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La ergonomía de la actividad1 
Patricio Nusshold 
 
Buscaremos presentar a continuación en forma sucinta algunas de las nociones centrales 
de la ergonomía de la actividad, y en particular en relación a sus trabajos en torno a las 
actividades de servicio. No se desarrollan todos los conceptos de esta disciplina en profundidad. 
Se busca introducir en un primer momento los principios y nociones centrales de la teoría, en 
un segundo lugar los desarrollos de la ergonomía en torno a las actividades de servicio y por 
último, ciertos principios o etapas de la metodología de la intervención. 
Existen en ergonomía dos grandes escuelas: la escuela anglosajona, también llamada de 
los Human Factors, y la escuela de ergonomía de la actividad. La escuela de los Human Factors 
se especializa en el análisis del error humano y el estudio de los diferentes sistemas de trabajo 
donde la cuestión de la fiabilidad humana toma particular relevancia. Esta corriente de la 
ergonomía no pondrá el foco en el aspecto de la salud del trabajador tanto como en el aspecto 
ligado a la prevención del riesgo. 
 
Algunas nociones para comprender la ergonomía 
 
 
La ergonomía de la actividad propone los conceptos de trabajo prescrito, aquello que se 
pide al trabajador que haga, y trabajo efectivo o «actividad», aquello que pasa realmente 
(Wisner, 1985, Daniellou, 1996), para comprender el trabajo. Estos dos conceptos serán 
retomados posteriormente por la psicodinámica del trabajo. Salvar esa distancia entre lo 
prescrito y lo efectivo es trabajar. Trabajar es hacer aquello que se pidió hacer 
(prescriptivamente). En ese sentido, el abordaje ergonómico se caracteriza por una atención a 
la diversidad de la población afectada por los dispositivos técnicos y organizacionales, y esto 
se opone a un abordaje tayloriano, lo que se refiere explícita o implícitamente a la noción de 
‘hombre medio’ (Wisner & Marcellin, 1976). 
La ergonomía, a diferencia de los diferentes enfoques sociológicos, pondrá el foco en el 
análisis de la actividad de un colectivo en particular buscando entender las estrategias que ese 
 
1 Este texto es parte de mi tesis doctoral en Psicología intitulada « Organización del trabajo y sufrimiento 
psíquico en las actividades de servicio. El caso de los call centers en la Argentina » realizada en cotutela entre la 
Universidad de Buenos Aires y el Conservatorio Nacional de Artes y Oficios (Francia) y defendida el 10 de 
diciembre de 2015. Es por esta razón que se detallan en particular algunos de los aportes de la ergonomía para 
pensar las actividades de servicio, y en particular los call centers. 
 
 
colectivo despliega para cubrir la brecha entre lo prescrito y lo real. 
La ergonomía tiene un doble objetivo: mejorar las consecuencias del trabajo tanto para 
la salud del trabajador como para la productividad. Es necesario entonces para la ergonomía, 
en lugar de buscar adaptar el hombre al trabajo, hacer foco en cómo adaptar el trabajo a las 
capacidades del hombre. Desde la perspectiva de la ergonomía, no se trata entonces de analizar 
qué trabajador puede soportar determinado ritmo, o generar menos accidentes en una línea de 
producción determinada, sino que es necesario diseñar las líneas de producción de forma tal 
que haya menos accidentes, independientemente de quién ocupe esa posición (Guerin, Laville, 
Daniellou, Duraffourg, & Kerguelen, [1997] 2009). 
La ergonomía busca la adaptación del trabajo al hombre, y en ese sentido busca estudiar 
la interacción entre los hombres y la tecnología. La ergonomía se focaliza en el análisis de la 
actividad con el fin de contribuir al diseño de medios adaptados a las características del 
funcionamiento del hombre en situación de trabajo. Se trata de una disciplina multidisciplinaria 
que busca acercar las lógicas de la empresa a las lógicas del ser humano por medio del análisis 
del trabajo efectivo. Tal vez una de las riquezas principales de la ergonomía es que se constituye 
a partir de diferentes disciplinas. Es así, por ejemplo, que en la Asociación de Ergonomía 
Argentina, o en los diferentes espacios en la Argentina donde se investiga desde la mirada de 
la ergonomía, encontraremos profesionales que cuentan con carreras de grado muy diversas, 
como Arquitectura, Medicina, Diseño Industrial, Ingeniería, Higiene y Seguridad o Psicología. 
El debate se estructura en torno a las diferentes miradas que pueden tener en torno al análisis 
del trabajo. 
La ergonomía busca analizar el trabajo para transformarlo, analizar la actividad real, es 
decir, no solo lo prescrito sino lo que realmente pasa. La actividad resulta de la movilización 
física, mental y subjetiva del trabajador para hacer lo que se le prescribe tomando en cuenta lo 
que el trabajador es, su historia. 
La ergonomía de la actividad se centra en las relaciones dinámicas que el hombre 
establece con su trabajo, en los comportamientos (gestos, miradas, razonamientos) tal como se 
presentan en las situaciones reales. Se analizan las situaciones de trabajo y no solamente el 
puesto o los dispositivos técnicos, como máquinas, herramientas, software. En ergonomía de la 
actividad, la posibilidad de generalizar los resultados es baja. Hoy en día, los estudios sobre 
todo se focalizan, aunque no exclusivamente, en el análisis de las actividades cognitivas. 
Cuáles son las estrategias que utiliza el trabajador para adaptarse a lo real. La ergonomía 
propone transformar el trabajo a partir del análisis de la actividad que se realiza a partir de 
observaciones sistemáticas del trabajador en su puesto y la comprensión del trabajo como un 
sistema. 
La ergonomía de la actividad pone el foco en lo real del trabajo, no solo en la tarea y en 
las prescripciones. Al analizar los aspectos de la actividad, trabaja sobre cómo considerar la 
mirada del trabajador respecto a las restricciones que encuentra a la hora de realizar las tareas, 
por ejemplo, cómo inciden los aspectos ligados al procesamiento de la información en un puesto 
de control, cómo organizar actividades a distancia, de cooperación y de colaboración. 
 Una parte importante de la producción hoy se encuentra automatizada, hecha a 
distancia, por medio de un sistema informático. Por eso, la ergonomía de la actividad ocupa un 
lugar clave para mejorar la eficacia y la fiabilidad del sistema. El muy célebre schéma à 5 carrés 
o esquema de los cinco cuadros de Leplat y Cuny (1977), cuyo número de adaptaciones da 
prueba de su éxito, se trata de una modelización de la actividad como herramienta para la 
comprensión de las dimensiones que juegan en la actividad del trabajo. Se llama psicología 
ergonómica la disciplina que propone este modelo para comprender el trabajo (Leplat, 1993). 
El esquema de los cinco cuadros propone pensar el análisis de la actividad laboral en 
forma sistémica. Por encima de la actividad, que hace referencia a lo real del trabajo, se 
presentan los condicionantes, y por debajo, las consecuencias. Encontramos entre los 
condicionantes tres aspectos. Primero las características de los operadores, distribución de 
edades, género, formación, características antropométricas, y diferentes datos de la población 
que hace el trabajo. En segundo lugar, la distribución de tareas, o sea, qué se les pide que hagan 
y cómo se les pide que se organicen entre sí. Y en tercer lugar, las condiciones de ejecución del 
trabajo, que incluye desde los sistemas informáticos, edificios y mobiliario, hasta las 
condiciones de luz, aire, humedad, temperatura y otras condiciones físicas de ejercicio de su 
trabajo. Estos tres aspectos influirán en el modo en que se desarrollará la actividad. A su vez, 
esa actividad generará por un lado consecuencias para los trabajadores, tanto positivas como 
negativas, como un determinado tipo de resultados en términos de productividad, que puede 
pensarse tanto cuantitativacomo cualitativamente (Leplat, 1997, 2000, Six, 2004). 
Figura 1. El esquema de los cinco cuadros de Leplat & Cuny (1977). 
 
 Nos proponemos a continuación profundizar la mirada de la ergonomía en las 
actividades de servicio. 
 
La ergonomía en las actividades de servicio 
 
A continuación, quisiéramos entonces profundizar la mirada de la ergonomía sobre la 
organización del trabajo en las actividades de servicio y muy particularmente en los call centers. 
Quisiéramos detenernos en ciertos desarrollos relativos a este tipo de organización del trabajo 
que podrían resultar útiles para presentar nuestro objeto de investigación. En lo que hace a las 
actividades de servicio, resulta indispensable preguntarse, según la ergonomía, cuáles son las 
diferentes variables a partir de las cuales podríamos pensar estas actividades. 
Falzon y Lapeyrière (1998), desde un enfoque ergonómico, proponen una 
caracterización de las situaciones de servicio señalando cuatro características principales: 
 
1. Un objeto de trabajo común entre quienes interactúan. 
2. La desigualdad en los medios y los recursos (físicos y cognitivos). 
3. La existencia de medios y recursos —complementarios— de una parte y de otra. 
4. Una relación de ayuda instituida socialmente que exige a la vez la disponibilidad 
del especialista, la sinceridad de la demanda del usuario y, tanto de una parte 
como de la otra, el deber de poner en uso los recursos disponibles para satisfacer 
la demanda. 
 
La actividad de coproducción en las actividades de servicio se presenta por lo tanto 
como central. Cliente y trabajador deben trabajar juntos. El análisis de la tarea (trabajo 
prescrito) a partir del cual se inicia un análisis de la actividad en ergonomía resulta insuficiente 
también en las actividades de servicio. Debería por lo tanto abandonarse el análisis de la tarea 
y centrar la atención en un doble análisis: tanto de la distancia entre tarea y trabajo efectivo del 
trabajador como del usuario. 
Alquilar un auto, pagar un impuesto, sacar un seguro, servir un plato de pastas, evaluar 
el estado de un paciente, administrarle medicamentos, recomendar un libro de la biblioteca, 
cuidar a una persona mayor, por citar solo algunas, muestran que las actividades de servicio son 
múltiples y variadas y se presentan en todo tipo de dominios de la actividad laboral. 
Los servicios de recepción y de orientación, los servicios a distancia, la consultoría o el 
acompañamiento, las mediaciones o las intervenciones sociales, las ventas y las interacciones 
comerciales son algunos de los tipos de actividades de servicio que se desarrollan hoy en día en 
la Argentina y en el mundo por medio de call centers, por citar algunas (Nusshold, Poy & 
Keegan, 2011). 
En los call centers, las acciones que tanto trabajadores como usuarios realizan también 
son variadas, múltiples y complejas e implican la movilización de las capacidades de ambas 
partes. En todas estas operaciones, tanto el trabajador como el usuario deben realizar un 
esfuerzo para que la gestión llegue a buen puerto. Lo real del trabajo cotidiano se revela 
dinámico y cambiante, y las capacidades subjetivas que se movilizan para que lo prescrito pueda 
desarrollarse son múltiples (Rolo, 2011). 
Una serie de cambios promovidos tanto por las innovaciones tecnológicas como por la 
evolución del mercado modifica constantemente muchas de estas gestiones. Cada vez más 
actividades se realizan por medio de los puestos de call center y más transacciones se pueden 
realizar por Internet. Esto modifica significativamente el modo en que se desarrolla la actividad. 
Tanto trabajadores como usuarios deben aprender y afrontar nuevos problemas como las 
interfaces con los nuevos sistemas y los potenciales problemas como las cuestiones ligadas a la 
confidencialidad de la información y el riesgo de fraude informático. Por otro lado, las 
situaciones político económicas atraviesan el modo en que la actividad de servicio se desarrolla 
El contexto puede ser particularmente restrictivo e influyente en determinados momentos. 
Podríamos dar un ejemplo de otra actividad de servicio, el sector bancario. En la Argentina, tras 
cuatro años de recesión económica y la renuncia del presidente Fernando de la Rúa en diciembre 
de 2001, se desencadenaron una serie de avatares políticos y económicos entre los que se 
destacan el anuncio del ingreso en default debido al no pago de la deuda externa, el cambio de 
varios presidentes en el transcurso de pocos días, la devaluación del peso argentino que llevaba 
más de una década en paridad con el dólar americano y lo que se llamó el «corralito bancario», 
que implicaba que quienes tenían dólares depositados en sus cuentas bancarias no podrían 
retirarlos como dólares sino en pesos a una tasa de cambio inferior a la paridad con el dólar. 
Estos anuncios llevaron a los usuarios que contaban con ahorros a dirigirse masivamente a sus 
bancos, intentando recuperar por cualquier medio sus ahorros, y se iniciaron una serie de 
manifestaciones contra estas decisiones y los bancos que acataron unánimemente estas normas. 
Las protestas, los «piquetes» y otros tipos de agresiones estaban dirigidas a las autoridades, 
aunque quienes más soportaron tanto físicamente como psicológicamente dentro y fuera de los 
edificios de los bancos las agresiones y las angustias de quienes tenían sus ahorros depositados 
fueron los empleados de atención y contacto con el cliente: recepcionistas, cajeros, operadores 
de call centers, ejecutivos de cuentas e incluso los gerentes y los tesoreros que recibieron todo 
tipo de amenazas y agresiones verbales y físicas no solo dirigidas a su empleador sino también 
a su persona. Las consultas que los clientes de los bancos realizaban a los empleados eran a 
menudo dudas que ellos mismos no podían responder. El nivel de agresiones de los clientes 
estalló, y los trabajadores de los bancos se encontraban incluso físicamente amotinados ya que 
las repetidas manifestaciones en las que se rompían los vidrios de las diferentes sucursales llevó 
a las autoridades a decidir cubrir con grandes placas de hierro los ventanales de los bancos, 
principalmente en las sucursales más importantes, donde más cantidad de clientes que se 
encontraban en esta situación se acercaban a protestar (Nusshold, Poy & Keegan, 2011). 
La relación de servicio es una relación de coproducción entre trabajador y usuario. La 
principal diferencia entre la producción industrial y la producción de un servicio es el «pasaje 
de la producción a la coproducción» (Cerf & Falzon, 2005). 
La competencia del profesional se construye mayoritariamente en la interacción con el 
cliente o usuario. El modo en que se nombra a quien se brinda el servicio varía según la 
industria. Si bien la mayoría de las veces en las actividades de servicio al usuario se lo llama 
cliente, no siempre es así. Por ejemplo, en un organismo público de recaudación de impuestos 
los trabajadores hablan de contribuyentes, en una aerolínea hablan de pasajeros, y en un 
municipio hablan de vecinos, evitando referirse a ellos como clientes. 
Cerf y Falzon (2005) proponen ciertos criterios para pensar los objetivos que persigue 
la tarea y qué rol juegan el espacio y la temporalidad en el ejercicio de esta actividad. Dichos 
factores han evolucionado a lo largo de las últimas décadas en las diferentes actividades de 
servicio y en el sector de call centers en particular. 
Tomaremos a continuación los ejes que proponen los desarrollos en ergonomía para 
analizar lo observado en los contact centers. 
- Los factores temporales: En ciertas situaciones el usuario sólo se encuentra una vez con 
quien brinda el servicio, como puede ocurrir en el call center, mientras en otras situaciones la 
relación se desarrolla en el tiempo, como quienes se dedican a la respuesta de correos 
electrónicos. 
- Los objetivos de la relación: El trabajadorpuede buscar alcanzar diferentes metas: 
cambiar la representación del usuario sobre sí mismo o su situación, reorientar una acción del 
usuario, acompañarla, tomar la gestión en lugar del usuario o resolver un problema presentado 
por el usuario. Muchos de los objetivos de las actividades del sector de servicios han 
evolucionado apuntando a que el cliente pueda él mismo gestionarse mediante los sistemas 
informáticos o, en su defecto, mediante el call center, realizando la menor cantidad de gestiones 
con la asistencia de un empleado cara a cara. Los trabajadores buscarán por lo tanto en el 
momento del contacto con un cliente que él entienda cómo realizar su gestión por medio de la 
página web de la empresa u otros métodos de autogestión, mientras que el cliente buscará que 
el trabajador le resuelva su problema. Este tipo de métodos para evitar el contacto directo con 
un operador atraviesa el trabajo de los teleoperadores en tanto muchas veces quienes llaman 
deben sortear las trampas que el propio sistema les impone para evitar que se puedan comunicar 
con un trabajador. 
- El grado de dependencia del usuario: Toda relación de servicio siempre es asimétrica 
en la medida en que el trabajador dispone de un «bien» que el usuario no tiene. Sin embargo, 
¿quién legitima el trabajo de quién?, ¿sobre qué se basa esta codependencia? La presión por 
parte de los clientes y superiores ha ido aumentando en los últimos años con un foco altamente 
orientado a la mejora del servicio o bien a la percepción del cliente respecto al servicio recibido. 
En algunos de los call centers estudiados en nuestro trabajo de campo, cada una de las 
personas que llamaba podía contestar una encuesta de satisfacción con la calidad de atención 
recibida al finalizar la llamada con el teleoperador. Este tipo de metodología de evaluación 
individual del desempeño repercute directamente sobre el modo en que el teleoperador buscará 
atender a quien llama. No existe una relación directa entre llamado y llamado. El desempeño 
de cada operador es medido e incluso a veces premiado por dichas evaluaciones. Algunos 
operadores buscan entonces mentir para que quien llama quede satisfecho al terminar la 
comunicación aunque esto implique que el usuario vuelva a comunicarse poco tiempo después 
porque la solución propuesta no funcionó. 
- El espacio en el que se desarrolla la actividad del agente: A veces la relación se 
desarrolla en espacios privados, y por momentos en espacios públicos. Pocas son las veces en 
que el trabajador que realiza las tareas de atención al público cuenta con la posibilidad de que 
su tarea se encuentre protegida de la vista de quienes esperan ser atendidos. Esto no ocurre en 
los call centers. El operador no es visto, y esto genera un tipo de relación particular. Sin 
embargo, sí puede ser grabado en cualquier momento. Lo mismo puede ocurrir en caso de que 
la cantidad de personal sea insuficiente para atender la cantidad de llamados en espera, sea por 
falta de personal, de puestos o de sistemas informáticos, situación que excede a quienes buscan 
atender, pero que lo afecta debido al aumento del nivel de agresiones y maltrato por parte de 
los usuarios. 
- El carácter comercial de la relación: Los operadores pueden posicionar su servicio en 
un contexto de competencia o no. En el contexto de las empresas privadas, la lógica del 
«cliente» es más frecuente que en el contexto de la administración pública. Incluso en las 
empresas públicas pertenecientes al Estado nacional o provincial la lógica comercial es menos 
marcada y salvaje que en las empresas privadas. 
- El grado de formalización de las «reglamentaciones» que regulan la interacción en la 
relación. En ciertas situaciones de servicio como los call centers, la hotelería o la gastronomía, 
las interacciones con los usuarios se encuentran pautadas por medio de scripts o guiones. Esta 
«procedimentalización» de los intercambios entre usuario y trabajador no siempre facilita el 
trabajo de coproducción y, por el contrario, niega la capacidad de iniciativa individual del 
trabajador para adaptar la tarea prescripta a las particularidades de cada una de las situaciones 
de servicio. Muchas veces el respeto de estos guiones se encuentra controlado por escuchas 
telefónicas o los llamados de los denominados en la jerga managerial mystery shoppers, 
personas contratadas que llaman de incógnito a los trabajadores simulando ser un cliente y 
completando una planilla que revisa el respeto de los guiones pautados. Muchos de estos 
controles se encuentran ligados a la remuneración variable de los trabajadores. 
Estas reglamentaciones varían en el tiempo, y a menudo los trabajadores no solo deben 
modificar su modo de proceder, sino que a su vez deben informar y guiar a los usuarios sobre 
las nuevas reglamentaciones, lo que puede incluso ser motivo de malestar, quejas y reclamos e 
implicar un tiempo elevado. 
- Las limitantes institucionales impuestas a la relación: Las sanciones y los controles que 
pueden administrarse a los trabajadores por realizar determinadas acciones pueden influir 
claramente en las actividades de servicio. Estas limitantes no siempre se encuentran centradas 
en la relación entre el cliente y el usuario y se viven muchas veces como factores externos a 
ambos. Las escuchas, u otros métodos de control como mystery shoppers claramente restringen 
a los trabajadores respecto de poder realizar gestiones que permitirían resolver el problema. «El 
sistema no me lo permite» es una excusa habitual. Los mystery shoppers son personas 
subcontratadas por la empresa de servicios, que buscan evaluar la calidad del servicio y para 
hacerlo simulan una situación de intercambio comercial, «actúan» ser el cliente para ver si el 
trabajador respeta las reglas. 
Otro aspecto que influye directamente en la calidad del servicio y en el trabajo del 
operador es la cantidad de operadores disponibles para atender llamados. A menudo no hay 
suficientes operadores para responder las llamadas en espera. Las razones pueden ser múltiples: 
falta de empleados, de puestos o de sistema informático. Aunque esta situación excede al 
teleoperador, afecta su trabajo, porque debe trabajar ante la impaciencia y la agresividad de los 
usuarios. 
- Los soportes existentes para realizar la interacción: Según su diseño, los soportes al 
espacio físico y de software pueden facilitar, dificultar o incluso impedir la resolución de la 
gestión. Así, los sistemas informáticos, los mobiliarios, o la iluminación muchas veces facilitan 
o impiden brindar un buen servicio, aun cuando están «ergonómicamente bien diseñados». O 
sea, hay determinados soportes informáticos y programas que dificultan que el operador pueda 
brindar un buen servicio, porque el diseño del programa o la disposición de los muebles no 
tiene en cuenta la actividad real. Por ejemplo, podría darse que cada vez que el operador necesite 
ir a buscar determinada información, necesite pasar de un programa a otro, esto genera mucho 
tiempo de espera para el usuario al otro lado del teléfono. También el tiempo de demora que 
puede tomar un determinado programa para brindar determinada información. Al contrario, si 
ese mismo programa es rediseñado, eso puede generar una mejora en la calidad de servicio. 
Muchos de los procesos en los que la actividad se «formaliza» por medio de guiones 
han ido creciendo en los últimos quince años en el sector, sobre todo en los centros de atención 
telefónica tercerizados. Lo mismo ha ocurrido con la informatización de las tareas. En muchas 
actividades de servicio puede que las imposiciones formales sean pocas o que los intercambios 
no estén «guionados». Esto no implica que no existan imposiciones implícitas que también 
deben ser tenidas en cuenta a la hora de buscar mejorar o analizar la actividad. Por ejemplo, 
muchos de los modos en los que deben ser atendidos los clientes o usuariosse van determinando 
por el mismo colectivo de trabajo. Así, podemos ver cómo en un call center o incluso en una 
determinada campaña dentro de un call center tercerizado una determinada gestión se realiza 
de un modo y en otra campaña de otro modo. El reglamento puede ser el mismo, o no estar 
detallado. Sin embargo, el modo de hacer las cosas se encuentra determinado informalmente. 
Estos procedimientos informales se transmiten de todos modos, y su no cumplimiento puede 
afectar el nivel de adherencia al grupo. En ciertas ocasiones, las normas informales son 
contradictorias con las tareas prescriptas en los manuales de normas y procedimientos. 
 
La intervención en la ergonomía de la actividad 
 
En ergonomía, preferimos hablar de intervención (démarche en francés) más que de 
metodología. La idea de intervención supone también la idea de un proceso de transformación 
en el interior de la organización. Pareciera que la idea de metodología responde más al aspecto 
instrumental. El objetivo de toda intervención en ergonomía es transformar el trabajo, 
contribuyendo a la concepción de situaciones de trabajo que, por un lado, no alteren la salud de 
los operarios, y en las cuales puedan utilizar y desarrollar sus competencias, y que, por otro 
lado, permitan alcanzar los objetivos económicos que la empresa se fijó, a partir de las 
inversiones realizadas o por realizarse en el futuro (Guerin et al., [1997] 2009). O sea, dos 
objetivos considerados complementarios. En caso de ponerse en marcha una intervención, se 
analizan las interacciones entre las dos lógicas, una centrada en lo social, y la otra en la 
producción. 
Determinados principios rigen toda investigación en ergonomía. Se considera que 
podemos estudiar el trabajo humano bajo varios aspectos: los resultados del trabajo 
(performance, salud), las tareas por realizar y las condiciones de su realización y la actividad, 
que se encuentran en el corazón del análisis ergonómico del trabajo. 
El análisis ergonómico describe cómo se realiza el trabajo, y no cómo debe realizarse. 
Se trata del análisis del trabajo realmente efectuado. Este análisis se hace por medio del 
relevamiento de todas las actividades, en particular, las variaciones a lo largo del trabajo y los 
incidentes y la relación entre actividad muscular y actividad mental. 
Las intervenciones se diferencian en su naturaleza y sus efectos en función del estatuto 
de la persona que interviene y la diversidad de las empresas, los orígenes de las demandas y los 
objetivos de la intervención. Cada intervención es, por lo tanto, específica. No hay un modelo 
de intervención único en ergonomía. No es la simple aplicación de herramientas preconstruidas. 
El desarrollo de la intervención en ergonomía es una construcción que parte de la demanda y 
se elabora en el curso de su desarrollo. Sin embargo, siempre se compone de algunos puntos 
fuertes, de fases privilegiadas. 
El análisis de la actividad se sitúa en el corazón de una intervención que se compone 
principalmente de las siguientes etapas. El análisis de la demanda, el conocimiento del 
funcionamiento de la empresa, el análisis de los procesos técnicos y de las tareas de la situación 
por analizar, la elaboración de un prediagnóstico, el análisis de la actividad, la formulación y la 
puesta en circulación de un diagnóstico, la formulación de recomendaciones, la construcción 
de soluciones y, por último, la evaluación de la nueva situación. Según Daniellou (1996), el 
análisis de la actividad es: 
 
el análisis de los comportamientos o conductas, procesos cognitivos e interacciones puestas en marcha 
por un operario o una operaria al momento de las observaciones. 
 
El análisis del trabajo, por su parte, es: 
 
una intervención más global, donde el análisis de la actividad se inserta en el análisis de los factores 
económicos, técnicos y sociales a los que el operario o la operaria se confronta, y un análisis de las marcas 
del funcionamiento de la empresa en la población afectada y en la eficacia económica. 
 
El análisis de la actividad es una herramienta de conocimiento del comportamiento 
humano, que no es propio a la ergonomía. El análisis del trabajo se encuentra en el centro de la 
acción del ergónomo. 
Existen ciertas exigencias para el ergónomo. El análisis de la actividad y el análisis del 
trabajo producen conocimientos. El análisis ergonómico de la actividad incluye la formulación 
de un prediagnóstico (la construcción de un modelo), la construcción de un plan de 
observaciones y la conducción de observaciones sistemáticas (la puesta a prueba del modelo). 
Las exigencias de validación son por lo tanto fuertes: el modelo debe ser no solo congruente 
con los hechos sino también operante (Wisner, 1992), reflejando la ambición de actuar para una 
transformación de la situación de trabajo. 
El análisis de la demanda y el análisis de la situación global son también análisis de 
representaciones. Es la diferencia entre lo que el ergónomo percibe de estas representaciones y 
lo que observa que va a llevarlo a formular sus hipótesis. Los modos en que el ergónomo pondrá 
en circulación social en la empresa los resultados serán constitutivos de su poder de 
transformación. El dispositivo de validación de los conocimientos producidos por el análisis 
del trabajo es, por lo tanto, doble. Por un lado, la construcción técnica de la intervención. Por 
otro lado, la construcción social de la intervención. 
 Nos parece importante detallar en qué consiste cada una de las etapas de una 
investigación en ergonomía. Se trata de un desvío de algún modo de nuestra investigación. Sin 
embargo, nos parece importante hacerlo debido a que más adelante debatiremos sobre los 
modos posibles de trabajo conjunto entre ergónomos y psicodinámicos del trabajo. Tomaremos 
en cuenta para presentar las etapas tanto la propuesta del célebre Comprender el trabajo para 
transformarlo (Guerin et al., op. cit.) como notas de Francis Six (2005) sobre el análisis 
ergonómico del trabajo y obras de Jacques Leplat (1993, 1997, 2000). 
 La primera etapa es el análisis de la demanda. La demanda es la expresión de un cierto 
número de objetivos, compartidos o no por el conjunto de los actores. Los orígenes de la 
demanda pueden ser varios. Puede que se encuentre formulada al origen de un proyecto de 
concepción, o en el marco de la evaluación permanente de la empresa. A su vez, puede tener 
diversos orígenes. Puede provenir de los directores de la empresa, de un servicio de la empresa 
en particular, por ejemplo el servicio técnico, de recursos humanos, de calidad, seguridad e 
higiene; o directamente de los trabajadores, de las organizaciones sindicales, o de un conjunto 
de organizaciones sindicales; por último, también puede provenir de instituciones públicas o de 
organizaciones profesionales. Cada una de estas opciones cambiará radicalmente la 
investigación. 
 Es entonces importante instruir la demanda, buscar más información que nos permita ir 
más allá del primer pedido que recibimos, entrevistarnos con diferentes actores de la 
organización para contar con más información, más allá de la que pudimos haber recibido 
inicialmente. Esta etapa es fundamental por varias razones. Es crítico tomar en cuenta el 
conjunto de elementos implícitos, jerarquizar los problemas, articularlos entre sí, poner en 
evidencia otros problemas, presentar y situar la ergonomía. 
Ahora bien, ¿cómo hacemos para instruir la demanda? Es necesario buscar las 
informaciones pertinentes, consultar a la dirección de la empresa y a los representantes de los 
trabajadores, consultar los servicios de la empresa y los profesionales, visitar la empresa y la 
situación afectada por la demanda. El análisis de la demanda es parte integral del análisis del 
trabajo. Buscamos identificar qué está en juego, cuáles son los fines esperados compatibles con 
la ergonomía, diferenciar quién es el demandantey quiénes los iniciadores de la demanda. Es 
importante entender que una demanda es el punto de llegada de una historia previa. Por eso es 
interesante conocer esa historia. Es necesario a su vez tener un buen conocimiento del contexto 
y de la empresa. 
Se inicia entonces el momento de reformular la demanda en torno al punto de vista de 
la actividad. Tras esas reuniones cada actor debe reconocer su punto de vista en la nueva 
formulación de la demanda. Esa instancia permitirá dimensionar la intervención y hacer la 
propuesta de intervención. Es importante que en ese momento el conjunto de los actores 
involucrados pueda rechazar o brindar su acuerdo con la intervención. Puede incluso en esta 
instancia firmarse un contrato escrito donde se detallen los tiempos de cada etapa. 
Es importante que quienes nos convocan tengan en claro cuáles son las condiciones de 
éxito de la intervención para que puedan confirmarnos que pueden asegurarlas desde el inicio. 
Entre esas condiciones podemos mencionar poder contar con un plazo de realización suficiente 
y tener acceso a las situaciones de trabajo (en algunos lugares puede ser muy difícil, necesitar 
aprobaciones o ser muy costoso). También es importante tener su acuerdo para que se respeten 
las reglas de la intervención, en particular el anonimato de los trabajadores, y la neutralidad en 
caso de conflicto social. Es también importante que nos aseguren la posibilidad de tener 
entrevistas con el conjunto de trabajadores afectados, y el acceso a los documentos y a las 
informaciones sobre los procesos técnicos, resultados de la producción. Los medios puestos a 
disposición y la entrega de documentos intermedios también deben ser definidos en esta 
instancia, así como las modalidades de difusión de resultados dentro y fuera de la empresa. 
En caso de definirse un acuerdo para avanzar, llega el momento de proveerse de 
estructuras para pilotear la intervención. En general se crean dos equipos o estructuras que 
tendrán dos funciones diferentes. Uno cumplirá una función de análisis (llamado habitualmente 
grupo de trabajo) y el otro una función de seguimiento y regulación de la intervención (comité 
de pilotaje). 
Conocer el funcionamiento de la organización donde vamos a intervenir es un paso 
inevitable en ergonomía para poder definir una intervención que tenga en cuenta las 
especificidades de esa organización en particular. Es necesario realizar un acercamiento global 
que permita identificar los determinantes susceptibles de jugar un papel sobre las condiciones 
de realización de las tareas y la actividad de los operarios. 
 Cuando comenzamos a realizar el análisis de los procesos técnicos y de las tareas, es 
necesario elegir las situaciones por analizar. En los primeros contactos con los operarios, 
presentaremos los objetivos de la intervención, brindaremos información y esperaremos contar 
con el acuerdo del operario y nos comprometemos a darle una devolución y validación de 
nuestro informe. En estas primeras investigaciones realizaremos el análisis de la tarea, la tarea 
prescripta, esperada, realizaremos una descripción de la unidad de trabajo y su funcionamiento 
y las observaciones globales de la actividad y la tarea real, teniendo en cuenta principalmente 
las disfunciones. 
 La observación global permite registrar hechos precisos para postular hipótesis 
interpretativas. Ella habla de quién es el operario, las herramientas, las máquinas, los materiales 
utilizados, los espacios de trabajo y de circulación, las características de la organización del 
trabajo, los ambientes físicos (ruido, iluminación, vibraciones, pelusas...), lo que hace el 
operario (manipula, se desplaza, toma una medida, mira...), las comunicaciones verbales o 
gestuales, colaboraciones, cooperaciones espontáneas o provocadas, las variaciones de la 
actividad en el tiempo (ligadas a las variaciones de producto, urgencias, interrupciones...), los 
signos visibles de disfuncionamiento (por ejemplo: puestas a cero, detenciones, paradas en la 
producción...), las recuperaciones de las disfunciones por el operario (salida de un producto de 
la cadena, control y rectificación, por ejemplo). 
Además de las observaciones de la actividad es habitual interrogar a un operario sobre 
su situación de trabajo. No todo es visible y observable en la actividad, y entrevistar permite 
recabar información sobre lo vivido desde diferentes puntos de vista. Antes de las 
observaciones, es interesante indagar sobre el trabajo prescrito, esperado, los objetivos 
buscados, la planificación general de la actividad, los incidentes conocidos, los más frecuentes. 
Durante la observación, en la medida de lo posible, es interesante pedir explicaciones sobre por 
qué hace tal o cual acción. Después, al finalizar el ciclo de trabajo, es interesante pedirle ayuda 
para precisar o completar, para poder confirmar, inferir las hipótesis que pudimos construir 
durante la observación y validar elementos de un diagnóstico. 
Es importante durante la observación tener en consideración el nivel de ruido, 
iluminación, el ambiente térmico, la presencia de productos tóxicos o radioactivos, la atmósfera 
o las vibraciones. De ser necesario, se pueden realizar vibraciones de algunos de estos 
elementos, o sus variaciones a lo largo de la jornada laboral. 
A partir de esta primera etapa llegamos al prediagnóstico, que consiste en un enunciado 
provisorio de las relaciones entre ciertas condiciones de ejecución del trabajo, las características 
de la actividad y los resultados de la actividad. Esta hipótesis da una explicación posible de los 
problemas presentados, puntúa los elementos que deben ser tenidos en cuenta en las 
transformaciones y justifica las investigaciones que se desarrollarán. Se elabora a partir de 
hechos que han sido constatados a lo largo de la investigación del funcionamiento de la 
empresa, el análisis de tareas, las primeras observaciones de la actividad y los conocimientos 
sobre el hombre en el trabajo. 
A partir de ese prediagnóstico, se estructura el análisis de la actividad. Esta etapa, central 
en toda intervención en ergonomía, permite entender cómo hace el operario para alcanzar los 
objetivos fijados, teniendo en cuenta las limitaciones de la situación. También deja en evidencia 
los elementos críticos de la situación, e identifica los determinantes de la actividad, sus 
variabilidades, sus interacciones. Por medio del análisis de la actividad, podemos comprender 
las consecuencias de la actividad sobre la producción y sobre la salud, y dejar en evidencia las 
competencias de los operarios (gestión/tratamiento de las situaciones inhabituales). 
 De algún modo, por medio del análisis de la actividad buscaremos la demostración de 
las hipótesis y su comprensión, o bien su refutación. Se busca verificar, demostrar para 
convencer porque no siempre hay conocimientos sobre la actividad de trabajo en la empresa El 
análisis de la actividad tiene dos objetivos: por un lado, investigaciones abiertas (cualitativas), 
y por otro lado, cuantificaciones y demostraciones (cuantitativas). Tener en cuenta la dimensión 
temporal es inevitable. 
 Se realiza entonces ya no una observación global de la actividad, sino una observación 
sistemática de algunos elementos. La observación sistemática busca verificar una hipótesis, 
profundizar un aspecto particular de la situación de trabajo. Se habla de los observables o los 
comportamientos del operario, indicadores de aspectos de su actividad. En ese sentido, puede 
prestar particular atención a las posturas, desplazamientos, acciones, gestos, direcciones de la 
mirada, comunicaciones, incidentes, o recuperación de incidentes. 
 Se llega así, con los nuevos datos, a un diagnóstico. Ese diagnóstico propone una 
formulación de las relaciones entre las condiciones de ejercicio de la actividad, que debe 
explicar mejor que las representaciones anteriores las dificultadesencontradas en la situación y 
que fueron objeto de la demanda de intervención. El diagnóstico es una creación nueva que 
sirve de base a la construcción de soluciones. 
 A partir de ese diagnóstico se elaborarán pistas de transformación. Es recomendable que 
el ergónomo pueda acompañar el proceso de transformación, un proceso de construcción de 
soluciones, con los actores afectados: operarios de la producción, pero también de 
mantenimiento. El ergónomo puede facilitar simulaciones mediante maquetas, prototipos o la 
elaboración de un guión de acciones. 
 
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