Las 30 leyes clásicas más sorprendentes del mundo

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PrefacioTeoría de las ventanas rotas(1)Teoría de las ventanas rotas(2)Teoría de las ventanas rotas(3)Principio de Peter(1)Principio de Peter(2)Principio de Peter(3)La Ley de Cooperación de Washington(1)La Ley de Cooperación de Washington(2)La Ley de Cooperación de Washington(3)La Ley de Cooperación de Washington(4)Ley de Parkinson(1)Ley de Parkinson(2)Ley de Parkinson(3)Ley de Parkinson(4)Ley 250(1)Ley 250(2)Ley 250(3)Ley 250(4)Ley 250(5)Ley de Murphy(1)Ley de Murphy(2)Ley de Murphy(3)Ley de Murphy(4)Ley de Hongos(1)Ley de Hongos(2)Ley de Hongos(3)Ley de Hongos(4)Ley de Hongos(5)Ver ley(1)Ver ley(2)Ver ley(3)
Ver ley(4)Ver ley(5)La ley de la indignidad (1)La ley de la indignidad (2)La ley de la indignidad (3)efecto de pastoreo(1)efecto de pastoreo(2)efecto de pastoreo(3)efecto rebaño(4)efecto pastoreo(5)La ley del vino y las aguas residuales(1)La ley del vino y las aguas residuales(2)La ley del vino y las aguas residuales(3)efecto tábano(1)efecto tábano(2)efecto tábano(3)efecto tábano(4)efecto tábano(5)efecto tábano(6)
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PrefacioTeoría de las ventanas rotas(1)Teoría de las ventanas rotas(2)Teoría de las ventanas rotas(3)Principio de Peter(1)Principio de Peter(2)Principio de Peter(3)La Ley de Cooperación de Washington(1)La Ley de Cooperación de Washington(2)La Ley de Cooperación de Washington(3)La Ley de Cooperación de Washington(4)Ley de Parkinson(1)Ley de Parkinson(2)Ley de Parkinson(3)Ley de Parkinson(4)Ley 250(1)Ley 250(2)Ley 250(3)Ley 250(4)Ley 250(5)Ley de Murphy(1)Ley de Murphy(2)Ley de Murphy(3)Ley de Murphy(4)Ley de Hongos(1)Ley de Hongos(2)Ley de Hongos(3)Ley de Hongos(4)Ley de Hongos(5)Ver ley(1)Ver ley(2)Ver ley(3)Ver ley(4)Ver ley(5)La ley de la indignidad (1)La ley de la indignidad (2)La ley de la indignidad (3)efecto de pastoreo(1)efecto de pastoreo(2)f d
efecto de pastoreo(3)efecto rebaño(4)efecto pastoreo(5)La ley del vino y las aguas residuales(1)La ley del vino y las aguas residuales(2)La ley del vino y las aguas residuales (3)efecto tábano(1)efecto tábano(2)efecto tábano(3)efecto tábano(4)efecto tábano(5)efecto tábano(6) 
PrefacioEl mundo es complicado. Aunque damos por sentadomuchas cosas, no entendemos la verdad. Necesitamosutilizar algunas teorías para revelar las leyes lógicas delfuncionamiento de las cosas y deducir la relación de causay efecto del desarrollo del destino. Necesitamos utilizaralgunas teorías para guiar nuestras vidas y trabajar paramejorar nuestras vidas y hacer nuestro trabajo más fluido.  Hay muchas leyes, reglas y efectos mágicos de la vidaen el mundo. Usando estas teorías mágicas, podemosexplicar muchos fenómenos en la vida y permitirnosobtener una visión del mundo; lo que es más importante,estas teorías pueden guiarnos sobre cómo hacerlo. Lascosas y cómo cambiarlas, nuestro destino. Ya sea queconozca estas leyes o no, estas leyes y leyes juegan unpapel decisivo, pero rara vez les prestamos atención. Losgrandes triunfadores de los tiempos antiguos y modernos,tanto en el país como en el extranjero, son muy conscientesde los misterios de estas leyes y leyes. No importa quiénesseamos, no importa cuál sea nuestra profesión,necesitamos conocer estas leyes y leyes.  ¿Por qué muchas personas sienten que trabajan duropero no logran los resultados esperados o logran poco?Este problema puede explicarse mediante la regla 80/20:normalmente el 80% del trabajo que hacemos es inútil ysólo el 20% produce resultados. ¿Cómo evitar que estosuceda? La regla 80-20 nos dice que nos concentremos enel 20% del trabajo y dejemos que produzca el 80% de losresultados. Además, también podemos utilizar la navaja deOccam para analizar y solucionar este problema. La navajade Occam sostiene que la mayoría de las cosas quehacemos pueden no tener sentido, y las actividades
verdaderamente efectivas son sólo una pequeña parte deellas, y suelen estar escondidas en cosas complicadas.Encuentre las partes clave y elimine las actividadesredundantes, y el éxito pasará de la complejidad a lasimplicidad.  ¿Por qué tanta gente se siente deprimida, no tieneespíritu de lucha e incluso vive una vida mediocre? Esteproblema puede explicarse y solucionarse mediante elefecto tábano. El efecto tábano cree que si no haypicaduras de tábano, el caballo hará cabriolas lentamente,se detendrá y se irá; si hay picaduras de tábano, el caballono se atreverá a ser perezoso y correrá muy rápido. Enotras palabras, las personas necesitan un látigo, sólocuando las azotan continuamente no pueden relajarse,trabajar duro y progresar continuamente. Este látigo espresión, frustración y dificultad, y conciencia de crisis. Estaexplicación se aplica no sólo a los individuos, sino tambiéna la gestión empresarial.  ¿Por qué se juntan dos productos idénticos, uno con unprecio de 100 yuanes y el otro de 1.000 yuanes, pero elproducto de 1.000 yuanes se vende mejor? Este problemapuede explicarse por el efecto Veblen. El efecto Veblencree que cuanto más alto sea el precio de un producto, másatención y favor recibirá de los consumidores. De hecho, elpropósito de los consumidores que compran dichos bienesno es sólo obtener satisfacción y disfrute material directo,sino también obtener satisfacción psicológica en mayormedida. El efecto Veblen también nos dice: no nos dejemosengañar por la apariencia de las cosas, tengamos cuidadocon lo llamativo de las cosas y evitemos desviacionesgraves entre costos y beneficios.  ¿Por qué los adivinos a veces son tan precisos? ¿Tienenrealmente la capacidad de predecir el futuro? Por supuesto
que no. Este problema puede explicarse por el efectoBarnum: las personas a menudo se pierden en sí mismas,se dejan entrever fácilmente por la información que lesrodea y utilizan las palabras y los hechos de los demáscomo referencia para sus propias acciones. La descripciónde la personalidad revela con mucha precisión sus propiascaracterísticas. En otras palabras, lo que dicen los adivinoses generalmente universal, es decir, estas palabras puedentener un cierto grado de exactitud para cualquier persona.En esa situación especial, la gente ampliará de formainvisible la parte que se dice, por lo que sentirán que esmuy precisa. Al respecto, el Efecto Barnum nos dice: Debesconocerte a ti mismo, creer en ti mismo y establecer unavisión científica de la vida, para no dejarte engañar poralgunos mentirosos.   Este libro presenta 30 de las leyes, reglas y efectos dela vida más clásicos, incluida la teoría de la ventana rota, elprincipio de Peter, la ley Watch, el efecto rebaño, la regla28/20, la ley del barril, el efecto Veblen y el efectomariposa. Después de presentar brevemente la fuente y lateoría básica de cada ley o ley, se centra en cómo utilizarlapara explicar los fenómenos de la vida y guiar nuestrotrabajo y nuestra vida. Es una vida que puede iluminar lasabiduría y cambiar el destino. Libro de almohadas.  Estas leyes, reglas y efectos son populares en todo elmundo y, ya sea en la vida o en el trabajo, las personasexitosas deben conocerlas. Si lees este libro con atención,creo que definitivamente obtendrás algo. También puedesutilizar estas leyes y teoremas mágicos para controlar tuvida, lo que te ayudará a cambiar tu destino. 
Teoría de las ventanas rotas(1)Descripción general  La teoría de las ventanas rotas, también conocida comofalacia de las ventanas rotas, se originó a partir de unaparábola en un folleto de un erudito llamado Hazlitt(algunas personas también creen que esta teoría fue objetode críticas por parte del economista francés del siglo XIXBastiat. Para resumir, ver su famoso artículo "Lo visible y loinvisible"). Hazlitt dijo que si un niño rompe una ventana,inevitablemente hará que el propietario de la ventana rotareemplace el vidrio, lo que pondrá a trabajar a las personasque instalan el vidrio y lo producen, promoviendo así elempleo social.  El psicólogo estadounidense Zhan Badu realizó una vezun experimento interesante: dos coches idénticos estabanaparcados en dos barrios diferentes. Uno estabaestacionado intacto en un barrio declase media de PaloAlto; el otro, sin la matrícula y el techo abierto, estabaestacionado en un barrio relativamente desordenado delBronx. Como resultado, el coche aparcado en un barrio declase media seguía intacto al cabo de una semana, mientrasque el coche con el techo abierto fue robado en menos deun día. Zhanbadou rompió un trozo de cristal del cocheintacto y, pocas horas después, el coche desapareció.  Basándose en este experimento, el politólogoestadounidense Wilson y la criminóloga Kaelin propusieronla teoría de las ventanas rotas. Creen que si alguien rompeel cristal de la ventana de un edificio y la ventana no serepara a tiempo, se puede dar a otros cierta connivenciaimplícita para romper más cristales. Con el tiempo, estasventanas rotas crean una sensación de desorden. Como
resultado, el crimen prospera en esta atmósfera deinsensibilidad pública.  La aparición de ventanas rotas ha contribuido a lapsicología de varias personas:  Mentalidad deprimida. Si nadie repara las cosas rotas ynadie se ocupa de los bienes públicos, la confianza demuchas personas en la sociedad disminuirá.  Deja ir la vieja mentalidad. Ya que está arruinado y anadie le importa, déjalo así.  Mentalidad popular. La ley es ley de todos y la ley esley de todos. Si otros pueden irse, yo puedo irme; si otrospueden tomarlo, yo puedo tomarlo.  Psicología especulativa. La especulación es parte de lanaturaleza humana, especialmente cuando se ve unaoportunidad o cuando los especuladores la aprovechan.  La teoría de las ventanas rotas piensa más en elproblema desde la perspectiva de la psicología criminal.Cualquier destrucción y crimen importante comienza conpequeños villanos. Si los pequeños agujeros no se reparan,los grandes sufrirán las consecuencias. Esto se haconvertido en una verdad comprobada por el tiempo. Perono importa en qué campo se utilice la teoría de lasventanas rotas, el ángulo es diferente, pero el principio essimilar: el entorno es altamente sugestivo e inductivo.  De la teoría de las ventanas rotas podemos extraer lasiguiente verdad: la existencia de cualquier tipo defenómeno indeseable transmite un mensaje que conduciráa la expansión infinita del fenómeno indeseable. Al mismotiempo, debemos estar muy atentos a esos fenómenos.
Fenómenos aparentemente accidentales. Si eresindiferente, haces la vista gorda, reaccionas con lentitud ono corriges ese comportamiento, permitirás que máspersonas rompan más ventanas, y es muy probable que seconviertan en miles de kilómetros. el hormiguero. Estotendrá un grave impacto en el orden social normal yconducirá hasta cierto punto a un estado de desorden.  Cuando Wilson y Kelin propusieron la teoría de lasventanas rotas, también propusieron un método pararomperla. Señalaron que el requisito previo necesario eraque no se reparara a tiempo. En otras palabras, la teoría delas ventanas rotas sólo se hará realidad si las ventanasrotas no se reparan a tiempo.  Para acabar con el efecto de ventana rota, la clave escómo captamos los indicios e incentivos del entorno.Normalmente tenemos que empezar por nosotros mismos ypor nuestro entorno. Este no es un eslogan vacío:determina el impacto que nuestras propias palabras yacciones tendrán en el medio ambiente. Por lo tanto, esnecesario abordar los pequeños errores con consecuenciasde gran alcance de manera mínima. Evitar que un dique demil millas se derrumbe y se convierta en un hormiguero esuna medida inteligente para reparar rápidamente laprimera ventana con vidrios rotos.  El punto de inflexión de Nueva York y las ventanasrotas en el campus  La Nueva York del siglo XVIII era famosa por susuciedad, su medio ambiente pobre y su criminalidaddesenfrenada. La situación es especialmente grave en elmetro, que es una extensión de la delincuencia: enpromedio, uno de cada siete evasores es un delincuentebuscado y uno de cada 20 evasores está armado.
  William Bratton, creyente en la teoría de las ventanasrotas, fue nombrado comisionado del Departamento dePolicía de la ciudad de Nueva York. Durante su mandato,no escatimó esfuerzos para promover esta teoría,enseñando a sus oficiales a enfrentar el crimen desde losdelitos menores que afectan la calidad de vida. Brattonanunció a los ciudadanos: El departamento de policíaaumentará gradualmente la vigilancia de delitos menorescomo la ebriedad en público y la micción al aire libre, yarrestará a quienes violen repetidamente las leyes yregulaciones, incluido arrojar botellas vacías a la calle odañar la propiedad de otras personas. vandalismo Si orinasen la calle, vas a la cárcel. 
Teoría de las ventanas rotas(2)Comenzó a limpiar el ambiente desordenado de laciudad desde el vagón del metro: el vagón estaba limpio; laplataforma quedó limpia; cuando la plataforma estabalimpia, las escaleras también estaban ordenadas, y luegolas calles también estaban limpias, y luego las calles junto aellos también estaban limpios. Más tarde, toda lacomunidad quedó limpia y finalmente toda Nueva Yorkcambió, volviéndose limpia y hermosa. Desde entonces, latasa de criminalidad de la ciudad de Nueva York se hadesplomado milagrosamente. Nueva York es ahora una delas ciudades mejor gobernadas de Estados Unidos. Esteevento se conoció como el punto de inflexión de NuevaYork.  Las acciones de Bratton al hablar en público, limpiar elambiente sucio de la ciudad y declarar la guerra a losdelitos menores siguieron los principios fundamentales dela teoría de las ventanas rotas.  Del incidente de Tipping Point en Nueva York podemossacar una conclusión: para crear un buen ambiente,además del mantenimiento, la primera ventana concristales rotos debe repararse a tiempo.  Muchas cosas en la vida que nos rodea son el resultadode actuar bajo las señales e incentivos del entorno.  En lugares elegantes y limpios guardaremos silencio yno haremos ruidos fuertes; por el contrario, si el ambienteestá sucio, se suelen ver por todas partes comportamientosincivilizados como peleas y maldiciones. 
En una estación de autobuses, si todos hacen cola parasubir al autobús de manera ordenada, nadie hará filaindependientemente del comportamiento civilizado y losojos despectivos de todos. Por el contrario, si el vehículoaún no se ha detenido, las personas ansiosas se empujaránentre sí y se apresurarán a llegar primero, si las personasque están detrás de usted quieren hacer cola para subir alautobús, es posible que no tengan paciencia.  En los lugares públicos, si todos se comportan conelegancia, hablan civilmente y respetan la ética pública, amenudo se puede crear una atmósfera civilizada y educada;sin embargo, si se forma un efecto de ventana rota debido ala mala educación personal, la barbarie y elcomportamiento vulgar, Crea un impacto negativo en loslugares públicos. Trae una sensación de desorden y pérdidade disciplina.  Por lo tanto, se puede ver que si el ambiente es bueno,el comportamiento incivilizado se verá restringido; si elambiente no es bueno, el comportamiento civilizadotambién se verá afectado. Todas estas son manifestacionesconcretas del fenómeno de las ventanas rotas.  También existe un fenómeno conocido como ventanasrotas en el campus. En clase, los directores suelen teneresta experiencia:  Si el comportamiento que viola las reglas de la clase nose aborda con seriedad, ciertamente no atraerá la atenciónde los estudiantes, lo que provocará que uncomportamiento similar vuelva a ocurrir o incluso variasveces.  Si no criticamos severamente a quienes no completansus tareas en casa, el número de estudiantes que no
completan sus tareas aumentará lentamente en la clase,provocando que muchos estudiantes ignoren las repetidasinstrucciones del maestro.  Hay basura en el salón de clases, si no se trata atiempo, el salón de clases definitivamente se ensuciarácada vez más.  Si el hábito de los estudiantes de hacer ruidosaleatorios después de clase no cambia, a menudo ocurriránescenas de peleas y persecuciones después de clase, lo quees aún más aterrador es que habrá cada vez más incidentescomo peleas y llantos entre los estudiantes.  Éstasson manifestaciones de la teoría de las ventanasrotas.  La aplicación de la teoría de las ventanas rotas en lagestión.  En la práctica de la gestión, los directivos deben estarmuy atentos a los pequeños errores que pueden parecerindividuales y menores pero que violan los valoresfundamentales de la empresa e insistir en una gestión legalestricta. Un terraplén de mil millas se convierte en unhormiguero: si la primera ventana con vidrios rotos no serepara a tiempo, puede causar pérdidas irreparables.  Hay una empresa en Estados Unidos que es famosa porrara vez despedir empleados. Un día, para completar dostercios de las piezas antes de la pausa del almuerzo, Jerry,un tornero veterano, trabajó un rato en la mesa de corte,luego quitó el deflector protector frente a la cuchilla decorte y lo dejó a un lado. No habrá ningún deflectorprotector para el procesamiento, las piezas serán un pocomás cómodas y rápidas. Aproximadamente una hora más
tarde, Jerry fue sorprendido en acción por un supervisorque entró accidentalmente al taller para realizar unainspección. El supervisor estaba furioso, además de ver aJerry colocar los paneles protectores inmediatamente, sequedó allí y gritó incontrolablemente durante muchotiempo, alegando que cancelaría todo el día de trabajo deJerry.  En ese momento, Jerry pensó que todo habíaterminado. Inesperadamente, cuando fue a trabajar al díasiguiente, alguien le informó a Jerry que fuera a ver alpresidente. En la sala del presidente, donde Jerry habíarecibido muchos estímulos y elogios, Jerry escuchó el avisode castigo que lo destituiría. El presidente dijo: Comoantiguo empleado, usted debe comprender mejor que nadielo que significa la seguridad para la empresa. Hoy haperdido algunas piezas y ha perdido beneficios. Puedecompensarlo en otro momento. Sin embargo, si pierde susalud o incluso su vida en un accidente, la empresa nuncapodrá compensarle.  El día que dejó la empresa, Jerry derramó lágrimas.  Después de trabajar durante varios años, Jerry tuvo susbuenos y malos momentos, pero nadie en la empresa nuncale dijo que no. Pero esta vez fue diferente: Jerry sabía quelo que se encontraba esta vez era el alma de la empresa. 
Teoría de las ventanas rotas(3)La teoría de la ventana rota tiene un importantesignificado de referencia en la gestión social y la gestiónempresarial, la inspiración que nos da es: el primer cristalroto debe repararse a tiempo. Hay un dicho chino llamado"Cuidado con lo más mínimo, pero con lo gradual" quesignifica exactamente esto.  En Japón existe una actividad de gestión de calidadllamada operaciones de tarjeta roja, cuyo propósito essimilar a la teoría de las ventanas rotas. Por ejemplo, lasempresas japonesas colocarán señales rojas con significadode advertencia en equipos aceitosos e impuros, y colocaránseñales rojas en rincones muertos de oficinas y talleresdonde se esconden suciedad y malas prácticas, con el fin depromover cambios rápidos y mejorar el lugar de trabajo.limpio y ordenado y crear un ambiente de trabajo cómodo yordenado. Bajo una pista tan positiva, con el tiempo, todoscumplirán las reglas y trabajarán en serio. La práctica hademostrado que este tipo de limpieza del lugar de trabajodesempeña un papel importante para garantizar la calidadde los productos de la empresa.  Veamos otro caso en el que la teoría de las ventanasrotas se utiliza a la inversa.  Hay una empresa en Japón que produce grifos y piezasestándar. Los nuevos productos que produce son de buenacalidad pero las ventas no siempre son buenas. Al mismotiempo, hubo muchos casos de robo, los empleados amenudo envolvían los grifos en su ropa y se los llevaban acasa para usarlos, incluso después de tratar con algunaspersonas, todavía no funcionaba. Posteriormente, después
de investigaciones e investigaciones, la empresa decidióadoptar la teoría de las ventanas rotas inversas.  Contrariamente a lo que todos esperaban, la empresano solo dejó de tratar con empleados que robaban cosas,sino que animó proactivamente a las personas a llevarse acasa y usar nuevos productos después de su lanzamiento.Como resultado, las ventas de productos de la empresa notardaron en empezar a dispararse, e incluso después detrabajar horas extras para producir, la oferta seguíasuperando la demanda. Resultó que los empleados no sólousaron las cosas que se llevaron a casa, sino que tambiénse las regalaron a familiares y amigos, por lo que losproductos rápidamente tuvieron un buen impacto entre lasmasas, todos dijeron que los productos de la empresa erande buena calidad.  La empresa tomó la iniciativa de romper una ventana,lo que tuvo un efecto positivo. Ésta es una aplicacióninversa de la teoría de las ventanas rotas.  Corregir y remediar los problemas actuales conprontitud  La teoría de las ventanas rotas nos dice que losproblemas actuales deben corregirse y remediarse demanera oportuna. Reparar las ventanas rotas rápidamentepuede frenar la propagación del problema.  Hay una historia muy conocida sobre cómo intentararreglar una situación antes de que se vayan las ovejas, y elprincipio es similar a este.  Érase una vez un pastor que criaba decenas de ovejas,que pastaban durante el día y las conducían a un redil
rodeado de leña, estacas de madera y otros materiales porla noche.  Una mañana, el pastor fue a pastorear ovejas ydescubrió que faltaba una oveja. Resultó que había unagujero en el redil, y un lobo entró por el agujero por lanoche y se llevó una oveja.  El vecino le aconsejó: Repara rápidamente el redil ytapa el agujero.  Él dijo: Las ovejas se han perdido, entonces ¿por quémolestarse en reparar el redil? No aceptó los consejos bienintencionados de su vecino.  A la mañana siguiente, fue a pastorear ovejas ydescubrió que faltaba otra oveja. Resultó que el lobo semetió en el redil por el agujero y se llevó una oveja.  El pastor lamentó no haber seguido el consejo de suvecino y no haber tomado medidas correctivas a tiempo.Entonces, rápidamente bloqueó el agujero, lo reforzó en suconjunto y construyó el redil firmemente.  A partir de entonces, las ovejas del pastor nunca másfueron capturadas por lobos salvajes.  La historia de cómo arreglar la situación después deque las ovejas han salido nos dice: si una persona cometeun error y no lo corrige a tiempo, cometerá otro error en elfuturo; por el contrario, si lo corrige a tiempo y conseriedad. , no es demasiado tarde.  Durante el Período de los Reinos Combatientes, el reyChu Xiang no estaba satisfecho con el amable consejo de suministro Zhuang Xin, por lo que Zhuang Xin tuvo que
buscar refugio en el Estado de Zhao. Cuando se perdió latierra de Chu, el rey Xiang recordó nuevamente el consejode Zhuang Xin y envió gente para recuperar a Zhuang Xin.Zhuang Xin dijo: Como dice el refrán, no es demasiadotarde para desconfiar de los perros de caza cuando ves unconejo. Si se pierde una oveja, reparad el redil, no esdemasiado tarde. Aunque el estado de Chu ha sufrido ungran golpe ahora, puede recuperar su fuerza siempre quetrabaje duro. Animado por Zhuang Xin, el rey Chu Xiangtrabajó duro y recuperó una gran cantidad de territorioperdido.  Cometer errores y encontrar contratiempos sonfenómenos comunes. Mientras podamos aprender leccionescuidadosamente y tomar medidas correctivas de maneraoportuna, podremos evitar cometer más errores y sufrirmayores pérdidas. Por lo tanto, en la vida y el trabajo,debemos corregir y remediar los problemas actuales demanera oportuna para frenar su propagación y evitarconsecuencias irreparables. Esto es lo que nos enseña lateoría de las ventanas rotas. 
Principio de Peter(1)El científico administrativo Lawrence Peter resumió unprincipio de un gran número de casos de fracaso: en unajerarquía, cada empleado tiende a ser ascendido a unpuesto incompetente. Este es el famoso Principio de Peter,que constituye una de las discusiones más incisivas sobrelas organizaciones jerárquicas.  Descripción general  El Principio de Peter es una conclusión a la que llegó elcientífico administrativo estadounidense Lawrence Peterdespués de estudiarfenómenos relacionados con lapromoción del personal en las organizaciones: En variasorganizaciones, debido al hábito de promocionar apersonas calificadas en un cierto nivel, los empleadossiempre tienden a ser promovidos a una posición en la queson incompetentes. Peter señaló que cada empleado seráascendido a un puesto de nivel superior debido a su buendesempeño (competencia) en el puesto original; luego, sicontinúa siendo competente, será promovido aún más hastaque alcance el puesto para el que es apto. incompetente. ElCorolario de Peter derivado de esto es: Cada puestoeventualmente será ocupado por un empleado que no estácalificado para el trabajo. La mayoría de las tareaslaborales en organizaciones jerárquicas las realizanempleados que aún no han alcanzado el nivel deincompetencia. Todo trabajador llegará eventualmente a laMeseta de Peter, donde su coeficiente de mejora es cero.En cuanto a cómo acelerar el ascenso a esta montaña, haydos métodos: uno es tirar desde arriba, es decir, confiar enel nepotismo y los conocidos para tirar desde arriba; el otroes la autopromoción, es decir, la autoformación y elprogreso. etc. El primero es el de uso común.
  El principio de Peter a veces se denomina principio deascenso. Este fenómeno es omnipresente en la vida real: unprofesor competente es ascendido a rector de launiversidad y se vuelve incompetente; un excelente atletaes ascendido a funcionario a cargo de los deportes sinhacer nada.  El Principio de Peter es una de las afirmaciones másincisivas sobre las organizaciones jerárquicas. Esto se debea que las organizaciones tienden a promover directamentea los empleados a puestos más altos en función de sudesempeño laboral actual, mientras que descuidan realizarevaluaciones y capacitación relevantes para los empleados.Pero, de hecho, no existe una relación necesaria entre eldesempeño laboral actual de un empleado y un puesto másalto: una excelente columna vertebral técnica puede no seradecuada para ser director técnico, y un excelentesupervisor de ventas puede no ser adecuado para sergerente de ventas. De hecho, lo que se requiere en lospuestos más altos es mayor coraje, mayor capacidad ymayor calidad, en lugar de qué tan bien se desempeñan losempleados en sus puestos actuales.  Sin embargo, cualquier teoría tiene dos caras: haymuchos casos en los que los empleados siguen siendocompetentes cuando son promovidos a líderes de equipo ysiguen siendo competentes cuando los líderes de equiposon ascendidos a supervisores. Por lo tanto, no es quepromover talentos sea malo, sino que deben existirmecanismos y evaluaciones pertinentes para la promociónde talentos y la formación. La evaluación y la formación soncuestiones muy serias y deben ser muy valoradas ytomadas en serio, de lo contrario se convertirán en unamera formalidad y perderán el significado que lescorresponde. Cuando no hay restricciones para promover
talentos, habrá cada vez más empleados incompetentes enla organización, lo que conducirá a una organizacióninflada, exceso de personal y baja eficiencia.  Peter creía que debido a la introducción del Principiode Peter, sin darse cuenta creó una nueva organizaciónjerárquica científica. Esta ciencia tiene la clave del misteriode todas las jerarquías y, por tanto, de la comprensión detoda la estructura de la civilización. Todos en los negocios,la industria, la política, la administración, el ejército, lareligión y la educación están estrechamente relacionadoscon organizaciones jerárquicas y están controlados por elPrincipio de Peter. Por supuesto, la suposición del principioes que el tiempo es lo suficientemente largo y haysuficientes niveles en la organización jerárquica.  El Principio de Peter tiene un profundo impacto tantoen las organizaciones como en los individuos.  Para una organización, una vez que una parteconsiderable de su personal es empujada a su nivel deincompetencia, esto causará una baja eficienciaorganizacional, llevará a personas mediocres a saliradelante y a un estancamiento del desarrollo. Por lo tanto,esto requiere cambiar el mecanismo de promoción de losempleados corporativos que determina la promoción enbase puramente a la contribución. Sólo porque una personahaya realizado un trabajo destacado en un determinadonivel laboral, no se puede inferir que esa persona debaestar calificada para un puesto de nivel superior. Esnecesario establecer un mecanismo científico y razonablede selección y contratación de personal, evaluarobjetivamente la capacidad y el nivel de cada empleado yorganizar a los empleados en puestos para los que esténcalificados. No considerar la promoción laboral como elprincipal método de recompensa para los empleados. Se
debe establecer un mecanismo de recompensa más eficaz ylos aumentos salariales, las vacaciones, etc., debenutilizarse más como recompensas. A veces, ascender a unempleado a un puesto en el que no puede desarrollar biensus talentos no sólo no es una recompensa para elempleado, sino que también le impide desempeñar bien sustalentos y genera pérdidas para la empresa.  Personalmente, aunque cada uno de nosotros anhela unascenso constante, no debemos considerar la escaladacomo nuestra única motivación. En lugar de luchar paramantenerse en un puesto para el que no estácompletamente calificado y no saber qué hacer, es mejorencontrar un puesto en el que pueda desempeñarse bien yaprovechar al máximo su experiencia.  Batalla de Waterloo  La batalla que acabó con la vida política de Napoleónfue la Batalla de Waterloo. Waterloo era famosa porNapoleón, sin embargo, la figura clave que hizo famosa aWaterloo no fue Napoleón, sino su Mariscal Grouchy. Elmariscal Grouchy estuvo al mando de la reserva decaballería en la batalla de Waterloo. 
Principio de Peter(2)A las 11 de la mañana del 18 de junio de 1815, la ferozbatalla de Waterloo causó numerosas bajas tanto al ejércitofrancés liderado por Napoleón como al ejército británicoliderado por Wellington, ambos bandos esperabanansiosamente refuerzos. Sin embargo, las tropas deNapoleón pronto colapsaron, porque el ejército prusianoliderado por el mariscal Blücher llegó rápidamente, perolos refuerzos del mariscal francés Grouchy aún no se veían.  Entonces, ¿adónde fue Grouchy?  Cuando comenzó la batalla de Waterloo, el mariscal decampo Grouchy, a quien Napoleón le había ordenadoperseguir a los prusianos, estaba a sólo unos kilómetros dedistancia. Cuando llegó el sonido sordo de los cañones,todos se dieron cuenta de que había comenzado una batallaimportante y varios generales pidieron con entusiasmo almariscal Grouchy que ordenara a las tropas que reforzaranrápidamente a Napoleón. Sin embargo, el mariscal Grouchyse mostró tímido y se aferró a la orden del emperadorescrita en el papel: perseguir al ejército prusiano enretirada.  Fue la incompetencia del mariscal Grouchy lo que llevóal final de la vida política de Napoleón, pero ¿cómo acabóun hombre tan incompetente en una posición tan decisivaen la historia?  Grouchy era un veterano honesto, confiable ydisciplinado, pero no era un héroe heroico ni un estratega:había estado en el ejército durante 20 años y participó endiversas batallas desde España hasta Rusia, desde Holandahasta Italia. Después de 20 años de guerra, ascendió paso a
paso al rango de mariscal. En su experiencia anterior nadiepuede decir que sea un incompetente, pero lo querealmente le hizo ascender al trono de mariscal fueron lasbalas de los austriacos, el sol abrasador de Egipto, lospuñales de los árabes y el frío severo de Rusia. Esto hizoque sus predecesores perdieran la vida sucesivamente,haciéndole espacio.  Es perfectamente apropiado utilizar el Principio dePeter para explicar la experiencia de ascenso de Grouchy ylas razones de la desastrosa derrota de la Batalla deWaterloo: en varias organizaciones, debido a la costumbrede ascender a personal calificado en un cierto nivel, losempleados siempre tienden a ser ascendidos. a unaposición de incompetencia.  La promoción no es un incentivo ideal  En organizaciones jerárquicas reales, la influencia delPrincipiode Peter es omnipresente. Para retener talentos oelevar la moral, muchas empresas suelen crear nuevospuestos y promover fácilmente a los empleados para quetodos sean conscientes de la posibilidad de un ascenso.Este puede ser un buen punto de partida, pero el enfoqueno es necesariamente apropiado porque es fácil causarProblemas Algunos problemas de gestión.  Veamos un ejemplo más común.  Un vendedor exitoso, aunque tiene baja calificaciónacadémica, es muy trabajador, tiene gran elocuencia ytiene una amplia red de clientes, por lo que tiene un buendesempeño personal en ventas y ha sido el mejor vendedorde la empresa durante muchos años. La empresa loascendió a un puesto de supervisión, liderando un equipode vendedores.
  Después de que asumió el cargo, surgieron problemas.Debido a que sus habilidades de liderazgo y ejecución noeran sólidas y sus subordinados no estaban de acuerdo consu forma de hacer las cosas y sus políticas, la empresatambién estaba insatisfecha con su incapacidad paramejorar el desempeño general de ventas, por lo queenfrentó mucha presión. Poco a poco, la confianza se fueminando y la moral laboral estaba baja. El mayor problemafue que descubrió que no tenía salida: ser degradado yluego asumir el puesto original de vendedor equivalía aborrar sus logros pasados. Fui a solicitar un trabajo en otraempresa, pero mis calificaciones académicas y midesempeño en los últimos años no fueron sobresalientes. Lopeor es que en la crisis económica la empresa planeadespedir empleados y yo me convierto en un grupo de altoriesgo, tengo miedo todo el día y mi desempeño laboral esaún peor.  En muchas unidades, los profesionales utilizan elsistema de promoción por antigüedad para ascender alnivel gerencial luego de acumular muchos años deexperiencia laboral, sin embargo, sus conocimientos yexperiencia profesional no garantizan que se conviertan enexcelentes supervisores. A veces, confían en el éxito de sucarrera y no estudian más ni mejoran sus conocimientosprofesionales y sus capacidades de gestión. Cuando esnecesario reducir y reformar la organización, sientenmucha presión y se preocupan por mantener sus puestos detrabajo. Como resultado, las personas que podrían haberdemostrado sus talentos en puestos de nivel inferior ahoratienen que ocupar un puesto de nivel superior para el queno están calificados y deben permanecer en este puestohasta la jubilación. Sin duda, esta situación no es buena nipara las personas ni para las organizaciones. Para losempleados, al no estar calificados para su trabajo, no
pueden encontrar la alegría del trabajo y no pueden darsecuenta de su propio valor. Para una organización, si losempleados son promovidos inadecuadamente a un puestopara el que no están calificados, por un lado, laorganización obtendrá un gerente deficiente y, por otrolado, la organización también perderá a una persona queestá calificada para un puesto. posición de nivel inferior depersonas con talento y, por tanto, la organización tambiénes víctima de este método de promoción inadecuado. Éstaes la paradoja en la gestión de recursos humanos quedescribe Peter.     
Principio de Peter(3)La inspiración del Principio de Peter para la gestión derecursos humanos es:  En primer lugar, la eficiencia de la gestión proviene delcumplimiento de las reglas de gestión: la capacidad sedetermina en función de las necesidades del puesto y lostalentos se seleccionan en función de la capacidad, lo queconstituye la base para seleccionar y promover a losempleados. No se refleja simplemente en la capacidad paracumplir con los requisitos del puesto, ni es una relación, lapromoción debe basarse en la dedicación del empleado a lacausa, el sentido de responsabilidad por el trabajo, eldesempeño del puesto, etc., y prestar atención y considerarsi el empleado tiene los requisitos para el puesto delsiguiente nivel. De esta forma, los talentos puedenencontrar su propio lugar y no verse agobiados por la fama.  En segundo lugar, la gestión de recursos humanos debeseguir la ley del desarrollo sostenible. No promoverprecipitadamente a personas que son competentes en supuesto actual a un puesto para el que no están cualificadas.En lugar de ello, debemos hacer todo lo posible paraofrecerles el máximo potencial en el entorno existenteOportunidad. Por ejemplo, no utilice la promoción comoúnico criterio para motivar o evaluar el desempeño. Almismo tiempo, adoptar un sistema de salarios ybonificaciones razonables también puede reducir eldesperdicio causado por la búsqueda ciega y exhausta detrabajos por parte de los empleados. Esto no sólo esbeneficioso para los individuos, sino también para eldesarrollo de las organizaciones y la sociedad. 
En tercer lugar, en la gestión de recursos humanos dela organización se promueve una cultura organizacionalque enfatiza la responsabilidad y la dedicación, es decir, losbeneficios del puesto también son directamenteproporcionales a las responsabilidades y riesgos del puesto.mayores las responsabilidades y los riesgos. Por lo tanto, sila organización utiliza la promoción como medio demotivación, es necesario decirle a la persona promovidaque la premisa de la existencia de un líder es traerbeneficios a la organización y asumir importantesresponsabilidades. En el nuevo puesto, debe renunciarMuchas cosas, porque ascender significará afrontar másresponsabilidades, esfuerzos y riesgos.  Cuarto, si la lógica del Principio de Peter es inevitable yla naturaleza humana es débil frente a la tentación de losintereses, entonces el mecanismo se vuelve muyimportante. Si se establece un mecanismo que puedaaprovechar plenamente los talentos de las personascompetentes, cambiar los impulsos de las personasincompetentes hacia los puestos y eliminarlos de maneraoportuna, puede hacer que el flujo de personal no sea sólounidireccional, sino que también pueda producirdesempeño. eso tiene el mismo valor que la promociónlaboral. Con incentivos, en nuestra gestión de los recursoshumanos, podemos evitar una tragedia como la de Peter.  Inspiración del Principio de Peter  En todos los trabajos del mundo habrá personasincompetentes. Mientras se le den suficiente tiempo yoportunidades de ascenso, una persona incompetenteacabará siendo transferida a un puesto incompetente,permanecerá en ese puesto y arruinará su trabajo. Sudesempeño no sólo desmoraliza a sus colegas sino que
también impide seriamente la eficacia de toda laorganización.  Lo que es más importante es que el propio Sr. Nanguocaerá en la trampa de buscar problemas y no podráliberarse. Veamos el siguiente ejemplo:  Wang solía ser un maestro competente y jefe dedepartamento, y luego se convirtió en subdirector. En estepuesto, se lleva bien con profesores, estudiantes y padres ytiene habilidades sobresalientes. Como resultado, fueascendido a director.  Antes de esto, nunca había tratado directamente conuna junta escolar o el superintendente local. Pronto se hizoevidente que carecía de las habilidades sociales necesariaspara tratar con estos altos funcionarios. Dejaría de lado alsubinspector para resolver disputas entre niños. Sustituía alos profesores enfermos y faltaba a las reuniones derevisión del plan de estudios convocadas por elsuperintendente adjunto.  Se dedicó a gestionar los asuntos escolares y ya nopodía gastar energía para participar en las actividadesorganizadas por la comunidad. Rechazó ofertas paradesempeñarse como presidente de la Asociación deMaestros y Padres y presidente de la Federación deMejoramiento Comunitario, y declinó servir como asesordel Comité de Corrección Literaria.  Pronto su escuela perdió el apoyo de la comunidad y élmismo ya no era apreciado por el superintendente. Día trasdía, se convirtió en un director incompetente a los ojos delpúblico y de sus superiores. Cuando quedó vacante elpuesto de superintendente adjunto, la junta escolar se negó
a recomendarlo. Permanecerá en el cargo de director hastasu jubilación, ni feliz ni competente.  Cada sistema jerárquico se compone de diferentesniveles o categorías, y los individuos delsistemapertenecen a cada nivel. Si una persona tiene una granhabilidad, hará una contribución a la sociedad humana, ysu desempeño sobresaliente le dará la oportunidad de serpromovido, de esta manera, será promovido desde el nivelen el que originalmente era competente al nivel. en lo quees incompetente.  Aunque sabemos que debemos prestar atención a laposibilidad de crecimiento de los directivos y estimular supotencial brindándoles un mayor espacio de desarrollo, nossirve de advertencia el Principio de Peter, que nos dice: Noseleccionar y promover a la ligera.  Las medidas más importantes para solucionar esteproblema son las siguientes:  Los estándares más elevados deben centrarse más en elpotencial que sólo en el desempeño. El estándar debebasarse en si está calificado para puestos futuros, no soloen si es excelente en su puesto actual.  Ser capaz de subir o bajar no debe ser sólo una charlavacía, sino que un mecanismo tan benigno debe formarseverdaderamente en la empresa. Una persona que no estácapacitada como gerente puede ser un muy buensupervisor, sólo a través de este mecanismo podremosencontrar el rol para el cual cada persona está máscalificada y aprovechar el máximo potencial de cadapersona, para que la empresa pueda sacar el mejorprovecho. uso de los talentos de todos. 
Para examinar cuidadosamente si una persona estácalificada para un puesto superior, es mejor utilizarmétodos de promoción temporales e informales paraobservar su capacidad y desempeño, a fin de evitar elimpacto negativo de la degradación tanto como sea posible.Por ejemplo, se puede crear el puesto de subdirector paraotorgar mayores responsabilidades en organizacionescomo, por ejemplo, equipos de proyecto, o encircunstancias especiales, se le puede asignar primero unpuesto interino.  La forma de emplear personas en una empresa exitosaes: introducir adecuadamente talentos extranjeros. Laventaja de hacerlo es utilizar talentos ya preparados yevitar las consecuencias del Principio de Peter; promovergradualmente a los empleados capaces dentro de laempresa y los puestos importantes deben ser ocupado porgente calificada, el talento manda. 
La Ley de Cooperación de Washington(1)A los estadounidenses les gusta resumir verdadessimples en leyes, por lo que la versión china de la historiade los tres monjes se ha convertido en la versiónestadounidense de la Ley de Cooperación de Washington:una persona es superficial, dos personas se pasan la pelotay tres personas nunca lograrán nada. . .  Descripción general  La llamada Ley de Cooperación de Washington essimilar a un viejo dicho chino: un monje lleva agua paracomer, dos monjes llevan agua para comer y tres monjes notienen agua para comer. Darle un significado moderno aeste antiguo dicho es: una persona es superficial, dospersonas se echan la culpa y tres personas no puedenlograr nada. ¿Por qué sucede esto en cooperación? Porquela cooperación entre personas no es una simple suma denúmeros, sino que se verá interferida por muchos factores,y la relación es muy compleja y sutil. Por ejemplo, sólo hayuna relación entre dos personas, tres relaciones entre trespersonas, seis relaciones entre cuatro personas, y los tiposde relaciones aumentan en una progresión geométrica. Enla cooperación entre personas, suponiendo que la habilidadde todos es 1, el resultado de la cooperación de 10personas a veces es mucho mayor que 10, pero a veces esincluso menor que 1. Porque las personas no son animalesestáticos, sino más bien energías en diferentes direcciones.Cuando se empujan unos a otros, obtendrán el doble deresultado con la mitad de esfuerzo. Cuando entran enconflicto entre sí, no se logrará nada.  Si ha observado cangrejos cuidadosamente, encontraráque si coloca un grupo de cangrejos en la canasta, no es
necesario cerrar la tapa, porque los cangrejos no puedensalir. Porque mientras un cangrejo quiera trepar, los otroscangrejos lo derribarán y al final nadie podrá salir. ¿Cuál esla razón para esto? De hecho, esto no se debe a que loscangrejos estén contentos y no quieran salir, sino a queprefieren pelear en sus nidos. Mientras un cangrejo quieratrepar, otros cangrejos lo derribarán y al final nadie puedesalir. Este pequeño ejemplo ilustra la Ley de Cooperaciónde Washington.  Hay tres razones principales para la Ley deCooperación de Washington:  1 efecto espectador  La Ley de Cooperación de Washington surgió del efectoespectador descubierto por dos psicólogosestadounidenses, Latane y Barrie: numerosos espectadoresdispersan la responsabilidad de todos y, al final, nadie esresponsable, por lo que la cooperación fracasa.Específicamente, cuando una persona se dedica a undeterminado trabajo, dado que no hay espectadores, él solotiene todas las responsabilidades. Aunque el trabajo es unpoco superficial, aún se puede hacer, por eso un monjelleva agua para beber. Si hay dos personas, aunque ambosson responsables, porque hay otro espectador presente, lasdos personas dudarán y se culparán mutuamente, al final,los dos monjes tienen que llevar agua para beber. Si sontres o más personas y hay más espectadores, la situaciónserá más complicada y la relación será más sutil. Patearánla pelota entre ellos y el resultado nunca se logrará. Alfinal, los tres monjes no tendrá agua para beber.  Esto muestra que cuando muchas personas trabajanjuntas en una determinada tarea, aunque todos losmiembros del grupo tienen responsabilidades, cada
miembro del grupo se convierte en un espectador y seelude entre sí. Al final, nadie está dispuesto a asumir laresponsabilidad y la cooperación es Sin éxito, surgió así laLey de Cooperación de Washington.  2 Efecto de holgazanería social  El llamado efecto de holgazanería social significa quecuando un grupo completa una tarea juntos, el esfuerzoejercido por cada miembro del grupo serásignificativamente menor que cuando un individuocompleta la tarea solo. En las organizaciones, laholgazanería social debilita significativamente la eficienciadel trabajo en grupo, provocando directamente los efectosde la Ley de Cooperación de Washington.  3. Fricciones internas dentro de la organización  La fricción interna en una organización significa quelos miembros de la organización luchan entre sí, lo que nosolo consume los recursos y la energía de la organización yreduce la eficiencia operativa de la organización, sino quetambién afecta el desempeño normal de la organización ydaña la eficiencia general de la organización. La friccióninterna organizacional está estrechamente relacionada conel tamaño del grupo organizacional. Generalmente se creeque cuantos más miembros haya en el grupo cooperativo,más grave será la fricción interna organizacional. Por lotanto, una persona tiene la mayor iniciativa subjetiva paracompletar una tarea y la menor fricción interna, porque notiene otra opción; cuando dos personas cooperan paracompletar una tarea, es posible que cada uno se culpe, y lafricción interna aumenta; Cuanta más gente hay, mayor esla fricción interna y la iniciativa subjetiva del grupo peor. 
En nuestra teoría de gestión tradicional, no hay muchainvestigación sobre la cooperación. La reflexión másintuitiva es que la mayoría de los sistemas e industrias degestión actuales se dedican a reducir el consumoinnecesario de mano de obra en lugar de utilizar lasorganizaciones para mejorar el desempeño humano. Enotras palabras, podría decirse que el objetivo principal dela gestión no es hacer que todos hagan lo mejor quepueden, sino evitar fricciones internas excesivas.  Los asesinatos en Nueva York y el experimento del tiray afloja  En marzo de 1964 se produjo un asesinato en KewPark, en la ciudad de Nueva York, que conmocionó aEstados Unidos. A las 3 de la madrugada, una jovengerente de bar fue perseguida por un asesino. Durante lamedia hora del crimen del asesino, la víctima siguiópidiendo auxilio y corrió en busca de ayuda. Los residentesde 38 hogares lo oyeron o vieron, pero sólo lo oyeron yvieron. Nadie salió a detenerlo, ni siquiera una persona queSólo necesitaba ayuda. Nadie siquiera llamóa la policía, locual fue fácil de hacer. 
La Ley de Cooperación de Washington(2)Esta cuestión no se puede resumir simplemente enalienación e indiferencia de la naturaleza humana, sino quetiene un trasfondo psicológico profundo: cuando ocurre unaemergencia, es precisamente la presencia de otros testigoslo que hace que cualquier espectador se vuelva indiferente.Se trata más bien de ver las reacciones de los demás.observadores. Se trata de un defecto sistémico, lo quesignifica que cosas similares sucederán repetidamente endiferentes lugares y en diferentes momentos. Este terriblefenómeno es también un reflejo de la Ley de Cooperaciónde Washington.  Veamos este experimento nuevamente:  En la década de 1930, el psicólogo alemán Sengelmannllevó a cabo un experimento de tira y afloja para compararla fuerza ejercida por grupos de diferentes tamañosdurante el tira y afloja. Los resultados muestran quecuantas más personas participan en el tira y afloja, menosesfuerzo realiza cada uno. Cuando una persona tira de lacuerda ejerce 63 kilogramos de fuerza, sin embargo, en ungrupo de tres personas, la fuerza promedio ejercida porcada persona baja a 53,5 kilogramos, y en un grupo deocho personas, baja a 31 kilogramos. más de la mitad delesfuerzo que haría una persona trabajando sola. Éste es elefecto de la Ley de Cooperación de Washington.  La revelación del enano  La Ley de Cooperación de Washington revela conflictose ineficiencias en la cooperación, pero también podemosver que cuando todos trabajan juntos para lograr algo, cada
participante se sentirá orgulloso y encontrará la alegría dela cooperación e incluso socios a largo plazo.  Echemos un vistazo a la historia de los Siete Enanitos:  Según la leyenda, en Chipre, durante la época griegaantigua, había una vez un castillo donde estabanencarcelados siete enanos que vivían en un sótano húmedo,sin nadie que los ayudara, sin comida ni agua. Los sieteenanitos están cada vez más desesperados.  Entre estos enanos, Arquímedes fue el primero enrecibir un sueño de la santa patrona Atenea. Atenea le dijoque en este castillo, a excepción de la habitación donde sehospedaban, había otras 25 habitaciones, una habitacióntenía miel y agua, y las otras 24 habitaciones teníanpiedras, incluidas 240 piedras espirituales de color rojorosa. piedras y las colocan en forma de círculo, el terriblehechizo se levantará y podrán escapar de su mala suerte yregresar a sus hogares.  Arquímedes contó el sueño a sus otros seiscompañeros, pero sólo Alicia y Sócrates estaban dispuestosa trabajar con él. En los primeros días, Alicia queríaencontrar leña para hacer fuego; Sócrates quería encontrarprimero la habitación con comida; Arquímedes queríaencontrar rápidamente las 240 piedras espirituales parapoder levantar el hechizo rápidamente. Pero las trespersonas no podían ponerse de acuerdo en la misma idea,así que decidieron buscar su propio camino, después deunos días las tres personas no obtuvieron resultados yestaban exhaustas.  Sin embargo, las tres personas no se dieron porvencidas y el fracaso les hizo darse cuenta de que debíanunirse. Decidieron buscar primero fuego, luego comida y
finalmente todos buscarían piedras espirituales juntos. Estefue un método eficaz, y los tres hombres prontoencontraron una gran cantidad de miel y agua en lasegunda habitación de la izquierda.  Después de varios días de hambre, devoraron lacomida; luego llevaron muchas porciones a Troya, Ángela,Aristóteles y Melissa. La esperanza de conseguir comida yropa cambió la opinión de las otras cuatro personas, ytomaron la iniciativa de buscar las piedras espirituales conArquímedes y los demás.  Para mejorar la eficiencia, Arquímedes decidió dividir alos siete hombres en dos grupos: los tres hombresoriginales continuaron buscando desde la izquierda,mientras que Troy y los otros cuatro hombres buscarondesde la derecha. Pero el problema pronto surgió: debido aque habían estado sentados en el lugar durante los últimostres días, Troy y los otros cuatro no tenían ningún sentidode orientación, casi estaban dando vueltas en el lugar.Arquímedes reasignó decisivamente a Alicia y Sócratespara que llevaran a una persona cada uno, y utilizó suspropios conocimientos y experiencia para guiarlos yfamiliarizarse lentamente con el castillo.  Sin embargo, las cosas no salieron tan bien como seesperaba, primero vino el grupo de Sócrates y Troya,siempre pensaron que los otros dos grupos eran demasiadolentos. Finalmente, debido al terreno desconocido, todosbuscaban piedras espirituales en la misma habitación díatras día, y todos comenzaron a perder la confianzalentamente.  Arquímedes estaba muy ansioso. Esa noche convocó alas otras seis personas para discutir una solución. Sin
embargo, apenas comenzó la reunión de intercambio, seconvirtió en una reunión de crítica y acusaciones mutuas.  Después de la comunicación, todos descubrieron quealgunos de ellos podrían encontrar la habitaciónrápidamente, pero las piedras que encontraron en lahabitación podrían estar equivocadas; y aquellos queencontraron la habitación con mucha precisión a menudoeran demasiado lentos.  Entonces los siete enanitos se reagruparon. Porsugerencia de Alice, todos decidieron realizar una reuniónde intercambio diaria para intercambiar experiencias yconsejos. 
La Ley de Cooperación de Washington(3)Con la cooperación de siete personas, finalmenteencontraron las 240 piedras espirituales, pero en esemomento, Sócrates dejó de respirar. Mientras todosestaban conmocionados y asustados, el fuego se apagó derepente otra vez.  Sin fuego no habría luz; sin luz no habría manera dedisponer las piedras en círculo.  Todos vinieron a ayudar a encender el fuego uno trasotro, pero seis personas aún no pudieron encender el fuegodespués de intentarlo durante mucho tiempo, Sócrates fueel responsable de hacer el fuego antes. Arquímedeslamentó no haber aprendido de Sócrates a hacer fuego.  Finalmente, con la bendición de los dioses, se encendióel fuego. Los enanos salieron victoriosos.  La historia del enano nos da la siguiente iluminación:  Una hermosa visión es la piedra angular del trabajo enequipo; las metas claras son la base del éxito del equipo; launidad y la cooperación son la clave del trabajo en equipo.  El conocimiento es productividad y un medioimportante para mejorar la eficiencia, y la experiencia esuna parte integral del conocimiento. Un equipo requieretanto conocimiento como experiencia.  La resistencia del equipo proviene de la desconfianza yla interferencia anormal entre los miembros. Especialmenteen tiempos difíciles, el poder de esta desconfianza y de estainterferencia anormal se verá amplificado.
  Aprender de los errores, adquirir sabiduría, resumirexperiencias y lecciones en el tiempo y compartirlas contodos los miembros del equipo mediante métodosadecuados es una buena forma para que el equipo salga delos problemas y alcance el éxito.  La división del trabajo contribuye a mejorar laeficiencia, pero la división del trabajo debe ser adecuadapara el personal. Si no se pueden igualar las capacidades ylos puestos, la eficiencia será baja.  Sólo mediante una gestión eficaz del equipo se podránalcanzar en última instancia los objetivos del equipo.  Crear una cultura colaborativa para equipos de altorendimiento  La Ley de Cooperación de Washington muestra que lacooperación es un problema, y cómo cooperar también loes. Para solucionar completamente el fenómeno de la Leyde Cooperación de Washington, es necesario crear unacultura cooperativa de equipos de alto desempeño.  Un monje llevaba agua para comer, dos monjesllevaban agua para comer y tres monjes no tenían aguapara comer. Esto nos lleva muchas veces a malentendidos.Cuando una unidad o empresa tiene un mal desempeño, amenudo no busca razones en otras áreas, sino quesimplemente culpa a demasiados monjes y luego tomamedidas para reducir personal y despedir trabajadores. Sinembargo, en realidad esto no es del todo cierto: algunasunidades y empresas han reducido su personal pero no hanmejorado su eficiencia, tienenmenos monjes pero todavíano tienen qué comer. 
Parece que el hecho de que haya agua para comer noestá necesariamente relacionado con el número de monjes.Entonces, ¿cómo podemos solucionar el dilema de tresmonjes que no tienen agua para comer? Aquí hay tressoluciones:  La primera solución es: un monje propuso que todosnos turnáramos para llevar agua, y el problema de lacorriente de aire se resolvió fácilmente.  La segunda solución es dividir responsabilidades, túllevas agua, yo corto leña y él cocina, todos tienenresponsabilidades claras y al mismo tiempo dividen eltrabajo y cooperan. De esta forma no sólo se soluciona elproblema del calado, sino que también se establece unnuevo mecanismo de gestión.  La tercera solución es establecer un mecanismo deincentivos. Quien tome la iniciativa de acarrear agua habráhecho un aporte significativo al templo y tendrá prioridaden términos de distribución material y promoción laboral.Si el desempeño del acarreo de agua es sobresaliente,recibir una gran recompensa. De esta manera, el problemadel agua ya no es un problema y también promueve laconstrucción de la civilización espiritual en este templo yeleva la gestión del templo a un nuevo nivel.  Que la cooperación pueda tener éxito dentro de unaunidad o de una empresa depende de tres vínculos clave alos que es necesario prestar atención:  Una es si el objetivo es claro y si todos los miembrosdel equipo lo conocen.  La segunda es si las responsabilidades del puesto sonclaras, si todos saben lo que deben hacer y si hay una
persona dedicada y responsable de todo, es decir, elllamado alguien que hace todo.  El tercero es si la interfaz entre posiciones estáclaramente definida, es decir, la conexión entre la salida yla entrada de los dos enlaces delantero y trasero en elproceso, al mismo tiempo, es necesario evitar una situacióncomo cuando la pelota cae. entre dos personas en la canchade voleibol y a nadie le importa.  Para resolver los problemas de los tres enlacesanteriores, el medio principal es comunicarse, establecerun mecanismo de comunicación y alcanzar un lenguaje decomunicación común. En el proceso de cooperación debehaber un organizador que lidere la cooperación de todaslas partes, por eso dos personas también necesitan tenerun líder de equipo.   ¿Eres un jugador de equipo?   El siguiente cuestionario puede ayudarte a comprobarsi eres un jugador de equipo. Cada uno de los siguienteselementos describe un comportamiento de equipo y ustedlo califica según la frecuencia con la que exhibe esecomportamiento: siempre (5 puntos), a menudo (4 puntos),a veces (3 puntos) y rara vez (2 puntos), nunca. así (1punto).  Cuando soy miembro del grupo:  1 Solicito hechos, información, puntos de vista,opiniones y sentimientos de otros miembros del grupo paracontribuir a la discusión del grupo. (Buscando informacióny perspectiva)
  2 Proporciono hechos y expreso mis propios puntos devista, opiniones, sentimientos e información para ayudar enla discusión del grupo. (Aporta información y opiniones) 
La Ley de Cooperación de Washington(4)3. Propongo el plan de trabajo para el grupo y lesrecuerdo a todos que presten atención a las tareas quedeben completarse para captar la dirección del grupo.Asigno diferentes responsabilidades a diferentes miembrosdel grupo. (definidor de dirección y rol)  4. Me concentro en las opiniones o sugerenciasrelevantes presentadas por los miembros del grupo, yresumo y repito los principales argumentos discutidos porel grupo. (resumidor)  5 Aporto energía al grupo y aliento a los miembros delgrupo a trabajar duro para lograr nuestras metas.(Inspirador)  6 Pido a otros que resuman la discusión del grupo paraasegurarme de que comprendan las decisiones del grupo ycomprendan el material que el grupo está discutiendo.(comprobador de comprensión)  7 Animo con entusiasmo a todos los miembros delgrupo a participar, estoy abierto a escuchar susperspectivas y les hago saber que valoro sus contribucionesal grupo. (animador de participación)  8 Utilizo buenas habilidades de comunicación paraayudar a los miembros del grupo a comunicarse y asegurarque cada miembro del grupo entienda lo que dicen losdemás. (facilitador de comunicación)  9 Cuento chistes y sugiero formas interesantes detrabajar para reducir la tensión en el grupo y hacer que
trabajar juntos sea más agradable. (calmante para elestrés)  10 Expreso apoyo, aceptación y afecto por otrosmiembros y elogio apropiadamente cuando otros miembrosdemuestran un comportamiento constructivo en el grupo.(Partidarios y elogiadores)  11 Facilito debates abiertos entre los miembros delgrupo que tienen desacuerdos para coordinar ideas ymejorar la cohesión del grupo. Hago mediación cuando losmiembros parecen no poder resolver un conflictodirectamente. (Solucionador de problemas interpersonales)  12 Observo cómo funciona el grupo y uso misobservaciones para ayudar a discutir cómo el grupo puedefuncionar mejor. (Observador de procesos)  Análisis de respuesta:  Las preguntas anteriores 1 a 6 son un grupo y laspreguntas 7 a 12 son un grupo. Sume las puntuaciones delos dos grupos y compare a qué grupo se acerca más supuntuación.  (6,6) Pone un mínimo esfuerzo en realizar el trabajo,generalmente está muy distante de otros miembros delgrupo, es inactivo en el grupo y tiene poco impacto en losdemás.  (6, 30) Pones mucho énfasis en mantener buenasrelaciones con el grupo, pensar en los demás miembros yayudar a crear un ambiente de trabajo cómodo y amigable,pero prestas poca atención a cómo completar las tareas. 
(30,6) Te concentras en hacer las cosas pero descuidasmantener las relaciones.  (18,18) Trabajas duro para coordinar las tareas delequipo y los requisitos de mantenimiento, y finalmentelogras un equilibrio. Debe continuar esforzándose porcombinar creativamente tareas y comportamientos demantenimiento para promover una productividad óptima.  (30,30) Felicitaciones, eres un excelente jugador deequipo y tienes la capacidad de liderar un grupo. 
Ley de Parkinson(1)Un funcionario incompetente puede tener tres salidas:la primera es solicitar la dimisión y ceder el cargo a unapersona capaz; la segunda es pedir a una persona capazque le ayude en su trabajo; la tercera es nombrar a dospersonas con menor nivel que el mismo personas comoasistentes. Los líderes suelen elegir el tercer camino.  Descripción general  En 1958, el famoso historiador británico NorthcoteParkinson publicó el libro "La ley de Parkinson".  En su libro, detalla las causas y consecuencias de laampliación del personal de las agencias: Un funcionarioincompetente puede tener tres salidas. La primera essolicitar la dimisión y ceder su puesto a una persona capaz;la segunda es pedirle a una persona capaz que ayudar atrabajar solo, el tercero es nombrar a dos personas con unnivel inferior al suyo como asistentes. Este primer caminonunca debe tomarse, porque perderá muchos derechos; elsegundo camino no puede tomarse, porque la personacapaz se convertirá en su oponente; parece que sólo eltercer camino es el más adecuado. Como resultado, dosasistentes mediocres compartieron su trabajo y él mismodio órdenes desde arriba, estas dos personas norepresentarían una amenaza para sus derechos. Como losdos asistentes eran incompetentes, hicieron lo mismo yencontraron dos asistentes incompetentes más para ellos.Por analogía, se forma un sistema de liderazgo inflado, conexceso de personal, en desacuerdo entre sí e ineficiente.  Parkinson dio un ejemplo: cuando el Sr. A, unfuncionario, se siente muy cansado y ocupado en el trabajo,
debe encontrar al Sr. C y al Sr. D, que son de menor rangoy capacidad que él, como sus asistentes, y dividir sutrabajo. en dos partes para C y el Sr. D. D. Domina todo túmismo. C y D también necesitan restringirse entre sí y nopueden competir entre sí. Cuando C está cansado yocupado en el trabajo, A considerará asignar dos asistentesa C; para mantener el equilibrio, también asignará dosasistentes a D, por lo que el trabajo de una persona seconvierte en siete personas y el estado del Sr.A tambiéncambiará. levantamiento. Por supuesto, siete personasgenerarán mucho trabajo entre sí. Por ejemplo, undocumento debe ser redactado y revisado por sietepersonas. Las opiniones de todos deben ser consideradas yequilibradas, y no deben ser superficiales. Si lossubordinados tienen conflictos, debe encontrar formas deresolverlos; las actualizaciones y los traslados, los viajes denegocios para conferencias, la participación amorosa, lavivienda asalariada y la formación de los sucesores debenestudiarse cuidadosamente. El trabajo es cada vez másajetreado, e incluso siete personas no son suficientes.  Esta parte de la explicación es la esencia del libro "LaLey de Parkinson" y el contenido principal de la Ley deParkinson. La gente suele utilizarla para explicar todo tipode cosas en la burocracia. Revela profundamente laepidemia burocrática causada por el exceso de personal yla baja eficiencia causada por la expansión del poderadministrativo. En la gestión administrativa, las agenciasadministrativas seguirán aumentando como una pirámide,el personal administrativo seguirá ampliándose, todosestán ocupados, pero la eficiencia organizacional es cadavez menor. Esta ley también se conoce como fenómeno dela pirámide ascendente.  Esta ley no sólo aparece en los funcionarios, sinotambién en muchas empresas, y se puede ver el fenómeno
del Parkinson. Muchas empresas y unidades tienensistemas de liderazgo inflados, con exceso de personal,contradictorios entre sí e ineficientes. La mayoría de lasunidades con este tipo de sistema de liderazgo son equiposdesapasionados que trabajan como monjes tocando lacampana por un día. Bajo el sistema de gestión inherente,es difícil para tales equipos lograr algo. Dado que losgerentes están más o menos destinados a crecer en unaorganización, la Ley de Parkinson seguramente entrará enjuego.  Entonces, ¿cuáles son las condiciones para que la Leyde Parkinson entre en vigor?  En primer lugar, debe haber un grupo, y este grupodebe tener sus propios métodos de funcionamiento interno,en los que la dirección ocupe una determinada posición.Hay muchos grupos de este tipo: para los grandes, sonvarios departamentos administrativos; para los pequeños,son pequeñas empresas con un solo jefe y un empleado.  En segundo lugar, el líder que busca asistentes no tieneel monopolio del poder y puede perderlo fácilmente porquehace algo mal o por otras razones.  En tercer lugar, el líder es incompetente para sutrabajo y si fuera competente no habría necesidad debuscar asistentes.  Estas tres condiciones son indispensables y la falta decualquiera de ellas significa que la Ley de Parkinsonfracasará.  Se puede observar que la Ley de Parkinson sólofunciona en un grupo dirigido por líderes de segundacategoría con poder no monopólico.
  En un grupo sin funciones de gestión, comoorganizaciones académicas virtuales en línea, grupos deinterés, etc., no existe ninguna enfermedad terribledescrita por la Ley de Parkinson; una persona con poderabsoluto no teme que otros tomen el poder y no encontraráa alguien mejor que Incluso las personas mediocres seconvierten en asistentes, no es necesario que una personaque pueda asumir su propio trabajo busque un asistente.  La ley de Parkinson nos da esta revelación: una vez queun líder incompetente alcanza una posición de liderazgo,las instituciones infladas y el exceso de personalredundante son inevitables, la mediocridad que ocupapuestos altos también es inevitable, y todo el sistema degestión inevitablemente se deteriorará. Se forma unaexpansión viciosa y cae. en un atolladero del que es difícilsalir. 
Ley de Parkinson(2)Emplear personas es la clave  La ley de Parkinson es muy similar a la política deempleo de Wu Dalang, lo que significa que no se utilizará anadie más alto que usted. Si las cosas siguen así,inevitablemente conducirá a un círculo vicioso: laspersonas mediocres usan a personas que son másmediocres que ellos, y las personas más mediocres usan apersonas que son más mediocres que ellos, como unacomadreja que deja una camada de ratones. .  Si observamos el ascenso y la caída de los tiemposantiguos y modernos, la clave del éxito o del fracaso resideen el empleo de las personas. Emplear personas es la clavedel éxito o del fracaso de una unidad, un lugar o incluso unpaís. Como líder, no sólo debes tener discernimiento yaprender a leer y correr caballos, sino que también debesser valiente y tolerante con los demás, y atreverte a utilizarpersonas que son más fuertes que tú. Sólo así podrándestacarse los talentos, y sólo así podremos lograr uncírculo virtuoso en el empleo y salir del círculo vicioso de laLey de Parkinson.  En cuanto al personal, Jiang Ziya, dos famososministros de la dinastía Zhou occidental de China, y elduque de Zhou, muy respetado por los confucianistas,mantuvieron algunas discusiones. Jiang Ziya, a quien se leconcedió el título de Estado Qi, abogó por respetar elservicio virtuoso y meritorio, es decir, la capacidad era loprimero; Zhou Gong, a quien se le concedió el título deEstado Lu, abogó por respetar a los familiares y mostraramabilidad, es decir, poner compinches primero. El EstadoQi, que implementó la política de emplear a personas con
las mayores capacidades, finalmente terminó como lopredijo el Duque Zhou. Aunque el país era poderoso, ya nopertenecía a la familia Jiang (la familia Jiang del Estado Qifue reemplazada más tarde por la familia Tian del estado deQi). El Estado de Lu, que implementó la política de emplearcompinches primero, fue como lo predijo Jiang Ziya.Aunque perteneció a la antigua familia Ji hasta finales delPeríodo de los Reinos Combatientes (el Estado de Lu era unclan con el apellido Ji), su el poder nacional era débil y sumonarca era débil e incompetente.  Echemos otro vistazo a las prácticas de contratación deLincoln.  En 1861, después del estallido de la Guerra Civilestadounidense, Lincoln nombró a tres o cuatro generales yexigió que todos los generales no tuvieran defectos deacuerdo con el tradicional llamado estándar de perfección.Sin embargo, para su sorpresa, todos los generalesimpecables del Ejército del Norte fueron derrotados por elEjército del Sur.  Más tarde, Lincoln resumió sus lecciones, despidió aalgunos generales y anunció el nombramiento de Grantcomo comandante en jefe. Su gente estaba muypreocupada y le aconsejó en privado: Grant es adicto a labebida y a la bebida, y es difícil mantener un gran posición.Sin embargo, Lincoln se había dado cuenta de sus erroresanteriores al seleccionar generales que los generales nosólo debían ser impecables sino que debían basarse entalentos militares únicos. Aunque Grant tuvo el defecto delalcoholismo en la vida, tenía excelentes habilidades demando militar, siendo este último su aspecto principal.Entonces él respondió: Si supiera lo que bebe, le daría unoscuantos barriles. 
Los hechos históricos han demostrado que elnombramiento de Grant como comandante jugó un papelimportante en la derrota del Ejército del Sur, la aboliciónde la esclavitud y la sofocación de los conflictos civiles. Sepuede decir que las decisiones laborales de Lincolncaptaron la corriente principal y la esencia de las cosas.Lincoln conocía las fortalezas y debilidades de Grant.Dadas las circunstancias en ese momento, el destacadotalento militar de Grant era muy raro y la situación generallo necesitaba con urgencia.Aunque beber y beber era unmal hábito, era solo un aspecto menor y podía persuadirsesin causar ningún problema. Lincoln hizo buen uso de susfortalezas y evitó las debilidades, conoció bien a la gente yla impulsó a la victoria final de la Guerra Civil.  En cuanto a cómo emplear personas, Zhuge Liangpropuso siete formas en su artículo "Xin Shu":  Primero, pregunte a las personas sobre sus ambicionesbasándose en el bien y el mal, es decir, examine susambiciones futuras basándose en su juicio sobre el bien y elmal para ver si tienen grandes ambiciones.  El segundo es utilizar la retórica para observar loscambios, es decir, hacer preguntas agudas para desafiar ala persona y vercómo cambian sus puntos de vista y sipuede adaptarse a los cambios.  En tercer lugar, consultar con otros sobre estrategias yconocimientos, es decir, consultar con ellos sus opiniones ycontramedidas sobre un determinado aspecto delproblema, para ver si tienen conocimiento y experiencia, ysi tienen la capacidad de analizar y resolver problemas.  Cuarto, contarle a alguien sobre los problemas yobservar su coraje, es decir, observar su desempeño frente
a las dificultades para ver si tiene el coraje para superar lasdificultades y la buena calidad psicológica para afrontar lascosas con calma.  Quinto, trate a una persona borracha con vino yobserve su naturaleza, es decir, trátela con buen vino paraver su carácter personal, ya sea que esté actuandodoblemente o no.  Sexto, observar la integridad de una persona cuando seenfrenta a beneficios, es decir, observar su desempeñofrente al dinero y la riqueza para ver si puede resistir latentación de los intereses materiales y si puede manteneruna buena mentalidad.  Séptimo, debemos juzgar la confiabilidad en función deltrabajo, es decir, debemos juzgar la confiabilidad de lapersona confiable al confiarle el trabajo.  Estas opiniones de Zhuge Liang son de granimportancia práctica. Deberíamos aprender de laexperiencia de los antiguos y ampliar nuestras ideas sobrecómo conocer y emplear a las personas.  Li Ka-shing es un magnate poderoso e influyente en lacomunidad empresarial de Hong Kong. Al resumir suexperiencia en la contratación de personas, Li Ka-shing dijouna vez vívidamente: La mayoría de las personas tendránalgunas fortalezas y algunas debilidades, al igual que semide la ingesta de alimentos de un elefante. en cubos, yuna cucharada pequeña de hormigas es suficiente. Cadauno hace lo mejor que puede, cada uno consigue lo quenecesita, y el principio es utilizar según el material;también es como una máquina, si las partes principalesnecesitan 500 caballos para arrancar, aunque medio
caballo es poco comparado con 500 caballos. Mucho más,pero aún puede desempeñar parte de su papel. 
Ley de Parkinson(3)Las palabras de Li Ka-shing señalaron muy claramentela clave para emplear personas.  Como líder, no necesariamente tienes que ser mástalentoso que todos tus subordinados, la clave es ver sipuedes organizar un grupo de personas con sus propiasfortalezas para trabajar juntas para lograr los objetivos dela organización. Sólo cuando los líderes emplean personascon espíritu público, distinguen el bien del mal y contratande acuerdo con sus talentos, pueden implementar unliderazgo correcto y dominar los elementos básicos deltrabajo de liderazgo. En la era actual de competencia feroz,la competencia entre diversos campos, frentes, industrias yunidades es muy feroz. La supervivencia y el desarrollo dela unidad, el éxito o el fracaso de la carrera del líder,dependen en última instancia del empleo de las personas.Por lo tanto, ya sea una unidad o una empresa, los líderessólo pueden seguir siendo invencibles si respetan lostalentos y los utilizan bien.  Carnegie, el padre del acero estadounidense, fue unlíder destacado. Aunque lleva muchos años muerto, susinscripciones han dejado recuerdos eternos en el mundo.La inscripción dice: Aquí reposa un hombre que supo elegirhombres de mayor capacidad que él.  Cómo los líderes eligen asistentes  La Ley de Parkinson nos dice que los líderes debenelegir a las personas adecuadas, de lo contrario ocurriránuna serie de problemas. 
Los líderes necesitan ampliar sus horizontes y seguircreciendo y desarrollando sus carreras. Cuando un negociose hace cada vez más grande, es imposible que un líder lohaga todo por sí mismo. Por supuesto, no debe hacerlo todopor sí mismo. Le es imposible encargarse de todopersonalmente. En este momento, los líderes deben confiara personas en las que confían para que los ayuden o seencarguen del asunto en su nombre. Sin embargo, ¿enquién se puede confiar?  La confiabilidad aquí incluye dos contenidos: primero,si está calificado, si tiene la capacidad para llevar a caboesta tarea y si tiene la capacidad para manejar talesasuntos en nombre del gerente; segundo, si el caráctermoral de la persona está garantizado, si es leal al líder y siestá dispuesto a contribuir con los líderes y resolverproblemas para los líderes. Esto implica criterios para laselección de talentos. Los líderes pueden consultar lossiguientes métodos al seleccionar asistentes:  1 Participar en la toma de decisiones e implementarefectivamente la ley.  Cuando los líderes eligen asistentes, primero debendejar claro que los asistentes que seleccionan no son sólosus propios asistentes, sino principalmente miembros delgrupo de toma de decisiones. Deben comprenderclaramente los antecedentes y las perspectivas de cadadecisión y participar activamente en las decisiones.haciendo. La práctica ha demostrado que cuanto mayor seala participación del asistente en la toma de decisiones, másfuerte será su sentido de responsabilidad; cuanto másconsciente sea su ejecución, más estandarizado será sucomportamiento y mayor será su eficiencia. Cualquier líderque sólo trate a sus asistentes como su propio portavoz, o
que exija a sus asistentes que obedezcan sus propiasopiniones sin ninguna objeción, está condenado al fracaso.  2. Aprovecha el método  Cada uno tiene sus propias fortalezas y debilidades,fortalezas y debilidades, por lo que los líderes deben serbuenos para descubrir las fortalezas de sus subordinados yluego seleccionar a los mejores asistentes de acuerdo consus propios objetivos.  3 El método de talentos y posiciones acordes  La calidad y talentos de los talentos seleccionadosdeben ser proporcionales a la autoridad, responsabilidadesy tareas del puesto.  4 Método de transferencia del poder de toma dedecisiones  Los asistentes seleccionados por el líder deben tenerlas siguientes cualidades: cuando el líder deja la unidad poralgún motivo, debe ser capaz de asumir la toma dedecisiones y las correspondientes habilidades organizativaspara asuntos importantes que puedan surgir o ocurrir encualquier momento.  5 Método de estructura activa  Al seleccionar asistentes, los líderes deben considerarsi los talentos seleccionados y ellos mismos pueden formaruna estructura proactiva razonable.  6 Método de aceptación del empleado 
Cuando los líderes seleccionan talentos, deben verificarla aceptación de los talentos por parte de la mayoría de losempleados del departamento; de lo contrario, se produciránconsecuencias adversas.  Usa el tiempo de manera efectiva  Después de años de investigación e investigación,Parkinson descubrió que el tiempo que le toma a unapersona hacer una cosa varía mucho: puede leer unperiódico en 10 minutos, o puede leerlo durante medio día;una persona ocupada puede enviar un periódico por correo.en 20 minutos, doblar postales, pero una anciana ociosapuede dedicar un día entero sólo a enviar una postal a susobrina que está lejos: una hora buscando la postal, unahora buscando unas gafas, media hora buscando ladirección, y una hora y cuarto escribiendo saludos.Especialmente en el trabajo, el trabajo se expandiráautomáticamente y ocupará todo el tiempo disponible deuna persona. Si hay suficiente tiempo, reducirá su ritmo detrabajo o agregará otros proyectos para consumir todo sutiempo. De esto podemos sacar la conclusión de que losrecursos necesarios para realizar un trabajo tienen pocoque ver con el trabajo en sí; la mayor importancia ycomplejidad de una cosa son directamente proporcionalesal tiempo que lleva completarla.  A menudo escuchamos a las personas quejarse de notener suficiente tiempo, como si les iría mejor si tuvieranmás tiempo. Pero, de hecho, no importa si la eficiencia deltrabajo es alta o baja, todos tienen el mismo tiempo las 24horas del día. La diferencia fundamental entre ambosradica en cómo utilizar el tiempo de manera eficaz yorganizar los asuntos de manera inteligente. 
Ley de Parkinson(4)Los expertos en éxito señalan que el secreto para quelos líderes ahorren tiempo es:  Cuando manejes asuntos oficiales, no