B Padilla_L Oliva_Tesis_Titulo_Profesional_2022

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LLiimmaa -- PPeerrúú 
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20%
INDICE DE SIMILITUD
20%
FUENTES DE INTERNET
7%
PUBLICACIONES
12%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE
1 6%
2 1%
3 1%
4 1%
5 1%
6 1%
7 <1%
8 <1%
OLIVA LUIS- PADILLA BEATRIZ TESIS 20.09.2022
INFORME DE ORIGINALIDAD
FUENTES PRIMARIAS
repositorio.ucv.edu.pe
Fuente de Internet
repositorio.unsa.edu.pe
Fuente de Internet
hdl.handle.net
Fuente de Internet
repositorio.utp.edu.pe
Fuente de Internet
Submitted to Universidad Nacional Mayor de
San Marcos
Trabajo del estudiante
Submitted to Universidad Tecnologica del
Peru
Trabajo del estudiante
Repositorio.Ucv.Edu.Pe
Fuente de Internet
repositorio.uncp.edu.pe
Fuente de Internet
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA: 
 
El presente trabajo se concluyó gracias al apoyo de nuestros familiares y amigos 
que nos brindan la motivación, inspiración, apoyo y amor incondicional en cada instante 
para alcanzar nuestro objetivo ser buenos profesionales y mejores personas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTO: 
 
A todo el equipo que conforma la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de 
CORPAC por toda su cooperación. Asimismo, a nuestros asesores, por sus orientaciones, 
sugerencias y su colaboración en toda la realización y construcción del presente estudio. 
 
. 
RESUMEN 
 
El trabajo tiene como meta examinar la conexión que puede existir entre la 
variable de la comunicación interna (Ci) y la variable de gestión del cambio 
organizacional (Co) de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas, en adelante GOA, de 
la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial S.A. - CORPAC S.A., 
periodo 2022, en lo sucesivo CORPAC. El mismo que tuvo un punto de vista cuantitativo, 
utilizando un estilo correlacional y transversal. El estudio tiene una muestra compuesta 
de 169 colaboradores, tanto hombres como mujeres, que realizan labores operacionales 
y administrativas en la GOA. Se usó la encuesta como actividad y un cuestionario como 
medio para recopilar los datos, los mismos que fueron validados por expertos. 
Asimismo, se utilizó información complementaria mediante la revisión de diversos 
artículos académicos, libros, investigaciones y otros similares con información vinculada 
con la comunicación de estilo interna y la gestión o administración del cambio 
organizacional. 
 
 
Palabras Claves: comunicación, intercomunicación, informal, formal, horizontal 
ascendente, descendente, sistemas de comunicación, gestión organizacional, 
aeronáutica civil, gerencia de operaciones aeronáuticas. 
 
ABSTRACT 
 
The objective of this work is to examine the connection that may exist between 
the variable of internal communication (Ci) and the variable of organizational change 
management (Co) of the Aeronautical Operations Management, hereinafter GOA, of the 
Peruvian Airports Corporation and Commercial Aviation S.A. - CORPAC S.A., period 
2022, hereinafter CORPAC. The same one that had a quantitative point of view, using a 
correlational and transversal style. The study has a sample composed of 169 employees, 
both men and women, who perform operational and administrative tasks in the GOA. 
The survey was used as an activity and as a questionnaire, which were validated by 
experts. Likewise, complementary information was used through the review of various 
academic articles, books, research, and other similar ones with information related to 
internal style communication and the management or administration of organizational 
change. 
 
 
Keywords: communication, intercommunication, informal, formal, horizontal 
ascending, descending, communication systems, organizational management, civil 
aeronautics, aeronautical operations management. 
ÍNDICE 
 
DEDICATORIA: i 
AGRADECIMIENTO: ii 
RESUMEN 3 
ABSTRACT 4 
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN. 11 
1.1 Descripción de la realidad problemática. 11 
1.1.1 Formulación del problema 15 
1.1.2 Pregunta principal de investigación 15 
1.1.3 Preguntas secundarias de investigación 15 
1.2 Objetivos de la investigación 16 
1.2.1 Objetivo general 16 
1.2.2 Objetivos específicos 16 
1.3 Formulación de hipótesis 16 
1.3.1 Hipótesis general 16 
1.3.2 Hipótesis especificas 16 
1.4 Justificación de la investigación 17 
1.4.1 Justificación teórica 17 
1.4.2 Justificación metodológica 17 
1.4.3 Justificación práctica 17 
1.5 Limitaciones de la investigación 18 
CAPÍTULO 2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 19 
2.1 Revisión de la literatura 19 
2.1.1 Revisión bibliométrica 19 
2.2 Antecedentes del estudio 21 
2.3 Marco teórico 26 
2.3.1 Teoría de comunicación 26 
2.3.2 Teoría del cambio organizacional 29 
CAPÍTULO 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 35 
3 MARCO METODOLOGICO 35 
3.1 Método y diseño de la investigación 35 
3.1.1 Tipo de investigación 35 
3.1.2 Enfoque de investigación 35 
3.1.3 Diseño de investigación 36 
3.1.4 Alcance de la investigación 36 
3.2 Operalización de las variables 36 
3.2.1 Modelo teórico de investigación 37 
3.2.2 Delimitación de la investigación 38 
3.3 Población y muestra 38 
3.3.1 Población 38 
3.3.2 Muestra 39 
3.4 Técnicas, instrumentos y fuentes de recolección de datos 39 
3.4.1 Técnicas de recolección de datos 39 
3.4.2 Instrumentos de recolección de datos 40 
3.4.3 Fuentes de recolección de datos 41 
3.4.4 Validez y confiabilidad del instrumento 42 
3.4.5 Medidas de las variables 42 
3.4.6 Confiabilidad de la consistencia interna 43 
3.4.7 Proceso de recolección y procesamiento de datos 46 
3.5 Aspectos éticos 47 
CAPÍTULO IV - RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 48 
4 Resultados descriptivos 48 
4.1.1 Variables para control 48 
4.1.2 Variables de comunicación interna 50 
4.1.3 Variable de gestión del cambio organizacional 54 
CAPÍTULO 5 DISCUSIÓN 64 
CONCLUSIONES 67 
RECOMENDACIONES 69 
BIBLIOGRAFÍA 70 
ANEXOS 82 
Anexo 01 - Matriz de consistencia 82 
Anexo 02 – Ficha de la herramienta variable 1 – Comunicación interna 83 
Anexo 03 - Ficha de la herramienta variable 2 – Gestión del cambio organizacional 
85 
Anexo 04 – Encuesta 87 
Anexo 05 – Formato de validación de juicio por experto 89 
Anexo 06 – Carta de permiso de uso de información. 92 
Anexo 07 – Toma de encuestas. 95 
Anexo 08 – Organigrama del sector aeronáutica en el Perú. 96 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
Tabla 1 – Comunicación interna (Ci) 36 
Tabla 2 – Gestión del cambio organización (Co) 37 
Tabla 3 – Validación de instrumentos por expertos (anexo 05) 42 
Tabla 4 – Grados de confiabilidad – alfa (α) de Cronbach 43 
Tabla 5 - Confianza de las variables 44 
Tabla 6 - Confiabilidad de los artículos de Ci y de Co. 44 
Tabla 7 - Genero de los encuestados 48 
Tabla 8 - Edades 49 
Tabla 9 – Variable comunicación interna 50 
Tabla 10 – Dimensión: Comunicación Ascendente 51 
Tabla 11 – Dimensión: comunicación descendente 52 
Tabla 12 – Dimensión: comunicación horizontal 53 
Tabla 13 Variable Cambio Organizacional 54 
Tabla 14 – Dimensión: reconocimiento del problema 55 
Tabla 15 – Dimensión: identificación de las causas 56 
Tabla 16 – Dimensión: implantación del cambio 57 
Tabla 17 – Dimensión:Evaluación del cambio 58 
Tabla 18 - Pruebas de distribución 59 
Tabla 19 – Niveles de correlación 61 
Tabla 20 - Resultados de correlaciones de contraste de hipótesis 62 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1 – Porcentaje por tipo de documento 19 
Figura 2 – Investigaciones de universidades 20 
Figura 3 – Investigaciones por países 20 
Figura 4 – Artículos relacionados 21 
Figura 5 Tipo de investigación 37 
Figura 6 - Sexo de los encuestados 48 
Figura 7 - Distribución de edades de los encuestados en porcentajes 49 
Figura 8 Comunicación interna 50 
Figura 9 – Dimensión: comunicación ascendente 51 
Figura 10 – Dimensión: comunicación descendente 52 
Figura 11 – Dimensión: comunicación horizontal 53 
Figura 12 – Variable cambio organizacional 54 
Figura 13 - Dimensión: reconocimiento del problema 55 
Figura 14 - Dimensión: identificación de las causas 56 
Figura 15 - Dimensión: implantación del cambio 57 
Figura 16 - Dimensión: Evaluación del cambio 58 
Figura 17 – Resumen de resultado de correlación 63 
11 
 
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN. 
 
1.1 Descripción de la realidad problemática. 
 
Ante a los sucesos a nivel universal ocasionados por el anuncio de pandemia 
emitido por la Organización Mundial de la Salud - OMS relacionado con la COVID-19, 
se pone en aviso a todas las personas que el coronavirus no es responsabilidad de un 
solo país, sino que concierne a todos los países del mundo, los cuales deben brindar la 
atención adecuada para controlar su expansión y sus efectos dando prioridad absoluta 
al cuidado de todos los seres humanos (OMS, 2020). Para ello, todos los países deben 
establecer planes de acción y restricciones sanitarias eficientes para combatir el virus. 
El sector aeronáutico internacional no es ajeno a esta realidad, debido a que, la 
pandemia ha generado diversos cierres de fronteras en varios países del mundo lo que 
ha provocado que muchas personas se queden varados en un país extranjero o que sus 
planes de viaje sean cancelados por las restricciones que cada país ha impuesto en pro 
del bienestar de los ciudadanos, sumando a ello, las pérdidas económicas ocasionadas. 
El desarrollo de la aeronáutica internacional ha sufrido cambios bruscos y 
rápidos debido a la coyuntura actual provocados por la crisis sanitaria global. La 
necesidad de comunicarse ha cambiado a través de los años conforme el tráfico aéreo 
crece y la tecnología mejora sumándose ahora el estado de alerta por la pandemia. 
Actualmente, se utiliza herramientas con tecnología moderna que permite a las 
tripulaciones de las aeronaves intercambiar datos e información con su empresa aérea, 
de la misma manera, comunicarse con los controladores de tránsito aéreo (CTAs) o 
conocidos mundialmente como air traffic controller (ATCOs), los cuales son parte 
esencial para atender las operaciones aéreas con seguridad, eficiencia y orden. 
 
Para ello, la Organización de Aviación Civil Internacional – OACI, es la entidad 
experta en temas aeronáuticos fundada por la aprobación de diversos estados mediante 
el convenio de Chicago (OACI, 1944) para ejercer la organizar y controlar las 
prestaciones de navegación aérea y otros similares. La OACI establece una 
12 
 
comunicación y fraseología aeronáutica internacional estandarizada que todos los 
países deben utilizar, además, diversos instrumentos para mejorar el manejo de las 
operaciones salvaguardando la seguridad operacional aeronáutica a nivel mundial. 
Debido a la declaración de pandemia, la OACI a través del grupo encargado para 
la restauración de la aviación mundial compartió su informe de recuperación 
internacional y la guía denominada “Despegue” (CART, 2021), a través del cual la 
aviación internacional puede seguir recomendaciones en las cuales se da énfasis a la 
seguridad de los colaboradores, salud y la protección del público viajero ante la 
pandemia. 
En el ámbito nacional, tomando en cuenta los informes de la OMS (2020), el 
presidente promulgó el D.S. 044-2020-PCM, a través del cual publica e impone situación 
de emergencia sanitaria a nivel territorial por las severas eventualidades que afectan la 
salud y existencia de todos los ciudadanos peruanos resultado del brote y expansión de 
la COVID-19. 
Al respecto, diversas empresas han visto por conveniente dar prioridad a la salud 
física y resguardo de sus colaboradores, fomentando formas alternas para que puedan 
realizar sus labores. Es en este punto, la comunicación ha incrementado su importancia 
por la nueva valoración que se le ha dado debido restricciones involucradas por la 
COVID-19. Basados en esa premisa, la comunicación que se da en las diversas 
instituciones tanto privadas como estatales han tenido que adaptarse al cambio de estilo 
de trabajo que se da hoy en día, tales como: trabajos presenciales, semi presenciales y 
remotos, provocados por las normas sanitarias impuestas por el estado a través el 
Decreto Supremo N° 041.2022-PCM, que consta de distanciamiento social, 
restricciones para personas considerados en nivel de riesgo alto, confinamiento, 
reducción de aforos, reglas de seguridad biológica, entre otros, que ha provocado una 
drástica variación en la forma de comunicarse en todos los aspectos sea laboral y 
personal. 
13 
 
En el contexto aeronáutico civil nacional, el Ministerio de Transportes y 
Comunicaciones – MTC, por mediación de la Dirección General de Aeronáutica Civil del 
Perú - DGAC Perú, emitieron diversas medidas para afrontar la Covid 19 (MTC, 2020) 
entre las cuales resaltan el plan de contingencia nacional relacionada con la actuación 
del manual de información aeronáutica (AIM) ante la contingencia de la covid-19 y la 
Facilitación del transporte aéreo en el contexto de la Covid-19, que buscan afrontar la 
expansión del virus y minimizar los efectos negativos que este provoca. Dichos 
documentos fueron presentados en la Oficina Regional Sudamericana de la OACI para 
su publicación a nivel nacional, sudamericano y mundial (OACI, 2020) (OACI, 2021). 
Las inquietudes, cuestionamientos, dudas, miedos y debilidades que afectan a 
las personas, se han sumado provocando que todas las organizaciones afectadas y en 
especial CORPAC inicien nuevas formas que busquen fortalecer las maneras y formas 
de comunicarse entre todos sus colaboradores, poniendo énfasis a los trabajadores 
operativos y administrativos de la GOA. 
Por tal motivo, CORPAC, una empresa peruana, sumida en el rubro de los 
servicios de navegación aérea y aeroportuarios, también se ha visto perjudicado con los 
hechos anteriormente explicados, para lo cual, comparte desde su conocimiento y 
experiencia, sus debilidades y acciones de mejora para constatar de qué manera la 
comunicación interna se vuelve un medio y/o una herramienta de planificación para 
lograr optimizar la gestión organizacional. 
Con lo antes expuesto, la comunicación interna es parte primordial para la 
ejecución de las tareas en CORPAC tales como: brindar los servicios, apoyo y 
procedimientos para las operaciones de navegación aérea nacional, la infraestructura 
en los aeródromos y aeropuertos, formando de esa manera, un sistema integrado a nivel 
nacional, con el fin de cumplir en un porvenir inmediato, los requerimientos 
operacionales y administrativos de las aerolíneas de carga, civiles, privadas y 
comerciales en el campo nacional e internacional, abarcando las fronteras del territorio 
14 
 
de información de vuelo de Lima (FIR-LIMA). Asimismo, la corporación se une en los 
esfuerzos para la enorme tarea de apoyar en el crecimiento sustentable del país y a 
nivel global, aportando su experiencia para estar a la par del desenvolvimiento cada vez 
más cambiante y creciente de la aviación, colaboración que se viene manifestando a 
través de las obras de modernización, equipamiento y mejoramiento de los cuarenta y 
cuatro (44) aeropuertos y aeródromos que están bajo la responsabilidad de CORPAC.(CORPAC, s.f) 
Para ello, requiere que la comunicación entre sus colaboradores se establezca 
de manera clara y oportuna, lo cual, se concluye en alcanzar los propósitos establecidos 
en el breve, regular y extenso plazo. Esto va de la mano de una buena estrategia y 
correcta gestión organizacional por parte de los directores y la colaboración de todo el 
personal operativo y administrativo, en especial, a los colaboradores de la GOA que son 
la razón de ser de la empresa. Con mayor énfasis por la situación actual que atraviesa 
CORPAC que ha provocado que se implemente el trabajo remoto, presencial y semi 
presencial. 
Las formas tradicionales de comunicación interna han sufrido un cambio, de 
manera que, puedan adaptarse, dar soporte al proceso de cambio organizacional y 
controlar el impacto que esta genera en los trabajadores. La comunicación interna juega 
un papel importante y al ser interrumpida por la falta de tecnología o su ineficiente, 
genera que el proceso del cambio organizacional se vea afectado. En síntesis, la 
comunicación interna se califica como uno de los elementos principales en las 
organizaciones, debido a que, mientras más información tengan los trabajadores, mejor 
desempeñaran sus labores al sentirse cómodos en un ambiente con agradables 
relaciones interpersonales (Olivan, 2017). 
15 
 
En ese sentido, encontramos conveniente poner a la empresa como caso de 
investigación para identificar el efecto que logra la comunicación interna ante un proceso 
del cambio organizacional. 
 
 
1.1.1 Formulación del problema 
 
1.1.2 Pregunta principal de investigación 
 
¿Cuál es la relación entre la comunicación interna y la gestión del cambio 
organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de CORPAC, 2022? 
1.1.3 Preguntas secundarias de investigación 
 
Pregunta 1 
 
¿Qué relación se presenta entre la comunicación interna ascendente y la gestión 
del cambio organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de CORPAC, 
2022? 
Pregunta 2 
 
¿Qué relación se presenta entre la comunicación interna descendente y la 
gestión del cambio organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de 
CORPAC, 2022? 
 
 
Pregunta 3 
 
¿Qué relación se presenta entre la comunicación interna horizontal y la gestión 
del cambio organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de CORPAC, 
2022? 
16 
 
1.2 Objetivos de la investigación 
 
1.2.1 Objetivo general 
 
Analizar la relación entre la comunicación interna y la gestión del cambio 
organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de la Corporación Peruana 
de Aeropuertos y aviación Comercial S.A - CORPAC SA, 2022 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
OE1: Precisar la relación entre la comunicación interna ascendente y la gestión 
del cambio organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de CORPAC, 
en el año 2022. 
OE2: Definir la relación entre la comunicación interna descendente y la gestión 
del cambio organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de CORPAC, 
en el año 2022. 
OE3: Establecer la relación entre la comunicación interna horizontal y la gestión 
del cambio organizacional de la Gerencia de Operaciones Aeronáuticas de CORPAC, 
en el año 2022. 
1.3 Formulación de hipótesis 
 
1.3.1 Hipótesis general 
 
La comunicación de tipo interna tiene relación con la gestión del cambio 
organizacional en la GOA de CORPAC, en el año 2022 
1.3.2 Hipótesis especificas 
 
He1. Se presenta una relación entre la comunicación interna ascendente con el 
cambio organizacional en CORPAC. 
He2. Se presenta una relación entre la comunicación interna descendente con el 
cambio organizacional en CORPAC. 
He3 Se presenta una relación entre la comunicación interna de estilo horizontal 
con el cambio organizacional en CORPAC. 
17 
 
1.4 Justificación de la investigación 
 
El trabajo justifica su importancia por el aglomerado de ideas tanto prácticas, 
empíricos y teóricos que incrementan el valor en los debates científico académico 
provocado por la premisa relacionada con la comunicación interna en el plano global, 
asimismo, con la gestión organizacional. Adicionalmente, los alcances que se 
encaminan de los resultados del trabajo de estudio ofrecen nuevos conceptos que 
muestran los estados más relevantes de la comunicación interna en tiempos tan atípicos 
y/o difíciles como los actuales, en la cual una pandemia, iniciada en otro lado del mundo, 
puede afectar la normalidad provocando que se promuevan nuevos enfoques y 
estrategias de los temas que se consideraban consolidados. 
1.4.1 Justificación teórica 
 
En primer lugar, desde la idea teórica, se brinda un aporte valioso a la esfera 
organizacional, con énfasis a la comunicación interna, confirmando teorías propuestas 
por estudios anteriores, no obstante, adecuando estas teorías a los nuevos y futuros 
escenarios que se pueden presentar en una comunicación organizacional. 
1.4.2 Justificación metodológica 
 
En segundo lugar, en este ámbito se efectuó un cuestionario para recoger los 
datos de los colaboradores copartícipe. Para ello, se eligió un enfoque de estilo 
cuantitativo que ayudó a recolectar los datos de manera numérica y corroborar las 
hipótesis establecidas con el sistema estadístico. El uso de herramientas aceptadas y 
citados se convirtieron en el apoyo para acreditar la finalidad del estudio. Finalmente, el 
presente trabajo se podrá usar de ayuda para futuras investigaciones que alimenten 
metodologías similares. 
1.4.3 Justificación práctica 
 
Por último, la perspectiva práctica revela un aglomerado de datos relacionados 
con la comunicación intraempresarial organizacional que buscan servir de ayuda, guía 
o ejemplo en el desarrollo de nuevos estudios, asimismo, puede generar interés que, a 
18 
 
causa del estado de emergencia sanitaria COVID-19, se ha revalorizado como punto de 
interés de diversos investigadores. En tal sentido, la exposición de un documento que 
otorgue insumos, ideas y conocimientos que aborden este modelo escenario o 
escenarios similares, son una ayuda que contribuyen al desenvolvimiento de estudios 
situacionales que incorporan agregados a la actualidad indagada. 
1.5 Limitaciones de la investigación 
 
Antes del terminó el trabajo se presentaron una sucesión de dificultades, 
limitaciones e inconvenientes, entre ellas: 
En primer lugar, la declaración del estado nacional de emergencia sanitaria 
provocó que se restringiera la visita a CORPAC y el contacto físico con los 
colaboradores. 
En segundo lugar, la falta de tiempo por parte de la muestra que alargó el tiempo 
de realización de la encuesta. 
Finalmente, Los horarios rotativos de los colaboradores de tipo operativo. 
19 
 
% Por tipo de documento 
ARTICULO 
REVISIONES 
EDITORIALES 
DOCUMENTO DE SESION 
CAPITULO DE LIBRO 
NOTAS 
2% 0% 0% 
 
6% 
14% 
78% 
CAPÍTULO 2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 
 
2.1 Revisión de la literatura 
 
2.1.1 Revisión bibliométrica 
 
Se realizó un análisis bibliométrico de las variables para visualizar su estado, 
tanto de comunicación interna como de cambio organizacional. Para realizar dicho 
análisis se utilizó los bancos de datos de SCOPUS, Alicia CONCYTEC y otras similares, 
donde se pudo conseguir una gran cantidad de material relacionado nuestro tema. 
Para la variable comunicación interna, primero se obtuvo 6128 documentos en 
SCOPUS y 2138 en Alicia CONCYTEC entre todas las áreas, de modo que se delimitó 
a las áreas correspondientes a nuestra carrera obteniendo como resultados los 
siguientes: 
Figura 1 – Porcentaje por tipo de documento 
 
 
Fuente: elaboración propia en Excel. 
20 
 
Investigaciones de universidades 
27 13 9 8 5 4 4 4 3 
94 
Investigaciones por países 
25 
20 23 
20 
15 
 
10 
9 
5 
5 5 5 4 4 3 3 
0 
Figura 2 – Investigaciones de universidades 
 
 
Fuente: elaboración propia 
 
Por otro lado, para las dos variables juntas se consultóen SCOPUS, siendo los 
términos utilizados (“Internal communication and “Organizational change”) por lo cual se 
obtuvo un total de 826 resultados entre todas las áreas. Ante ello se procedió a delimitar 
para obtener resultados más acercados a nuestro tema, por lo que se seleccionó las 
siguientes áreas: ciencias sociales, económicos, negocios. Se redujo a artículos, 
páginas de libros, libros y palabras clave como comunicación interna y cambio 
organizacional. Lo cual arrojó un resultado de 118 documentos distribuidos de la 
siguiente manera. 
Figura 3 – Investigaciones por países 
 
 
Fuente: elaboración propia 
21 
 
48 
PUCP 
UNMSM 
27 
0 10 20 30 40 
94 
50 60 70 80 90 100 
ARTICULOS 
En la búsqueda bibliográfica de la variable cambio organizacional, delimitando a 
artículos en el banco de datos Alicia CONCYTEC se obtuvo: 
Figura 4 – Artículos relacionados 
 
 
OTRAS 
UPP 
UPCH 
 
 3 
 3 
UNHV 3 
INS 3 
USIL 4 
USAM 4 
UNHV 4 
ESAN 5 
UPC 8 
I. INTERNACIONAL DE GOB. 9 
U. PIURA 13 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
2.2 Antecedentes del estudio 
 
En este milenio, con la aparición de novedosas formas de comunicación y de 
cambios organizacionales, se ha observado un crecimiento exponencial en las 
comunicaciones a nivel personal y empresarial que influyen directamente en todos 
los cambios que se presentan día a día. En tal sentido, muchas empresas procuran 
emplear este crecimiento de manera interna para mejorar su desarrollo en todas sus 
gestiones. De igual manera, utilizar estas nuevas tendencias en la comunicación 
interna para intervenir de forma favorable en la transición organizacional, basada en 
la necesidad de la empresa, en su misión y visión. No obstante, se busca obtener 
información relacionada con el impacto que tiene la Ci en el desarrollo del Co. 
 
Para Xifra (2020), considerando el estado actual ocasionado por la COVID•19, 
toda organización se ha visto obligada a adoptar medidas de comunicación para su 
22 
 
público interno, el cual utiliza herramientas digitales adaptándose al teletrabajo que 
aumenta el uso de técnicas virtuales que eran utilizadas con normalidad y a la vez 
propaga otras técnicas que no eran parte de las relaciones entre los colaboradores 
o con los colaboradores. Sin embargo, estos medios permiten el desarrollo de las 
actividades que en consecuencia los modelos laborales tradicionales fueron 
alterados. Continuando esa idea, para el desarrollo de adaptación de los nuevos 
estilos para laborar, sumado a los nuevos de hábitos, dan una fuerte impresión en 
el estado mental, emocional y físico de los colaboradores, por lo cual, la 
comunicación interna debe conducirse desde un nuevo punto de vista que tome en 
cuenta esos aspectos (Antezana, 2020). De manera que los colaboradores se 
sientan cómodos con el cambio y se puedan adaptar con facilidad. Por lo cual, 
Viñarás et al., (2020), consideran que se debe brindar valor a la comunicación 
interpersonal el cual fortalece el entorno laboral y es vital para el desenvolvimiento 
de un buen clima organizativo. Respaldando esto, Pérez (2020) en su investigación 
realizada en Lima para determinar las estrategias y acciones de comunicación 
intrínseca de Chr. Hansen a lo largo de la COVID-19, encontró que se realizaba una 
idónea gestión de la Ci, por lo que, los trabajadores se sentían cómodos en su 
trabajo y eso apoya a la imagen corporativa y logra un mejor despeño por parte de 
ellos. 
 
 
En resumen, el desafío constante de cada empresa con relación a la 
comunicación interna se centra en realizar y aplicar técnicas e instrumentos para 
mejorar la escucha, entendimiento y prosecución para cada uno de los empleados 
de la entidad indistintamente su puesto o cargo (Antezana 2020). Debido a que, de 
no tenerse una buena estrategia de Ci, los empleados se sentirían saturados por los 
medios digitales, al verse obligados a trabajar y comunicarse por todos lados. 
23 
 
Adicionalmente, se dejaría de lado el trabajo grupal y tomaría más posición el trabajo 
individual (Roncal, 2021). 
Según Fernández et al. (2019) las transformaciones que ocurren en las 
organizaciones se encuentran enlazados con el avance tecnológico, la reducción de 
personal los cuales son parte de planes estratégicos definidos por la alta dirección, 
sin embargo, escasas veces los trabajadores entienden que estas transformaciones 
son realizadas con fines de innovación o de producir un valor agregado. Por ello, es 
sustancial que toda organización cuente con calidad en la comunicación ante estos 
desarrollos organizacionales, debido a que, el factor humano es el capital principal 
y este debe ser comprensivo ante los cambios, pero es responsabilidad de los 
puestos claves influenciar de manera acertada en el pre y postproceso. 
Por tanto, comunicarse en una organización utilizando las herramientas indicadas 
en cada proceso faculta que toda entidad vaya en dirección al éxito y genere la 
confianza necesaria con sus empleados ante situaciones de incertidumbre que se 
puedan vivir en la organización. No obstante, en la evaluación relacionada con el 
efecto del riesgo por la COVID 19 sobre la comunicación interna en las entidades. 
Aced y Segarra (2019), finalizan diciendo que es un asunto que advierte un interés 
elevado en las organizaciones, sin embargo, no es categorizada aun como una 
primacía para ellos. A pesar de ello, su investigación se enfocó en las etapas 
evaluativas de los procesos estratégicos empleados en este año, en el carácter 
crítico de esta fase. Al respecto, según Vivas y Saavedra (2018), la colaboración de 
los trabajadores para el establecimiento de los objetivos y estrategias de mejora es 
fundamental, por lo que recibir una comunicación efectiva y a tiempo permitirá un 
mejor desenvolvimiento. Su importancia ha hecho de que las empresas establezcan 
procesos de la misma para que se realice de forma acertada y con la mínima 
cantidad de fallas posible. 
24 
 
Para Cid (2018), la comunicación horizontal es uno de los esenciales socios que 
tiene una organización para contrarrestar la comunicación informal que crea los 
falsos rumores. Se debe de llevar a cabo entre iguales y es impecable para fomentar 
el requerido y necesario espíritu de colaboración entre los trabajadores, sumado a 
que, propicia un entendimiento más profundo y productivo entre áreas, impulsando 
una mejor coordinación entre sus actividades. 
En lo que respecta al sector público, según Charry (2018) en las entidades estatales 
existe una inclinación marcada a no repartir, no notificar, porque erradamente se 
cree que la información es sinónimo de poder. Ante ello, el sector público se obliga 
a desarrollar una gestión de comunicación interna que implica el manejo de otros 
instrumentos como lo es el clima organizacional, el cual tiene una conexión 
importante con la comunicación en las organizaciones, debido a que este repercute 
en el alcance de los objetivos de cada institución. Sumado a que, Charry (2018) y 
Rojas (2019) estiman que la comunicación interna en el sector de entidades públicas 
también se encuentra relacionado con el clima organizacional, el cual presenta 
factores a mejorar como son el liderazgo, la participación y la motivación dentro de 
cada entidad. Asimismo, indican que estos factores al ser utilizados de manera 
efectiva generarán como resultados, diversos indicadores favorables para la gestión 
pública como se evidenció en el local del Consejo Nacional de la Magistratura -CNM, 
y en la Unidad de Gestión Educativa Local 03 -UGEL N° 03. 
En América Latina y naciones de habla hispana, Cárdenas y Tabares (2018), 
expresan que la gestión de la comunicación formal en Cuba presenta carencias de 
enfoque estratégico en su ejecución, la cual al ser el soporte de la relación productiva 
debe estar sujeto a un desarrollo constante en función de las actividades 
organizacionales,puesto que dar valor al sistema de comunicación en el área de 
operaciones en todo sector, incluyendo el aeronáutico, proporciona el logro de los 
objetivos operacionales y los que se encuentran en su entorno. 
25 
 
Para ello, los estudios de Charry (2018) explican que toda organización debe ser 
consciente de que hay diferentes maneras para comunicarse, en particular la oficial 
y la extraoficial, el primer tipo es brindado mediante documentos y sistemas de 
información administrativa el cual se brinda a toda la organización en donde se 
puede respetar la jerarquía organizacional. Asimismo, el tipo de comunicación 
informal es representado por el rumor, el cual puede conllevar a desmotivaciones y 
conflictos entre los propios trabajadores, por ello debe ser minimizado con el objetivo 
de provocar un efecto positivo en toda organización. 
Según Arenas (2017), en la gerencia y/o área de operaciones el tipo de 
comunicación formal que se realiza es el horizontal, debido a que, los puestos que 
involucran las operaciones aeronáuticas tales como: piloto de aeronave y 
controlador de tráfico aéreo, se encuentran en constante apoyo y coordinación, ellos 
comparten información a través de una radiocomunicación o a través de sistemas 
instalados en las torres de control (TWR) en cada aeropuerto, que se efectúa 
mediante una fraseología técnica aeronáutica aprobada por la OACI y la cual debe 
ser perfecta, puesto que existen situaciones de riesgo en los procesos de vuelo. 
Xifra (2017) ayuda a ampliar el valor del proceso de comunicación interna de manera 
general Basado en los hallazgos, afirman que la predisposición para comunicarse 
de manera interna no debe ser una tarea que se apodere de los principales puestos 
en la lista de actividades de comunicación realizadas por las diferentes empresas o 
compañías de conexiones estatales (O'Neil et al., 2018; Zerfass et al., 2018). Por 
último, como gestión, la comunicación de tipo interna se convierte en un tema de 
responsabilidad grupal y/o social empresarial. 
Ante estas investigaciones, Oyarvide et al., (2017), afirman que la comunicación 
formal, involucra una correlación entre el ámbito externo e interno, el cual se 
transforma en un instrumento estratégico que posibilita obtener mayor 
competitividad, mejoras en la cultura corporativa, retención del talento humano, 
26 
 
controlar situaciones de riesgo y conseguir el éxito empresarial. En ese sentido, se 
puede afirmar que, si los trabajadores de todo nivel jerárquico se encuentran 
informados y existe una línea de comunicación formal efectiva, el desempeño de 
toda empresa es superior. 
En otra región de Sudamérica, López y Bustamante (2016) señalan que en Colombia 
las entidades gubernamentales específicamente en el Valle del Cauca presentan 
aspectos a mejorar en su comunicación, puesto que esta se realiza limitando la 
información y el conocimiento que hay entre las dependencias, la cual debe llegar a 
sus pobladores o comunidad. Ante ello, se puede conocer que, si existe deficiencias 
en la comunicación interna y esta repercute en la información externa, por lo cual es 
trascendente evaluar procesos y herramientas que asisten de manera positiva en 
las entidades públicas y en general. 
Asimismo, Aggerholm y Thomsen, (2016) adicionan que todas las empresas deben 
darse cuenta de que la comunicación interna o intraempresarial no es fijo y es 
cambiante, por ello, conseguir maneras nuevas que apoyen estas prácticas 
organizacionales resultaría un plan que debe implantarse en los niveles directivos. 
 
 
2.3 Marco teórico 
 
2.3.1 Teoría de comunicación 
 
Aparece desde la existencia del ser humano, es un proceso innato y una 
necesidad básica para que las personas puedan entenderse e interactuar de manera 
correcta. Según Navarro (2005), el inicio de la comunicación entre seres humanos se 
puede fechar desde la prehistoria donde los primeros hombres y mujeres utilizaban un 
lenguaje arcaico para entablar una comunicación entre ellos, asimismo, realizaban 
pinturas a base de pigmentos naturales que se podrían catalogar como los primeros 
intentos de comunicación escrita. Posteriormente, la cultura egipcia desarrolló un 
método de escritura basado en íconos y dibujos llamados jeroglíficos, los egipcios 
27 
 
usaron el papiro, hechos de fibras de plantas, como herramienta para establecer un 
medio de comunicación escrita. Finalmente, poco a poco la comunicación fue 
alcanzando una evolución necesaria a través de los años, transformando los íconos y 
jeroglíficos en sonidos vocálicos y en la creación de un idioma y un alfabeto, y llegar a 
la comunicación que actualmente se utiliza. 
 
 
Fundamentos conceptuales de comunicación interna 
 
La palabra comunicación según Lucas (1997) se puede determinar, 
técnicamente hablando, como una actividad mediante el cual una agrupación de 
significados toma una estructura de misivas las cuales son enviadas, por parte de un 
emisor, a un receptor, una persona o un grupo de ellas, de tal manera que el mensaje 
recibido debe transmitir la idea total o semejante a lo que los emisores desean informar. 
En consecuencia, en el mundo organizacional existe la comunicación externa e 
interna, que son comprendidas como instrumentos que tienen las entidades para el logro 
de sus metas. Por ello podemos plantearlo de la siguiente manera: En primer lugar, la 
comunicación es el proceso social y laboral primordial para los seres humanos (Berlo, 
1969). La comunicación en una empresa es la agrupación total de misivas que se 
intercambian entre un grupo y/o entre todos los participantes que hacen una 
organización. En segundo lugar, la comunicación organizacional se cataloga como una 
disciplina en la cual se estudia su proceso de forma interna y su interacción con su 
entorno. Finalmente, como una mezcla de acciones y técnicas que ayudan a desarrollar 
un plan guiado a agilizar e impulsar el flujo de misivas que se dan entre los 
colaboradores y entre la organización y su grupo de interés. Con base en esto, sobresale 
la siguiente categoría de comunicación: 
 
Comunicación interna: gestiones realizadas por la entidad para instituir y 
conservar las positivas interacciones entre sus trabajadores, por medio de la utilización 
de diversos métodos de comunicación que tienen como finalidad mantener informado, 
28 
 
integrados, identificados y motivados a su fuerza laboral para lograr alcanzar los 
objetivos fijados por la empresa. La comunicación en una entidad es integral, porque, 
abarca una gran diversidad de modelos, todas con gran relevancia y todas presentes en 
cada entidad (Andrade, 2005). 
Adicional a lo anterior, Peter Drucker, renombrado como el estudioso de la 
administración del siglo veinte, explicaba que el sesenta por ciento de los inconvenientes 
que se presentan en una organización, es el efecto causado por una mala comunicación 
interna. Con ello, Félix (2014), añade que la comunicación es el aliado perfecto para 
coordinar entre los diferentes rangos y niveles que existen en una empresa, lo que 
genera que los procesos se vuelvan más dinámicos. 
Para Cardozo y Vasquez (2014), la forma en la cual interactúan las entidades 
debe darse de forma gentil, agradable y no se debe dejar ningún mensaje al azar, todo 
lo contrario, tienen que ser controlados, observados y evaluados con el fin de optimizar 
el desenvolvimiento de la comunicación en la empresa. Para lograr una precisa 
comunicación organizacional se debe iniciar al interior de las entidades, desde las altas 
gerencias hasta los equipos de trabajo (Peña, et. al. 2015). Finalmente, Garcia (2016) 
resalta que toda comunicación que no se emite a tiempo pierde su poder, importancia y 
valor. 
Por todo lo anterior, se tiene que recordar que el motor en todas las 
organizaciones es el talento humano, la misma que mejora y se aprovecha de manera 
efectiva cuando se brinda una oportuna y clara comunicación.Por lo tanto, se puede 
afirmar que la comunicación en la empresa debe ser considerada como un componente 
indispensable y necesario para alcanzar un óptimo desarrollo organizacional. 
29 
 
Modelos de medición de comunicación interna 
 
Como modelos de medición se tiene los siguientes: 
 
El modelo de indicador clave de rendimiento o mejor conocido como Key 
Performance Indicator (KPI), se define como una unidad que posibilita medir y cotejar 
los resultados de las estrategias para la comunicación en función con las metas y 
objetivos que se desea conseguir a través de encuestas. 
El modelo presentado por Villalobos (2018), es una encuesta donde presenta 
cuatro (04) dimensiones o extensiones que se pueden encontrar en la comunicación 
interna; de tipo horizontal, vertical, descendente y problemas en el proceso de la 
comunicación, las cuales están calificadas entre 23 ítems. 
El modelo de medición escogido fue tomado de Cervantes (2017) donde cuenta 
con los siguientes niveles de comunicación: 
 Ascendente 
 
 Descendente 
 
 Horizontal. 
 
Para Portugal (2005), la comunicación interna se encuentra delimitada en tres 
 
(03) dimensiones las cuales son ascendente, horizontal y descendente, cuenta con 
quince (15) ítems, calculados en una escala ordinal que van desde el número uno (1) al 
número cinco (5), de la misma forma, tienen una serie de calificaciones de estilo bajo, 
medio y alto (tabla 1) 
 
 
2.3.2 Teoría del cambio organizacional 
 
El pionero en este campo ha sido sin dudar Lewin (1947), se le considera de esa 
forma debido a que ha implementado los principios a partir del desenvolvimiento práctico 
y teórico, estableciendo un criterio de estilo lógico y teleológica fundamentado a las 
variaciones organizacionales que pueden ser precisados y aplicados por los directivos. 
No obstante, vive en este ámbito una sugerente diversidad de opiniones en la manera 
30 
 
de dar a conocer la idea de cambio. De esta forma Tsoukas et al. (2002), indica que la 
modificación no se trata de un acontecimiento extraordinario, o un término referente que 
defina un pasado y/o un futuro, ni una tendencia direccionada a un objetivo, debido a 
que este abarcaría un proceso de modo oriundo. En contraste a lo comentado por otros 
escritores, tales como Gladwell (2000), indica que el cambio cuenta con una tendencia 
a hacer acontecimiento accidentado, un deterioro con relación a lo anteriormente 
existente, provocando una actividad contagiosa porque todo cambio induce la creación 
de otros cambios, presentándose de forma no rutinaria un efecto mariposa, en el cual 
los cambios insignificantes pueden provocar el inicio de grandes efectos. 
Lewin (1936) subraya que los cambios en las organizaciones se dan en tres 
etapas entre ellos la descongelación, el cambio y la recongelación en el cual. La 
descongelación se presenta en el momento que el requerimiento de cambio hace que 
el trabajador, el equipo o la organización lo asimilen y lo asientan. 
El cambio ocurre cuando se descubren y adquieren nuevos valores, actitudes y 
comportamientos. En este periodo se da a conocer el conocimiento de nuevas ideas y 
prácticas en donde los trabajadores dan comienzo a trabajar y pensar de una manera 
distinta. 
La recongelación es la integración de un nuevo estilo de comportamiento a través 
de diversos mecanismos de ayuda y de complemento para que se adapte en una nueva 
política. Entonces recongelación se refiere a que lo que fue aprendido se afilia en los 
hábitos cotidianos y se transforma en el nuevo método que los individuos conocerán 
para realizar sus labores 
Además, Alles (2008) en su metodología de gestión por competencias asociado 
al cambio cultural en las organizaciones define que se deben seguir seis pasos para 
lograr alinear a los trabajadores para conseguir los propósitos estratégicos de la 
organización y los establece la siguiente manera: 
31 
 
El concepto o verificación de la razón de ser de la entidad y sus metas a futuro 
o mejor conocido como visión y misión de una empresa, precisar las habilidades y 
competencias tanto, generales como específicas con la participación de la alta dirección, 
elaboración de diversas notas esenciales (enciclopedia de competencias, habilidades, 
actitudes y comportamientos), consignar competencias, asimismo, grados o niveles a 
las diversas plaza de la empresa, establecimiento de aberturas entre las capacidades 
fijadas por el estilo y las que tienen los colaboradores de la empresa y finalmente, boceto 
de los procedimientos y/o subsistemas de gestión de talento del recurso humano por 
méritos como la elección, desenvolvimiento y desarrollo que son los tres principales 
pilares en la enseñanza. 
Asimismo, el cambio organizacional, desde la óptica de las actitudes de los 
trabajadores, el cambio ocurre al momento que el personal encargado de iniciarlo cuenta 
con la información preliminar relacionada con la situación y del personal implicado; de 
manera regular esto va acompañado de una posibilidad de negociar algunos acuerdos 
con los líderes de la organización, quienes serán parte importante para su integración. 
Luego, el cambio trata de entender las fuerzas que influyen al proceso. García et al., 
(2017) toman en cuenta que este modelo significa un factor importante para la dinámica 
constante que tiene el progreso y desarrollo de una organización, añadido en todos los 
niveles, debido a que los cambios en la conducta de cada individuo en una las empresas 
son semejantes a una variación de perfil y de estilo de vida profesional. En lo que 
respecta a las implicaciones de las fortalezas en el cambio, se debe señalar que nacen 
de una variación de acuerdo con el entorno que tiene cada organización. 
Según Chiavenato (2011), nos señala que existen fuerzas exógenas y 
endógenas que originan la obligación de cambios dentro de la organización. 
Fuerzas exógenas: Se originan desde la parte externa de la organización como 
son los progresos tecnológicos, las pandemias, los cambios en el mercado, las 
32 
 
oportunidades o amenazas que ofrece el entorno, el cual impulsa a la organización a 
realizar cambios. 
Fuerzas endógenas: Se originan desde la parte interna de la organización como 
son la productividad, el clima laboral, el absentismo que impulsa también a la 
organización a realizar cambios. 
Asimismo, según Chiavenato (2011) existen cuatros clases de cambios en las 
organizaciones, los cuales son: cambios en la tecnología, cambios en la estructura, 
cambios en los servicios y/o productos y cambios educacionales o culturales, estos 
cambios según su transformación deben de complementarse entre sí, ya que de ello 
depende la efectividad de los resultados. 
Cambios estructurales son aquellos que afectan directamente al organigrama de 
la organización y su conformación. 
Cambios en la tecnología son aquellos que involucran bienes muebles e 
inmuebles que sirven para la producción en la organización. Asimismo, diversas 
corporaciones realizan esta economía en escala para optimizar sus procesos. 
Cambios en los productos o servicios, el cual se da según las actuales 
tendencias o necesidades que exige el mercado. 
Cambios culturales está representada por la forma de vida que existe en la 
organización, esta refleja cómo son y como se sienten los trabajadores que integran la 
organización. 
 
 
Fundamentos de conceptuales del cambio organizacional 
 
Se establece como un requerimiento de adecuación para las empresas (Diaz, 
2005), el mismo que es reafirmado por Katz y Kahn (1983) los cuales validan que las 
entidades están sumergidas en hábitats constantemente cambiantes, donde toda 
alteración en el entorno va a causar efectos en la empresa, por lo que el cambio sería 
un fenómeno irremediable. 
33 
 
Por otro lado, según Chiavenato (2009) el cambio y desarrollo organizacional se 
encuentra en lugar importante del estudio de la viabilidad de las organizaciones,puesto 
que, las entidades del sector privado y/o público se encuentran en la necesidad de 
realizar modificaciones en sus procesos de trabajo, renovación de equipos o 
maquinarias, el mejoramiento de sus normas de calidad; también, los trabajadores 
deben obtener nuevas habilidades, conocimientos y en general la organización debe 
perfeccionar estrategias 
Modelos de medición del cambio organizacional 
 
Para esta variable se encontró tres (03) modelos de encuestas para su 
respectiva medición: 
Encuesta propuesta por Miguel (2018), es un modelo que presenta 3 
dimensiones: conocimiento, emociones y procesos. Así mismo, cada dimensión tiene 3 
indicadores y entre ellos 25 ítems, con una serie de Likert del uno (1) al cinco (5). 
La segunda propuesta es la encuesta de Barrios (2017), la cual cuenta con 4 
dimensiones: personas, comunicación, estructura y procesos y liderazgo, dentro de las 
cuales se encuentran 45 ítems. 
La tercera y también elegida encuesta, es la propuesta por Allcca (2019), la cual 
posee 3 dimensiones: reconocimiento del problema, implementación del cambio y 
balance del cambio, la misma que cuenta con 20 ítems. Esta encuesta fue escogida, 
puesto que, las preguntas se acoplan mejor con la situación de CORPAC. 
Dimensiones del cambio organizacional 
Chiavenato (2009), indica que la administración o gestión en el cambio 
corporativo u organizacional se da de manera intencional, cuando un grupo desea 
implantar nuevas formas de desarrollarse para tener mejores resultados. Por lo que se 
consideran 4 dimensiones para cambio organizacional; la primera hace referencia a la 
indagación del problema, debido a que se debe ubicar los contratiempos que se 
involucran en el progreso de la organización, la razón de las renuncias, inasistencias o 
34 
 
faltas a las normas (Chiavenato, 2009). La segunda, verifica las causas: resumen de 
diagnóstico, para lo cual se debe usar técnicas y/o estrategias acordes a la naturaleza 
del problema (Chiavenato, 2009). Tercera dimensión, la implantación del cambio. Una 
vez identificado el problema se debe realizar actividades remediadoras, las cuales 
podrían ser aplicadas a la estructura, al proceso de esta, de manera interpersonal y a la 
organización en general (Chiavenato, 2009). 
Por último, la evaluación del cambio. Todo proceso requiere de una evaluación 
para poder visualizar si se está teniendo efectos positivos o negativos, para lo cual se 
debe hacer una medición objetiva y sistemática (Chiavenato, 2009). 
Delimita en concordancia con el grado de la administración en la empresa, 
fundamentándose en dos (02) dimensiones nombradas como estructuras informales y 
formales, sumando a lo anterior, posee treinta y uno (31) ítems, los mismos que se 
encuentran medidos en una escala ordinal que van desde el 1 al 5, complementados 
con el baremo con los conceptos de deficiente, regular y eficiente. (tabla 2) 
35 
 
CAPÍTULO 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 
 
3 MARCO METODOLOGICO 
 
3.1 Método y diseño de la investigación 
 
3.1.1 Tipo de investigación 
 
El trabajo se enfoca en un tipo correlacional no experimental, debido a que, va 
en desarrollo sin manipulación deliberada de ninguna de las variables a analizar. 
Asimismo, tipo transversal, debido a que, la recolección de la data se produjo en un solo 
instante, colocando como motivo, desarrollar la presentación de las variables a estudiar 
para analizar su interdependencia e incidencia (Sampieri, et. al, 2018). Por último, es 
básica y descriptiva porque se tiene como meta la obtención de información 
proporcionada por el grupo de personas a estudiar y con ello poder crear nuevos 
conocimientos científicos o aportar nuevos puntos de vista a los ya presentes, elevando 
los saberes científicos existentes (Escudero y Cortez, 2017). 
En este sentido, el trabajo examina el estado actual de la variable sin hacer nada 
con ella, además, se recolecta todos los datos la información en un único periodo de 
tiempo y se comparan los resultados con el contexto de los hallazgos. 
3.1.2 Enfoque de investigación 
 
Muños (2015), el estudio cuantitativo es un método fundamentado en datos con 
cifras, en el que se utiliza un censo estadístico para explicar y hacer conclusiones 
pertinentes al objetivo del fenómeno que se estudia. De la misma manera, el acopio de 
observaciones se utiliza para responder interrogantes y constatar las hipótesis 
decretadas mediante la utilización de métodos estadísticos (Ñaupas et al., 2018; 
Hernández et al., 2017). 
Al respecto, el estudio realizó la obtención de datos con herramientas basadas 
en encuestas, en las que la información numérica recolectada permite probar la 
hipótesis planteada mediante el uso de estadísticas y, en última instancia, interpretar los 
resultados que conducen al logro del propósito del trabajo. 
36 
 
3.1.3 Diseño de investigación 
 
Después de concretar estilo y tipo de investigación que realizaremos, 
proseguimos a describir la población y muestra. Para Arias (2006) el significado de 
población es un aglomerado infinito o finito, lleno de componentes con propiedades 
generales para quienes serán entregados los resultados del estudio. Para ello, se 
sugiere demarcar con precisión la muestra a estudiar. 
3.1.4 Alcance de la investigación 
 
Se puede proponer como de estilo exploratorio, descriptivo, correlacional y 
explicativo (Bernal, (2016); Hernández y Mendoza, (2018); Hernández et al. (2014) y 
Ñaupas et al. (2014). Por tal motivo, la investigación tiene alcance descriptivo y de 
conexión. El primero se caracteriza por considerar las variables de control para disponer 
de medidas de posición o dispersión. Luego, es correlacional puesto que tiene como 
logro examinar o mostrar la conexión entre dos variables. 
3.2 Operalización de las variables 
 
Tabla 1 – Comunicación interna (Ci) 
 
 
Variables Dimensiones Indicador Artículos 
Nivel de medida tipo
 Jerarquía 
 Likert 
Atención a los usuarios Desde el 1 al 3 
(D1) 
Ascendente 
Considerar las sugerencias y/o comentarios 4 
Facilidad y confianza para conversar con el 
superior 
5
 
Estimación 
Dimensión 1 - D1 
Dimensión 2 - D2 
Dimensión 3 - D3 
Comunicación (D2) 
Obtiene informes de desempeño Desde el 6 al 8 
(5) Siempre 
Muy adecuado 
(22-25) 
interna Descendente 
Comunicación efectiva y sencilla 9 
Recibe información a tiempo 10 
Confianza entre los compañeros 11 y 12 
(4) Frecuentemente 
(3) Algunas veces 
(2) Ocasionalmente 
(1) Nunca 
Adecuado 
(17-21) 
Poco adecuado 
(11-16) 
Inadecuado 
(D3) 
Horizontal 
Coordinación, empatía y coordinación entre 
compañeros 
Comunicación clara, sencilla y abierta entre 
compañeros 
13 
 
14 y 15 
(5-10) 
Nota. Adaptado de Gavilán et al. (2013) 
37 
 
Tabla 2 – Cambio organización (Co) 
 
 
Variables Dimensiones Indicadore Artículo 
Nivel de medida tipo 
Likert 
Jerarquía 
 
(D1) 
Reconocimiento del 
Problema 
 
 
(D2) 
Problemas de la corporación. 
Problemas que presenta el área. 
Identificar los problemas. 
Conocer los problemas. 
Atención a los problemas 
Origen de los problemas. 
Participación constante y activa. 
 
 
Desde el 
01 al 05 
 
 
 
Desde el 
 
 
 
 
 
 
 
Estimación 
 
 
 
Dimensión 1 - D1 
Dimensión 2 - D2 
Dimensión 3 - D3 
Dimensión 4 - D4 
Identificación de las causas: FODA de la corporación. 6 al 10 
 
Gestión del Cambio 
Organizacional 
Esquema de Diagnostico 
 
 
 
(D3) 
Evaluación del cambio 
 
 
 
(D4) 
Implantación del cambio 
Toma de decisiones de la jefatura. 
Diagnóstico del área. 
Planes de acción. 
Solución de los problemas. 
Trabajo en equipo. 
Empleo de tácticas y/o estrategias. 
Instrucción o capacitación. 
Plan operativo institucional – POI. 
Evaluación de desempeño. 
Lluvia de ideas. 
Aportaciones para el área. 
Objetivos del área 
 
 
 
 
Desde el 
11 al 15 
 
 
 
Desde el 
16 al 20 
(5) Siempre 
(4) Frecuentemente 
(3) Algunas veces(2) Ocasionalmente 
(1) Nunca 
Muy adecuado 
(22-25) 
Adecuado 
(17-21) 
Poco adecuado 
(11-16) 
Inadecuado 
(5-10) 
Nota. Adaptado Allcca (2019) 
 
3.2.1 Modelo teórico de investigación 
 
Figura 5 Tipo de investigación 
 
 
Nota: desarrollado de los autores 
 
La figura número cinco (5) detalla el tipo de investigación donde la Hipótesis 
General, mencionado anteriormente, es la conexión que se da entre la de Ci y Co. De 
igual forma, la He1 se refiere al enlace con la comunicación ascendente y el cambio 
organizacional. La He2, relaciona a la comunicación descendente y el cambio 
organizacional. Por último, la H3, relaciona a la comunicación horizontal y el cambio 
organizacional. 
38 
 
3.2.2 Delimitación de la investigación 
 
Área: Ciencias sociales. 
 
• Subárea: Economía y negocios. 
 
• Disciplina: Administración y negocios. 
 
• Línea: Calidad en la gestión privada y/o pública. 
 
• Geográfica: Provincia constitucional del Callao. 
 
• Sustantiva: Colaboradores que laboren en la Gerencia de Operaciones 
Aeronáuticas de CORPAC S.A. 
• Temporal: Primer semestre del 2022. 
 
3.3 Población y muestra 
 
Es el compuesto de todas las personas que se estudiará. En síntesis, la 
población a estudiar para el trabajo abarcará a los más de1,502 colaboradores que 
laboren en CORPAC a nivel nacional en el año 2020. 
3.3.1 Población 
 
Es estudio abarca a los 300 colaboradores que realicen labores operativas y 
administrativas en la GOA, y las áreas que la conforman, ubicada en la sede del 
aeropuerto internacional Jorge Chávez, Callao, 2022. 
Variables de inclusión 
 
• Edad. 
 
• Puesto laboral. 
 
• Tiempo laborando en CORPAC 
 
• Área de labores 
Variables de exclusión 
• Modalidad de contractual. 
39 
 
3.3.2 Muestra 
 
Utilizando las fórmulas para el método probabilístico de la población finita, se 
establecerá la muestra a estudiar en el método cuantitativo (Cochran, 1993), 
 
 
N = Volumen de los habitantes o universo. 
n = dimensión de la muestra. 
z = Intervalo de fidelidad o grado de confianza. 
 
p = variabilidad positiva o Probabilidad que se dé un evento. 
 
q = evento o variabilidad negativa o Probabilidad que no se dé un evento. 
e = Error muestral o precisión. 
Reemplazando los valores en la fórmula 
 
 
𝑛 = 
(1.96)2(0.50)(0.50) 
(1.96)2(0.50)(0.50) 
= 169
 
(0.50)2 + 300 
 
La muestra por estudiar es de un número total de 169 participantes. 
 
3.4 Técnicas, instrumentos y fuentes de recolección de datos 
 
3.4.1 Técnicas de recolección de datos 
 
Existen diversas alternativas de técnicas o estilos que son ejecutadas en gran 
parte para acopiar anotaciones de las unidades de estudio, sin embargo, estas 
obedecen al modelo y grado de indagación, se aplican unas o más de una técnica 
(Bernal, 2010). En el mismo sentido, Ñaupas et al. (2018) aporta que las técnicas 
permiten aglomerar, examinar, estudiar y exponer los datos encontrados y alcanzar el 
motivo primordial de la investigación. 
40 
 
3.4.2 Instrumentos de recolección de datos 
 
Las escalas usadas para lograr la medición de las variables se adecuaron de 
estudios anteriores, como producto del análisis de la literatura. Cada uno de los puntos 
fueron medidos mediante de una serie tipo Likert de siete (07) pautas, mediante el cual 
uno (01) representa la opción de respuesta “muy en desacuerdo” y siete (07) equivale a 
la opción de respuesta “muy de acuerdo”. 
Capital social relacional: se distingue por la seguridad, apego, confiabilidad y 
respeto con relación a la línea de conexiones institucionales y/o propios (García et al. 
2010; Rodrigo et al. 2014). Para realizar la medición de la variable se utilizó cuatro (04) 
artículos, aplicados en investigaciones anteriores (García et al., 2010; Rodrigo et 
al.,2018). 
Facultad de absorción del conocimiento: En la lectura se han logrado identificar 
variedad de herramientas que estudian esta medida. Para el trabajo se optó por la 
herramienta comprobada por Flatten et al., (2011), elaborado en base del estudio de 
varias publicaciones y/o artículos publicados en libros o revistas de importancia y 
admitido (García et al. 2018: Parra et al., 2015). 
Desarrollo institucional: el incremento es el derivado de los distintos planes 
elaborados por la institución para elevar la cuota en el mercado en el que se encuentra, 
asimismo, incrementar el nivel de las ventas. El instrumento reúne datos a través de una 
escala subjetiva muy aceptada y empleada en trabajos previos (García et al., 2014). 
Sumado a eso, se obtiene el valor brindado por los Gerentes relacionado con la 
importancia y el nivel de gusto de los hallazgos logrados. Para esta variable se ha 
preferido por las mediciones expresadas por Rodrigo (2013). 
41 
 
3.4.3 Fuentes de recolección de datos 
 
Como base primordiales, se ha utilizado el sondeo de opinión para recopilar 
datos de los colaboradores y adquirir el propósito del estudio. Las encuestas nos brindan 
la facilidad de medir las características de la muestra, mediante el levantamiento de 
data, alcanzadas a partir de las respuestas emitidas por los colaboradores de CORPAC, 
para luego, analizarlas mediante un modelo estadístico, lo cual, nos permitirá evaluar el 
rango de relación existente en la Ci y en Co de la GOA de CORPAC 2022, y valorar la 
vinculación de la Ci de los colaboradores en el Co de CORPAC. 
En el caso de fuentes secundarias, se ha utilizado diferentes artículos de 
investigación, libros, informes gubernamentales y otros que tienen una relación directa 
con el tema a estudiar. Para ello, se utilizaron buscadores de contenido académico y 
científico de páginas oficiales. A continuación, se detallan algunas: 
• SCOPUS Preview: Colección organizada de información, citas de 
literatura y resúmenes científicos revisada. 
• REDALYC: Artículos y revistas científicas España, Portugal, América 
Latina y el Caribe. 
• EBSCOhost: Revistas de hacienda, historia, ciencias biológicas, filosofía, 
derecho, psicología, literatura, religión, administración pública y sociología. 
Google académico: buscador online dedicado y especialistas en la investigación 
de contenidos de temas y bibliografía científico-académica. 
A través del uso de las palabras claves, la limitación del periodo, el idioma, la 
región, el país, el tipo de artículo y la información requerida, se realizó la búsqueda e 
indagación de la información conectada con el tema a trabajar. Cabe resaltar, que en 
ocasiones no se encontraba información con las palabras claves, para lo cual se inició 
la exploración con sinónimos, gracias a ello se logró una mejor identificación y obtención 
de una mayor cantidad de artículos e información, las cuales fueron analizadas y 
42 
 
comparadas con nuestro tema. Dichos documentos se encuentran descrito en la 
bibliografía del presente trabajo. 
3.4.4 Validez y confiabilidad del instrumento 
 
Bernal (2010) afirma que todos los instrumentos a utilizar deben tener la finalidad 
de recolectar datos, tiene el deber de sustentar dos requisitos esenciales: autenticidad 
y credibilidad. 
3.4.5 Medidas de las variables 
 
Validez 
 
En acuerdo con Bernal (2010) la herramienta se considera válida cuando esta 
se encuentra en dirección hacia un objetivo y ofrezca hallazgos inmejorables. Para 
validar cualquier instrumento debe ser examinado a través de algunos parámetros tales 
como: argumento, constructo y juicio. Sumado a ello, Ñaupas et al. (2018) agrega que 
la confiabilidad es catalogada como la validez que tiene una herramienta para obtener 
resultados valederos que son de utilidad para los investigadores. 
Entonces, para la captación de datos de la investigación, mediante el instrumento 
practicado, fue validada por especialistas experimentados y conocedores de la temática. 
La información principal de los especialistas se detallan líneas más abajo (véase tabla). 
Tabla 3 – Validación de instrumentos por expertos (anexo05) 
Expertos Resultados 
Franca Ulloa Tamayo Procede 
Julio Lorenzo Figueroa Gonzales Procede 
Margarita Gamarra Domínguez Procede 
Nota. Elaboración propia de los autores 
43 
 
3.4.6 Confiabilidad de la consistencia interna 
 
Para Bernal (2010) detalla la credibilidad de un instrumento establecido, se 
distingue en la solidez que la misma da al ser utilizada en varios usuarios, sumado a 
ello, que el mismo instrumento sea utilizado en diversas ocasiones. En ese sentido, la 
credibilidad debe generar resultados cada vez que su uso se da en diversas 
oportunidades, entonces tiene solidez y es confiable para sus futuros usos. De la misma 
forma, Ñaupas et al. (2018) adiciona que la fiabilidad se distingue cada vez que las 
consecuencias que presentan el sistema estadístico no se le observan cambios 
relacionados con el tiempo y/o uso. 
Siguiendo esa idea, Celina y Campo (2005) confirman que los ítems que vienen 
con la herramienta son válidos a condición de que el valor de alfa (α) de Cronbach se 
encuentre sobre el 0,700. Continuando, Molina et al. (2013) agrega que un hallazgo 
superior al 0,70 es cualificado como una conexión sobresaliente. Por último, se describe 
los factores de alfa (α) de Cronbach (ver la tabla) expuestos por George y Mallery (2020) 
que ayudaron a distinguir la confiabilidad tanto de las variables y los artículos. 
Tabla 4 – Grados de confiabilidad – alfa (α) de Cronbach 
Expertos Resultados 
α mayor que 0.900 Excelente 
α mayor que 0.800 Buena 
α mayor que 0.700 Aceptable 
α mayor que 0.600 Cuestionable 
α mayor que 0.500 Inaceptable 
Nota. Adecuado de George y Mallery, 2020. 
 
Para determinar la confianza de los artículos y variables se procesaron y se 
hallaron mediante el uso del sistema SPSS y los hallazgos se detallan líneas abajo (tabla 
5 y 6). 
44 
 
Tabla 5 - Confianza de las variables 
α de Cronbach Artículos 
0.952 35 
Nota. Preparación de los autores, información tratada en SPSS 
 
Interpretación: El resultado del estudio de fiabilidad utilizado a un total de 35 
artículos que conforman ambas variables, evidencian un logro equivalente a 0.952, lo 
cual da un eminente nivel de confiabilidad conforme a la tabla 4. Por tal motivo, las 
variables son consideradas confiables y consistentes. 
 
Tabla 6 - Confiabilidad de los artículos de Ci y de Co. 
N° de ítems Alfa de Cronbach 
1 ,900 
2 ,956 
3 ,894 
4 ,835 
5 1,184 
6 1,013 
7 ,807 
8 ,784 
9 ,832 
10 ,922 
11 ,909 
12 ,810 
13 ,826 
14 1,092 
15 ,780 
16 ,844 
45 
 
17 
 
18 
 
19 
 
20 
 
21 
 
22 
 
23 
 
24 
 
25 
 
26 
 
27 
 
28 
 
29 
 
30 
 
31 
 
32 
 
33 
 
34 
 
35 
,865 
 
,906 
 
,945 
 
,828 
 
,845 
 
,946 
 
1,188 
 
,863 
 
,974 
 
,926 
 
,979 
 
,920 
 
,861 
 
,809 
 
1,075 
 
,836 
 
,853 
 
,854 
 
,786 
Nota. Elaboración propia, datos procesados en SPSS 
 
Explicación: El estudio de confiabilidad utilizado para cada uno de los artículos 
de las variables (tabla 6) nos brindan hallazgos que se ubican mayor a 0,800 debido a 
que una y otra variable se sitúan en un nivel de medición de siete (07) puntos. Sumado 
a eso, Molina et al. (2013), indican que los datos admitidos para los diversos artículos 
de una o más variables, con relación a la medición en escala, debe tener valores por 
encima de los 0,700 para brindar una conveniente estabilidad y sean utilizados por 
diversos investigadores. 
46 
 
3.4.7 Proceso de recolección y procesamiento de datos 
 
Proceso de recolección de data 
 
La idea establecida para recabar los datos se manifiesta de la siguiente manera: 
 
 Se formuló y confirmó los objetivos con relación al planteamiento de las 
interrogantes principales y suplementarias. 
 Se fijaron las hipótesis a comprobar y se organizaron las variables. 
 
 Se determinó el universo poblacional, luego de ello se definió la muestra final. 
 
 Se eligió el instrumento y técnica recopilación de información de la investigación. 
 
 Se confeccionó el cuestionario para recopilar información por parte de los 
participantes. 
 Se inició una prueba con la ayuda de 10 encuestados para medir la fiabilidad, 
adecuación y efectividad de los instrumentos. 
 Establecida la efectividad y confianza, se prosiguió con la recopilación de 
información de los colaboradores de la Gerencia de Operaciones Aeronáutica. 
 Se verificó las respuestas logradas hasta el fin del tiempo establecido para las 
encuestas, posterior a ello, se descargó y procesó la data lograda en una tabla de 
Excel con la ayuda de una programación estadística. 
Procesamiento de datos 
 
Para este proceso se establecieron los siguientes pasos: 
 
 Descarga el programa Excel de Google para luego transformar las respuestas de 
letras en números. 
 Se diseñó una hoja de cálculo en el programa del SPSS con los parámetros de la 
data en concordancia con las variables e ítems. 
 Utilización del método estadístico tipo descriptivo para distinguir la disposición de 
las variables y el grado de cada una de ellas. 
 Se valió del uso la estadística de tipo inferencial para elaborar la probatura de 
 
normalidad que nos permitió establecer las correlaciones entre ambas variables. 
47 
 
 El producto proveniente de las estadísticas se transcribió en el informe para su 
consiguiente interpretación. 
3.5 Aspectos éticos 
 
Para este punto se abarcó los dictámenes de confiabilidad, incógnito y 
anonimato, debido a que, no se mostraran datos como nombres y apellidos a de los 
participantes, con el fin de prevenir problemas entre el personal y la corporación 
derivados de los resultados de las encuestas. Adicional a eso, a todos los participantes 
se les brindará el conocimiento pleno del trabajo y se solicitará su consentimiento. 
Asimismo, se remitió la carta de presentación informativa a la corporación con el 
fin de explicar el trabajo a realizar y el apoyo que se necesitaría para realizarlo. 
Finalmente, para el uso del instrumento y aportes se respetó los derechos de los 
autores de los diversos expertos a través de una debida cita y referencia. 
48 
 
CAPÍTULO IV - RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 
 
4 Resultados descriptivos 
4.1.1 Variables para control 
Tabla 7 - Sexo 
 
Categoría Frecuencia Porcentaje 
Hombre 133 78.7 
Mujer 36 21.3 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Figura 6 - Sexo de los encuestados 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El análisis estadístico descriptivo de los datos da 
como resultado que el 78.7% de encuestados son masculinos y el 21.3% son femeninos. 
En síntesis, la participación con mayor porcentaje fue de colaboradores de sexo 
masculino, representados por el 78.7 del global de encuestados. 
49 
 
Tabla 8 - Edades 
 
Categoría Frecuencia Porcentaje 
20 a 30 años 21 12.4 
31 a 40 años 51 30.2 
41 a 50 años 43 25.4 
51 a más 54 32.0 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS 
 
Figura 7 - Distribución de edades de los encuestados en porcentajes 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El análisis estadístico descriptivo de los datos da 
como resultado que el 31.2% de encuestados son de edades de 51 a más años, el 
30.2% tienen entre 31 a 40 años, el 25.4% tienen entre 41 a 50 años y finalmente el 
12.4% son de edades de 20 a 30 años 
50 
 
4.1.2 Variables de comunicación interna 
 
Tabla 9 – Variable comunicación interna 
 
Categoría Frec. % 
Inadecuado 2 1.0 
Poco adecuado 12 7.0 
Adecuado 82 49.0 
Muy adecuado 73 43.0 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con los datos procesados a través del SPSS. 
 
Figura 8 Comunicación interna 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS.Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de la muestra el 43% opina que la Ci es muy adecuada, el 49% 
la considera adecuada, mientras que el 7% cree que es poco adecuada y un grupo 
menor representado por el 1% cree que es inadecuada. Los índices obtenidos indican 
que la percepción de los encuestados relacionados con la comunicación interna en la 
gerencia de operaciones de CORPAC es buena. 
A continuación, se presentarán los resultados por cada dimensión 
correspondiente a la variable relacionada con la comunicación interna. 
51 
 
Tabla 10 – Dimensión: Comunicación Ascendente 
 
Categoría Frecuencia Porcentaje 
Inadecuado 6 3.6 
Poco adecuado 23 13.6 
Adecuado 83 49.1 
Muy adecuado 57 33.7 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS 
 
Figura 9 – Dimensión: comunicación ascendente 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de encuestados, el 49.1% considera que la comunicación con 
sus superiores es adecuada, con un porcentaje menor el 33.7% opina que la 
comunicación con sus jefes superiores es muy adecuada. Por otro lado, el 13.6% 
considera poco adecuada la comunicación hacia sus superiores y el 3.6% lo ve 
inadecuada. Los índices obtenidos indican que la percepción de los encuestados, 
relacionados con las sugerencias, observaciones o comentarios que les brinda a sus 
jefes son tomados en cuenta, es buena. 
52 
 
Tabla 11 – Dimensión: comunicación descendente 
 
Categoría Frecuencia Porcentaje 
Inadecuado 4 2.4 
Poco adecuado 16 9.5 
Adecuado 104 61.5 
Muy adecuado 45 26.6 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS 
 
Figura 10 – Dimensión: comunicación descendente 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de encuestados sobre si recibe informes de su desempeño, 
percibe una comunicación efectiva y la información es entregada a tiempo, se da de la 
siguiente manera: 61.5% adecuado, 26.6% es muy adecuado, 9.5% es poco adecuado 
y un mínimo del 2.4% es inadecuado. Los índices obtenidos indican que la percepción 
de los encuestados relacionados con que, si sus jefes les brindan y la información y esta 
es de manera clara para realizar su trabajo, es buena. 
53 
 
Tabla 12 – Dimensión: comunicación horizontal 
 
Categoría Frecuencia Porcentaje 
Inadecuado 1 0.6 
Poco adecuado 23 13.6 
Adecuado 110 65.1 
Muy adecuado 35 20.7 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS 
 
Figura 11 – Dimensión: comunicación horizontal 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de encuestados, el 65.1% considera que la comunicación con 
sus compañeros de áreas de una misma jerarquía es adecuada, el 20.7% considera que 
es muy adecuada, el 13.6% considera que es poco adecuada y el 0.6% la considera 
inadecuada. Los índices obtenidos indican que la percepción de los encuestados frente 
a la comunicación con sus colegas es buena, un mínimo del 13.6% considera que no, 
puesto que puede ser que a ese grupo se les oculte cierta información. Sin embargo, 
los valores indican que los resultados son aceptables. 
54 
 
4.1.3 Variable de gestión del cambio organizacional 
 
Tabla 13 Variable Cambio Organizacional 
 
Categoría Frecuencia Porcentaje 
Inadecuado 2 1.2 
Poco adecuado 10 5.9 
Adecuado 94 55.6 
Muy adecuado 63 37.3 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Figura 12 – Variable cambio organizacional 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de encuestados sobre si conoce los problemas de la institución, 
contribuyen al cambio, brindando opiniones, capacitándose, y trabajando en equipo, los 
resultados fueron los siguientes: 55.6% adecuado, 37.3% muy adecuado, 5.9% poco 
adecuado y 1.2% inadecuado. Los índices obtenidos indican que la sensación de los 
encuestados relacionados con el proceso del cambio organizacional de la institución es 
buena. 
55 
 
Tabla 14 – Dimensión: reconocimiento del problema 
 
Categoría Frec. % 
Inadecuado 5 3.0 
Poco adecuado 20 11.8 
Adecuado 117 69.2 
Muy adecuado 27 16.0 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Figura 13 - Dimensión: reconocimiento del problema 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de encuestados sobre si conoce los problemas que afectan tanto 
a su área como a la institución y brinda atención a dichos problemas, se da de la 
siguiente manera: 65.7% adecuada que es excelente, 14.2% muy adecuado que es 
buena, 14.8%% Inadecuado que es bajo, 5.6% inadecuado que es un mínimo. Los 
índices obtenidos indican que la percepción de los encuestados relacionados con que 
si tiene conocimiento de las dificultades que afectan a la empresa y a cada área es 
buena. 
56 
 
Tabla 15 – Dimensión: identificación de las causas 
 
Categoría Frecuencia Porcentaje 
Inadecuado 9 5.3 
Poco adecuado 25 14.8 
Adecuado 111 65.7 
Muy adecuado 24 14.2 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Figura 14 - Dimensión: identificación de las causas 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de encuestados sobre si distingue en grupo la causa de las 
dificultades de la oficina, entienden el origen del problema y participa de manera activa 
en el diagnóstico, siendo distribuidos de la siguiente manera: 65.7% Adecuada, que es 
buena, Muy adecuada que es excelente, 14.8% poco adecuado que es aceptable, 5.3% 
inadecuado que es escaso. Los índices obtenidos indican participación de los 
encuestados relacionada con su participación en la identificación de problemas y sus 
causas, es buena. 
57 
 
Tabla 16 – Dimensión: implantación del cambio 
 
Categoría Frec. % 
Inadecuado 3 1.8 
Poco adecuado 14 8.3 
Adecuado 112 66.3 
Muy adecuado 40 23.7 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con los datos procesados a través del SPSS. 
 
Figura 15 - Dimensión: implantación del cambio 
 
 
Nota. Figura elaborada por los autores con la información procesada por el SPSS. 
 
Explicación de resultados: El resultado obtenido del análisis de las estadísticas 
detallan que del 100% de encuestados sobre si realiza actividades sea individual o 
grupalmente, sugiriendo estrategias o creando acuerdos para resolver los problemas, 
se da de la siguiente manera: 66.3% adecuado es buena, 23.7% muy adecuado que es 
excelente, 8.3% que es aceptable y 1.8% inadecuado que es deficiente. Los índices 
obtenidos indican que la percepción de los encuestados relacionada con que si realiza 
tratos para resolver a los problemas es buena. 
58 
 
Tabla 17 – Dimensión: Evaluación del cambio 
 
Categoría Frec. % 
Inadecuado 5 3.0 
Poco adecuado 17 10.1 
Adecuado 102 60.4 
Muy adecuado 45 26.6 
Total 169 100.0 
Nota. Tabla elaborada por los autores con los datos tratados a través del SPSS. 
 
Figura 16 - Dimensión: Evaluación del cambio 
 
 
Nota. Figura elaborada por los