administrar_hacia_arriba_un_enfoque_de_gestión_de_proyectos_para (1)

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Tabla	de	contenido
la	cubierta
pagina	del	titulo
informacion	registrada
Cebador
gracias
Capítulo	1	Comprender	el	estado	real	de	los	ejecutivos
El	papel	tradicional	del	liderazgo	en	los	proyectos	iluminados	por	la	marcha	de	Napoleón	
sobre	Moscú
¿Por	qué	es	tan	difícil	gestionar	hacia	arriba?
planificación	para	el	desempeño	futuro
Capítulo	2	Preparación	para	el	liderazgo
¿Cómo	debe	involucrarse	el	liderazgo?
Elija	un	patrocinador	del	proyecto
Suposiciones	peligrosas	hechas	por	los	operadores
Establecer	comités	y	grupos	de	trabajo
grupo	de	trabajo
Capítulo	3	Preguntas	que	todo	Project	Manager	debe	responder
¿Qué	salió	mal	o	no	cumplió	con	las	expectativas?
Capítulo	4	Construir	relaciones	y	administrar
construir	relaciones	y	confianza
averiguar	cómo	mantenerse	en	contacto
Determinar	si	los	seguidores	pueden	ayudar
Capítulo	5	Trabajar	con	patrocinadores	ejecutivos	para	comprender	los	proyectos
Colaborar	en	la	carta
Trabajar	con	el	patrocinador	para	determinar	el	alcance.
criterios	de	éxito
Capítulo	6	Revisión	del	análisis	de	las	partes	interesadas	con	los	patrocinadores
¿Quiénes	son	las	partes	interesadas	clave	relacionadas	con	el	proyecto	y	quiénes	se	verán	
afectados	por	los	entregables?
Capítulo	7	Cómo	utilizar	de	manera	efectiva	varios	estilos	de	escucha	para	involucrar	a	los	
ejecutivos
elementos	basicos	de	la	comunicacion
estilo	de	escucha
¿Todos	usan	un	solo	estilo?
¿Cómo	aplico	esta	información?
Capítulo	8	Su	actitud	y	su	papel	en	la	participación	de	los	ejecutivos
recordar	al	iniciador
Utilice	patrocinadores	para	generar	credibilidad
Obtener	ayuda	de	la	persona	equivocada
bandera	roja
Capítulo	9	Preparación	de	roles	para	patrocinadores
Determine	qué	y	cómo	puede	ayudar	su	patrocinador
Convencer	a	las	partes	relevantes
Crear	un	plan	de	liderazgo
Capítulo	10	Establecer	canales	de	comunicación	claros	con	las	partes	interesadas
Comunicación:	todo	se	trata	de	la	percepción
Involucrar	a	los	patrocinadores	en	la	planificación	de	las	comunicaciones
Mandato	y	experiencia	técnica
medios	mixtos
Capítulo	11	Establecimiento	de	comunicaciones	internas	y	externas	con	los	patrocinadores
conflicto	y	comunicacion
Cuatro	habilidades	emocionales	para	construir
declaración	a	los	interesados
Gráfico:	No.	01-2018-3452	Tener	éxito	con	la	alta	dirección:	obtener	el	apoyo	adecuado	en	
el	momento	adecuado	para	su	proyecto.	Copyright	©2017	G.	Michael	Campbell.	Publicado	
por 	AMACOM, 	 una 	 división 	 de 	American 	Management 	Association, 	 International, 	 New	
York.Todos	los	derechos	reservados.
Los 	 derechos 	 de 	 autor 	 de 	 los 	 caracteres 	 chinos 	 simplificados 	 pertenecen 	 a 	Dongfang	
Publishing	House
Datos	de	catalogación	de	libros	en	publicación	(CIP)
Management 	 Upward/(EE. 	 UU.) 	 Michael 	 Campbell, 	 traducido 	 por 	Wang 	 Lei.—Beijing:	
Oriental	Publishing	House,	2018.6
Título 	 original: 	 TENER 	 ÉXITO 	 CON 	 LA 	 GERENCIA 	 SUPERIOR: 	 OBTENER 	 EL 	 APOYO	
ADECUADO	EN	EL	MOMENTO	ADECUADO	PARA	SU	PROYECTO
ISBN	978-7-5060-8776-6
Ⅰ.①A...	Ⅱ.①Paso...	②Wang...	Ⅲ.①Gestión	de	proyectos	Ⅳ.①F224.5
Núcleo	de	datos	CIP	de	la	biblioteca	de	edición	de	China	(2018)	No.	101732
gestionar	hacia	arriba
(XlANGSHANG	GUANII)
Autor:	[Estados	Unidos]	Michael	Campbell
Traductor:	Wang	Lei
Editor	a	cargo:	Liu	Jinsu
Editorial:	Editorial	Oriental
Editor:	People's	Oriental	Publishing	and	Media	Co.,	Ltd.
Dirección:	No.	113,	Dongsishitiao,	distrito	de	Dongcheng,	Pekín
Código	postal:	100007
Impresión:	Beijing	Nanping	Printing	Co.,	Ltd.
Edición:	1ª	edición	en	julio	de	2018
Tiempo	de	impresión:	primera	impresión	en	julio	de	2018
Impresión:	1-6000	volúmenes
Formato:	880	mm	×	1230	mm	1/32
Hojas:	8.375
Recuento	de	palabras:	181	mil	palabras
ISBN	978-7-5060-8776-6
Precio:	49,00	yuanes
Teléfono	de	emisión:	(010)	85924663	85924644	85924641
Todos	los	derechos	reservados,	los	infractores	serán	sancionados
Si	hay	algún	problema	con	la	calidad	de	impresión,	nuestra	empresa	se	encarga	del	cambio,	
llame	al:	(010)	85924602	85924603
Cebador
Este	libro	está	dedicado	a	todos	los	gerentes	de	proyectos	que	han	luchado	por	obtener	la	
atención	y	el	apoyo	de	sus	patrocinadores	para	que	sus	proyectos	tengan	éxito.	Espero	que	
este 	 libro	pueda	proporcionarle 	una	hoja 	de 	ruta 	práctica. 	Me	encantaría 	escuchar 	sus	
comentarios	en	Amazon	y	prometo	hacer	todo	lo	posible	para	darle	su	opinión.	¡Te	deseo	
todo	lo	mejor	bajo	la	triple	restricción!
gracias
Mi	más	sincero	agradecimiento	a	Tim	Burgard	por	su	confianza	en	este	libro,	su	guía	y	su	
dirección.	Estoy	agradecido	de	haber	tenido	la	oportunidad	de	trabajar	con	un	editor	y	una	
organización	tan	excelentes.
Gracias	a	Miranda	Pennington	ya	todos	en	Neuwirth	Associates	por	su	arduo	trabajo	para	
llevar	este	libro	a	un	nivel	profesional.
Me 	 gustaría 	 agradecer 	 a 	 muchas 	 personas 	 por 	 enseñarme 	 a 	 administrar 	 mejor 	 mis	
proyectos,	especialmente	a	Stephen	Schwarz,	Chuck	Brown,	Leslie	Warren,	Henry	"Skeeter"	
Lieberum,	Marc	Edwards,	Tim	Probert,	Jack	Moore,	John	Bartos,	Dave	Feineman	y	Terry	
Minhas.	.
Gracias	a	mi	esposa,	Molly,	por	apoyar	siempre	mis	sueños.	El	amor	de	ella	y	de	la	familia	
ha	sido	la	piedra	angular	de	mi	vida.
Gracias	a	todos	los	lectores	que	compraron	este	libro.	Entiendo	cuán	importantes	son	los	
proyectos	para	su	éxito	personal	y	profesional.	Me	siento	honrado	de	que	confíes	en	mí	
para	enseñarte	algo	relacionado	con	tu	búsqueda	para	convertirte	en	un	mejor	gerente	de	
proyectos.
Tabla	de	contenido
la	cubierta
pagina	del	titulo
informacion	registrada
Cebador
gracias
Capítulo	1	Comprender	el	estado	real	de	los	ejecutivos
El	papel	tradicional	del	liderazgo	en	los	proyectos	iluminados	por	la	marcha	de	Napoleón	
sobre	Moscú
¿Por	qué	es	tan	difícil	gestionar	hacia	arriba?
planificación	para	el	desempeño	futuro
Capítulo	2	Preparación	para	el	liderazgo
¿Cómo	debe	involucrarse	el	liderazgo?
Elija	un	patrocinador	del	proyecto
Suposiciones	peligrosas	hechas	por	los	operadores
Establecer	comités	y	grupos	de	trabajo
grupo	de	trabajo
Capítulo	3	Preguntas	que	todo	Project	Manager	debe	responder
¿Qué	salió	mal	o	no	cumplió	con	las	expectativas?
Capítulo	4	Construir	relaciones	y	administrar
construir	relaciones	y	confianza
averiguar	cómo	mantenerse	en	contacto
Determinar	si	los	seguidores	pueden	ayudar
Capítulo	5	Trabajar	con	patrocinadores	ejecutivos	para	comprender	los	proyectos
Colaborar	en	la	carta
Trabajar	con	el	patrocinador	para	determinar	el	alcance.
criterios	de	éxito
Capítulo	6	Revisión	del	análisis	de	las	partes	interesadas	con	los	patrocinadores
¿Quiénes	son	las	partes	interesadas	clave	relacionadas	con	el	proyecto	y	quiénes	se	verán	
afectados	por	los	entregables?
Capítulo	7	Cómo	utilizar	de	manera	efectiva	varios	estilos	de	escucha	para	involucrar	a	los	
ejecutivos
elementos	basicos	de	la	comunicacion
estilo	de	escucha
¿Todos	usan	un	solo	estilo?
¿Cómo	aplico	esta	información?
Capítulo	8	Su	actitud	y	su	papel	en	la	participación	de	los	ejecutivos
recordar	al	iniciador
Utilice	patrocinadores	para	generar	credibilidad
Obtener	ayuda	de	la	persona	equivocada
bandera	roja
Capítulo	9	Preparación	de	roles	para	patrocinadores
Determine	qué	y	cómo	puede	ayudar	su	patrocinador
Convencer	a	las	partes	relevantes
Crear	un	plan	de	liderazgo
Capítulo	10	Establecer	canales	de	comunicación	claros	con	las	partes	interesadas
Comunicación:	todo	se	trata	de	la	percepción
Involucrar	a	los	patrocinadores	en	la	planificación	de	las	comunicaciones
Mandato	y	experiencia	técnica
medios	mixtos
Capítulo	11	Establecimiento	de	comunicaciones	internas	y	externas	con	los	patrocinadores
conflicto	y	comunicacion
Cuatro	habilidades	emocionales	para	construir
declaración	a	los	interesados
Estrategia
construido	en	tres	partes
Capítulo	12	Uso	efectivo	del	teniente	del	ejecutivo
Comité	de	Trabajo
como	lidiar	con	la	politica
Capítulo 	 13 	 Implementación 	 de 	 estrategias 	 de 	 mitigación 	 de 	 riesgos 	 y 	 apoyo 	 del	
patrocinador	ejecutivo
Tolerancia	al	riesgo	del	patrocinador
manejar	eficazmente	el	miedo
riesgo	del	negocio
Capítulo	14	Tratamiento	del	alcance	delproyecto	con	los	patrocinadores
Definir	alcance
otras	suposiciones
Afectado	por	proyecto	fuera	de	alcance
Cómo	administrar	los	cambios	de	alcance
El	Capítulo	15	proporciona	opciones	y	recomendaciones	para	decisiones	clave
paquete	de	apoyo	a	la	toma	de	decisiones
Declaración	de	propósito
barricada
Resultados	finales
opciones
análisis	de	ingresos
Análisis	de	riesgo
La	elección	más	equilibrada
opciones	de	pantalla
Capítulo	16	Problemas	de	comunicación	con	los	patrocinadores
Proceso	de	actualización	establecido
Utilice	el	análisis	de	la	causa	raíz	para	explicar	los	problemas
construir	consenso
determinar	la	acción	correctiva
Capítulo	17	Aprovechamiento	de	las	comunicaciones	de	operaciones	y	patrocinadores
buenas	noticias	-	malas	noticias
Informar	al	resto	del	equipo	directivo
Decisiones	sensibles	al	tiempo
Capítulo	18	Aprovechamiento	de	los	patrocinadores	para	el	apoyo	operativo
Proporcionar	capacitación	de	preparación	para	las	necesidades	operativas.
Capítulo	19	Obtención	de	ayuda	con	problemas	interfuncionales
Descubra	las	perspectivas	de	las	partes	interesadas
actualización	para	la	solución
sensibilidad	al	tiempo
información	de	la	declaración
resolviendo	problemas
Capítulo	20	Navegando	por	la	vorágine	de	la	política	empresarial
consejero	de	confianza
bloques	de	construcción	de	confianza
Enfatice	la	solución
Centrarse	en	los	objetivos	comerciales
Negativos	de	la	Política	Corporativa
Capítulo	21	Involucrar	a	los	ejecutivos	en	proyectos	multinacionales	e	interculturales
Idioma	comercial	común:	inglés
base	de	poder
otros	grandes	obstáculos
Términos	y	abreviaturas
recursos	humanos
sensibilidad
Capítulo	22	Lidiando	con	la	Competencia	con	Otras	Tareas
mantener	la	conciencia	situacional
Manejar	rápidamente	los	conflictos	potenciales
nota
Perfil	del	traductor
Capítulo	1	Comprender	el	estado	real	de	los	ejecutivos
Todos	los	gerentes	de	proyectos	que	han	administrado	un	proyecto	saben	que	el	apoyo	
ejecutivo	es	un	factor	clave	para	la	ejecución	exitosa	del	proyecto,	pero	realmente	no	saben	
cómo	obtenerlo.	Hay	muchos	buenos	libros	sobre	la	gestión	de	proyectos,	desde	PMBOK	
("Project 	Management	Body	of 	Knowledge") 	hasta 	 innumerables 	otros 	 libros, 	desde	 las	
sencillas	guías	"para	principiantes"	que	ofrecen	consejos	prácticos,	hasta	las	más	complejas	
del	gurú	de	la	gestión	de	proyectos	Harold	Dr.	Harold	Kerzner.	Tomo	de	1.200	páginas:	su	
libro	tiene	todos	los	detalles	que	un	gerente	de	proyecto	puede	pensar.	Pero	ninguno	de	
estos	libros	ayuda	a	los	gerentes	de	proyectos	a	planificar	con	anticipación	para	involucrar	
a	los	ejecutivos	o	cómo	obtener	el	apoyo	que	necesitan	cuando	los	proyectos	enfrentan	
problemas	que	solo	los	ejecutivos	pueden	manejar.
Entonces,	si	la	necesidad	es	tan	obvia,	¿por	qué	todavía	no	se	ha	escrito	nada	al	respecto?	
Creo	que	parte	de	esto	se	debe	a	la	naturaleza	de	la	gestión	de	proyectos	en	sí.	Un	gerente	
de 	 proyecto, 	 como 	 su 	 nombre 	 lo 	 sugiere, 	 piensa 	 como 	 un 	 gerente, 	 después 	 de 	 todo,	
administra	la	WBS	(estructura	de	desglose	del	trabajo),	el	plan	de	trabajo	y	el	presupuesto.	
Los	altos	directivos,	por	otro	lado,	suelen	pensar	desde	una	perspectiva	de	alto	nivel	y	no	
están	interesados	en	las	minucias	de	los	proyectos	que	ellos	mismos	inician.
Un	director	sénior	me	dijo	que	los	informes	de	progreso	de	su	gerente	de	proyecto	eran,	en	
sus	palabras,	"¡muy	pronto!"
De	ello 	se	deduce	que	 los 	patrocinadores	y 	 los 	gerentes	de	proyecto	hablan	diferentes	
idiomas	y,	al	mismo	tiempo,	ejecutan	los	proyectos	de	manera	diferente.	Por	ejemplo,	la	
mayoría	de	los	líderes	tienen	dificultades	para	decidir	si	se	debe	lanzar	un	proyecto	y	si	la	
inversión	vale	la	pena.	Desde	su	punto	de	vista	estratégico,	el	dinero	invertido	en	cualquier	
proyecto	en	particular	podría	generar	dinero	para	la	empresa	de	otras	maneras,	pero	creen	
que	es	el	movimiento	correcto	para	hacer	el	proyecto	y	apuestan	por	él.	Una	vez	que	han	
analizado	todas	las	opciones,	han	tomado	una	decisión	y	han	seguido	adelante,	consideran	
que	su	trabajo	ha	terminado	en	su	mayor	parte.	Asignan	un	gerente	de	proyecto	al	proyecto	
y	esperan	que	envíe	informes	de	rutina	durante	el	proyecto	y	regrese	cuando	el	proyecto	
esté	completo.	El	único	ejecutivo	con	atención	constante,	aunque	a	menudo	“remota”,	al	
proyecto	es	el	patrocinador.	Bienvenido	a	unirse	al	club	de	lectura,	una	gran	cantidad	de	
libros	todos	los	días,	maravilloso	intercambio	de	clases	magistrales.	Wechat:	dedao555
Sin 	 embargo, 	 los 	 gerentes 	 de 	 proyecto 	 tienden 	 a 	 ver 	 los 	 proyectos 	 como 	 ejecuciones	
tácticas.	Por	lo	tanto,	dado	que	tienden	a	centrarse	en	tareas	y	actividades	en	lugar	de	los	
resultados	comerciales	estratégicos	en	los	que	se	centran	los	ejecutivos, 	a 	menudo	son	
malos 	 ejecutivos. 	 En 	 este 	 sentido, 	 son 	muy 	 similares 	 a 	 los 	mandos 	 intermedios, 	 que	
también	carecen	de	capacidad	de	comunicación	y	trato	con	los	ejecutivos.
El 	objetivo	de	este	libro	es	brindarle	a	usted, 	como	gerente	de	proyectos, 	una	serie	de	
principios 	y 	modelos 	claros 	para 	 tratar 	con	ejecutivos, 	de 	modo	que	pueda	obtener 	el	
apoyo	adecuado	cuando	lo	necesite.
El	papel	tradicional	del	liderazgo	en	los	proyectos	iluminados	por	la	marcha	de	Napoleón	
sobre	Moscú
Figura	1.1	Como	se	muestra	en	[1]	,	los	anchos	de	línea	se	utilizan	para	ilustrar	la	fuerza	
relativa	del	ejército	francés	durante	la	marcha	de	Moscú,	cuando	cruzaron	la	frontera	desde	
Polonia	con	400.000	soldados.	Los	puntos	representan	los	principales	lugares	de	batalla	
entre	el	avance	y	la	retirada.	Las	líneas	negras	muestran	el	desgaste	del	ejército	francés	
durante	la	retirada.	Vale	la	pena	señalar	que	cuando	el	ejército	salió	de	Moscú,	se	había	
reducido	a	solo	100.000	hombres. 	Y	cuando	cruzaron	la 	 frontera	de	regreso	a	Polonia,	
quedaban	menos	de	10,000.	La	parte	inferior	del	gráfico	muestra	la	temperatura	en	grados	
Celsius	durante	el	retiro,	que	finalmente	llegó	a	menos	38	°C,	que	es	la	temperatura	a	la	que	
se	igualan	las	escalas	Celsius	y	Fahrenheit.	[2]	.	Para	el	ejército	francés,	este	fue	de	hecho	un	
frío	insoportable	como	el	infierno.
Figura	1.1	Mapa	informativo	de	la	expedición	oriental	de	Napoleón	a	Rusia
Dibujo	de	Charles	Joseph	Minard	en	1869
Al 	 igual 	que 	 la 	guerra 	de 	Napoleón	contra 	Rusia, 	el 	proyecto 	a 	menudo	comienza 	con	
bombos	y	platillos,	y	todo	tipo	de	partes	relevantes	vienen	a	apoyarlo.	Luego,	a	medida	que	
avanzaba	el	proyecto,	surgieron	peleas	(en	el	proyecto	las	llamamos	problemas)	y	el	apoyo	
comenzó 	 a 	 disminuir. 	 Si 	 el 	 director 	 del 	 proyecto 	 no 	 es 	 bueno 	 para 	 gestionar 	 las	
expectativas,	introducir	la	gestión	del	cambio	y	proporcionar	una	comunicación	sólida,	las	
partes	interesadas	pueden	rechazar	o	ignorar	todo	el	proyecto.	Para	empeorar	las	cosas,	
cuando	finalmente	terminó	el	proyecto,	casi	nadie	en	el	equipo	de	liderazgo,	incluidos	los	
patrocinadores,	recordó	que	existía	tal	proyecto.	Incluso	si	recuerdan,	solo	recordarán	la	
pregunta.	¿Cómo	podemos	evitar	que	esto	suceda	en	nuestros	proyectos?	El	secreto	de	la	
gestión	ascendente	es	de	lo	que	trata	este	libro.	En	este	libro,	la	mayoría	de	mis	puntos	de	
vista 	se 	relacionan	con	 las 	empresas	públicas. 	Sin 	embargo, 	he	trabajado	para	grandes	
organizaciones	sin	fines	de	lucro	como	la	Sociedad	Estadounidense	del	Cáncer	y,	de	hecho,	
la	mayor	parte	de	lo	que	diré	también	se	aplica	a	ellas.
¿Por	qué	es	tan	difícil	gestionar	hacia	arriba?
Primero,	como	gerentes	de	proyectos,	debemos	comprender	constantemente	el	entorno	en	
el 	que 	 se 	encuentran 	 los 	ejecutivos 	 todos 	 los 	días. 	Como	ejecutivos, 	 los 	 líderes 	deben	
gestionar	simultáneamente	dos	flujos	de	trabajo	importantes.
desempeño	de	las	operaciones	diarias
Por	un	 lado, 	se 	requieren	varios 	 factores 	para	 lograr 	un	desempeño	operativo	exitoso,	
como	se	muestra	en	la	Figura	1.2.	Las	prioridades	operativas	son:
■	Presión	continua	de	pérdidas	y	ganancias
■	Minimice	la	dotación	de	personal	tanto	como	sea	posible
■	Aumente	la	productividadcon	la	mitad	del	esfuerzo
■	Mejorar	la	eficiencia	y	eliminar	procesos	inútiles
Figura	1.2	Cuestiones	que	los	ejecutivos	deben	hacer	malabarismos	simultáneamente
Estos	son	los	temas	de	alto	nivel	que	los	directores	ejecutivos,	los	directores	financieros	y	
otros 	 ejecutivos 	 deben 	 estar 	 preparados 	 para 	 discutir 	 con 	Wall 	 Street 	 o 	 sus 	 propios	
directorios	en	conferencias	telefónicas	trimestrales.
Por	otro	lado,	hay	dos	advertencias	importantes,	derivadas	de	los	clientes	y	competidores	
de	la	empresa:
1.	Ofrecer	precios	más	bajos
2.	Ofrecer	un	mejor	servicio
Los 	 clientes 	 exigen 	 constantemente 	 precios 	más 	 bajos, 	 pero 	 al 	mismo 	 tiempo 	 exigen	
mejores	productos	y	servicios.	Todos	los	ejecutivos	saben	que	si	la	empresa	no	cumple	con	
estos	dos	requisitos	críticos,	los	competidores	de	la	empresa	se	aprovecharán	y	robarán	
clientes.
planificación	para	el	desempeño	futuro
Los	clientes	y	competidores	de	la	empresa	también	impulsan	simultáneamente	la	segunda	
prioridad: 	 atender 	 las 	 necesidades 	 futuras 	 de 	 los 	 clientes. 	 Esto 	 es 	 a 	menudo 	 donde	
entramos.
El	proyecto	debe	satisfacer	las	necesidades	del	negocio.
Los	proyectos	a	menudo	comienzan	abordando	uno	o	más	requisitos.	Como	se	muestra	en	
la	Figura	1.3,	los	impulsores	de	un	proyecto	pueden	ser:
■	Demanda	del	mercado	para	expandir	la	producción	de	productos
■	La	necesidad	organizacional	de	capacitar	a	los	empleados	en	nuevas	habilidades
■	Solicitudes	específicas	de	clientes	clave
■	Requisitos	legales	del	gobierno	o	agencias	reguladoras
Los	proyectos	y	programas	generarán	muchos	resultados,	pero	una	cosa	nunca	cambiará:	
la	necesidad	de	mejorar	el	desempeño	futuro.	Un	patrocinador	es	alguien	dispuesto	por	la	
alta	gerencia	para	brindar	beneficios	comerciales.	Un	gerente	de	proyecto	es	alguien	que	
asume	toda	la	responsabilidad	de	coordinar	cualquier	proyecto,	grande	o	pequeño,	para	
garantizar	que	el	resultado	final	deseado	se	logre	a	tiempo	y	dentro	del	presupuesto.	Esta	
es	la	razón	por	la	cual	los	patrocinadores	y	los	gerentes	de	proyecto	trabajan	en	estrecha	
colaboración	de	manera	crítica.
Figura	1.3	Proceso	de	Aprobación	de	Proyectos
Todo	el	plan	para	el	desempeño	futuro	comienza	con	una	discusión	del	equipo	de	liderazgo	
sobre 	 lo 	 que 	 los 	 clientes 	 quieren 	 en 	 el 	 futuro. 	 Deben 	 tener 	 en 	 cuenta 	 los 	 siguientes	
problemas,	ya	sea	que	se	trate	de	un	simple	aumento	en	la	demanda	de	los	clientes	o	que	
requieran	un	cambio	verdaderamente	significativo.
Un	ejecutivo	me	dijo	que	cuando	se	habla	de	un	nuevo	producto	o	servicio,	la	gerencia	debe	
responder	las	siguientes	cuatro	preguntas:
1.	¿Por	qué	creemos	que	los	clientes	nos	pagarán	por	este	nuevo	producto	o	servicio?
2.	¿Creemos	que	podemos	entregar	con	éxito	estos	nuevos	productos	o	servicios?
3.	¿Podemos	gestionar	los	riesgos	asociados	con	la	entrega	de	estos	nuevos	productos	o	
servicios?
4.	¿Confiamos	en	que	obtendremos	el	retorno	de	la	inversión	(ROI)	correcto	una	vez	que	
entreguemos	este	nuevo	producto	o	servicio	a	operaciones?
Como	puede	imaginar, 	 las 	discusiones	fueron	largas	y	difíciles, 	ya	que	 las	respuestas	a	
todas	las	preguntas	se	basaron	en	varias	suposiciones.	Si	otros	ejecutivos	cuestionan	estos	
supuestos,	la	persona	que	propone	el	nuevo	producto	o	servicio	debe	estar	preparado	para	
refutarlos. 	Está	claro	que	nada	es	 infalible. 	En	general, 	el 	equipo	de	 liderazgo	tiene	un	
consenso 	 sobre 	 dónde 	 apostar. 	 ¡Sus 	 apuestas 	 suelen 	 implicar 	 grandes 	 cantidades 	 de	
dinero!
Agregue	aquí	el	hecho	de	que	hay	cantidades	muy	limitadas	de	dinero	que	las	empresas	
pueden	o	están	dispuestas	a	comprometer	para	estas	futuras	iniciativas.	Una	vez	que	se	
alcance 	 el 	 consenso, 	 el 	 equipo 	 de 	 liderazgo 	 decidirá 	 qué 	 propuesta 	 se 	 aprueba 	 para	
convertirse	en	un	proyecto.
La	loca	realidad	es	que	una	vez	que	se	toma	una	decisión,	la	mayoría	de	los	miembros	de	la	
gerencia	ya	no	piensan	en	un	proyecto	en	particular, 	a 	excepción	de	una	persona:	esta	
persona	se	llama	patrocinador	y	es	responsable	de	entregar	la	iniciativa.
política	y	opinión
Otra	realidad	que	tienes	que	entender	es	la	arena	política	en	la	que	operan	tus	promotores.	
Cuanto 	más 	arriba 	está 	una 	persona 	en 	el 	organigrama, 	más 	competencia 	hay 	para 	 la	
próxima	promoción	porque	hay	muy	pocos	puestos 	disponibles. 	No	olvide	que	en	este	
nivel,	cada	empresa	[3]	son	todos	personalidad	tipo	A	[4]	personas	ocupan	-	son	fuertes	y	
asertivas.
Warren	Buffet	observó	una	vez	dos	reglas	de	gestión	empresarial:	"La	regla	número	uno	es,	
no	falles.	La	regla	número	dos	es,	no	olvides	la	regla	número	uno".
Las	circunstancias	realmente	pueden	poner	en	peligro	a	sus	promotores. 	Él	o	ella	debe	
demostrar	un	control	total	sobre	el	proyecto.	En	este	nivel, 	la	percepción	es	una	fuerza	
poderosa.	Hay	que	pagar	un	precio	político	si	se	percibe	que	el	patrocinador	es	débil	o	está	
fuera	de	control. 	Si 	el 	proyecto	parece	estar	saliendo	de	control 	o	fallando, 	debe	darse	
cuenta	de	que	su	patrocinador	comenzará	a	separarlo	a	usted	y	al	proyecto.	Es	imposible	
que	ellos	y	sus	colegas	carguen	con	el	precio	político.
Una	vez	que	se	aprueba	el	proyecto,	en	este	punto,	entramos	en	escena	como	gerentes	de	
proyecto. 	No 	hemos 	 estado 	 involucrados 	 en 	 todas 	 las 	 discusiones 	previas, 	 pero 	 en 	 el	
Capítulo	3	les	diré	cómo	obtener	más	información	durante	las	deliberaciones.
Los 	 proyectos 	 tendrán 	 éxito 	 si 	 el 	 gerente 	 del 	 proyecto 	 comprende 	 los 	 requisitos	
comerciales	que	impulsan	el	proyecto.	De	otra	manera	no.	Durante	un	largo	período	de	
tiempo, 	 el 	 proyecto 	 se 	 evaluará 	 no 	 solo 	 en 	 qué 	 medida 	 cumple 	 con 	 los 	 objetivos	
establecidos,	sino	también	si	logra	los	objetivos	comerciales	generales	y	el	valor	comercial	
esperado 	que 	 se 	 supone 	que 	debe 	 capturar 	el 	proyecto. 	El 	 gerente 	del 	proyecto 	debe	
trabajar 	 en 	 estrecha 	 colaboración 	 con 	 el 	 patrocinador, 	 obteniendo 	 retroalimentación	
regular,	para	garantizar	que	el	proyecto,	tal	como	se	estableció	por	primera	vez,	aún	esté	
logrando 	 sus 	 objetivos 	 comerciales. 	 Durante 	 el 	 curso 	 de 	 un 	 proyecto, 	 varios 	 factores	
pueden	cambiar,	tales	como:
■	Condiciones	de	funcionamiento
■	Objetivos	de	la	empresa
■	Gerentes
■	Prioridad	relativa
■	Aparición	repentina	de	factores	de	riesgo	que	requieren	intervención
A	menudo, 	su	patrocinador	verá	estos	cambios	antes	que	usted. 	Así 	que	tenga	esto	en	
cuenta	cuando	hable	con	el 	patrocinador	sobre	el 	proyecto. 	No	se	concentre	solo	en	el	
desempeño	táctico	del	proyecto,	sino	que	también	tenga	en	cuenta	el	propósito	estratégico	
con	sus	patrocinadores.
Todos	los	gerentes	de	proyectos	deben	comprender	otro	hecho	que	atraviesa	el	continuo	
tira	y	afloja	entre	el	desempeño	operativo	y	el	desempeño	futuro:	las	operaciones	diarias	
siempre	ganarán.	Algunos	factores	afectarán	el	desempeño	de	su	proyecto,	pero	todos	los	
gerentes 	de 	proyectos 	deben 	evaluar 	 cómo	este 	hecho 	afectará 	 sus 	proyectos, 	 y 	 estos	
riesgos	y	sus	estrategias	de	mitigación	deben	registrarse	en	un	registro	de	riesgos.
También	tenga	en	cuenta	que
Como	parte	del	Informe	detallado	Pulse	of	the	Profession	2014,	el 	Project	Management	
Institute	(PMI)	recopiló	datos	y	encontró	algunas	desconexiones	muy	interesantes	entre	los	
patrocinadores	y	los	gerentes	de	proyecto.	A	continuación	se	presentan	algunos	resultados	
del	análisis	en	áreas	clave	relevantes	para	el	proyecto.
■	Motivar	al	equipo	del	proyecto
▶ 	El	34%	de	los	gerentes	de	proyecto	dicen	que	los	patrocinadores	a	menudo	intentan	
motivar	a	los	equipos
▶	82%	de	los	promotores	dicen	que	motivan	regularmente	a	sus	equipos
▶	Hay	una	diferencia	de	opinión	del	48%	entre	los	dos
■	Escucha	activa
▶	El	42%	de	los	gerentes	de	proyecto	dicen	que	los	patrocinadores	a	menudo	escuchan	
activamente
▶	El	88%	de	los	patrocinadores	dicen	que	escuchan	regularmente	y	activamente
▶	Hay	una	diferencia	de	opinión	del	46%	entre	losdos
■	comunicación
▶47%	de	los	gerentes	de	proyecto	creen	que	los	patrocinadores	a	menudo	se	comunican	
de	manera	efectiva
▶	92%	de	los	patrocinadores	dicen	que	a	menudo	se	comunican	de	manera	efectiva
▶	45%	de	diferencia	de	opinión	entre	los	dos
■	Administrar	cambios	en	la	ejecución
▶ 	 El 	37%	de 	 los 	 gerentes 	de 	proyecto 	observaron 	que 	 los 	patrocinadores 	a 	menudo	
administran	el	cambio	de	manera	efectiva
▶ 	El 	82%	de	 los 	patrocinadores 	dicen	que	a 	menudo	gestionan	el 	cambio 	de 	manera	
efectiva
▶	45%	de	diferencia	de	opinión	entre	los	dos
Claramente, 	 los 	 gerentes 	 de 	 proyectos 	 y 	 sus 	 patrocinadores 	 ven 	 el 	 papel 	 de 	 los	
patrocinadores	de	proyectos	de	manera	muy	diferente.
El 	propósito 	de 	 este 	 capítulo 	 es 	 ayudarlo 	 a 	 comprender 	por 	qué 	 le 	 resulta 	 tan 	difícil	
obtener 	 el 	 apoyo 	 de 	 patrocinadores 	 cuando 	 los 	 necesita. 	 Los 	 capítulos 	 siguientes	
explorarán	cómo	puede	cambiar	esto	y	obtener	el	apoyo	adecuado	para	su	proyecto	en	el	
momento	adecuado.
puntos	de	memoria
■	Comprender	el	estado	real	de	los	ejecutivos
■	Reconocer	que	es	difícil	mantener	su	atención	en	el	proyecto
■	Manténgase	enfocado	en	los	resultados	comerciales
[1] 	Nota 	del 	editor: 	El 	 título 	de 	este 	mapa 	es 	 "Mapa 	de 	 información 	de 	 la 	expedición	
oriental 	 a 	 Rusia 	 de 	 Napoleón", 	 que 	 describe 	 las 	 catastróficas 	 pérdidas 	 sufridas 	 por	
Napoleón	cuando	atacó	Rusia	en	1812	y	1813.	El	fondo	de	la	infografía	es	un	mapa	real,	
comenzando	desde	la	frontera	polaca	en	el	oeste	y	terminando	en	Moscú	en	el	este.	Los	
datos	de	6	variables	están	integrados	en	la	imagen:	el	número	de	tropas	de	Napoleón,	ruta	
de	marcha,	temperatura,	ubicación	geográfica	,	tiempo	y	distancia	de	marcha	a	un	lugar	
específico.	El	ancho	de	la	línea	indica	el	tamaño	del	ejército	de	Napoleón,	la	línea	gris	claro	
indica	la	ruta	de	ataque	y	la	línea	negra	indica	la	ruta	de	retirada¤.
[2]	Nota	del	editor:	Este	es	el	texto	original	del	autor.	El	método	de	conversión	de	la	escala	
de	temperatura	Celsius	y	la	escala	de	temperatura	Fahrenheit	es:	Fahrenheit	(℉)	=	32+	
Celsius 	(℃) 	× 	1,8. 	Para	ser 	precisos, 	 la 	 temperatura	a 	 la 	que	 la 	escala 	de	temperatura	
Celsius	y	la	escala	de	temperatura	Fahrenheit	son	iguales	es:	40°C	(es	decir,	-40°F).
[3]	Nota	del	editor:	el	texto	original	es	"suite",	que	aquí	tiene	un	significado	metafórico.
[4]	Nota	del	editor:	En	la	década	de	1950,	cuando	los	académicos	estadounidenses	Meyer	
Friedman 	 y 	 Ray 	 Roseman 	 estudiaron 	 las 	 enfermedades 	 cardíacas, 	 dividieron 	 la	
personalidad	humana	en	dos	categorías:	Tipo	A	y	Tipo	B.	Las	personalidades	tipo	A	son	
más	agresivas,	agresivas,	seguras	de	sí	mismas,	satisfactorias	y	fácilmente	nerviosas.	Las	
personalidades	tipo	A	siempre	están	dispuestas	a	participar	en	actividades	competitivas	de	
alta	intensidad	y	atacar	a	personas	o	cosas	que	obstaculizan	sus	esfuerzos.	La	personalidad	
tipo	B	es	relativamente	relajada,	distante	del	mundo	y	tranquila	con	todo.
Capítulo	2	Preparación	para	el	liderazgo
En	el	Capítulo	1,	nos	enfocamos	en	por	qué	es	tan	difícil	dirigir	hacia	arriba,	y	también	
mencionamos	la	desconexión	relacionada	con	el	liderazgo	que	existe	entre	los	ejecutivos	y	
los	gerentes	de	proyecto	que	les	reportan.	Por	lo	tanto,	los	gerentes	de	proyecto	deben	
abordar	la	pregunta:	"¿Por	qué	el	liderazgo	ejecutivo	es	tan	importante	para	el	éxito	del	
proyecto?"	A	menudo,	la	razón	es	que	las	personas	responden	a	las	agendas	que	sus	"jefes"	
consideran	importantes.	Entonces,	¿cómo	determinan	lo	que	es	importante	para	el	jefe?	
Leen	las	señales,	prestando	atención	a	lo	que	el	jefe	ha	estado	hablando	y	preocupando.	Si	
se	pone	en	su	lugar,	es	posible	que	pueda	identificar	esta	tendencia	a	partir	de	su	propia	
experiencia.
¿Cómo	debe	involucrarse	el	liderazgo?
Aunque	los	líderes	tienen	poco	tiempo	o	interés	en	los	detalles	de	actividades	y	tareas	
específicas,	es	importante	que	los	gerentes	de	proyecto	les	comuniquen	sus	funciones	y	
responsabilidades	específicas.	El	gerente	del	proyecto	debe	trabajar	con	el	patrocinador	en	
algún	momento	durante	el	proyecto	para	comunicarse	con	el	equipo	de	liderazgo,	quien	los	
invitará 	 a 	 participar 	 activamente, 	 transmitir 	 información 	 o 	 intervenir 	 cuando 	 surjan	
dificultades.	Por	ejemplo,	si	necesita	que	un	líder	transmita	un	mensaje	importante	a	la	
organización,	que	espera	que	las	personas	se	comprometan	con	un	proyecto,	debería	estar	
feliz	de	hacerlo.
Por	lo	tanto,	los	gerentes	de	proyecto	deben	crear	un	plan	de	comunicación	detallado	que	
enfatice 	 a 	 los 	 patrocinadores 	 y 	 otros 	 líderes 	 que 	 a 	 veces 	 se 	 espera 	 que 	 comuniquen	
mensajes	específicos	o	participen	en	actividades	específicas	y	que	son	fundamentales	para	
el	éxito	del	proyecto.	En	mi	experiencia,	los	líderes	a	menudo	están	más	que	dispuestos	a	
venir	y	hablar	con	la	organización	si	saben	cómo	contribuir	y	por	qué	el	mensaje	de	ellos	
personalmente	es	importante.
Si	es	un	buen	comunicador,	esto	generalmente	significa	que	se	le	pedirá	a	usted	(o,	si	no	lo	
es,	a	alguien	del	equipo	del	proyecto)	que	redacte	el	mensaje	o	al	menos	proporcione	un	
borrador	que	los	ejecutivos	puedan	usar.
gestionar	el	riesgo
En	la	mayoría	de	los	casos,	el	liderazgo	de	la	empresa	revisará	y	editará	la	información	para	
que	suene	más	acorde	con	su	formulación.	No	hay	nada	de	malo	en	eso,	siempre	y	cuando	
la	idea	básica	permanezca	intacta.	Si	el	líder	(o	el	RP)	comienza	a	editar	el	mensaje	fuera	de	
foco, 	debe	explicar	mejor	lo	que	está	tratando	de	lograr, 	recordándole	los	riesgos	y	las	
posibles	consecuencias	de	desviarse	de	lo	que	ya	ha	redactado.
Si	un	especialista	en	comunicación	del	equipo	del	proyecto	está	desarrollando	el	mensaje,	
puede	 incluirlo 	en 	 la 	conversación. 	Este 	experto 	podría 	ser 	capaz 	de 	explicar 	mejor 	 la	
intención	detrás	de	la	redacción	y	el	enfoque	redactados,	especialmente	si	él	lo	hubiera	
redactado.
Además, 	 muchos 	 gerentes 	 de 	 proyectos 	 administran 	 múltiples 	 capas 	 durante 	 la	
planificación	y	ejecución	de	proyectos.	Es	muy	difícil	trabajar	con	los	mandos	intermedios,	
pero	los	necesitamos.	¿Por	qué	los	gerentes	de	proyecto	tienen	que	trabajar	con	ellos?	La	
razón	es	bastante	clásica:	son	ellos	los	que	en	la	empresa	dirigen	la	mayor	parte	del	trabajo	
a	realizar. 	¿Recuerda	la	discusión	sobre	las	perspectivas	operativas	y	estratégicas	en	el	
Capítulo 	1? 	Estos 	gerentes 	 solo 	 se 	enfocan 	en 	 las 	operaciones 	y 	 su 	proyecto 	 tiene 	un	
objetivo	diferente.	Si	no	entienden	el	compromiso	(para	el	proyecto)	de	los	ejecutivos,	o	
ven 	 evidencia 	 clara 	 de 	 tal 	 compromiso, 	 sienten 	 que 	 su 	 cooperación 	 es 	 opcional, 	 no	
obligatoria. 	 A 	 veces, 	 para 	 navegar 	 este 	 torbellino 	 político, 	 [los 	 gerentes 	 de 	 proyecto]	
necesitan 	 la 	 ayuda 	 de 	 los 	 ejecutivos. 	 A 	 veces, 	 algunos 	 mandos 	 intermedios 	 incluso	
cuestionan	proyectos,	quizás	para	validar	el	compromiso	del	equipo	de	alta	dirección,	o	
para	cuestionar	ciertas	decisiones	comerciales	que	se	han	tomado.	Cumplir	con	los	desafíos	
de	este	grupo	está	más	allá	de	las	capacidades	de	la	mayoría	de	los	gerentes	de	proyecto.
Elija	un	patrocinador	del	proyecto
Tener	un	patrocinador	ejecutivo	existe 	desde	hace	mucho	tiempo. 	Los 	detalles 	de	este	
papel	no	se	revisarán	aquí, 	ya	que	ya	se	ha	descrito	ampliamente	en	otros	libros	como	
PMBOK.	Sin	embargo,	la	mayoría	de	los	que	hemos	gestionado	proyectos	durante	mucho	o	
poco 	 tiempo	admitiremos 	que 	a 	menudo	es 	muy	difícil 	mantener 	a 	 los 	patrocinadores	
involucrados	en	un	proyecto	durante	mucho	tiempo	para	que	estén	listos	para	ayudarte	
cuando 	 el 	 proyecto 	 lo 	 necesite. 	 Por 	 eso 	 creo 	 que 	 es 	 importante 	 buscar 	 roles 	 de	
patrocinadores	de	proyectos	tradicionales.	En	mi	experiencia,	los	mejores	candidatos	para	
patrocinadores	tienen	algunas	características	clave	que	lo	ayudarán	a	que	su	proyecto	sea	
un	éxito.
■	En	primerlugar,	los	patrocinadores	confían	claramente	en	ellos	y	tienen	la	capacidad	de	
proporcionar	a	los	ejecutivos	información	inequívoca	sobre	el	proyecto.	Este	conocimiento	
puede	ser	una	buena	o	una	mala	noticia,	pero	también	puede	ser	una	llamada	de	ayuda.	La	
mayoría	de	las	veces,	el	patrocinador	informa	directamente	al	patrocinador	y,	por	lo	tanto,	
a	menudo	tiene	un	acceso	más	fácil	al	gerente	del	proyecto	que	al	gerente	del	proyecto.
■	En	segundo	lugar,	tienen	una	comprensión	integral	de	las	unidades	de	negocio	en	las	que	
impactará 	el 	proyecto. 	Nuestros 	campeones 	más 	exitosos 	suelen 	ser 	personas 	de 	nivel	
ejecutivo	que	han	realizado	operaciones	prácticas	en	varias	partes	de	la	organización.
■	Con	frecuencia	logran	navegar	con	éxito	en	el	torbellino	político,	presiden	el	Comité	de	
Trabajo	(que	describo	con	más	detalle	más	adelante)	y	dirigen	el	grupo.
■Colaboran	con	patrocinadores	en	temas	transversales.	Cada	departamento	involucrado	
en	el	proyecto	puede	tener	diferentes	ejecutivos	y	gerentes,	y	alguien	necesita	ayudarlo	a	
coordinar	problemas	y	llegar	a	resoluciones.
Como	puede	ver,	los	patrocinadores	y	simpatizantes	pueden	ayudarlo	de	muchas	maneras.
Suposiciones	peligrosas	hechas	por	los	operadores
Otra 	 función 	 que 	 necesita 	 que 	 asuman 	 los 	 patrocinadores 	 y 	 los 	 patrocinadores 	 es	
recordarle	al	grupo	de	operaciones	su	función	en	el	proyecto.
Se	deben	revisar	tres	suposiciones	hechas	por	el	operador.
1.	El	operador	asume	que	la	parte	del	proyecto	es	responsable	de	la	preparación	para	la	
implementación. 	 De 	 hecho, 	 el 	 equipo 	 de 	 operaciones 	 debe 	 ser 	 responsable 	 de 	 la	
implementación.
2. 	 Los 	 operadores 	 subestiman 	 la 	 complejidad 	 y 	 la 	 dificultad 	 de 	 prepararse 	 para 	 los	
entregables 	 del 	 proyecto. 	 La 	mayoría 	 de 	mis 	 proyectos 	 son 	 sobre 	 nuevos 	 sistemas 	 y	
aplicaciones	que	los	operadores	suelen	considerar	como	simples	plug-and-play,	como	los	
últimos	videojuegos.	No	tan.
3. 	El 	operador 	no	entiende	que	(hacer 	el 	proyecto) 	consistente 	con	el 	 flujo 	de 	 trabajo	
llevará	mucho	tiempo.
Todos	estos	supuestos	requieren	patrocinadores	y/o	campeones	para	ayudar	a	abordarlos.	
Una	de	esas	formas	es	la	comunicación.	De	hecho,	como	gerente	de	programa,	simplemente	
puedo	redactar 	 las 	comunicaciones 	más	básicas, 	como	correos 	electrónicos, 	anuncios 	y	
presentaciones,	que	los	patrocinadores	y	los	patrocinadores	transmiten	a	la	organización.	
Sin	embargo,	fue	especialmente	importante	que	estas	comunicaciones	clave	provinieran	de	
ellos	y	no	de	mí	como	gerente	del	proyecto.	Cuando	nos	enfocamos	en	el	análisis	de	las	
partes 	 interesadas 	 en 	 el 	 Capítulo 	 6, 	 una 	 pregunta 	 clave 	 es 	 quién 	 debe 	 entregar 	 la	
información.	En	la	mayoría	de	los	casos, 	 la	comunicación	fuera	del	equipo	del	proyecto	
debe	ser	responsabilidad	del	patrocinador	o	patrocinador;	más	sobre	esto	más	adelante.
Después 	 de 	 identificar 	 al 	 patrocinador, 	 trato 	 de 	 trabajar 	 con 	 él 	 para 	 encontrar 	 a 	 las	
personas	adecuadas	para	formar	el	equipo	de	la	bolsa	de	trabajo.
Establecer	comités	y	grupos	de	trabajo
Creo	que	un	gerente	de	proyecto	exitoso	ve	a	los	miembros	del	comité	de	trabajo	como	una	
extensión	clave	de	su	equipo	de	proyecto.	Hay	varias	consideraciones	para	formar	comités	
de 	 trabajo 	 y 	 varios 	 grupos 	 de 	 trabajo. 	 Como 	 se 	mencionó 	 anteriormente, 	 la 	 tarea 	 es	
identificar	e	identificar	a	las	personas	clave	que	la	empresa	tiene	para	ofrecer.
Desafortunadamente,	debido	a	que	son	extraordinarias	y	respetadas,	a	estas	personas	a	
menudo	se	les	pide	que	desempeñen	estos	roles.	A	menudo	tengo	que	explicarles	a	mis	
patrocinadores 	que 	una 	de 	 las 	 señales 	 clave 	de 	que 	 los 	 líderes 	 relevantes 	 apoyan 	un	
proyecto	es	su	voluntad	de	proporcionar	a	estas	personas	para	que	trabajen	en	el	proyecto.	
Esta	estrategia	tiene	riesgos.	Para	implementar	la	estrategia,	debo	asegurarme	de	no	elegir	
algunos	de	ellos	solo	porque	están	"actualmente	disponibles".	Descubrirá	rápidamente	que	
si	no	está	listo,	a	menudo	nadie	quiere	que	trabajen	en	un	proyecto.
La	mayor	diferencia	entre	los	comités	de	trabajo	y	los	grupos	de	trabajo	es	que	se	supone	
que	los	comités	de	trabajo	deben	permanecer	iguales	durante	todo	el	proyecto,	mientras	
que	se	espera	que	los	grupos	de	trabajo	aborden	problemas	específicos	que	se	les	asignan	y	
luego	se	disuelven.
Es	muy	importante	movilizar	varios	departamentos	o	grupos,	que	se	verán	violentamente	
afectados 	por 	 varios 	 cambios 	 en 	 la 	 finalización 	del 	 proyecto. 	 El 	 trabajo 	declarado 	del	
comité	de	obras	es	considerar	las	diversas	opciones	presentadas	por	el	equipo	del	proyecto	
y	tomar	una	decisión	sobre	qué	opción	debe	implementarse.
Gestión	de	riesgos
Estaba	a	cargo	de	un	proyecto	para	implementar	un	sistema	de	gestión	de	relaciones	con	
los 	 clientes 	 (CRM) 	que 	 afectaba 	 a 	 casi 	 todos 	 los 	departamentos 	de 	 esta 	 empresa 	que	
vendían	equipos	y	suministros	médicos.	Para	algunos	antecedentes,	un	sistema	CRM	es	una	
tecnología	que	permite	a	las	empresas	administrar	y	analizar	las	relaciones	con	los	clientes	
con	el	objetivo	de	mejorar	el	servicio	al	cliente	y	generar	más	ingresos.	Por	lo	tanto,	los	
jugadores	clave	requeridos	para	mi	proyecto	incluyen	Ventas,	Marketing,	TI,	Contabilidad,	
Producción	y	Compras.	En	efecto,	todos	aquí	representan	un	"votante"	en	la	empresa,	y	
deben	recordar	que	fueron	elegidos	para	ese	rol.	A	medida	que	los	equipos	de	proyectos	
buscan	formas	de	implementar	una	solución	de	CRM,	les	pido	a	los	miembros	de	la	bolsa	de	
trabajo 	 que 	 recuerden 	 que 	 involucran 	 a 	 estos 	 "componentes" 	 clave 	 en 	 discusiones	
periódicas	sobre	el	impacto	en	el	negocio.
Comité	de	Comunicaciones	y	Obras
Una	pregunta	clave	de	algunos	miembros	de	la	bolsa	de	trabajo	es:	"¿Por	qué	este	grupo	
tiene	una	función	de	comunicación	durante	el	proyecto?"	Esa	es	una	buena	pregunta.	La	
respuesta	está	aquí,	son	los	"vehículos"	-	los	ojos,	los	oídos	y	la	voz	-	para	que	la	gente	sepa	
cómo	va	el	proyecto,	para	dar	al	equipo	del	proyecto	información	sobre	lo	que	le	importa	al	
operador	sobre	lo	que	estamos	haciendo.	Los	miembros	del	comité	de	empresa	deberán	
seguir	un	proceso	para	tomar	decisiones	relevantes	para	sus	'electores'.
Durante	el	proyecto,	antes	de	tomar	cualquier	decisión	clave	sobre	posibles	cambios	en	el	
proyecto,	preguntaré	y	acordaré	con	los	miembros	del	comité	de	empresa.	El	comité	de	
empresa 	 mantendrá 	 conversaciones 	 con 	 sus 	 "componentes" 	 y 	 discutirá 	 sus 	 ideas 	 y	
preocupaciones.	"Encuesta"	(como	se	muestra	en	la	Figura	2.1).
Figura	2.1	Proceso	de	cambio	de	proceso	empresarial
Los	miembros	del	comité	deben	devolver	la	información	recibida	al	equipo	del	proyecto	
para	su	discusión,	lo	que	debe	preceder	a	la	toma	de	decisiones.	Luego,	se	puede	abordar	
cualquier	inquietud	y	el	equipo	puede	basar	sus	decisiones	en	la	mejor	manera	de	hacer	el	
trabajo,	hacia	el	logro	de	los	objetivos	comerciales	en	lugar	de	lograr	la	mejor	solución	
técnica. 	Mi 	 intención	es 	alinear 	el 	proyecto 	con	 los 	negocios 	y 	el 	comercio. 	Si 	el 	clima	
comercial 	 o 	 el 	 panorama 	 cambian 	 durante 	 el 	 proyecto, 	 el 	 comité 	 de 	 empresa 	 será	
informado	y	podrá	proporcionar	recordatorios	imparciales	al	equipo	del	proyecto.
Tenga	en	cuenta	que	algunos	miembros	del	comité	de	empresa	no	discutirán	ni	informarán	
a 	 los 	"votantes" 	y 	 tratarán	de	tomar	decisiones 	por 	su	cuenta. 	Esto 	anula 	el 	propósito	
original	de	la	bolsa	de	trabajo.	Para	evitar	esto,	a	menudo	entro	en	relaciones	individuales	
con	otros	en	mi	diverso	"grupo	elegido".	Hablo	con	ellos	regularmente	para	probar	lo	que	
escuchan	de	los	miembros	de	la	bolsa	de	trabajo	y	lo	que	piensan	del	proyecto.	Esto	ha	
funcionado	bien	para	mí, 	y 	al 	dar	ejemplos	específicos	y	concretos, 	puedo	abordar	mis	
inquietudes	de	manera	específica	con	cualquier	miembro	de	la	bolsa	de	trabajo	que	no	sea	
un	buen	comunicador.
La	bellezade	este	arreglo	es	que	el	comité	de	obras	corre	la	voz	sobre	cómo	va	el	proyecto.	
Después 	de 	que 	 se 	 toma 	una 	decisión, 	 los 	miembros 	del 	 comité 	de 	empresa 	están 	en	
condiciones	de	defender	la	decisión	si	hay	alguna	objeción	por	parte	de	sus	"electores".	En	
última	instancia,	cuando	los	grupos	afectados	por	el	proyecto	confían	en	el	comité	y	creen	
que 	 están 	velando 	por 	 sus 	 intereses, 	 las 	herramientas 	de 	 comunicación 	más 	 efectivas	
provienen	de	las	personas	dentro	del	comité	de	trabajo.
grupo	de	trabajo
Los	grupos	de	trabajo	suelen	formar	parte	de	un	comité	de	trabajo,	pero	suelen	incluir	a	
otros	miembros	con	conocimientos	o	experiencia	específicos.	Como	se	muestra	en	la	Figura	
2.2,	los	grupos	de	trabajo	generalmente	se	ocupan	de	dos	tipos	de	problemas:
■	Afecta	sólo	a	un	pequeño	grupo
■	Expone	una	mala	práctica	comercial	más	allá	del	alcance	del	proyecto
Figura	2.2	Comisiones	y	grupos	de	trabajo
Ilustremos	con	un	ejemplo.
Un 	ejemplo 	del 	problema 	1 	es 	 cuando 	el 	 equipo 	del 	proyecto 	está 	 involucrado 	en 	un	
conflicto	entre	el	departamento	de	ventas	y	el	departamento	de	contabilidad.	La	pregunta	
es 	 la 	 importancia 	 relativa 	de 	 ingresar 	 información 	precisa 	en 	el 	CRM. 	La 	posición 	del	
departamento 	 de 	 ventas 	 es 	 que 	 quieren 	 pasar 	 su 	 tiempo 	 impulsando 	 las 	 ventas 	 e	
identificando	oportunidades	de	ventas	potenciales.	No	quieren	registrar	información	en	la	
computadora.	Aunque	reconocen	que	la	información	precisa	puede	ayudarlos	a	identificar	
oportunidades 	 adicionales, 	 ven 	 estas 	 tareas 	 como 	 relativamente 	 poco 	 importantes. 	 Lo	
contrario 	 es 	 el 	 departamento 	 de 	 contabilidad, 	 que 	 debe 	 obtener 	 datos 	 e 	 información	
precisos	para	completar	los	informes	financieros	de	la	empresa,	sin	mencionar	la	recepción	
oportuna	de	los	pagos	de	los	clientes.	Tradicionalmente,	se	quejaban,	pasaban	demasiado	
tiempo	revisando	errores	tipográficos	y	procesando	conciliaciones.
En	una	situación	similar,	los	miembros	no	afectados	del	comité	de	trabajo	realmente	no	
tenían	que	estar	involucrados	en	todos	los	detalles,	por	lo	que	Rod,	el	gerente	del	proyecto,	
creó	un	grupo	de	trabajo	que	incluía	representantes	de	Ventas	y	Contabilidad,	así	como	
otros 	 cuatro 	 una 	 persona 	 clave. 	 Su 	 grupo 	 es 	 responsable 	 de 	 enumerar 	 las 	 opciones,	
trayendo	dos	recomendaciones	a	toda	la	bolsa	de	trabajo:
■	La	información	mínima	requerida	para	que	el	proceso	de	extremo	a	extremo	sea	efectivo
■	Quién	y	por	qué	se	debe	ingresar	la	información	en	el	CRM
Los 	 gerentes 	 de 	 proyecto 	 no 	 deben 	 olvidar 	 pedir 	 razones 	 para 	 respaldar 	 estos 	 dos	
consejos. 	 Esta 	 es 	 la 	 forma 	 en 	 que 	 el 	 grupo 	de 	 trabajo 	 considera 	 cómo 	 interpretar 	 la	
decisión.	(Casualmente,	¡el	director	del	proyecto	posee	el	contenido	de	la	comunicación	en	
torno	a	la	decisión!)
Puede	comenzar	a	ver	el	valor	de	este	enfoque	para	comunicar	las	decisiones	que	toma	el	
proyecto	sobre	los	problemas	de	entrada	de	datos.	Después	de	eso,	si	los	contadores	se	
quejan	de	que	falta	información	o	el	equipo	de	ventas	se	queja	de	ingresar	pedidos	en	el	
sistema	CRM,	se	les	recuerda	que	sus	colegas	tomaron	una	decisión.	Todo	el	comité	de	
trabajo 	 estuvo 	de 	 acuerdo 	y 	 la 	 alta 	dirección 	 también 	 lo 	 aprobó. 	Este 	 es 	un 	mensaje	
poderoso	que	puede	ser 	entregado	por 	 las 	personas 	adecuadas 	en 	 las 	que 	cada	grupo	
confíe.
Con 	 respecto 	a 	 la 	pregunta 	2, 	 los 	proyectos 	 a 	menudo 	exponen 	prácticas 	 comerciales	
deficientes, 	 que 	 realmente 	están 	más 	allá 	del 	 alcance 	del 	proyecto. 	En 	un 	ejemplo 	de	
nuestro 	 estudio 	 de 	 caso, 	 el 	 equipo 	 del 	 proyecto 	 encontró 	 que 	 el 	 tiempo 	 que 	 el	
departamento	legal	tardó	en	revisar	el	contrato	fue	un	tema	clave	durante	la	transferencia	
del	contrato	de	planificación	de	pedidos	de	ventas	a	producción.	Claramente,	el	equipo	del	
proyecto 	 no 	 debe 	 estar 	 a 	 cargo 	 de 	 un 	 posible 	 problema 	 de 	 proceso 	 dentro 	 del	
departamento	legal.	Entonces,	el	gerente	del	proyecto	recurrió	a	los	campeones	y	alentó	la	
formación	de	un	grupo	de	trabajo	compuesto	por	ventas,	legal	y	producción	para	abordar	el	
problema.	Esta	acción	significa	que,	con	el	tiempo,	el	tema	se	saca	del	ámbito	de	trabajo	del	
comité	de	trabajo	y	del	equipo	del	proyecto.	Los	patrocinadores	ahora	son	responsables	de	
hacer	esta	parte	del	trabajo.	Esto	es	excelente	para	resolver	problemas	comerciales	graves	
que	afectan	la	capacidad	de	respuesta	del	cliente.
En	ambos	casos,	las	bolsas	de	trabajo	y	los	grupos	de	trabajo	sirven	como	herramientas	
básicas 	de 	 comunicación 	y 	 toma 	de 	decisiones 	 relacionadas 	 con 	 los 	problemas 	que 	el	
proyecto	busca	abordar	y	la	toma	de	decisiones.	Eso	no	quiere	decir	que	la	comunicación	
directa 	con	 las 	partes 	 interesadas	clave	ya 	no	sea	necesaria: 	cada	gerente 	de	proyecto	
todavía 	 tiene 	 que 	 hacer 	 el 	 trabajo 	 de 	 garantizar 	 que 	 las 	 comunicaciones 	 múltiples	
permanezcan	abiertas.	Sin	embargo,	comunicar	el	trabajo	de	esta	manera	es	mucho	más	
fácil.
Finalmente, 	debe	comprender	que	la	gerencia	media	dentro	de	la	empresa	es	el 	mayor	
obstáculo	potencial	para	la	implementación	exitosa	de	los	entregables	del	proyecto.	Si	lo	
piensa,	tiene	mucho	sentido:	los	mandos	intermedios	son	la	columna	vertebral	crítica	de	la	
organización.	Debes	mantenerlos	informados	para	que	estés	informado	o	enterado	de	sus	
posibles 	 inquietudes 	 sobre 	 tu 	 proyecto. 	 Los 	 miembros 	 del 	 comité 	 de 	 empresa 	 son	
excelentes	candidatos	para	comunicarse	con	estos	gerentes.	Si	el	gerente	de	proyecto	en	
este	caso	de	estudio	escuchó	inquietudes	sobre	el	proyecto	de	algunos	de	los	ejecutivos	de	
fabricación, 	 ¿quién 	mejor 	para 	 ir 	 con 	 ella 	 a 	 hablar 	 con 	 ellos 	 que 	 el 	 representante 	de	
fabricación	del	comité	de	empresa?	Nos	referiremos	a	los	planes	de	comunicación	en	el	
Capítulo	10	y	hablaremos	más	sobre	cómo	trabajar	con	ellos	y	redactar	mensajes.	En	el	
Capítulo	11,	veremos	cómo	utilizar	un	plan	de	comunicaciones	para	abordar	los	riesgos	
potenciales	del	proyecto.
puntos	de	memoria
■	Determinar	cómo	se	relacionan	las	necesidades	de	la	gerencia	con	su	proyecto
■	Cuando	busque	el	liderazgo	adecuado	para	presentarse,	proporcióneles	un	borrador
■	Establecer	un	comité	de	trabajo	para	tomar	decisiones	comerciales	relacionadas	con	el	
proyecto
■ 	 Identificar	y 	definir 	un	campeón	que	pueda	 liderar	el 	comité	de	empresa	y	tenga	 la	
capacidad	de	involucrar	a	los	líderes	senior	cuando	sea	necesario
Capítulo	3	Preguntas	que	todo	Project	Manager	debe	responder
Los	problemas	entre	los	directores	de	proyectos	y	sus	patrocinadores	a	menudo	surgen	
desde 	 el 	 principio. 	 Es 	 por 	 eso 	 que 	 lo 	 animo 	 a 	 que 	 trabaje 	 con 	 su 	 patrocinador 	 para	
responder	las	preguntas	planteadas	en	este	capítulo.	Para	recordar	al	autor:
■ 	Puede	que	no	sepa	la	respuesta,	pero	puede	ayudarlo	a	encontrar	a	alguien	que	sí	la	
sepa.
■ 	Capacidad	para	iniciar	reuniones	con	partes	interesadas	clave	a	las	que	normalmente	
sería	difícil	acceder	personalmente
Un	director 	de 	proyecto	puede	tener 	un	acuerdo	o 	estatuto, 	pero	esos 	documentos 	en	
realidad	no	responden	a	algunas	de	las	preguntas	que	tiene	como	director	de	proyecto.	
¿por	qué?	Por	ejemplo,	si	revisa	un	protocolo,	recordará	sus	entresijos.	Este	documento	
está	escrito	por	uno	o	más	abogados,	en	su	idioma	y	contexto.	Si	bien	es	potencialmente	útil	
para	comprender	el	contenido	de	alto	nivel,	como	los	entregables,	se	pierden	muchos	otros	
detalles.
Según	mi	experiencia	personal	en	la	realización	de	proyectos	durante	muchos	años,	sé	que	
rara	vez	existe	un	solo	medio	técnico	para	resolver	un	problema.	Entonces,	¿cómo	elegimos	
la	mejor	solución	a	un	problema?	La	mayoría	de	las	veces,	lo	que	se	selecciona	es	lo	que	
nuestro	gerente	de	proyecto	o	el	líder	técnico	del	equipo	cree	que	es	la	mejor	solución	
técnica.	Aunque	suenesencillo	y	lógico,	es	posible	que	descubramos	que	las	respuestas	que	
elegimos	no	son	 las 	que	querían	nuestros 	patrocinadores. 	Permítanme	presentarles 	un	
ejemplo	de	mi	propia	experiencia.	Bienvenido	a	unirse	al	club	de	lectura,	una	gran	cantidad	
de	libros	todos	los	días,	maravilloso	intercambio	de	clases	magistrales.	Wechat:	dedao555
Al	principio	de	mi	carrera,	antes	de	aprender	a	hacer	estas	preguntas,	era	responsable	de	
implementar 	 nuevos 	 sistemas 	 de 	 automatización 	 para 	 clientes 	 en 	 campos 	 petroleros	
terrestres	de	América	del 	Norte. 	Según	me	expresó	el 	promotor, 	esperaba	construir	un	
sistema	para	proporcionar	datos	al	centro	de	control	central	para	supervisar	y	operar	el	
campo	petrolero	más	rápidamente.	Mi	error	fue	no	preguntarle	a	mi	promotor	qué	quería	
decir	con	"más	rápido". 	Es	posible	que	hayas	adivinado	lo	que	sucedió. 	Mi	equipo	y	yo	
trabajamos	muy	duro	y	la	actualización	del	sistema	se	realizó	en	línea,	un	20	%	más	rápido	
que 	 antes. 	 Todos 	 vitoreamos 	 y 	 aplaudimos 	 en 	 celebración. 	 Sin 	 embargo, 	 los 	 buenos	
tiempos	no	duraron	mucho.	Cuando	le	anuncié	las	buenas	noticias	al	promotor,	supe	que	
por	"más	rápido"	se	refería	a	que	los	datos	deberían	ser	casi	en	tiempo	real,	más	del	50%	
más	rápido	que	el	sistema	anterior.	Por	lo	tanto,	en	su	opinión,	el	proyecto	fue	en	realidad	
un	fracaso	comercial,	a	pesar	de	que	lo	declaró	un	éxito	técnico.
¿Podemos 	 proporcionarle 	 un 	 sistema 	 casi 	 en 	 tiempo 	 real? 	 Claro, 	 pero 	 no 	 con 	 el	
presupuesto	y	el	calendario	que	nos	dieron.	Si	alguna	vez	hubiera	hecho	la	pregunta	sobre	
la	que	leerá	más	adelante,	me	habría	dado	cuenta	de	que	nosotros,	el	patrocinador	y	el	
director	del	proyecto,	no	estábamos	de	acuerdo.	Podría	explicarle	que	el	sistema	previsto	
podría	entregarse,	pero	requeriría	mejoras	importantes	en	el	hardware	en	muchos	campos,	
incluida	la	actualización	de	los	componentes	conectados;	el	presupuesto	del	proyecto	se	
duplicaría	y	se	requeriría	al	menos	un	año	de	tiempo	adicional.	Pensé	que	si	entendía	lo	
que	quería	decir	con	"más	rápido"	y	le	explicaba	lo	que	se	necesitaría	para	hacerlo,	estaría	
perfectamente	feliz	con	un	20%	de	aceleración.	No	creo	que	(ellos)	tengan	el	apetito	para	
aceptar	tanto	costo	adicional	en	dinero	y	tiempo.
Si	mis	patrocinadores	y	yo	estamos	de	acuerdo	en	"más	rápido",	creo	que	este	proyecto	se	
considerará	un	éxito	comercial	y	técnico.
Entonces, 	 ¿cuáles 	 son 	 algunas 	 preguntas 	 que 	 te 	 ayudarán 	 a 	 llegar 	 al 	 corazón 	 de 	 tu	
promotor?	Las	preguntas	enumeradas	aquí	le	brindarán	el	contexto	clave	para	alinearse	
con	su	patrocinador.
¿Qué	salió	mal	o	no	cumplió	con	las	expectativas?
Para	descubrir	la	respuesta	a	esta	pregunta,	considere	una	pregunta	típica	formulada:
■	¿Quién	estará	involucrado	o	afectado?
■	¿Cómo	afectará	esto	al	negocio?
▶	¿Cuáles	son	sus	roles	y	responsabilidades	como	patrocinador?
▶¿Cuáles	son	las	funciones	y	responsabilidades	de	quienes	le	reportan?
■	¿Con	qué	frecuencia	sucede	esto?
■	¿Qué	está	dispuesto	y	es	capaz	de	hacer?
■	¿Qué	limitaciones,	suposiciones	y	complejidades	existen?
Echemos	un	vistazo	a	estas	preguntas	para	asegurarnos	de	que	entendemos	el	alcance	del	
proyecto.	Como	se	muestra	en	la	Figura	3.1:
Figura	3.1	Comprender	el	contexto
¿Quiénes	estarán	involucrados	o	afectados?
La	respuesta	a	esta	pregunta	es	particularmente	importante	para	ayudarnos	a	comprender	
quiénes 	 son 	 las 	 partes 	 interesadas 	 clave 	 en 	 nuestros 	 proyectos. 	 Es 	 probable 	 que 	 la	
respuesta	sea	dónde	se	enfocan	los	ejecutivos	que	se	convierten	en	sus	patrocinadores.	Es	
posible	que	otras	partes	interesadas	clave	no	sean	responsables	de	tomar	decisiones	en	el	
proyecto,	pero	tienen	cierto	poder	de	veto.	Su	satisfacción	con	la	solución	será	un	aporte	
importante 	para 	determinar 	 si 	 el 	proyecto 	 finalmente 	se 	 considera 	exitoso. 	Aquí, 	para	
descubrir	la	respuesta,	sea	lo	más	específico	o	detallado	posible.
En	un	SAP	(sistema	de	aplicaciones	y	productos)	[1]	En	el	proyecto	de	actualización,	el	
proyecto 	 ha 	 progresado 	 bien 	 hasta 	 que 	 SAP 	 anunció 	 el 	 lanzamiento 	 del 	 módulo 	 de	
actualización	para	la	sección	"Adquisiciones".	Como	puede	imaginar,	alguien	en	la	cadena	
de	suministro	quería	aumentar	el	alcance	del	proyecto	para	incluir	este	módulo.
En	sesiones	informativas	con	el	patrocinador	y	posteriormente	con	el	Comité	Directivo,	el	
equipo	del	proyecto	explicó	el	impacto	de	los	cambios	en	el	alcance	del	proyecto.	Una	de	las	
implicaciones	es	que	el	departamento	de	contabilidad	tendrá	poco	personal.	Contabilidad	
nos	explicó	a	nosotros	y	posteriormente	al	Comité	Directivo	que	su	capacidad	para	cerrar	
sus	cuentas	de	fin	de	año	se	vio	afectada.	Están	muy	preocupados	por	hacer	su	trabajo	
antes	de	que	el	sistema	sea	estable.
El	Comité	Directivo	entendió	las	preocupaciones	y	decidió	posponer	(la	actualización	de)	el	
módulo 	 de 	 la 	 cadena 	 de 	 suministro, 	 colocándolo 	 hasta 	 el 	 segundo 	 trimestre 	 del 	 año	
siguiente	para	completarlo	como	parte	de	una	nueva	fase.
Tenga 	 en 	 cuenta 	 que 	 cuando 	 obtenga 	 las 	 respuestas 	 a 	 estas 	 preguntas, 	 en 	 muchas	
empresas	grandes,	aunque	encontrará	muchas	personas,	también	se	desglosarán	en	varias	
estructuras	de	sucursales.	La	clave	del	éxito	es	descubrir	el	público	objetivo	más	afectado	
por	el	proyecto.
¿Cómo	afecta	esto	a	los	negocios?
Dado	que	se	ha	invertido	tiempo	y	dinero	en	la	elaboración	del	caso	comercial	del	proyecto,	
por	lo	general	esta	información	se	incluirá	en	un	acuerdo	o	estatuto	de	alguna	manera.	Sin	
embargo,	es	importante	que	comprenda	las	suposiciones	utilizadas	para	construir	el	caso	
de	negocios.	Hay	muchos	detalles	sobre	cuánto	cuesta	comercialmente	este	problema	y	por	
qué.	Debe	tratar	de	descubrir	quién	y/o	cómo	se	hicieron	esas	suposiciones.	La	razón	por	la	
que	esto	es 	 importante	es 	porque	es 	excelente	si 	se 	 trata 	de	una	hipótesis 	de	caso	de	
negocios	proporcionada	por	su	patrocinador.
¿Cómo	afecta	este	problema	las	funciones	y	responsabilidades	del	patrocinador?
Aquí	sabrás	exactamente	por	qué	peligros	están	pasando	tus	promotores.	Por	ejemplo,	si	
un	patrocinador	le	dice	que	este	proyecto	o	iniciativa	es	parte	de	un	cambio	en	la	estrategia	
o	la	dirección	de	la	empresa,	debe	darse	cuenta	de	que	el	patrocinador	probablemente	sea	
responsable,	si	no	ante	el	director	ejecutivo,	al	menos	ante	el	jefe	del	departamento.	.
¿Qué	otras	opciones	tienes	que	considerar?
Obtener 	 la 	 respuesta 	a 	esta 	pregunta 	 lo 	ayudará 	a 	 comprender 	por 	qué 	se 	aprobó 	su	
proyecto	en	primer	lugar	y	por	qué	se	eligió	a	su	patrocinador. 	Esta	respuesta	es	muy	
importante	porque	cuando	algo	sale	mal	con	su	proyecto, 	 lo	que, 	como	era	de	esperar,	
siempre 	 sucede, 	 no 	 encuentra 	 una 	 solución 	 que 	 el 	 equipo 	de 	 administración 	 ya 	 haya	
considerado	y	rechazado.
Recuerdo	muy	vívidamente	estar 	a 	cargo	de	un	proyecto	de	sistema	donde	durante 	el	
trabajo 	 técnico 	 descubrimos 	 que 	 teníamos 	 que 	 cambiar 	 drásticamente 	 nuestra	
configuración 	 inicial. 	 El 	 problema 	 fue 	 que 	 esta 	 opción 	 en 	 particular 	 ya 	 había 	 sido	
considerada	y	rechazada	por	el	equipo	ejecutivo	en	el	momento	del	proyecto	porque	era	
demasiado	costosa.	El	líder	del	equipo	técnico	y	yo	tuvimos	que	afirmar	que	la	única	forma	
en	que	este	proyecto	podría	tener	éxito	era	aprovechar	esta	opción	rechazada.	Dado	que	
pensamos 	que 	 esta 	 opción 	 era 	 el 	mejor 	 curso 	de 	 acción, 	 sabíamos 	que 	 teníamos 	que	
preparar	pruebas	convincentes	para	cambiar	 la	opinión	de	los	ejecutivos. 	Esto	también	
tiene 	 implicaciones 	para 	el 	 caso 	de 	negocios. 	Tenemos	que 	ser 	conscientes 	de 	que 	 los	
ejecutivos	pueden	cerrar	el	programa.
El	primer	paso	es	explicar	claramente	la	situación	al	patrocinador	y	hacer	que	acepte	que	
esta	es	 la 	respuesta	correcta	al 	problema. 	Ella	sugirió	que	recopilemos	más	datos	para	
respaldar 	 esta 	 sugerencia, 	 porque 	 sabe 	de 	dónde 	puedeprovenir 	 la 	 resistencia 	 y 	qué	
información	podría	convencer	a	estas	personas.
Luego, 	 ella 	 y 	 yo 	 iniciamos 	 reuniones 	 para 	 trabajar 	 con 	 estas 	 personas 	 clave. 	 No	
presentaremos 	 nuestras 	 recomendaciones 	 al 	 Comité 	 Directivo 	 hasta 	 que 	 hayamos	
confirmado	que	contamos	con	el	apoyo	de	los	tomadores	de	decisiones	clave.
A	través	de	estos	pasos,	estamos	listos	para	enfrentar	el	Comité	Directivo.	Me	interrogaron	
sobre 	 el 	 cambio, 	 especialmente 	por 	qué 	no 	propusimos 	otras 	 opciones. 	 Sabiendo 	que	
contaba 	 con 	 el 	 apoyo 	 de 	 otros 	 ejecutivos 	 en 	 la 	 sala, 	 mi 	 patrocinador 	 defendió	
enérgicamente	la	propuesta	del	equipo.	Nuestra	propuesta	fue	aceptada	permitiéndonos	
entregar	con	éxito	el	proyecto.
¿Con	qué	frecuencia	ocurre	este	problema?
Esta	pregunta	puede	ayudarlo	a	descubrir	la	causa	raíz	del	problema	que	configuró	para	
resolver	el	proyecto.	Debe	poder	determinar	dónde	está	la	causa	raíz.	Puede	ser:
■personas
■	Materiales
■	equipo
■	Proceso
Es	útil	recordar	que,	a	menudo,	los	problemas	que	la	gente	ve	son	solo	la	superficie	de	
problemas	reales,	y	sus	percepciones	están	influenciadas	por	lo	que	ven.	La	respuesta	a	
esta 	pregunta 	 lo 	 ayudará 	 a 	 comprender 	 las 	 respuestas 	que 	 recibió 	 cuando 	 exploró 	 la	
pregunta	anterior	y	también	brindará	contexto	para	la	siguiente	pregunta.
Es	importante	saber	que	los	proyectos	a	menudo	exponen	prácticas	comerciales	deficientes	
que 	 se 	 extienden 	más 	allá 	del 	 alcance 	del 	proyecto. 	Trabaja 	 con 	el 	patrocinador 	para	
asegurarse	de	que	no	se	vea	arrastrado	a	la	batalla	para	corregir	las	malas	prácticas.	La	
mejor 	manera 	de 	 resolver 	 el 	 problema 	 sin 	que 	 el 	 alcance 	 se 	desplace 	 es 	pedir 	 a 	 sus	
patrocinadores	que	establezcan	un	grupo	de	trabajo	fuera	del	proyecto	para	documentar	
propuestas	para	abordar	esta	práctica	comercial.
¿Qué	estás	dispuesto	a	poder	hacer?
Hacer	estas	preguntas	ayuda	a	identificar	dos	puntos	clave	para	el	éxito	del	proyecto.
1.	Comprender	la	novedad	real	de	las	soluciones	que	ofrece	el	proyecto
2.	Condiciones	de	aceptación	de	la	solución
Sin	embargo,	tenga	en	cuenta	que	los	patrocinadores	a	menudo	pueden	no	estar	del	mismo	
lado. 	Es	posible	que	desee	considerar	traer	 las	respuestas	a	una	discusión	con	algunos	
gerentes	clave	y	amigables	que	son	responsables	de	la	supervisión	real	del	trabajo	que	se	
está 	 realizando. 	 Estas 	 personas 	 generalmente 	 se 	 encuentran 	 en 	 el 	 nivel 	 ejecutivo 	 en	
muchas	organizaciones	grandes	y,	a	menudo,	están	involucradas	tanto	en	las	operaciones	
como	en	la	estrategia.	Recuerde	que	si	estos	ejecutivos	reportan	al	patrocinador,	surgirán	
el	bien	y	el	mal.	Entonces,	al	discutir,	a	veces	puede	explicar	lo	que	escucha,	en	sus	palabras	
y 	 no 	 en 	 el 	 autor 	 (sospecho 	 que 	 escuchará 	 algo 	 completamente 	 inconexo), 	 y 	 puede	
encontrar	al	autor	al	revés,	más	aclaraciones	sobre	la	solución.	Es	muy	importante	para	
usted	complacer	tanto	al	patrocinador	como	a	estos	ejecutivos.
Al	mismo	tiempo,	también	recopila	información	sobre	las	condiciones	de	aceptación	de	la	
solución. 	Asegúrese	de	obtener	tantos	detalles	como	sea	posible. 	Si 	alguien	dice	que	 la	
solución	debería	ahorrar	tiempo,	asegúrese	de	saber	exactamente	de	cuánto	tiempo	están	
hablando. 	Además, 	 identifique 	quién 	ahorra 	este 	 tiempo. 	Si 	mencionan 	que 	el 	proceso	
debería	ser	más	fluido,	determine	cómo	evalúan	un	proceso	para	que	sea	más	fluido.	En	
definitiva,	estás	buscando	las	condiciones	de	aceptación	del	proyecto.
Uno	de	los	riesgos	que	probablemente	enfrente	el	gerente	de	proyecto	cuando	se	trata	de	
determinar 	 las 	 condiciones 	 de 	 aceptación 	 son 	 los 	 aparentes 	 malentendidos 	 y 	 las	
expectativas	infladas.	Con	demasiada	frecuencia,	una	vez	que	un	proveedor	ha	vendido	una	
solución	a	los	ejecutivos,	es	errático	sobre	el	problema	real.	Si	cree	que	su	promotor	es	una	
víctima,	restablezca	las	expectativas	tan	pronto	como	tenga	buenas	pruebas.	Proporcionaré	
más	orientación	sobre	el	manejo	de	esta	situación	en	el	Capítulo	13.
¿Cuáles	son	las	limitaciones,	suposiciones	y	complejidades	de	entregar	el	proyecto?
Por 	 ejemplo, 	 debe 	 comprender 	 las 	 suposiciones 	 utilizadas 	 para 	 construir 	 el 	 caso 	 de	
negocios.	Como	parte	de	su	evaluación	de	riesgos,	debe	realizar	un	análisis	de	escenarios,	
qué	sucede	si 	 las	circunstancias	cambian	la	realidad	detrás	de	los	supuestos	existentes.	
Esto	es	especialmente	importante	si	su	proyecto	tardará	uno	o	varios	años	en	completarse.	
Debe	analizar	estos	riesgos	potenciales	con	el	patrocinador	para	asegurarse	de	que	esté	de	
acuerdo	con	su	estrategia	de	mitigación.	Si	no	están	de	acuerdo,	pueden	idear	su	propia	
estrategia 	de	mitigación, 	que	puede	ser 	mejor 	porque	mantendrán	esta 	estrategia 	si 	el	
riesgo	se	convierte	en	un	problema.
Otro	factor	relacionado	con	las	suposiciones	es	la	complejidad.	Por	ejemplo,	uno	de	los	
proyectos 	 en 	 los 	 que 	 trabajé 	 fue 	 la 	 mejora 	 de 	 las 	 instalaciones 	 de 	 los 	 buques	
transoceánicos.	Sin	embargo,	la	actualización	solo	se	puede	realizar	mientras	el	barco	está	
en	el	puerto.	Una	limitación	obvia	fue	tener	a	los	miembros	de	nuestro	equipo	en	el	puerto	
tan	pronto	como	 llegó	el 	barco. 	Cualquier 	cambio	en	el 	horario 	de 	 transporte 	afectará	
naturalmente	nuestro	horario	de	trabajo.
Como	puede	imaginar,	hubo	retrasos	en	nuestro	progreso	en	la	instalación	del	sistema	en	
el	barco,	y	necesitaba	patrocinadores	y	simpatizantes	para	apoyarme	cuando	ocurrieron	
cambios	que	estaban	fuera	de	mi	control.
puntos	de	memoria
■ 	Revise	las	preguntas	de	este	capítulo	para	ver	cuáles	son	relevantes	para	usted	o	su	
proyecto
■	Asegúrese	de	comprender	las	implicaciones	comerciales
■	Es	importante	que	sepa	qué	otras	opciones	se	han	considerado
■ 	 Identificar 	 limitaciones, 	 suposiciones 	 y 	 complejidades 	 desde 	 la 	 perspectiva 	 de 	 su	
patrocinador
[1] 	Nota 	del 	 editor: 	 SAP, 	 abreviatura 	de 	 "Productos 	 y 	 aplicaciones 	del 	 sistema", 	 es 	 el	
nombre	del	software	del	producto	de	SAP:	soluciones	de	gestión	empresarial.
Capítulo	4	Construir	relaciones	y	administrar
Para	entender	mejor	cómo	construir	relaciones	y	administrar	hacia	arriba,	quiero	revisar	
algunas	de	 las 	 ideas 	básicas 	del 	Capítulo 	1. 	Recordará	que	 los 	ejecutivos 	pasan	mucho	
tiempo 	pensando 	 en 	 proyectos 	 antes 	 de 	 tomar 	 decisiones. 	 Una 	 vez 	 que 	 se 	 toma 	una	
decisión,	la	única	persona	en	el	equipo	ejecutivo	que	se	preocupa	por	el	éxito	del	proyecto	
es	su	patrocinador.	Para	ser	claros,	no	es	que	a	otros	ejecutivos	no	les	importe,	es	solo	que	
no	es	su	trabajo,	de	ahí	el	viejo	adagio:	"Fuera	de	la	vista,	fuera	de	la	mente".
Otro	punto	de	practicidad	se	refiere	a	los	intereses	políticos	del	promotor	y	la	importancia	
para	él	de	un	sentido	de	control	y	estabilidad	del	proyecto.	Es	en	este	entorno	que	desea	
construir	una	relación	con	el	patrocinador.
construir	relaciones	y	confianza
Para	comprender	por	qué	es	tan	importante	establecer	relaciones	con	los	patrocinadores,	
debemos	comprender	que	las	relaciones	se	basan	en	la	confianza.	El	diccionario	Webster	
define	"confianza"	como	"una	creencia	firme	en	la	confiabilidad,	honestidad,	competencia	o	
fortaleza	de	una	persona	o	cosa".
Aunque	pueda	parecer	un	cliché	decir	que	"las	relaciones	se	basan	en	la	confianza", 	es	
cierto.	La	confianza	es	absolutamente	esencial	en	cualquier	matrimonio,	amistad	o	relación	
laboral.
Entonces, 	¿por	qué	es	tan	importante	la	confianza	entre	los	gerentes	de	proyecto	y	los	
patrocinadores? 	Cuando	una	relación	se 	basa 	en 	 la 	confianza, 	ambas 	partes 	se 	sienten	
confiables,	identificadas,	comprensivas	y	abiertas.	Una	vez	que	la	confianza	se	debilita,	o	si	
la	confianza	ya	no	existe, 	 las	personas	tienden	a	ocultar	sus	verdaderos	sentimientos	e	
información.
Los	fundamentos	de	la	construcción	de	confianza	incluyen:
■	Credibilidad:	"Creo	lo	que	dices".
■	Confianza:	"Puedo	dependerde	ti".
■	Sea	cordial:	"Me	siento	cómodo	hablando	con	usted	y	sé	que	se	preocupa	por	mí	y	por	el	
negocio".
■	Integridad:	"Confío	en	su	honestidad	y	ética".
Construir 	 relaciones 	 y 	 confianza 	 también 	 depende 	 de 	 cómo 	 te 	 comuniques 	 con 	 tus	
promotores. 	 Cuando 	 pensamos 	 en 	 comunicación, 	 solemos 	 pensar 	 en 	 enviar 	 y 	 recibir	
mensajes.	Sin	embargo,	esta	es	sólo	una	forma	de	comunicación.	De	hecho,	hay	capas	de	
comunicación	(como	se	muestra	en	la	Figura	4.1):
Figura	4.1	Jerarquía	de	comunicación
■ 	 La 	 comunicación 	 social 	 es 	 el 	 nivel 	más 	 bajo, 	 pero 	 es 	 la 	 base 	 real 	 para 	 construir	
relaciones. 	 La 	 comunicación 	 agradable 	 se 	 considera 	 comunicación 	 utilizada 	 con 	 fines	
sociales	y	de	construcción	de	relaciones,	en	lugar	de	comunicar	información.
■Cultivar 	 la 	 comunicación 	 es 	 la 	 comunicación 	 de 	 relajación 	 o 	 tensión 	 a 	 través 	 de 	 la	
expresión 	 abierta 	 de 	 emociones 	 fuertes. 	 La 	 advertencia 	 aquí 	 es 	 que 	 a 	 veces 	 los	
patrocinadores	pueden	sentirse	incómodos	con	usted	o	el	proyecto,	pero	podría	deberse	a	
otras	razones,	así	que	no	saque	conclusiones	precipitadas.
■	La	comunicación	informativa	se	entiende	bien,	pasando	datos	o	contenido	de	un	lado	a	
otro.
■	La	comunicación	persuasiva	se	usa	para	cambiar	la	mente	o	la	opinión	de	alguien.	Esta	
forma	de	comunicación	debe	evitarse	con	tacto	como	gerente	de	proyecto	a	menos	que	
usted	y	el	patrocinador	hayan	establecido	una	relación	sólida.
construir	reputación
Para 	 un 	 gerente 	 de 	 proyecto, 	 para 	 ganar 	 credibilidad 	 con 	 los 	 patrocinadores, 	 debe	
demostrar	constantemente	su	experiencia,	no	solo	brindando	información,	sino	también	
mediante	el	tipo	de	preguntas	que	hace	y	las	afirmaciones	que	hace.
ganarse	la	confianza
Muestre	precisión	y	perfección	en	su	trabajo,	y	ganará	confianza.	Esto	no	significa	dar	a	los	
patrocinadores	demasiados	detalles	que	les	dificulten	hacer	un	seguimiento	del	progreso,	
sino 	 adaptar 	 la 	 información 	 al 	 nivel 	 de 	 detalle 	 solicitado 	 por 	 los 	 patrocinadores.	
Finalmente, 	 la 	 confianza 	 se 	 manifiesta 	 en 	 la 	 búsqueda 	 de 	 soluciones 	 rápidas 	 a 	 los	
problemas	con	base	en	las	preocupaciones	de	las	partes	interesadas.
alcanzar	la	intimidad
El 	director 	del 	proyecto 	crea 	una 	relación 	de 	confianza 	con 	el 	patrocinador 	al 	validar	
continuamente 	 su 	 compromiso 	 para 	 ayudar 	 al 	 patrocinador 	 a 	 lograr 	 los 	 objetivos	
comerciales	del	proyecto.	Este	compromiso	crea	una	disposición	para	que	el	director	del	
proyecto	y	el	patrocinador	se	comuniquen	abiertamente	e	inviertan	juntos	en	la	solución	
del	problema.
mostrar	integridad
Uno	de	los	rasgos	más	importantes	para	generar	confianza	es	demostrar	integridad.	En	el	
Capítulo	1,	hablé	sobre	el	difícil	entorno	político	en	el	que	a	veces	pueden	encontrarse	los	
patrocinadores	en	relación	con	un	proyecto.	Lo	que	realmente	necesita	un	promotor	es	
sentir 	 que 	 tiene 	 su 	 respaldo 	 creíble. 	 Esto 	 significa 	 que 	 debe 	mantener 	 informado 	 al	
patrocinador	del	progreso	para	que	nunca	se	enfrente	a	situaciones	inesperadas	cuando	lo	
confronten	o	le	pregunten	sobre	cosas	relacionadas	con	el	proyecto.
averiguar	cómo	mantenerse	en	contacto
Uno	de	los	mayores	factores	de	estrés	para	los	gerentes	de	proyectos	es	mantenerse	en	
contacto	con	los	ejecutivos.	Incluso	conseguir	una	reunión	con	ellos	puede	ser	un	desafío	si	
sus	ejecutivos	son	como	los	que	he	tenido:	adictos	al	trabajo.	Aunque	contradictorio,	los	
ejecutivos 	 a 	menudo 	 tienen 	menos 	 control 	 sobre 	 sus 	 horarios 	 que 	 usted. 	 Si 	 tiene 	 la	
oportunidad	de	mirar	sus	calendarios,	la	mayoría	de	ellos	están	corriendo	de	una	reunión	a	
otra.	Esto	explica	por	qué	llegan	tarde	a	la	mayoría	de	las	reuniones:	una	vez	que	una	de	
ellas	se	agota, 	tiene	un	efecto	dominó	en	el 	resto	del 	día. 	La	mayoría	de	las	veces, 	sus	
reuniones	para	discutir 	problemas	del 	proyecto	tenderán	a 	cancelarse	para	permitirles	
ponerse	al	día	con	otras	reuniones.	La	razón	de	esto	se	remonta	a	la	realidad	explicada	en	
el	Capítulo	1:	su	proyecto	es	solo	una	parte	de	un	negocio	preparado	para	el	futuro,	y	el	
trabajo	operativo	siempre	tendrá	prioridad	sobre	su	proyecto.	Entonces,	¿cómo	superar	
este	problema?
Una 	 técnica 	 que 	 he 	 utilizado 	 con 	mucho 	 éxito 	 es 	 desayunar 	 con 	mis 	 promotores. 	 La	
mayoría 	de 	 los 	ejecutivos 	con	 los 	que 	he 	 trabajado	están 	muy	acostumbrados 	a 	 llegar	
temprano	a	la	oficina.	A	veces,	el	comienzo	de	la	mañana	es	el	momento	en	que	realmente	
pueden	hacer	algo	de	trabajo,	antes	de	que	lleguen	todas	las	distracciones.	Así	que	vea	si	
puede	hacer	que	el	promotor	desayune	con	usted	regularmente.	Si	está	de	viaje	en	este	
momento	de	su	cita,	reprograme	con	él	o	su	asistente,	sin	importar	dónde	se	encuentre	en	
ese 	momento. 	Sin 	embargo, 	 trate 	de	recordar 	su	zona	horaria 	y 	ubicación, 	ya 	sea 	más	
temprano	o	más	tarde	que	el	horario	comercial	local	normal,	y	reserve	horarios	lo	mejor	
que	pueda,	incluso	si	eso	significa	hablar	con	él	a	altas	horas	de	la	noche	o	temprano	en	la	
mañana.	Créeme	cuando	te	digo	que	cualquier	problema	por	el	que	pases	será	doblemente	
compensado.
Determinar	si	los	seguidores	pueden	ayudar
Cuando	los	seguidores	pueden	ayudarlo	a	administrar	a	sus	superiores,	obtiene	el	doble	de	
resultados	con	la	mitad	del	esfuerzo.	Describo	a	un	partidario	como	alguien	que	tiene	un	
alto	nivel	de	interés	en	el	proyecto	y	tiene	una	actitud	positiva	hacia	el	proyecto.	Por	lo	
general,	una	campeona	puede	tener	una	fuerte	influencia	en	otros	gerentes	porque	se	la	
considera	muy	competente	en	su	trabajo	y	entiende	"cómo	van	las	cosas".	Ella	puede	ser	
una	muy	buena	aliada	para	usted	cuando	está	tratando	de	navegar	por	el	vórtice	político	y	
las	prioridades	de	las	partes	interesadas	del	conflicto	porque	conoce	muy	bien	el	negocio.	
¡Sería	incluso	mejor	si	el	apoyo	informara	al	promotor!	En	este	caso,	tendría	una	mejor	
oportunidad	de	acercarse	al 	promotor	debido	a	esta	relación	de	informes. 	Un	campeón	
puede	ser	un	conducto	entre	usted	y	el	patrocinador,	brindándole	una	idea	de	cómo	piensa	
el	patrocinador	sobre	un	tema	o	decisión	en	particular.	De	cualquier	manera,	si	aún	no	lo	
han	hecho,	trabajen	juntos	para	construir	relaciones	con	los	seguidores.
puntos	de	memoria
■	Comprender	cómo	construir	relaciones	y	confianza
■	Construir	reputación
■	ganar	confianza
■	lograr	la	intimidad
■	Demostrar	integridad
■	Encuentre	maneras	de	mantenerse	en	contacto
■	Determine	si	hay	defensores	que	puedan	ayudarlo
Capítulo	5	Trabajar	con	patrocinadores	ejecutivos	para	comprender	los	proyectos
Colaborar	en	la	carta
Redactar	un	acta	de	constitución	del	proyecto	puede	ser	el	primer	paso	para	involucrar	a	
sus	patrocinadores.	El	Project	Management	Institute	(PMI)	define	un	acta	de	constitución	
del	proyecto	como	el	documento	formal	que	autoriza	el	inicio	de	un	proyecto.	En	realidad	
no	estoy	de	acuerdo	con	eso.	Creo	que	el	papel	del	acta	de	constitución	del	proyecto	es	
servir	como	una	importante	herramienta	de	comunicación	entre	el	director	del	proyecto	y	
el	patrocinador.	Revise	el	caso	comercial,	la	propuesta	(si	alguna	vez	se	desarrolló)	y	el	
acuerdo 	 (si 	 corresponde). 	 Sobre 	 la 	 base 	 de 	 todos 	 estos 	 documentos, 	 se 	 redacta 	 la	
constitución,	que	incluye:
■	Antecedentes	del	proyecto,	incluido	el	problema	comercial	que	el	proyecto	debe	abordar
■	Beneficios	comerciales	que	se	esperan	entregar
■	Alcance	del	proyecto
■	Entregables	a	producir
■	Cronograma	y	presupuesto
Trabajar	con	el	patrocinador	para	determinar	el	alcance.
Independientemente,	hay	algunos	elementos	clave	de	colaboración	con	patrocinadores	que	
son	realmente	valiosos.	Primero,	y	lo	más	importante,	asegúrese	de:
■	Que	están	en	el	alcance
■	Que	están	fuera	del	alcance
Según	mi	experiencia	en	los	últimos	años,	suele	haber	un	acuerdo	general	sobre	el	alcance.	
Sin 	embargo, 	el 	peligro	para	el 	director 	del 	proyectoes 	determinar 	qué	está 	 fuera	del	
alcance. 	Por	ejemplo, 	muchos	de	mis	proyectos	implican	la	entrega	de	nuevos	sistemas	
para	uso	comercial.	A	menudo,	el	acuerdo	o	declaración	de	trabajo	incluirá	capacitación.	
Esto	no	es	nada	en	sí	mismo,	y	generalmente	entiendo	que	la	capacitación	genérica	debe	
incluirse 	 en 	 la 	 implementación. 	 Sin 	 embargo, 	 muchas 	 veces 	 lo 	 que 	 recibo 	 de 	 los	
patrocinadores	son	críticas	cuando	enfatizo	que	el	entrenamiento	personalizado	está	fuera	
del	alcance.	Quiere	que	la	formación	se	base	concretamente	en	la	forma	en	que	instalamos	
y	ponemos	en	servicio	a	los	usuarios.	Ahora	piensa	en	lo	que	eso	significa.
Como	puede	imaginar,	la	capacitación	generalmente	comienza	hacia	el	final	del	proyecto	
cuando 	nos 	estamos 	preparando 	para 	comenzar. 	 ¿Qué 	sucede 	si, 	 al 	 final 	del 	proyecto,	
descubro	que	se 	necesita 	capacitación	personalizada?	Eso	sería 	un	desastre. 	Si 	hubiera	
declarado	en	los	estatutos	que	la	capacitación	personalizada	no	estaba	dentro	del	alcance	
del	proyecto,	podría	haber	habido	dos	resultados	mucho	mejores.
1. 	Mi 	patrocinador 	 corrigió 	mis 	 expectativas 	desde 	el 	principio 	y 	 ajusté 	 el 	 alcance 	en	
consecuencia	para	incorporar	entrenamiento	personalizado	en	el	plan.
2.	El	patrocinador	no	me	corrige,	las	partes	interesadas	clave	expresan	su	decepción	con	la	
capacitación	brindada	porque	es	demasiado	general.	En	ese	punto,	señalaría	correctamente	
que	el	patrocinador	está	de	acuerdo	en	que	el	entrenamiento	personalizado	está	fuera	del	
alcance.	El	enfoque	de	la	pregunta	ha	cambiado.	En	este	escenario,	la	parte	interesada	clave	
es	el	patrocinador,	¡no	yo	como	gerente	del	proyecto!
criterios	de	éxito
Otro	factor	clave	son	los	criterios	de	éxito	conocidos	por	el 	patrocinador. 	Por	ejemplo,	
recordando	uno	de	mis	primeros	proyectos,	el	requisito	era	permitir	que	todos	los	usuarios	
crearan	informes	más	rápido.	Trabajamos	duro	y	entregamos	lo	que	pensamos	que	era	un	
proyecto	exitoso.	El	problema	es	que	no	le	pregunté	a	mi	patrocinador	qué	quería	decir	con	
"más	rápido". 	Hemos	reducido	el 	tiempo	de	creación	de	informes	en	un	20%	a	pedido.	
¡Pero 	 lo 	que	esperaban	mis 	patrocinadores 	era 	que	deberíamos	reducir 	el 	 tiempo	a 	 la	
mitad!	La	lección	que	aprendí	es	averiguar	los	criterios	para	el	"éxito"	desde	el	principio.	Es	
la	misma	esencia	que	todos	usamos	en	la	universidad:	Nos	preguntamos	desde	el	principio,	
"¿Cómo	voy	a	sacar	una	A	en	mi	clase?"
aclarar	supuestos
En	el	estatuto,	también	quiero	incluir	suposiciones	y/o	restricciones,	que	veo	como	parte	
del 	 proyecto. 	 Por 	 ejemplo, 	 algunos 	 proyectos 	 de 	 sistemas 	 requieren 	 la 	 instalación 	 de	
sistemas 	en 	grandes 	 embarcaciones 	oceánicas. 	Una 	 limitación 	del 	proyecto 	 era 	que 	el	
buque	tenía	que	estar	en	el	puerto	para	instalar	el	sistema.	La	premisa	es	que	tenemos	
planes	precisos	para	la	llegada	de	todo	tipo	de	barcos	para	que	podamos	establecer	un	
cronograma 	 del 	 proyecto 	 y 	 asignar 	 los 	 recursos 	 del 	 proyecto 	 en 	 consecuencia. 	 Al	
desarrollar 	una	carta 	con	el 	patrocinador, 	 incluimos	restricciones	y 	suposiciones. 	Si 	un	
barco	no	llega	según	lo	planeado,	el	impacto	en	el	cronograma	del	proyecto	es	obvio.	Como	
lo	hemos	discutido	con	anticipación,	el	patrocinador	será	más	comprensivo	y	atento.
En	la	mayoría	de	los	proyectos,	los	entregables	que	se	han	creado	a	menudo	se	modifican,	
lo	que	impide	que	las	personas	trabajen.	Cuando	las	partes	interesadas	preguntan:	"¿Por	
qué	diablos	estamos	haciendo	este	proyecto?" 	Un	papel 	clave	de	 los 	ejecutivos	en	este	
momento	es	ayudarlo	a	explicar	e	influir	en	las	partes	interesadas.
hacer	un	argumento	de	cambio
Siguiendo	el	patrón	estándar,	hay	algunas	preguntas	comunes	que	debe	responder	si	tiene	
la	intención	de	crear	un	plan	de	comunicaciones	sólido.	Estas	preguntas	son:
■	Desde	un	punto	de	vista	comercial,	¿por	qué	estamos	haciendo	este	proyecto?
■	¿Por	qué	lo	estamos	haciendo	ahora?
■	¿Cuáles	son	los	beneficios	de	completar	con	éxito	este	proyecto?
■	¿Cuáles	son	las	consecuencias	de	no	completar	el	proyecto	con	éxito?
Siéntase	libre	de	editar	estas	preguntas	para	adaptarlas	a	su	proyecto	y	situación.	Después	
de 	 todo, 	 estas 	 son 	 preguntas 	 comunes: 	 una 	 vez 	 que 	 la 	 gerencia 	 propone 	 una 	 nueva	
iniciativa,	la	mayoría	de	las	personas	afectadas	por	el	proyecto	se	preguntan	a	sí	mismas	oa	
otros.
Cuando	crea	un	caso	para	el	cambio,	está	tratando	de	dar	forma	a	las	percepciones,	generar	
conciencia,	conocimiento	y	apreciación	(como	se	muestra	en	la	Figura	5.1)	para	la	solución	
que	es	parte	del	proyecto	que	está	entregando.
Figura	5.1	Proceso	cognitivo	típico
Al	principio	siempre	redacto	un	documento,	y	te	recomiendo	que	hagas	lo	mismo,	para	que	
tus	patrocinadores	lo	corrijan	y/o	lo	utilicen.	En	la	mayoría	de	los	casos,	es	mejor	presentar	
un	borrador	del	documento	sobre	el	que	el	patrocinador	pueda	dar	su	opinión.	Algunos	
gerentes 	de 	proyecto 	con	 los 	que 	he 	hablado	 intentarán	comenzar 	con	una	pizarra 	en	
blanco	y	terminar	en	un	desastre.	Los	promotores	no	quieren	perder	tiempo	comenzando	
desde	cero.	Incluso	si	comienza	con	un	documento	cuidadosamente	redactado	e	intenta	
editarlo	con	el	patrocinador,	aún	obtendrá	información	importante	y	valiosa.
Por 	supuesto, 	el 	propósito 	de 	un	caso 	de 	cambio 	no 	es 	documentar 	 todos 	 los 	detalles	
vívidos,	como	el	análisis	de	costo/beneficio,	el	retorno	de	la	inversión	(ROI),	el	valor	actual	
neto 	 (VAN), 	 etc. 	 Sin 	 embargo, 	 si 	 tiene 	 un 	 caso 	 comercial 	 cuidadosamente 	 redactado,	
generalmente 	 puede 	 obtener 	 respuestas 	 a 	 muchas 	 de 	 las 	 preguntas 	 planteadas	
anteriormente,	al	menos	lo	suficiente	como	para	enviar	un	borrador	al	patrocinador.	Como	
gerente	de	proyecto,	debe	involucrar	al	patrocinador	y	luego	a	otras	partes	interesadas	
clave	para	determinar	sus	respuestas	a	estas	preguntas.	Tenga	en	cuenta	que	es	posible	
que	algunas	personas	no	puedan	responderlas 	en	el 	 lenguaje	cotidiano. 	Es	posible 	que	
tiendan 	a 	presentarle 	un 	 lenguaje 	de 	argumento 	comercial 	estándar 	 típico, 	por 	 lo 	que	
tendrá	que	compilar	e	interpretar	para	verificar	su	comprensión. 	Sería	útil 	para	ambos	
determinar 	 si 	 los 	 clientes 	 potenciales 	 clave 	 y 	 sus 	 patrocinadores 	 tienen 	 respuestas	
materialmente	diferentes.	El	patrocinador	deberá	consultar	con	sus	colegas	para	alinear	y	
confirmar	las	expectativas.
En	el	corazón	del	iniciador
Trabajar	con	patrocinadores	en	estas	preguntas	tiene	otro	propósito	clave:	las	respuestas	
que 	 recibe 	 lo 	 ayudan 	 a 	 "entrar 	 en 	 la 	mente 	del 	 patrocinador 	u 	 otro 	 ejecutivo 	 clave".	
¿Recuerda	el	entorno	de	aprobación	de	proyectos	que	mencioné	en	el	Capítulo	1?	Mencioné	
que 	 el 	 equipo 	 de 	 liderazgo 	 consideró 	muchas 	 opciones 	 antes 	 de 	 decidir 	 ejecutar 	 su	
proyecto.	Trabajar	con	patrocinadores	para	responder	estas	preguntas	debería	brindarle	
cierto	contexto	sobre	esas	respuestas.	Usted	no	estuvo	involucrado	en	estas	discusiones,	y	
su	patrocinador	probablemente	no	se	habría	ofrecido	a	brindarle	este	contexto	a	menos	
que	se	lo	pidieran.	Espero	que	trabajar	contigo	en	el	argumento	del	cambio	la	impulse	a	
recordar	ayudarte	tanto	como	sea	posible	en	este	sentido.
Mostrar	información	al	patrocinador
Como	puede	ver,	en	la	Figura	5.2,	propongo	un	conjunto	completo	de	pasos	para	construir	
una 	 relación 	 con 	 un 	 patrocinador. 	 Cada 	 paso 	 lo 	 ayudará 	 a 	 comprender 	 cómo 	 los	
patrocinadores	ven	el	proyecto	y	qué	es	realmente	importante	para	ellos.	Le	permite	elegir	
qué	estrategia	usar	cuando	más	adelante	tenga	que	presentar	información	al	patrocinador.
Figura	5.2	Trabajar	con	el	patrocinador	del	proyecto
Al	presentar	los	materiales	del	proyecto	a	los	patrocinadores,	he	utilizado	una	variedad	de	
estrategias 	para 	organizar 	 la 	 información. 	Primero	 le 	 informaré	sobre 	 las 	estrategias 	y	
luego	le	explicaré	cómo	elijo	una	adecuada.
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