futuro del sector
turístico español ya que continúa siendo uno de los destinos con mayores turistas e ingresos.
Por otro lado, consultando el informe “Hábitos y comportamientos del turista nacional” del Observatorio del
Turismo Emisor en España (ObservaTUR) (Asociación española de profesionales del turismo, 2018), se observa
que posiblemente la personalización e instalaciones de relajación serán las nuevas tendencias en 2019. Se destaca
la opinión de Katia Estace, la directora ejecutiva del área de viajes de la empresa “AON”, empresa británica
dedicada a proveer servicios de seguros y gestión de riesgos, consultoría y recursos humanos entre otras. Katia
expresó “En 2019 vemos una desestacionalización. La gente viaja pero no solo en verano. Cambia el tipo de
viaje y el viajero. El viaje ya no es un lujo sino un bien necesario.”
Finalmente, en el artículo de ObservaTUR (Asociación española de profesionales del turismo, 2018) se recoge
la opinión de David Vidal, el Director Comercial de “Amadeus España”, empresa encargada de proveer
soluciones tecnológicas para la industrial de los viajes, “Las agencias de viajes se han dado cuenta de que tienen
que utilizar la tecnología. Hay términos de nuevo cuño como la realidad virtual, la inteligencia artificial o los
chatbots que estas están obligadas a incorporar. Las agencias de viajes tienen que dar una experiencia de viaje
excelente. Tiene que buscar fórmulas para dar un valor añadido a su elección.”

3.2.2 Sector turístico mundial

El turismo es actualmente uno de los sectores económicos con mayor rapidez de crecimiento en el mundo,
conviertiéndose en un motor clave del progreso socioeconómico. De hecho, su volumen de negocio llega a
igualar o incluso superar al de las exportaciones de automóviles, petróleo o productos alimentarios.
El sector turístico es una de las principales fuentes de ingresos en numerosos países en desarrollo y un elemento
clave del comercio internacional. Su crecimiento se debe entre otros factores al aumento de la diversificación y
de la competencia entre los destinos. Sus beneficios han sido múltiples ya que generan gran cantidad de empleos
para diversos sectores, desde la construcción hasta la agricultura o las telecomunicaciones.
Por otro lado, el principal problema que genera el turismo es que no siempre va unido a un Mercado sostenible
y la contaminación que genera es bastante problemática. El Organismo Mundial de Turismo (OMT) ayuda a
que los países se beneficien de un turismo que no impacte mucho en el cambio climático. Sin embargo, esto no
evita que haya una gran cantidad de casos donde el turismo camina en dirección contraria a la sostenibilidad,
entre ellos el turismo de naturaleza.
Como ejemplo de turismo insostenible, se explica el caso de Urak Lawoi, un atolón del Mar de Adamán en
Indonesia. Se trataba de un destino turístico de naturaleza paradisíaca hace 35 años y recibía únicamente unos
2000 turistas al año. Actualmente recibe más de 1000 turistas al día, de forma que existen ya más de medio
millón de bungalós y una gran cantidad de resorts. Esto afectó negativamente ya que desvirtuó el destino y
arrasó con sus habitantes puesto que la mayoría acabaron trabajando en la limpieza de los hoteles que era uno
de los pocos puestos a los que podían aspirar. Como este caso existen miles de ellos porque siguen existiendo
personas que asocian el turismo a un crecimiento desmesurado, sin conformarse nunca.
Por suerte, también existen entidades que buscan recuperar la esencia del turismo rural y de naturaleza como la
“Fundación Ecoagruturismo”. Sus responsables explican y apuntan que “se trata de una iniciativa dirigida a la
preservación, a la conservación y a la difusión del patrimonio rural, etnográfico y del entorno medioambiental
que lo rodea y le concede su razón de existir.” Esto dota de esperanza al sector turístico.
Algunas estadísticas del sector turístico mundial se recogen en el artículo de enero de 2019 de la página
“Aprendedeturismo.com” (García López, 2019). Entre los datos encontrados, se estima la llegada de 1400
millones de turistas internacionales en todo el mundo, suponiendo un crecimiento del 6% con respecto al año
anterior. Esto reafirma el papel fundamental que tiene el turismo ysu crecimiento y desarrollo continuo, debido
principalmente a la presencia de nuevas tecnologías, viajes más económicos o aperturas de mercados.

En la figura 3-3 se muestra el total de turistas internacionales que llegaron a cada una de las siguientes cinco
zonas mundiales en 2018: América, Europa, Asia y el Pacífico, África y Oriente Medio. En dicha figura también
se incluya el porcentaje de variación anual, que fue del 6% en todo el mundo. De los 1.400.000 visitantes, casi
la mitad llegaron a Europa. Las zonas menos visitadas, Oriente Medio y África registraron incrementos
superiores a la media mundial. Un informe más amplio puede ser consultado en (World Tourism Organization,
2019).

Figura 3-3. Distribución de las llegadas de turistas internacionales

A continuación, centrándose en Europa se registra la llegada de 713 millones de turistas internacionales en 2018
y un crecimiento del 6% sobre 2017. Específicamente, se trató de un crecimiento liderado por la Europa
meridional y mediterránea con un crecimiento de más del 7 % mientras que en la Europa central, oriental y
occidental fue de más del 6% y en Europa del Norte se mantuvo en los mismos números del año pasado.
Asimismo, cabe destacar una disminución de llegadas a Reino Unido.
En Asia y el Pacífico llegaron 343 turistas internacionales, y hubo un crecimiento de más del 6% sobre 2017.
Lidera el sudeste asiático con más del 7%, seguidas del noreste de Asia con más del 6% y el sur de Asia con
más del 5% de llegadas. Sin embargo, en Oceanía el crecimiento es moderado de más del 3%.
En América fueron 217 millones las llegadas internaciones en 2018 y el crecimiento del 3%. Lidera América
del Norte con más del 4%, seguido de América del Sur con más del 3% y por último, se sitúan América Central
y el Caribe que debido en parte a los huracanes Irma y María tuvieron un descenso de menos del 2%.
Por otro lado, África recibió en 2018 a 67 millones de viajeros, con un crecimiento del 7%, destacando África
del Norte con más del 10% y recuperándose así de años de descensos debido a la inestabilidad política y
atentados. Le sigue África Subsahariana con un crecimiento de más del 6%.
Finalmente, En Oriente Medio en 2018 se registró la llegada de 64 millones de turistas internacionales y un
crecimiento de más del 10%, el mayor de todo el mundo.

3.2.3 Sector turístico hotelero

Para CheKin, sus clientes más rentables son los hoteles medianos o grandes porque les proporcionan más
beneficios con la venta de su solución. Por ello, se incluye una descripción de la situación actual en el sector
hotelero.
25

En el artículo publicado en abril de 2018 por “Hosteltur” (Canillas, 2019), se destaca un crecimiento del 18 %
en la plana hotelera mundial en diez años. En este periodo la cantidad de hoteles ha aumentado de 170.000 a
184.000, y el número de habitaciones ha crecido en torno al medio millón cada año, partiendo de 14.419.917
hasta 16.966.280.

Figura 3-4. Ranking de los países de Europa con más hoteles

En ese mismo artículo (Canillas, 2019), se establece que Italia es el país europeo con el mayor número de hoteles
clasificados con el sistema de estrellas. Por otro lado, España cuenta con una oferta de hoteles de rangos
diferentes y Reino Unido se define cómo el destino europeo con una mayor cantidad de establecimientos de
cinco estrellas.
En base a esta información, CheKin busca su expansión por los diversos países europeos por su similitud
cultural. En Italia, ya cuentan con clientes activos, y gracias a ser el país con mayor número de hoteles disponen
de muchos clientes objetivos, además de ser uno de los primeros en su sector.
A continuación, en las figuras 3-5 a 3-12 se detallan los totales de hoteles según el número de estrellas para
aquellos países europeos donde la empresa ya comercializa o que constituyen objetivos principales de la empresa
a corto plazo.

0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
Reino
Unido
España Austria Grecia Chequia Suiza Rusia
26

Figura 3-5. Clasificación de los hoteles en España por estrellas

Figura 3-6. Clasificación de los hoteles en Italia por estrellas

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
27

Figura 3-7. Clasificación de los hoteles en Portugal por estrellas

Figura 3-8. Clasificación de los hoteles en Alemania por estrellas

0 100 200 300 400 500 600 700 800
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
28

Figura 3-9. Clasificación de los hoteles en Francia por estrellas

Figura 3-10. Clasificación de los hoteles en la República Checa por estrellas

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
29

Figura 3-11. Clasificación de los hoteles en Austria por estrellas

Figura 3-12. Clasificación de los hoteles en Reino Unido por estrellas

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
1 estrella 2 estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
30

Tabla 3-3. Distribución del número de hoteles según número de estrellas (% dentro de cada país)
País 5 * 4* 3 * 2 * 1 *
España 3,9 23,1 31,1 28,2 13,9
Italia 1,4 17,5 44,1 23,6 13,4
Portugal 9,2 37,1 35,3 16,7 1,7
Alemania 5,8 23,8 55,6 13,0 1,9
Francia 5,3 14,3 44,3 31,4 4,8
Rep. Checa 3,5 26,8 59,8 7,8 2,1
Austria 1,3 31,5 50,1 14,5 2,7
Reino Unido 8,4 41,8 38,7 10,3 0,9

En la tabla 3-3 se presenta para cada país cómo se distribuyen los hoteles según el número de estrella. En cuanto
a los hoteles de menor categoría, se observa que en España e Italia los hoteles de una estrella suponen el 13,9%
y el 13,4% del total de hoteles nacional, cifras muy superiores a las del resto de países. Los países donde los
hoteles de cinco estrellas se presentan en mayor proporción son Portugal y Reino Unido, con el 9,2 y 8,4%,
respectivamente. En general los hoteles de 3 estrellas son los más frecuentes, con la excepción de Portugal y
Reino Unido, donde son superados por los de 4 estrellas.
Debido al atractivo que sigue suponiendo el sector hotelero entre los inversores, se prevé que continúe creciendo.
Esto beneficia a las empresas de tecnologías innovadoras que buscan optimizar el rendimiento de los procesos
en todo apartamento turísticos como es el registro de huéspedes.
Directamente relacionado con el crecimiento de turistas, está el aumento de vuelos internacionales. Según
diversos autores, entre otros (Borko, 2019), los viajes tienen el potencial para fortalecer los cambios económicos
a través de las fronteras y pueden moldear la percepción pública de tierras y personas extranjeras.
Basado en datos históricos y en pronósticos, viajar es una de las tendencias mundiales más sorprendentes. Sin
embargo, la fuente de las salidas cambia con el tiempo, y es importante que los líderes de las empresas de viajes
tengan en mente el origen de la próxima generación de visitantes. Se prevé que la próxima ola de viajeros
internacionales no será la última, y esto significa que los agentes de viajes establecidos – hoteles, aerolíneas,
cruceros y agencias de viajes – que buscan crecimiento tendrán que cambiar su enfoque a nuevos mercados. Así
mismo, es una oportunidad para que las nuevas organizaciones locales se establezcan en el escenario mundial.
En el trabajo (Borko, 2019) se estima, basándoseen datos históricos de la Organización Mundial del Turismo a
los que se accedió a través del Banco Mundial, que hubo 494 millones de nuevas salidas de viajeros
internacionales en los últimos 10 años. Además, se pronostica que el mundo añadirá otros 507 millones de
nuevas salidas de viajeros en la década venidera.

Figura 3-13. Viajeros internacionales en todo el mundo

En figura 3-13, se observa cómo el aumento de los viajes internacionales ha sido una tendencia sostenible y no
muestra signos de desaceleración.
Adicionalmente, “Skift” espera que la tasa de crecimiento para los viajeros internacionales se desacelere un
poco. Como se muestra en la tabla 3-3, después de registrar una tasa de crecimiento anual compuesta (TCCA)
del 5 % entre 2019 y 2014, y una tasa del 4.7 % entre 2019e, vemos que el crecimiento se desacelera a una
TCCA del 3.3 % entre 2019e y 2024e, y a una tasa del 3.4 % entre 2024e y 2029e.
Sin embargo, estas tasas de crecimiento relativamente más lentas, combinadas con una base más alta, deberían
llevar a unos aumentos excepcionales en el número absoluto de viajeros internacionales para la década venidera,
como se mencionó anteriormente.

Tabla 3-4. Tasa de crecimiento anualizada
Quinquenio Tasa de crecimiento Aumento del número de
viajeros (millones)
1999-2004 3,8% 119
2004-2009 2,9% 110
2009-2014 5,0% 226
2014-2019E 4,7% 268
2019E-2024E 3,3% 228
2024E-2029E 3,4% 279

0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
1999 2004 2009 2014 2019E 2024E 2029E
Viajeros Internacionales Mundiales,
valores históricos y predicciones (E)
(millones de personas)
32

En la tabla 3-4 se observa que hay una desaceleración de la tasa de crecimiento anualizada, pero es saludable;
los efectos de base llevan a grandes aumentos en el volumen de viajeros.
Europa y Asia Central son la mayor fuente de turistas en la actualidad. Sin embargo, el margen de liderazgo de
estas zonas se verá erosionado por el crecimiento de otras áreas, y se espera que caigan del 50 % de las salidas
mundiales actuales al 41 % en 2029.
El mayor número de nuevos viajeros internacionales saldrá de la región de Asia y el Pacífico en 273 millones
de viajes adicionales, el 54 % de todo el crecimiento mundial. El más dominante es China, que se espera que
con su combinación de población y crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) per cápita contribuya en 120
millones de salidas a esa cifra de crecimiento regional. Aunque los números chinos son impresionantes, se
estiman que las tasas de crecimiento porcentual serán más altas en otros lugares, por ejemplo en la India y el
sudeste asiático.

Figura 3-14. Distribución actual de los viajeros internacionales del mundo, estimada en una década

Para comprender el impacto que tiene la tecnología en el sector hotelero, se usa el artículo de la empresa
“Aurecon” (Robinson, 2019). En él, el director técnico de la empresa y autor del artículo, asegura que la
tecnología avanza a un ritmo más rápido que nunca, y esto está cambiando tanto las expectativas de los clientes
como la forma en que la industria hotelera lleva a cabo sus negocios. Algunas de las tendencias en la industria
están conduciendo a grandes mejoras y ahorros para las compañías del sector hotelero; mientras que otras están
cambiando la forma en que los promotores de hoteles planifican sus edificios, infraestructurs, estructura de
gestión y requisitos de personal.
En este mismo artículo (Robinson, 2019) se analizan algunas de las últimas tendencias de la industria:

 La revisión de la infraestructura Wi-Fi. Hoy en día, los huéspedes de un hotel que viajan con dispositivos
como teléfonos, tabletas y portátiles ya no ven la Wi-Fi como una ventaja, sino como algo
imprescindible en cualquier hotel. Por lo tanto, los establecimientos hoteleros deben invertir en una
infraestructura Wi-Fi mejor y más rápida para que los huéspedes puedan hacer negocios o simplemente
para acceder a las redes sociales o concectarse a sus proveedores de contenidos de ocio.

 Los hoteles necesitan poder ofrecer acceso a instalaciones audiovisuales (AV) y digitales para
conferencias. Un componente clave en el diseño de instalaciones de conferencias eficaces que puedan
acomodar este tipo de tecnología, es la creación de caminos ocultos y de fácil acceso en techos y suelos
donde se pueda facilitar la conectividad adecuada de energía y datos.
 Otra tendencia es la comunicación móvil y automatización. En muchos aeropuertos, ya no es necesario
hacer cola para hacer el check-in. Los huéspedes quieren poder hacer de todo, desde registrarse en el
kiosko automatizado de un lugar hasta pedir servicio de habitaciones con un dispositivo digital, en lugar
de tener que hacer colas y desplazarse por las instalaciones del hotel para pedir comida. Al invertir en
aplicaciones digitales para el check-in, el servicio de habitaciones y otras interacciones digitales
orientadas al cliente, los operadores de hotel están invirtiendo en sistemas y teconologías que pueden
personalizar la experiencia de los huéspedes.
 Se distingue también la tecnología de comunicación de campo cercano (NFC) que ofrece a los usuarios
la posibilidad de intercambiar datos entre dispositivos a una velocidad de hasta 424 kbits/segundo y la
comunicación se activa cuando dos dispositivos se tocan entre sí, lo que hace que los pagos móviles
sean un proceso instantáneo y seguro. Esta tecnología también es ideal para el auto check-in de los
huéspedes en los hoteles, así como para las cerraduras inteligentes de las habitaciones.
 Por otro lado, algunos hoteles ya están ofreciendo experiencias más futuristas, con robots que entregan
cualquier artículo pedido a través del servicio de habitaciones a la puerta de un huésped. Este tipo de
sistemas digitales no sólo facilitan al personal del hotel la entrega de artículos a los huéspedes, sino que
también ofrecen una experiencia digital de cara al futuro a las personas que se alojan en el hotel.
 Los escáneres de infrarrojos se utilizan para minimizar las molestias relacionadas con las tareas
domésticas. En lugar de que el servicio de limpieza despierte a los huéspedes con golpes y llamadas
telefónicas, el personal del hotel puede optar por algo más innovador. Usando escáneres de infrarrojos,
detectan el calor corporal dentro de una habitación y comunica al personal de limpieza que deben volver
más tarde si esta está ocupada en ese momento.
 La siguiente tendencia es que los hoteles instalarán cada vez más sistemas inteligentes de acceso a las
habitaciones. Así, los huéspedes podrán acceder a sus alojamientos con el uso de sus teléfonos móviles
y prescindiendo de la llave. Esto permite que los clientes se despreocupen por recoger las llaves ni
tengan que estar atentos de no perderlas. Asimismo, otra forma innovadora de acceder a la habitación
es a través de huellas dactilares y dispositivos de escaneo de retina.
 Por otro lado, según un informe de tendencias de “Smith Micro Software”, los clientes cada vez están
conectando más sus propios dispositvios para entretenerse en la habitación. Además realizaron una
encuesta que muestra el 81% de los encuestados deseaban tener acceso al contenido de vídeo móvil en
los hoteles y el 55% contestó que la elección del hotel se basaría en parte en la disponibilidad de
contenido móvil en su alojamiento.
 El hecho de poder ofrecer entretenimiento en la red ha conducido a los hoteles a invertir en servicios en
la nube, de forma que ya los establecimientos turísticos no necesariamente desean invertir en
infraestructura y personal de la Tecnología de la Información. Esto hace del “cloud computing” la
solución ideal para muchos grupos hoteleros.
 A continuación, no puede obviarse la influencia que tienen las redes sociales hoy en día. La tecnología
se ha infiltrado en casi todos los aspectosde nuestra vida, y no debe olvidarse que todo cliente de hotel
posee un teléfono inteligente. Los huéspedes utilizan las aplicaciones de medios de comunicación social
para expresar su opinión sobre su estancia tanto la positiva como la negativa. Esta tendencia debe ser
usa por los profesionales del marketing y la gestión hotelera de forma proactiva, ya que muchas personas
toman sus decisiones de alojamiento en base a los comentarios en los medios sociales.
 Las Redes de Área Local (LAN) convergentes también contribuyen a que los hoteles sean edificios más
inteligentes. Permite automatizar la iluminación y la refrigeración, además de reducir el consumo de
energía y proporcionar al huésped una experiencia más personal, puesto que si se conoce la temperatura
ambiente deseada por el cliente se puede programar antes de que este acceda a su habitación.

Finalmente, todas estas experiencias deben formar parte de un sistema integrado y dinámico para que las
experiencias de los huéspedes estén a la vanguardia del marketing y la comunicación. De forma que siempre
que haya una queja, se debe comunicar con el huésped algún encargado del hotel para tratar de resolver el
inconveniente. Por lo que estas tendencias lo que proporcionan son oportunidades y soluciones para conducir a
un camino de crecimiento en la industria, y para ello deben ser aprovechadas y usadas correctamente las
herramientas aportadas.
3.3 Descripción de la empresa

Antes de describir la empresa referida en este trabajo, es necesario que se explique el significado de una start-
up. Es una empresa emergente cuyo surgimiento viene apoyado por ideas innovadoras, principalmente unidas
por las nuevas tecnologías. Se tratan de negocios con grandes capacidades de cambios, deseados o requeridos
por el mercado y completamente enfocados al cliente. Este tipo de empresas, gracias a un fuerte componente
tecnológico, constituyen un modelo de negocio escalable que le permite un crecimiento rápido y sostenido en el
tiempo. Una característica notable es que operan con costes inferiores a otras empresas y que obtienen
principalmente la financiación por inversores privados. Deben estar en constante evolución si quieren
mantenerse en el mercado y para ello asumen diversas formas de trabajo, suponiendo siempre el fracaso un
aprendizaje en su camino.
Refiriendo brevemente el surgimiento de las start-ups, se podría decir que empezaron a surgir en el año 2001
pero no fue hasta el comienzo de la crisis del 2008 cuando tuvo lugar su boom. Debido a su escalabilidad del
modelo de negocio y la tecnología utilizada, se tratan de empresas con gran vocación internacional. Entre otras
cosas, la búsqueda de la internalización se debía a extenderse a países con mayor potencial de crecimiento, el
otorgar un valor global a la empresa, la adquisición de nuevos clientes y la diversificación de los riesgos.
Según un artículo publicado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) (Asociación para el
Progreso de la Dirección (APD), 2019), las siete startups españolas con mayor éxito mundial son “Cabify”,
“Glovo”, “OnTruck”, “Uncovercity”, “Eyesynth”, “Explodedview” y “FuVex”. Cabe mencionar que se
encuentran entre las mejor valoradas del mundo, dentro del top cinco por detrás únicamente de las alemanas,
canadienses, inglesas y estadounidenses.
En el ámbito mundial, así mismo destacan siete startups que son “Zebra Medical Vision”, “Title Builder”,
“Findthat.email”, “CommonSense Robotics”, “Pruvo”, “Articoolo” y “Leomonade”.
Este estudio se centra en Chekin Soluciones Digitales S.L, una start-up de reciente creación que nace en Huelva
en mayo del 2017, como empresa enfocada a crear soluciones tecnológicas, principalmente para la industria
turística.
Su CEO, Antonio Bustamante contaba con una experiencia previa en el sector turístico al haber trabajado con
“SevilleBnB”, empresa que gestiona 15 viviendas turísticas en Sevilla, y “Glamping Hub”, portal líder mundial
de alojamientos turísticos en la naturaleza donde trabajó como Director Financiero durante 3 años y medio.
Asimismo, se unió con los conocimientos técnicos de Eric Sánchez y Carlos Lagares, que previamente formaron
su propia empresa de desarrollo para terceros. Los tres conformaron la primera de las soluciones tecnológicas:
CheKin.
La organización por un lado incorpora un Interfaz de Programación de Aplicaciones, más conocido como un
“Application Programming Interface” (API) en inglés, cuyos servicios se agrupan en tres categorías principales.
La primera es la conexión con la policía que consiste en subir automáticamente la información de los huéspedes
a todos los sitios web de la policía del gobierno con una sola línea de código. A esta le sigue el Reconocimiento
Óptico de Caracteres (OCR) e Identificación Biométrica que permite verificar la identidad de los huéspedes
escaneando y autentificando sus documentos de identidad y pasaportes de hasta un total de 180 países. Por
último, se sitúa el Check-in Online y Cerraduras Inteligentes con la que los huéspedes realizan el check-in con
su propio dispositivo móvil sin necesidad de descargar ninguna aplicación.

Para entender mejor el servicio de la API, se ha realizado un Mapa de Empatía, una Propuesta de Valor y un
Canvas del Modelo de Negocio. A continuación, se da una explicación escrita y una representación gráfica de
los mismos.
El Mapa de Empatía (Figura 3-15) es una herramienta que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través
de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias
necesidades. Su objetivo no es sólo ganar una mejor compresión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta
de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente.

Figura 3-15. Mapa de Empatía de la API

La Propuesta de Valor (Figura 3-16) es una declaración de intenciones con la que comunicamos breve y
claramente para qué sirve lo que hacemos y por qué eso es importante para el cliente. Es una promesa y un acto
de confianza porque es el compromiso que una marca asume con sus clientes para aportar valor a sus vidas
dando respuesta a sus necesidades y motivaciones.

Figura 3-16. Propuesta de valor de la API

El Modelo Canvas (Figura 3-17) es una herramienta que permite ver y moldear en un solo folio, estructurando
en nueve elementos, cual es el modelo de nuestro negocio. Es tan sencillo que puede ser aplicado en cualquier
escenario y trata de aprender muy rápido sobre el mercado, en un corto tiempo y con el mínimo coste.

Figura 3-17. Modelo Canvas de la API

Por otro lado, la sociedad dispone de un producto físico, propiamente dicho que constituye una aplicación
disponible tanto en Play Store como en App Store, definido como una solución para realizar los check-ins
fácilmente y cumpliendo con la ley sin que afecte el tipo y cantidad de alojamientos de los que se disponga.
Entre otras cosas, permite la lectura de DNI y pasaportes, el envío automático de datos a las autoridades,
posibilita la firma electrónica, genera partes y contratos, hace posible el pre check-in o check-in anticipado, así
como el check-in cien por cien remoto.
Sus respectivos Mapa de Empatía, Propuesta de Valor y Canvas del Modelo de Negocio se muestran a
continuación en las Figuras 3-18, 3-19 y 3-20, respectivamente.
Figura 3-18. Mapa de empatía de la aplicación

Figura 3-19. Propuesta de valor de la aplicación

Figura 3-20. Modelo canvas de la aplicación

Dado que las API son un concepto fundamental en este trabajo, se explica detenidamente en qué consiste (Red
Hat, 2019). Un Interfaz de Programación de Aplicaciones es un conjunto de protocolos y herramientas con la
que se diseñan e integran software de aplicaciones, es decir, permite la comunicaciónentre productos o servicios,
sin necesidad de saber cómo se implementan ahorrando así tiempo a los desarrolladores y dinero a las empresas.
Esto permite una flexibilidad necesaria en el mercado actual, donde las necesidades comerciales y la
competencia pueden cambiar rápidamente. Además, a la vez que habilitan acceso a sus recursos, mantienen la
seguridad y control debido a su buena gestión. Disponen de tres versiones, la “privada” cuyo uso es únicamente
interno permitiendo un mayor control a la empresa, “de partners” de forma que se comparten con socios
específicos y la “pública” que está disponible para cualquiera.
Además de la aplicación, el otro producto destacado de CheKin es el de cerraduras inteligentes. De forma que
la empresa, o bien vende algún servicio de su API, o bien vende la aplicación o la cerradura inteligente. En este
proyecto se tendrán en cuenta los dos últimos productos nombrados.
La idea de la organización nace por la necesidad que tienen los gestores de viviendas de uso turístico de enviar
los datos de los huéspedes a los Cuerpos de Seguridad del Estado, así como almacenarlos durante 3 años. Con
CheKin, algo que normalmente toma mucho tiempo y resulta complejo y tedioso, puede realizarse en 2 minutos
desde un dispositivo móvil y desde cualquier sitio. De esta forma los propietarios y gestores cumplirán siempre
con la ley y los huéspedes agradecerán la rapidez y seguridad.
La misión de esta sociedad es la de ofrecer soluciones tecnológicas que mejoren la productividad y la eficiencia
en la gestión de alojamientos turísticos, aportando herramientas de trabajo intuitivas basadas en la innovación y
la comunicación, creciendo de manera constante en la oferta de soluciones a aportar.
La visión consiste en facilitar el día a día de los clientes a través de soluciones tecnológicas, tanto a nivel
profesional como personal, bajo las premisas constantes de mejora continua y adaptación a las necesidades de
los usuarios con el propósito de lograr que “CheKin” se convierta en la solución tecnológica de referencia para
la gestión automatizada de alojamientos turísticos a nivel nacional e internacional.
El logo de la empresa (figura 3-21) es una casa puesto que es una solución para alojamientos turísticos, y dispone
de un tick que simboliza la seguridad de que al usar la aplicación se cumple con la ley.

Figura 3-21. Logo de CheKin

Los diferentes equipos de CheKin son:

 Dirección: lidera los proyectos principales de la empresa, gestiona su día a día, controla los aspectos
financieros y estudia nuevas oportunidades de negocio. Asimismo, supervisa la implementación de
acciones, fomenta las relaciones con clientes, promueve la captación de talento y lidera la búsqueda de
socios inversores.
 Customer Success: entra en acción una vez que el cliente se descarga la aplicación. Aunque el primer
mes de prueba sea gratuito, se realiza el seguimiento de la satisfacción y necesidades del cliente ya que
es fundamental para ampliar el servicio contratado e incrementar el número de viviendas de pago en
CheKin. Por lo tanto, este departamento acompaña y afianza relaciones con los clientes, colaborando
así con la corrección de posibles errores, futuras adaptaciones del servicio y aumento de su calidad.
 Soporte: son los encargados del desarrollo y mejora de esta solución. Constituye el pilar básico de la
empresa ya que implementan mejoras continuas y se adaptan a las necesidades con los clientes. Su
trabajo en unión al de “Customer Success” permite poner en marcha acciones de testeo y contribuye a
solventar los posibles problemas que puedan surgir en el uso de la solución tecnológica.
 Ventas y Comercial: se encuentra en fase de desarrollo. Su función es aumentar los clientes definiendo
una estrategia clara de caracterización y necesidades de los mismos. De esta forma se va a trabajar
intensamente en la adecuación de la aplicación para los diferentes tipos de alojamiento, estudiando
principamente los “Property Management System (PMS)” y analizando las demandas de los clientes
potenciales. La principal tarea para ello será establecer una red óptima de contactos, asociaciones y
profesionales vinculados al sector turístico que faciliten la labor comercial.
 Tecnología de la Información: se basa en el desarrollo de herramientas informáticas, software y
programación. Desde aquí se gestiona la red de infraestructuras internas de “CheKin” que permiten
posteriormente mejorar la aplicación y los procedimientos vinculados a Soporte y Adquisición.
 Operaciones: supervisa que los objetivos de cada área de trabajo estén alineados y que se lleven a cabo
correctamente las estrategias establecidas desde Dirección. Se estudian las metodologías de trabajo, se
establecen los estándares de calidad óptimos y se unifican los procedimientos internos. Asimismo, es
responsable de formentar la comunicación entre el equipo mediante reuniones de trabajo periódicas que
sirven como nexo de unión entre los diferentes departamentos. También desde aquí se gestionan las
actividades relacionadas con los Recursos Humanos de la empresa y se realizan labores de
administración general.

El organigrama de la empresa viene representado a continuación en la figura 3-22:

Figura 3-22. Organigrama de CheKin

Actualmente el espacio de trabajo de CheKin es el área Coworking del edificio de la Escuela de Organización
Industrial (EOI), ya que fueron seleccionados en la edición “Go2work Sevilla” que apuesta por el apoyo a nuevos
proyectos de jóvenes emprendedores con fondos europeos.
Las principales herramientas usadas por la empresa son:
 Asana: un gestor de tareas donde el equipo puede programar proyectos, actividades y eventos.
 SLACK, utilizado para la comunicación interna de los trabajadores, y es fundamental cuando se trabaja
en remoto
 Skype y Zoom: garantiza el contacto visual y la cercanía a pesar de las distacias físicas facilitando el
trabajo en equipo.
 Google Drive y Google Docs: herramientas de uso asiduo para gestionar los documentos
 Factorial: donde se mantienen actualizados los datos personales y laborales de todo el equipo, guarda
docuemtnos de interés, gestiona las nóminas y controla las vacaciones y ausencias.
 Hubspot: usado fundamentalmente por el departamento de Ventas y Comercial como principal
“Customer Relationship Management (CRM)”.
 Intercom: usado por soporte para comunicarse con clientes potenciales y existentes dentro de la
aplicación.
 Google Analytics: utilizado por Customer Success para obtener estadísticas relevantes para la empresa.

CEO
COO
Customer
Success
Manager
Sales
Business
Development
Market
Research
Human
Resources
Italy
Development
Finance Legal CTO
Support
Manager
SR
programmer
41

4 ANÁLISIS DEL MERCADO

4.1 Introducción

La mayoría de las grandes multinacionales tienen un departamento propio para el análisis de mercado. Este tipo
de estudios pueden marcar la diferencia entre lanzar un producto con éxito o uno que fracase, perdiendo así gran
cantidad de dinero. Es por ello que es preferible saber en qué productos invertir.
Debe aclararse que el análisis de mercado no garantiza el éxito del producto sino que disminuye los riesgos de
la inversión. Por este motivo, será necesario un análisis de mercado previo al lanzamiento del producto, y un
seguimiento continuo de la consecución de objetivos y de la aceptación del producto en el mercado de referencia.
Asimismo, es importante tener en cuenta que si una empresa no es lo suficientemente grande como para tener
un departamento de análisis de mercados propio, puede externalizar esta actividad.

4.1.1 Mercado

Para comprender un análisis de mercado, previamente debe ser definido el término mercado, siendoeste el
entorno donde se encuentran el producto o servicio y el consumidor (Startup Guide IONOS, 2019). Pueden
clasificarse en base a las características de los compradores de los correspondientes productos o servicios en:
 Mercados de consumo: son aquellos mercados en los que se realizan transacciones de bienes y servicios
que son adquiridos por las unidades finales de consumo, tanto inmediato como duradero.
 Mercados de servicios: son aquellos en los que los compradores individuales o familiares adquieren
bienes intangibles para su satisfacción presente o futura.

“Debemos saber lo que los clientes realmente quieren,
no lo que dicen que quieren o lo que creen que deberían
querer”
- Eric Ries, autor del libro El Método Lean StartUp -

 Mercados Industriales: aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios empleados en
la obtención de diferentes productos que son objeto de transacción posterior o que se adquieren para
obtener un beneficio mediante su posterior reventa.

4.1.2 Entorno del Mercado
Si se quiere definir cuál es el mercado en el que se mueve una empresa, es necesario realizar un análisis más
genérico, puesto que todo mercado pertenece a un entorno general y a uno sectorial (Ardiseny, 2017).
El entorno (figura 4-1) incluye aquellos factores que afectan a la empresa directa o indirectamente y en algunos
casos serán incontrolables. Es todo aquello ajeno a la empresa. Podemos distinguir entre el micro entorno y
macro entorno. Es importante analizar ambos entornos y establecer en el plan de acción las diferentes acciones
que se realizarán para poder actuar en las diversas situaciones en las que se encuentre la empresa.
Figura 4-1. Entorno de la empresa

4.1.2.1 Micro entorno

Está constituido por el conjunto de fuerzas externas y cercanas a la empresa, que tienen un impacto directo en
su capacidad de servir su producto o servicio al cliente final. Es imprescindible el estudio del micro entorno por
parte de las empresas, puesto que los productos requieren de muchos pasos para llegar al cliente final, y una
buena relación con los actores que participan en ese proceso es fundamental (Renís Franquet, 2019).
Se compone de:
 Suministradores o proveedores: Son las empresas, personas o entidades que proporcionan a la empresa
todo tipo de aportes. Influyen directamente ya que pueden dar ventaja competitiva a la empresa.
 Intermediarios de la empresa: Son las empresas, personas o entidades que intervienen en la promoción,
comunicación y venta de los productos de la empresa.
 Mercados de la empresa: Son los distintos objetivos a los que se puede dirigir la empresa.
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 Competidores: Se debe adecuar la estrategia de la empresa teniendo en cuenta como actúa la
competencia, para tener ventajas competitivas frente a los competidores.
 Terceros: Son distintos a los competidores, pueden afectar a la actividad de la empresa.
 La empresa: Es parte del micro entorno, debe existir cierta armonía entre los objetivos y los planes de
los distintos departamentos de la empresa.

4.1.2.2 Macro entorno

Va a estar constituido por todos aquellos factores no controlables y que afectan de forma directa a la empresa.
Estas variables generalmente no solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus actividades,
y engloba materias relativas a la población, cuestiones legales o tecnológicas.
La realización de un buen análisis del macro entorno de una empresa es fundamental, ya que conociendo en qué
situación desenvolvemos nuestra actividad podremos protegernos de aquellas cuestiones que nos puedan resultar
dañinas, y aprovechar aquellas situaciones que nos permitan incrementar las ventas (Fabra, 2017).
En el macro entorno se pueden distinguir diversos factores:
 Factores demográficos: Por ejemplo, las tendencias de la población, tasa de natalidad, mortalidad o los
movimientos migratorios.
 Factores económicos: Lo conformas, entre otros el tipo de interés, el PIB, la prima de riesgo, o el ciclo
económico.
 Factores culturales: Son las creencias, normas y valores que son compartidos por la sociedad.
 Factores tecnológicos: Las empresas deben estar enteradas de los avances tecnológicos. Deben estar a
la vanguardia en tecnología aplicada a la empresa.
 Factores políticos-legales: A lo referente legal sobre la empresa y decisiones que debe tomar.
 Factores medioambientales: Hace referencia a materias primas que afecten a factores
medioambientales, como a escasez de recursos.
4.2 Métodos de Análisis de Mercado

El análisis de Mercado es una parte de la investigación de Mercado y un componente importante de un plan de
negocios, en el que las empresas de nueva creación documentan su idea de negocio por escrito. Sirve de base
para la toma de decisiones de compra y de venta, y también para evaluar el estado del Mercado actual o de
posibles nuevos mercados.
Las pequeñas empresas, normalmente llevan a cabo por sí mismas las investigaciones necesarias para su análisis,
mientras que las de mayor tamaño suelen encargar la tarea a institutos de estudios de Mercado. Para llevar a
cabo el análisis, se pueden utilizar una variedad de métodos de recolección de datos, distinguiendo así entre
investigación primaria y secundaria.

Una investigación primaria consiste en entrevistar a expertos de un mercado objetivo con el fin de recopilar
nuevos datos, mientras que la investigación secundaria utiliza registros de datos de estudios anteriores que
pueden haberse recogido interna o externamente. La ventaja de la primera es que se centra en el propósito de la
investigación, ya que se recopilan exactamente los datos que se necesitan, mientras que con la segunda se ahorra
tiempo y dinero porque no tienes que realizar entrevistas y llevar a cabo su evaluación posterior.
Las razones fundamentales por las que un análisis del Mercado resulta rentable consisten en que:
 Minimiza el riesgo del negocio: O dicho de otro modo, proporciona una idea de qué tan oportuna es la
entrada de una empresa en cierto sector y si el producto es viable teniendo en cuenta las necesidades de
los clientes.
 Identifica problemas y oportunidades: Los primeros son aquellos obstáculos que el negocio debe vencer
en su objetivo de posicionamiento: la competencia, la guerra de precios, el grado de recepción de los
clientes, entre otros. Sobre las oportunidades, se trata de aguzar la vista e identificar aquellos focos de
necesidades no resueltas, que en el mejor de los casos pueden traducirse en oportunidades de venta.
 Define el plan de acción: Identificado el espectro y sus opciones, lo siguiente es definir la manera en
que la empresa competirá. Es decir, la publicidad, los mensajes y los canales que empleará para dicho
fin.

4.3 Estructura de un Análisis de Mercado

Un análisis de mercado se debe realizar cuando se está iniciando un negocio, se está entrando a un mercado
desconocido, o se considera agregar un nuevo producto o servicio.
El proceso para realizarlo puede dividirse en tres partes:
 Entendiendo las Condiciones del Mercado: Esto proporcionará información básica acerca del Mercado
complete, el tamaño, la competencia, o los clientes.
 Identificar las Oportunidades de Mercado: Con ello se obtiene información más específica acerca de
sus problemas potenciales u oportunidades en un mercado objetivo. Esto incluye información sobre
crecimiento, tendencias actuales y futuras, factores externos y más información sobre sus competidores.
 Desarrollar Estrategias dirigidas a un Mercado: Ayudará a encontrar las oportunidades de crecimiento
para el negocio, para así crear una estrategia que lo separará de los competidores.

Todo análisis fiable requiere una descripción detallada del público objetivo y una investigación exhaustiva.
Aporta, en definitiva, una imagen general de un Mercado específico.Consta de cinco áreas diferentes en las que se recoge y analiza la información: descripción, tamaño y desarrollo,
análisis de la competencia, análisis de los sectores de clientes, y análisis sobre el potencial del mercado objetivo.

4.3.1 Descripción del mercado

En primer lugar, debe ser definido el mercado que va a ser objeto de investigación y diferenciarlo con la mayor
precisión posible del resto. Por un lado, si no se tiene una percepción de quiénes son sus clientes, se puede volver
difícil escoger la manera de acercarse a ellos.

Existen una serie de preguntas que ayudarían a definir una imagen de los consumidores:
 ¿A qué grupo objetivo va dirigido tu producto o servicio?
 ¿A qué grupo de edad está dirigido tu producto?
 ¿Cuál es el ingreso promedio de tu público objetivo?
 ¿Dónde viven los actores de tu mercado?
Por otro lado, los competidores deben también ser investigados:
 ¿En qué nivel se encuentra la calidad del producto de los competidores?
 ¿Cuál es el precio?
 ¿Qué tan importantes son sus ventas?
 ¿Cómo son su marketing y sitio web?
 ¿Su desarrollo de productos?
 ¿Dónde están sus debilidades?
Este apartado puede ser comparado con un iceberg, donde el 90% del mismo estará bajo el agua y el 10% está
visible para el ojo humano. Es necesario pasar mucho tiempo investigando el mercado y pensando acerca de la
mejor manera de acercarse a los clientes, para poder llegar a algo válido y útil.

4.3.2 Tamaño y desarrollo del mercado

Esta parte del análisis se centra en la determinación y evaluación de los ingresos reales o del volumen de ventas
de un producto o servicio en un mercado determinado. Cuando un empresario se encuentra en este punto del
proyecto, lo primero que se pregunta: ¿es el tamaño importante?
No debemos engañarnos, el tamaño del mercado importa aunque no deba ser objeto de obsesión, ya que
realmente lo importante es llegar a un mínimo. Lo que no resulta fácil es calcularlo ya que es complicado
encontrar datos y existen diversas formas de hacerlo.
En “Silicon Valley” se utilizan tres enfoques para valorar el mercado: TAM, SAM, SOM (Megías, 2014). Su
forma más habitual de representarlos es con círculos concéntricos.

Figura 4-2. Enfoques de valoración del mercado en “Silicon Valley”

TAM “Total Addresable Market” (Mercado total o direccionable): es la demanda total del producto, es decir, el
número total de clientes que podrían usar el producto y la cantidad máxima de dinero que estarían dispuestos a
pagar. TAM es un gran número, limitado por ninguna otra restricción que no sea su tipo de producto o servicio.
No le importa la competencia, el tamaño de su equipo de ventas o las limitaciones como proveedores de
productos o servicios.
Permite modelar cómo de grande es el universo al que nos dirigimos, o dicho de otra forma, su potencial total si
más adelante el modelo de negocio pivota. Decimos que una empresa “pivota” cuando llegado determinado
punto surge la necesidad de hacer cambios más o menos profundos en su modelo de negocio.
Para calcularlo en mercados más o menos conocidos se puede utilizar la suma de la facturación de todos sus
competidores principales a nivel global, o dirigirse a estudios existentes donde se estudie el volumen del
mercado. Si en cambio no existe dicha información, lo mejor es acudir a estimaciones con las que razonar y
hacerse una idea del potencial de demanda total del negocio.
SAM “Serviceable Available Market” (Mercado que podemos servir): Es el mercado que puedes servir de forma
realista y que tiene en cuenta a la competencia.
Ofrece una idea del tamaño del mercado que se puede servirse con la tecnología y modelo de negocio actual.
Sirve para valorar el potencial de crecimiento de la empresa en las condiciones actuales, es decir, ofreciendo los
servicios y productos definidos.
Sin embargo, esto todavía no es una expectativa realista a corto plazo. La competencia puede ser dura, y existen
condiciones que limitan la capacidad de ganar dinero. Es por ello, que se estudia el SOM.
SOM “Serviceable Obtainable Market” (Mercado que podemos conseguir): Es la expectativa más realista del
potencial actual del producto o servicio.
Sirve para valorar el potencial a corto o medio plazo que de forma realista se puede obtener con los recursos que
se van a invertir en conseguir clientes. Dicho de otra forma, no solo valora el tamaño del mercado actual sino el
trozo o porcentaje del mercado que puede ser capturado con los recursos disponibles y con la actual estrategia
de captación.
Lo ideal será calcular estas cifras en euros, aunque a menudo no se disponga de esa información, así que puede
ser válido analizar cuántos clientes hay en dicho mercado, base para calcular el volumen de negocio que
podemos mover.
Asimismo, otro aspecto clave es conocer en qué porcentaje crece o decrece el mercado, ya que el TAM, SAM
y SOM no son variables estáticas, sino que evolucionarán con el tiempo. Por ello, es recomendable plantear un
análisis anualizado a 3 o 5 años de cómo van a evolucionar.

Para llevar a cabo el análisis de Mercado, existen una serie de organismos y sitios web que proporcionan
información gratuita. Entre otros, destacan:
 El Ministerio de Economía y Empresa: es el actual departamento ministerial con competencias en
economía, empresa y telecomunicaciones. Proporciona diariamente información sobre esos sectores en
su página web.
 El Instituto Nacional de Estadística: es un Organismo público que depende del Ministerio de Economía,
Industria y Competitividad, con personalidad jurídica y patrimonio propio, que regulará la actividad
estadística para fines estatales. Proporciona y difunde datos objetivos y cualitativos de diferentes rangos
como, por ejemplo, la economía total y el medio ambiente.
 Statista: es un portal de estadísticas online alemán que pone al alcance del usuario datos procedentes de
estudios de Mercado y de opinión, así como indicadores económicos y estadísticos oficiales.
 La Cámara de Comercio Español: se define como una corporación de derecho público integrada por las
entidades más representativas de la vida económico – empresarial del país. En su página web pueden
encontrarse numerosas cifras y estadísticas detalladas sobre sectores específicos tanto a nivel nacional
como regional.

4.3.3 Análisis de la competencia

En el mundo competitivo de hoy en donde las empresas lanzan nuevos productos al mercado cada vez con mayor
frecuencia, y en donde van apareciendo muchas empresas competidoras, es prácticamente obligatorio realizar el
análisis de la competencia (Krawi, 2015).
La competencia es la empresa o conjunto de empresas que producen o venden productos similares o sustitutos
a los que una empresa produce o vende en el mismo mercado. Puede ser directa cuando se tratan de
organizaciones que producen o venden productos similares a los de uno, o indirecta cuando producen o venden
productos sustitutos a los de uno.
El análisis de la competencia es el análisis de las capacidades, estrategias, recursos, ventajas competitivas,
fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una empresa, que
se realiza con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o formular estrategias que permitan
competir con ellos de la mejor manera posible (Small Business BC, 2019).
En este contexto se ha establecido el modelo de cinco fuerzas, con el que el teórico de la gestión, Michael E.
Porter, muestra qué factores son importantes para el análisis del mercado y la competencia (R., 2015).
Las cinco fuerzas que esta técnica considera que existen en toda industria son (figura 4-3):
1. Poder de negociación de los clientes: hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o
compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.