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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 
Escuela de Administración de Negocios 
 
 
 
 
Propuesta de un sistema de costeo estimado basado en 
actividades para la Unidad de Infraestructura Deportiva 
de la Oficina de Bienestar y Salud de la Universidad de 
Costa Rica 
 
 
 
 
Cristian Fernando Araya Robles 
María Ivannia Barahona Gómez 
Diana Centeno Lizano 
Lucía del Carmen Zúñiga Pérez 
 
 
 
 
Seminario de graduación para optar por el grado de 
Licenciatura en Contaduría Pública 
 
 
 
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio 
Agosto de 2014 
 
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 
Acta #058 
Acta de la Sesión 058-14 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, 
celebrada el 07 de agosto del 2014, con el fin de proceder a la Defensa del Trabajo Final de Graduación 
de María Ivannia Barahona Gómez, carné# A70816, Diana Centeno Lizano, carné# A81577, 
Lucía Del Ca1·men Zúñiga Pérez, carné A77254, Cristian Fe•·mu1do Al·aya Robles, carné # 
A80502; quienes optara~ por la modalidad de Seminario de Graduación. 
Presentes: MPED. Manolo Cót·doba Pérez, quien presidió; Dra. Nadia Ugalde Binda como Tutora; 
MSc. Rídiguer Artavia Ba1·boza y M.A. Jorge Padilla Zúñiga, como Lectores; Lic. Erick 
Malan·ita Ugaldc, quien actuó como Secretario de la Sesión. 
Artículo 1 
El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes, contienen todos los documentos 
que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del Programa de la Carrera de 
Licenciatura en Contaduría Pública. 
Artículo 2 
Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado "Propuesta de un sistema de costeo 
estimado basado en actividades para la Unidad de Infracstructm·a Deportiva de la 
Oficina de Bienestar y Salud de la Universidad de Costa Rica." . 
Artículo 3 
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo 
reglamentario. Las respuestas fueron so.-lisf'-cforio.~ en opinión del Comité. 
(satisfactorias/insatisfactorias) 
Artículo 4 
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar 
Artículo 5 
Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación 
___ .s._~...::h:..:.,~:....:il~ct<=--~v:..::»::....._ ______ , y lo declaró "f'ube¡Jo 
(Satisfactorio /insatisfactorio) (aprobado /no aprobado) 
Artículo 6 
El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los aspirantes, el resultado de la deliberación y 
los declaró: Licenciados en Contaduría Pública. 
Se les indicó la obligación de presentarse al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta 
que firmaron los miembros del Comité y los estudiantes a las 1 '1 '. "3c horas. 
MPED. Ma olo Córdoba Pérez 
Representante del Director de la Escuela 
rfo_J1 
Lic. Erick Matarrita Ugalde 
Secretario de la Sesión 
~ 
María lvannia Barahona Gómcz 
Carné#A70816 
D~noLizano 
Carné# A81577 
!j;i 
Lucía Del Carm.en Zúñiga Péa·ez 
Carné # A 77254 
Cl"istian Fea·mmdo Araya Robles 
carné # A80502 
Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, artículo 39 " ... En caso .de trabajos 
sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comité, se podrá conceder una 
aprobación con distinción". 
O Se aprueba con Distinción 
Observaciones: _____________________________ _ 
 
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL 
Esta obra está protegida por los derechos de propiedad intelectual que confiere la 
Ley sobre Derechos de Autor y Derechos Conexos No.6683 y su Reglamento, así 
como las modificaciones y reformas de esa Legislación. 
Se prohíbe su reproducción parcial o total sin contar con la respectiva autorización 
de los autores. 
Sin embargo, se otorga a la Universidad de Costa Rica (UCR) el derecho no 
exclusivo de utilizar esta obra para los fines propios de la Institución y de 
reproducir la misma sin ánimo de lucro, con el único objetivo de ponerla a 
disposición del público interesado. 
 
 
RESUMEN EJECUTIVO 
El presente proyecto surge a raíz de la necesidad planteada por parte de la 
dirección de la Oficina de Bienestar y Salud, de contar con información precisa y 
oportuna relativa a los requerimientos de mantenimiento e inversión en las 
instalaciones deportivas de la Sede Rodrigo Facio, en razón de las condiciones de 
deterioro actual en que se encuentran, así como del costo que se requiere para 
conservarlas en un estado óptimo de uso. 
Esta Oficina ha gestionado la Unidad de Infraestructura Deportiva desde el 
año 2012, con el propósito de velar por el estado, construcción, mantenimiento, 
uso y distribución horaria de las áreas deportivas; para lo cual cuenta con trece 
funcionarios y un presupuesto ordinario anual cercano a los treinta millones de 
colones (¢30.000.000), según datos del periodo 2013, excluidas las 
remuneraciones. 
Para brindar la información requerida, se dispone de un sistema de costeo 
estimado basado en actividades, el cual permite identificar las actividades que 
lleva a cabo la Universidad y consumen los recursos citados, además de los 
servicios a los cuales se les asigna un costo según la distribución propuesta de 
dichos recursos. 
De las once áreas analizadas, existen algunas tales como las Piscinas y la 
Pista sintética de atletismo, que demandan atención inmediata debido al grado de 
deterioro avanzado en su infraestructura. Además, en general las tareas de 
mantenimiento que se realizan en las instalaciones deportivas actualmente no son 
suficientes para atender las necesidades requeridas. 
En total, el costo anual estimado de mantenimiento de las instalaciones 
deportivas asciende a trescientos cuarenta y un millones noventa y un mil 
seiscientos ochenta y un colones (¢341.091.681). 
Del monto anterior, un 34% corresponde al costo de mantenimiento en el 
que se incurre por la actividad de Vida Estudiantil, el cual es el de mayor cuantía 
debido a la gran cantidad de cursos impartidos por la Unidad de Programas 
Deportivos, Recreativos y Artísticos. Seguidamente, se encuentran Docencia, 
Promoción y por último Acción Social, que en conjunto representan un 19% del 
costo total. El remanente 47% no se asigna a las actividades dado que 
corresponde a tiempo en que las instalaciones no están en uso. 
Además, se determina el costo estimado por hora de aprovechamiento de 
cada instalación, evidenciándose que el Estadio Ecológico es la más onerosa, con 
un costo de cincuenta y ocho mil ochocientos doce colones (¢58.812) por hora. 
Por su parte, el costo más bajo lo asume el Frontón, a ochocientos setenta y 
nueve colones (¢879) cada hora. 
De esta forma, la propuesta provee un flujo de información que sirve de 
insumo para la toma de decisiones de inversión por parte de la Oficina de 
Bienestar y Salud y una eficiente gestión de los recursos para el mantenimiento de 
las áreas deportivas, en beneficio de la población universitaria y colaborando con 
el cumplimiento de los objetivos de la Unidad de Infraestructura Deportiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Con mucha alegría y ambición, y por el 
gran esfuerzo que ha significado, 
concluyo esta etapa agradeciéndole a 
mis padres y a la vida las oportunidades 
que me han ofrecido. 
 
Cristian 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabajo a Dios, por 
brindarme salud, actitud y disciplina para 
concluir esta fase tan importante en mi 
vida profesional; a mi familia y amigos 
por darme su apoyo incondicional y 
afecto. 
 
IvanniaPrimero agradezco a Dios por regalarme 
el privilegio de llegar a esta etapa de mi 
vida, luego a mi familia y amigos que han 
sido mi apoyo incondicional en todo 
momento. 
 
Diana 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabajo a mi Dios por 
haberme dado la capacidad y la fuerza 
para concluir este ciclo de la vida; a mi 
familia por el gran apoyo y los consejos 
que me brindaron; a mis amigos por su 
ayuda y por acompañarme en los 
momentos difíciles. 
 
Lucía 
 
 
ÍNDICE DEL CONTENIDO 
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................ iii 
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ xix 
JUSTIFICACIÓN .........................................................................................................xxii 
OBJETIVOS ...............................................................................................................xxiv 
Objetivo general ......................................................................................................xxiv 
Objetivos específicos ..............................................................................................xxiv 
ALCANCE ..................................................................................................................xxvi 
LIMITACIONES ........................................................................................................ xxviii 
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................xxxi 
CAPÍTULO I ...................................................................................................................1 
CONTEXTO DE LA OFICINA DE BIENESTAR Y SALUD Y PERSPECTIVAS TEÓRICAS 
SOBRE SISTEMAS DE COSTEO ...................................................................................1 
1.1 Organización, funciones y marco regulatorio de la Oficina de Bienestar y Salud ..2 
1.1.1 Generalidades de la Universidad de Costa Rica ..........................................3 
1.1.2 Generalidades de la Vicerrectoría de Vida Estudiantil ..................................6 
1.1.3 Generalidades de la Oficina de Bienestar y Salud .......................................9 
1.2 Generalidades de costos y del Costeo Basado en Actividades ......................... 15 
1.2.1 Contabilidad de costos ............................................................................. 16 
1.2.2 Sistemas de acumulación de costos ......................................................... 20 
1.2.3 Mejoras y mantenimiento .......................................................................... 27 
1.2.4 Gestión deportiva ..................................................................................... 28 
CAPÍTULO II ................................................................................................................ 31 
GESTIÓN DE LA UNIDAD DE INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA ............................... 31 
2.1 Reseña histórica ................................................................................................. 32 
2.2 Estructura organizacional, objetivos y funciones ................................................... 33 
2.2.1 Estructura organizacional .............................................................................. 34 
2.2.2 Objetivos y funciones .................................................................................... 35 
2.3 Proceso presupuestario ....................................................................................... 37 
2.4 Infraestructura ..................................................................................................... 42 
2.4.1 Piscinas ........................................................................................................ 42 
2.4.2 Estadio Ecológico .......................................................................................... 58 
2.4.3 Cancha sintética de fútbol.............................................................................. 67 
2.4.4 Cancha de arena........................................................................................... 74 
2.4.5 Pista sintética de atletismo ............................................................................ 78 
2.4.6 Cancha de tenis ............................................................................................ 84 
2.4.7 Frontón ......................................................................................................... 88 
2.4.8 Dojo .............................................................................................................. 92 
2.4.9 Gimnasio de piso de madera ......................................................................... 98 
2.4.10 Gimnasio de piso sintético ......................................................................... 106 
2.4.11 Cancha de béisbol/ sóftbol ......................................................................... 113 
CAPÍTULO III ............................................................................................................. 121 
ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO Y MEJORAS EN 
INFRAESTRUCTURA................................................................................................. 121 
3.1 Piscinas ............................................................................................................ 125 
3.1.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 126 
3.1.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y costo ....................... 134 
3.1.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 135 
3.2 Estadio Ecológico .............................................................................................. 136 
3.2.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 136 
3.2.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 139 
3.2.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 145 
3.3 Cancha sintética de fútbol .................................................................................. 146 
3.3.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 146 
3.3.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 149 
3.3.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 150 
3.4 Cancha de arena ............................................................................................... 151 
3.4.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 152 
3.4.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 153 
3.4.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 155 
3.5 Pista sintética de atletismo................................................................................. 156 
3.5.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 157 
3.5.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 159 
3.5.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 160 
3.6 Cancha de tenis ................................................................................................ 161 
3.6.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 161 
3.6.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 164 
3.6.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones ............................................. 165 
3.7 Frontón .............................................................................................................166 
3.7.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 166 
3.7.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 168 
3.7.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 170 
3.8 Dojo .................................................................................................................. 171 
3.8.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 171 
3.8.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 172 
3.8.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 173 
3.9 Gimnasio de piso de madera ............................................................................. 174 
3.9.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ........ 175 
3.9.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo................... 179 
3.9.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas ............................ 180 
3.10 Gimnasio de piso sintético ............................................................................... 181 
3.10.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ...... 182 
3.10.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo ................. 184 
3.10.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas .......................... 185 
3.11 Cancha de béisbol/ sóftbol ............................................................................... 186 
3.11.1 Determinación de las necesidades de mejora en infraestructura y costo ...... 186 
3.11.2 Determinación de las necesidades de mantenimiento y su costo ................. 188 
3.11.3 Análisis del uso de tiempo en las instalaciones deportivas .......................... 190 
CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 193 
PROPUESTA DE SISTEMA DE COSTEO ESTIMADO BASADO EN ACTIVIDADES DE 
ACUERDO CON UN ESTADO ÓPTIMO DE USO DE LAS INSTALACIONES .............. 193 
4.1 Insumos del Sistema de Costeo Estimado Basado en Actividades ...................... 194 
4.2 Estructura del Sistema de costeo estimado basado en actividades...................... 196 
4.2.1 Recursos .................................................................................................... 196 
4.2.2 Actividades ................................................................................................. 199 
4.2.3 Objetos de costo ......................................................................................... 200 
4.2.4 Generadores de costo y prorrateo ................................................................ 200 
4.3 Reportes y análisis de los resultados del Sistema de costeo estimado basado en 
actividades ............................................................................................................. 203 
4.3.1 Costo total de mantenimiento y costo por área deportiva .............................. 203 
4.3.2 Horas de uso de las áreas por actividad ....................................................... 205 
4.3.3 Costo por hora del área deportiva ................................................................ 207 
4.3.4 Costo por actividad...................................................................................... 210 
4.3.5 Costo por servicio ....................................................................................... 211 
4.3.6 Reporte resumen ........................................................................................ 212 
4.4 Ventajas del Sistema de costeo estimado basado en actividades ........................ 213 
4.5 Limitaciones del Sistema de costeo estimado basado en actividades .................. 215 
 
CAPÍTULO V .............................................................................................................. 217 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 217 
5.1 Conclusiones .................................................................................................... 218 
5.1.1 Conclusiones sobre el cumplimiento de los objetivos de las unidades ........... 218 
5.1.2 Conclusiones sobre el estado de la infraestructura deportiva ........................ 219 
5.1.3 Conclusiones sobre la distribución de los costos .......................................... 220 
5.2 Recomendaciones ............................................................................................. 222 
5.2.1 Recomendaciones de cumplimiento de objetivos .......................................... 222 
5.2.2 Recomendaciones de mejoramiento de la infraestructura ............................. 223 
5.2.3 Recomendaciones de implementación del sistema de costos ....................... 223 
5.2.4 Recomendaciones de control y seguimiento de los costos y el análisis de la 
información para la toma de decisiones ................................................................ 225 
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 227 
ANEXOS .................................................................................................................... 231 
 
 
Índice de ilustraciones 
Ilustración 1.1 Organigrama de la Universidad de Costa Rica...........................................5 
Ilustración 1.2 Organigrama de la Vicerrectoría de Vida Estudiantil ..................................8 
Ilustración 1.3 Organigrama de la Oficina de Bienestar y Salud ...................................... 13 
Ilustración 2.4 Desarrollo de la Unidad de Infraestructura Deportiva ............................... 33 
Ilustración 2.5 Organigrama resumen de la Unidad de Infraestructura Deportiva ............. 34 
Ilustración 2.6 Piscina olímpica ..................................................................................... 44 
Ilustración 2.7 Escalinata, podios, pisos y tanques de filtración ...................................... 46 
Ilustración 2.8 Panorámica desde las ventanas de visorias ............................................ 47 
Ilustración 2.9 Piscina de clavados ................................................................................ 48 
Ilustración 2.10 Panorámica Estadio Ecológico .............................................................. 60 
Ilustración 2.11 Cierre perimetral y árboles Estadio Ecológico ........................................ 61 
Ilustración 2.12 Acceso y camerinos del Estadio Ecológico ............................................ 61 
Ilustración 2.13 Cancha sintética de fútbol ..................................................................... 68 
Ilustración 2.14 Maquinaria para el mantenimiento de la Cancha sintética de fútbol ........ 70 
Ilustración 2.15 Panorámicas de la Cancha de arena ..................................................... 75 
Ilustración 2.16 Pista sintética de atletismo .................................................................... 79 
Ilustración 2.17 Cancha de tenis ................................................................................... 85 
Ilustración 2.18 Frontón ................................................................................................ 89 
Ilustración 2.19 Dojo ..................................................................................................... 93 
Ilustración 2.20 Gimnasio de piso de madera............................................................... 100 
Ilustración 2.21 Gimnasio de piso sintético .................................................................. 107 
Ilustración 2.22 Cancha de béisbol/ sóftbol .................................................................. 114 
 
 
Índice de cuadros 
Cuadro 2.1 Histórico de presupuesto de la OBS (en miles de colones) ...........................38 
Cuadro 2.2 Presupuesto períodos 2012 y 2013 Unidad de Infraestructura Deportiva....... 40 
Cuadro 2.3 Salarios base funcionarios de la Unidad de Infraestructura Deportiva ........... 42 
Cuadro 2.4 Tareas de mantenimiento en las Piscinas .................................................... 52 
Cuadro 2.5 Actividades desarrolladas durante el III ciclo 2011 en las Piscinas ................ 55 
Cuadro 2.6 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2012 Piscinas ............................ 56 
Cuadro 2.7 Actividades desarrolladas durante el II ciclo 2012 en las Piscinas ................. 57 
Cuadro 2.8 Tareas de mantenimiento en el Estadio Ecológico ....................................... 63 
Cuadro 2.9 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2011 en el Estadio Ecológico ..... 65 
Cuadro 2.10 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2012 en el Estadio Ecológico ... 65 
Cuadro 2.11 Actividades desarrolladas durante el II ciclo 2012 en el Estadio Ecológico .. 66 
Cuadro 2.12 Tareas de mantenimiento en la Cancha sintética de fútbol ......................... 70 
Cuadro 2.13 Actividades desarrolladas durante III ciclo 2011 Cancha sintética de fútbol . 72 
Cuadro 2.14 Actividades desarrolladas durante I ciclo 2012 Cancha sintética de fútbol ... 72 
Cuadro 2.15 Actividades desarrolladas durante II ciclo 2012 Cancha sintética de fútbol .. 73 
Cuadro 2.16 Tareas de mantenimiento en la Cancha de arena ...................................... 76 
Cuadro 2.17 Actividades desarrolladas durante el III ciclo 2011 en la Cancha de arena .. 77 
Cuadro 2.18 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2012 en la Cancha de arena .... 77 
Cuadro 2.19 Actividades desarrolladas durante el II ciclo 2012 en la Cancha de arena ... 77 
Cuadro 2.20 Tareas de mantenimiento en la Pista sintética de atletismo ........................ 80 
Cuadro 2.21 Actividades desarrolladas durante III ciclo 2011 Pista sintética de atletismo 82 
Cuadro 2.22 Actividades desarrolladas durante I ciclo 2012 Pista sintética de atletismo .. 82 
Cuadro 2.23 Actividades desarrolladas durante II ciclo 2012 Pista sintética de atletismo 83 
Cuadro 2.24 Tareas de mantenimiento para la Cancha de tenis ..................................... 85 
Cuadro 2.25 Actividades desarrolladas durante el III ciclo 2011 en la Cancha de tenis .... 87 
Cuadro 2.26 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2012 en la Cancha de tenis ...... 87 
Cuadro 2.27 Actividades desarrolladas durante el II 2012 en la Cancha de tenis ............ 87 
Cuadro 2.28 Tareas de mantenimiento en el Frontón ..................................................... 90 
Cuadro 2.29 Actividades desarrolladas durante el II ciclo 2012 en el Frontón.................. 91 
Cuadro 2.30 Tareas de mantenimiento en el Dojo.......................................................... 94 
Cuadro 2.31 Actividades desarrolladas durante el III ciclo 2011 en el Dojo ..................... 95 
Cuadro 2.32 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2012 en el Dojo ....................... 96 
Cuadro 2.33 Actividades desarrolladas durante el II ciclo 2012 en el Dojo ...................... 97 
Cuadro 2.34 Tareas de mantenimiento en el Gimnasio de piso de madera ................... 101 
Cuadro 2.35 Actividades desarrolladas durante III ciclo 2011 Gimnasio piso de madera 103 
Cuadro 2.36 Actividades desarrolladas durante I ciclo 2012 Gimnasio piso de madera 104 
Cuadro 2.37 Actividades desarrolladas durante II ciclo 2012 Gimnasio de piso madera 105 
Cuadro 2.38 Tareas de mantenimiento en el Gimnasio de piso sintético ....................... 108 
Cuadro 2.39 Actividades desarrolladas durante el III ciclo 2011 Gimnasio piso sintético 110 
Cuadro 2.40 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2012 Gimnasio piso sintético . 111 
Cuadro 2.41 Actividades desarrolladas durante el II ciclo 2012 Gimnasio piso sintético . 112 
Cuadro 2.42 Tareas de mantenimiento en la Cancha de béisbol/sóftbol ....................... 115 
Cuadro 2.43 Actividades desarrolladas durante el III ciclo 2011 Cancha béisbol/sóftbol 117 
Cuadro 2.44 Actividades desarrolladas durante el I ciclo 2012 Cancha béisbol/sóftbol .. 117 
Cuadro 2.45 Actividades desarrolladas durante el II ciclo 2012 Cancha béisbol/sóftbol . 118 
Cuadro 3.46 Evaluación del estado de la infraestructura de las Piscinas....................... 132 
Cuadro 3.47 Costo por depreciación de infraestructura de las Piscinas ........................ 133 
Cuadro 3.48 Análisis del uso de tiempos en las Piscinas.............................................. 136 
Cuadro 3.49 Evaluación del estado de la infraestructura del Estadio Ecológico ............. 138 
Cuadro 3.50 Costo por depreciación de infraestructura del Estadio Ecológico............... 139 
Cuadro 3.51 Tareas de mantenimiento requeridas en el Estadio Ecológico................... 142 
Cuadro 3.52 Análisis del uso de tiempos en el Estadio Ecológico ................................. 145 
Cuadro 3.53 Evaluación del estado de la infraestructura Cancha sintética de fútbol ...... 147 
Cuadro 3.54 Costo por depreciación de infraestructura de la Cancha sintética de fútbol 148 
Cuadro 3.55 Análisis del uso de tiempos en la Cancha sintética de fútbol ..................... 151 
Cuadro 3.56 Evaluación del estado de la infraestructura de la Cancha de arena ........... 152 
Cuadro 3.57 Análisis del uso de tiempos en la Cancha de arena .................................. 156 
Cuadro 3.58 Evaluación del estado de la infraestructura Pista sintética de atletismo ..... 158 
Cuadro 3.59 Análisis del uso de tiempos en la Pista sintética de atletismo .................... 161 
Cuadro 3.60 Evaluación del estado de la infraestructura de la Cancha de tenis ............ 162 
Cuadro 3.61 Costo por depreciación de infraestructura de la Cancha de tenis .............. 164 
Cuadro 3.62 Análisis del uso de tiempos en la Cancha de tenis ................................... 166 
Cuadro 3.63 Evaluación del estado de la infraestructura del Frontón ............................ 167 
Cuadro 3.64 Costo por depreciación de infraestructura del Frontón .............................. 168 
Cuadro 3.65 Análisis del uso de tiempos en el Frontón ................................................ 171 
Cuadro 3.66 Evaluación del estado de la infraestructura del Dojo ................................. 172 
Cuadro 3.67 Análisis del uso de tiempo en el Dojo....................................................... 174 
Cuadro 3.68 Evaluación del estado de la infraestructura Gimnasio de piso de madera .. 177 
Cuadro 3.69 Costo por depreciación de infraestructura Gimnasio de piso de madera .... 179 
Cuadro 3.70 Análisis del uso de tiempo en el Gimnasio de piso de madera .................. 181 
Cuadro 3.71 Evaluación del estado de la infraestructura de Gimnasio de piso sintético . 183 
Cuadro 3.72 Costo por depreciación de infraestructura del Gimnasio de piso sintético .. 184 
Cuadro 3.73 Análisis del uso de tiempo en el Gimnasio de piso sintético ...................... 186 
Cuadro 3.74 Evaluación del estado de la infraestructura de Cancha de béisbol/ sóftbol 187 
Cuadro 3.75 Tareas de mantenimiento requeridas en la Cancha de béisbol/ sóftbol...... 189 
Cuadro 3.76 Análisis del uso de tiempos en la Cancha de béisbol/ sóftbol .................... 191 
 
 
Índice de figuras, reportes y gráficos del Sistema de costeo 
estimado basado en actividades 
 
Figuras 
Figura 4.1 Materiales directos ..................................................................................... 196 
Figura 4.2 Mano de obra directa.................................................................................. 197 
Figura 4.3 Costos indirectos ........................................................................................ 199 
Figura 4.4 Flujograma del Sistema de costeo estimado basado en actividades ............. 202 
 
Reportes 
Reporte 4.1 Costo de mantenimiento anual por área deportiva .....................................204 
Reporte 4.2 Horas de uso de las áreas por actividad ................................................... 206 
Reporte 4.3 Costo por hora de aprovechamiento ......................................................... 208 
Reporte 4.4 Costo por actividad .................................................................................. 210 
Reporte 4.5 Costo por servicio .................................................................................... 212 
Reporte 4.6 Hoja resumen del sistema de costeo estimado.......................................... 213 
 
Gráficos 
Gráfico 4.1 Distribución del costo de mantenimiento anual por área deportiva .............. 205 
Gráfico 4.2 Distribución de horas de uso por actividad ................................................. 207 
Gráfico 4.3 Costo por hora de aprovechamiento por área deportiva .............................. 208 
Gráfico 4.4 Distribución del costo del tiempo ocioso por área deportiva ........................ 209 
Gráfico 4.5 Distribución del costo de mantenimiento por actividad y tiempo ocioso ....... 211 
 
xix 
INTRODUCCIÓN 
La Universidad de Costa Rica (en adelante UCR) es la institución superior 
de educación y cultura, creada constitucionalmente, dedicada a la enseñanza, la 
investigación, la acción social, la creación artística y la difusión del conocimiento. 
Goza de plena autonomía para el cumplimiento de sus funciones, con capacidad 
para determinar su organización y gobierno propios. 
La Institución está organizada en vicerrectorías, que responden a los cinco 
grandes ámbitos de acción de la Universidad: Docencia, Investigación, Acción 
Social, Vida Estudiantil y Administración. De éstas se desprende toda la gama de 
unidades y oficinas que componen el organigrama institucional. 
La Oficina de Bienestar y Salud (en adelante OBS) es una oficina 
administrativa de carácter técnico y de servicio, que pertenece a la Vicerrectoría 
de Vida Estudiantil (en adelante ViVE). Le compete integrar, coordinar, ejecutar y 
evaluar los diferentes programas y proyectos que procuran el mejoramiento de la 
calidad de vida de la población universitaria, mediante los servicios de salud, 
actividades culturales, artísticas, deportivas y recreativas, y de igual forma, las 
relacionadas con la salud ocupacional y ambiental. 
Una de las unidades que conforman la OBS es la Unidad de Infraestructura 
Deportiva. Entre sus funciones le compete la administración de las instalaciones 
deportivas de la UCR, lo que comprende su mantenimiento, construcción, usos y 
distribución de horarios. 
xx 
Entre la diversidad de usos que se les da a las instalaciones deportivas 
están: actividades de vínculo externo remunerado y representación de la Unidad 
de Programas Deportivos, Recreativos y Artísticos (en adelante Updra), 
entrenamientos y juegos de la Asociación Deportiva Filial Club de Fútbol de la 
Universidad de Costa Rica, cursos de carrera, servicio y extensión docente de la 
Escuela de Educación Física (en adelante Edufi) y cursos relacionados con Acción 
Social afines al Programa Integral de la Persona Adulta Mayor (en adelante PIAM). 
Actualmente, las instalaciones deportivas presentan un deterioro en ciertas 
áreas de infraestructura, dado que la gestión que se les brinda en cuanto a 
mantenimiento y mejoras no es la requerida. Algunas de estas deficiencias no 
están siendo atendidas dado que la OBS no conoce el monto de los recursos 
necesarios para satisfacerlas. 
Además, no se cuenta con la información precisa del costo histórico de 
mantenimiento de las instalaciones puesto que la partida presupuestaria que se 
aplica no está centralizada en la OBS, sino que son varios actores los que 
ejecutan presupuesto para atender las necesidades de éstas. Tampoco se tiene la 
información del costo estimado de las necesidades que no están siendo atendidas, 
lo que afecta la adecuada toma de decisiones de tipo presupuestaria, operativa y 
financiera por parte de la administración. 
El proyecto tiene como fin determinar una propuesta de sistema de costeo 
estimado basado en actividades para la Unidad de Infraestructura Deportiva, 
considerando los costos históricos en que incurren todos los actores involucrados 
xxi 
y los costos estimados de mantenimiento y mejoras requeridos para un estado de 
óptimo uso. 
La propuesta pretende generar para la administración de la OBS un insumo 
de información para la adecuada y oportuna toma de decisiones que permita 
mejorar la gestión de las instalaciones deportivas en función de los objetivos que 
le competen a la Unidad de Infraestructura Deportiva. 
 
xxii 
JUSTIFICACIÓN 
Las instalaciones deportivas de la UCR presentan señales de deterioro 
debido a la falta de mantenimiento preventivo y correctivo que las unidades 
encargadas no han logrado brindar dentro de un periodo prudencial, para que se 
logren mantener habilitadas y a la vez que no representen un riesgo, en términos 
de integridad física, para los usuarios. 
Entre las razones de no preservar dichas instalaciones en un estado que 
permita cumplir con los objetivos planteados por la Unidad de Infraestructura 
Deportiva están la falta de información precisa y oportuna relativa a las tareas y 
costos de mantenimiento que la infraestructura requiere en el tiempo, además de 
los recursos para el sostenimiento e inversión necesarios para atender las 
diferentes unidades que conforman la OBS, así como el volumen de actividades 
que deben soportar las estructuras físicas. 
Se pretende proporcionar información a la dirección de la OBS acerca de 
los costos en que incurren las distintas unidades en el ámbito de la gestión de las 
instalaciones, así como las necesidades de inversión y mantenimiento que 
requieren para alcanzar un estado óptimo de utilización. De esta manera, el 
proceso de toma de decisiones en torno a la planificación, asignación y ejecución 
presupuestarias, además de la administración operativa de las instalaciones, 
puede realizarse con base en datos actualizados. 
xxiii 
La importancia que atañe este proyecto se refiere a la utilización eficiente 
de los recursos destinados a la inversión y el mantenimiento de las instalaciones, 
fondos provenientes de la hacienda pública que requieren ser utilizados 
maximizando su rendimiento en términos de durabilidad de la infraestructura, así 
como satisfacer las necesidades de la población objetivo, ya sea que se dirijan a la 
Acción Social, Vida Estudiantil, la Docencia y/o la Investigación. 
La información generada como resultado de la investigación se convierte en 
un insumo para la OBS que le permite planificar y dar seguimiento al presupuesto 
de los costos de mejora y mantenimiento en que debe incurrir. Una vez conocidos 
los costos que dicha tarea implica, la OBS puede evaluar posibilidades de 
actividades de vínculo externo remunerado y ventas de servicios. 
La investigación a efectuar también enumera las posibles mejoras en 
infraestructura que se deben realizar en las instalaciones, ya que la indagación 
será en función de aquellas obras que requieren llevarse a cabo para que la 
estructura física se encuentre en un estado óptimo de uso. 
Las teorías relativas al costeo basado en actividades, así como los costos 
estimados y su aplicación práctica, requieren del razonamiento y comprensión de 
la materia, así como el desarrollo de destrezas que permitan el análisis del 
problema y su solución; aspectos adquiridos a lo largo del plan de estudios de la 
carrera de Contaduría Pública y que además se refuerzan a través de la 
investigación, análisis y síntesis de las teorías que se consideren pertinentes para 
aplicar en este proyecto. 
xxiv 
OBJETIVOS 
Objetivo general 
Elaborar una propuesta de un sistema de costeo estimado para la Unidad 
de Infraestructura Deportiva perteneciente a la Oficina de Bienestar y Salud de la 
Universidad de Costa Rica –Sede Rodrigo Facio–, con baseen el análisis y 
aplicación de la teoría del Costeo Basado en Actividades (CBA), con el fin de que 
la dirección de la OBS y la supervisión de la Unidad de Infraestructura Deportiva 
obtengan un insumo que les facilite la toma de decisiones, en los ámbitos 
presupuestario, financiero y operativo en relación con la gestión de las mismas. 
Objetivos específicos 
1. Comprender la organización, funciones y marco regulatorio de la Oficina de 
Bienestar y Salud, así como definir el marco teórico que constituirá la base 
para el desarrollo de la propuesta. 
 
2. Describir la gestión de la Unidad de Infraestructura Deportiva, en términos de 
sus objetivos, funciones, estructura y proceso presupuestario, así como 
detallar el estado y mantenimiento actual de la infraestructura y la 
descripción de las actividades que se desarrollan en cada una de las áreas 
que la conforman. 
xxv 
3. Analizar el estado actual de la infraestructura deportiva en términos de 
requerimientos en procesos de mantenimiento y mejoras, además de los 
costos asociados para un estado óptimo de uso. 
 
4. Diseñar un sistema de costeo basado en actividades a partir del análisis de 
los costos históricos y estimados de mejoras y mantenimiento en que se 
debe incurrir para que las instalaciones deportivas alcancen un estado 
óptimo de uso. 
 
5. Formular las conclusiones y recomendaciones obtenidas a partir del 
desarrollo de la investigación. 
xxvi 
ALCANCE 
La propuesta del trabajo final de graduación se realiza en la OBS, oficina 
que depende de la ViVE de la UCR, enfocada en la Unidad de Infraestructura 
Deportiva. 
La investigación está orientada a la determinación y análisis del costeo 
basado en actividades mediante el establecimiento de las condiciones óptimas de 
infraestructura así como del mantenimiento de las instalaciones deportivas de la 
UCR, partiendo del estado en que se encuentran en el año 2013, con el fin de 
generar un insumo para la toma de decisiones de la administración. 
Las áreas específicas a analizar serán solo aquellas administradas por la 
Unidad de Infraestructura Deportiva, ubicadas en Sabanilla de Montes de Oca. 
Éstas son: 
● Cancha de arena 
● Cancha de béisbol/ sóftbol 
● Cancha sintética de fútbol 
● Cancha de tenis 
● Dojo 
● Estadio Ecológico 
 
● Frontón 
● Gimnasio de piso sintético 
● Gimnasio de piso de madera 
● Piscinas (olímpica y clavados) 
● Pista sintética de atletismo 
 
xxvii 
La propuesta del sistema de costeo se basa en las actividades realizadas 
en cada una de las áreas durante el año 2012, sobre la base de presupuesto 
ejecutado promedio de los periodos 2012 y 2013. 
Además, la propuesta del sistema de costeo estimado será de uso exclusivo 
para la dirección de la OBS y no será de utilidad para el área contable de la 
Universidad, ya que su finalidad es generar información para la toma de 
decisiones por parte de esta Oficina, es decir, no se engranará al sistema contable 
de la Institución. 
 
xxviii 
LIMITACIONES 
Existe una imposibilidad material para calcular los costos administrativos 
que deberían distribuirse desde las vicerrectorías a las diferentes unidades de la 
Universidad, entre ellas la de Infraestructura Deportiva. En el alcance del trabajo, 
esto afecta el costo estimado porque no incluye estos costos indirectos atribuibles 
a la Unidad. 
En el área de las Piscinas no se logra obtener el detalle de los costos 
estimados para determinar la reparación de las fugas que se presentan en las 
fosas. Según el experto consultado, para realizar la valoración del área debe 
realizarse un diagnóstico que implica la inutilización de la instalación por un lapso 
considerable de tiempo y el uso actual no permite tal proceso. 
En el caso de la Pista sintética de atletismo, no es posible conocer el costo 
estimado de reparación del sistema de drenajes ya que no fue posible obtener un 
experto que identificara las mejoras y realizara la cotización. Con respecto al 
concreto instalado, no es posible conocer si requiere de una reparación y su costo 
ya que debe removerse la capa superior para su valoración. 
Existen restricciones para el acceso y utilización del monto de los salarios 
de los funcionarios de la Universidad, en las secciones en que es necesario la 
utilización de este dato se toma como referencia el salario base según la 
descripción de clase del puesto, por lo que la investigación no contempla el costo 
de escalafones, anualidades y otros incentivos a los funcionarios. 
xxix 
En relación con lo anterior, en el caso de los funcionarios de la Oficina de 
Servicios Generales (en adelante OSG), existe una limitante para identificar a los 
funcionarios que laboran en las instalaciones deportivas; por lo que se procede a 
cuantificar con base en criterios de expertos la cantidad de tiempos requeridos 
para la atención de las áreas, y en razón del salario base según la descripción de 
clase del puesto, se cuantifica el costo relacionado. 
Se encuentra la imposibilidad de determinar los costos incurridos por 
servicios públicos en las instalaciones deportivas, ya que no existe un registro 
concreto de dicha información; por lo que dichos costos no se incluyen en la 
propuesta. 
Se presenta además la dificultad de determinar el costo de la infraestructura 
en su estado actual, dado que no existen costos históricos documentados o el 
activo se encuentra totalmente depreciado en los registros de la Universidad, por 
lo que se utiliza como referencia el valor de mercado de instalaciones semejantes, 
con base en el cual se calcula una depreciación con una vida útil estimada por 
expertos, suponiendo un uso normal y un mantenimiento óptimo de las 
instalaciones. 
Además, no es posible determinar con fiabilidad el costo por depreciación 
de la maquinaria de trabajo de la OSG que debe ser asignado a las instalaciones 
deportivas, por lo que el monto de esos importes no se incluye en la propuesta. 
xxx 
No obstante, ninguno de estos costos parece tener una importancia 
suficiente como para desvirtuar los informes de costos y las decisiones que se 
pudieren tomar con base en ellos. 
 
xxxi 
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 
La primera etapa de la investigación comprende las perspectivas teóricas 
del sistema de costeo basado en actividades y la descripción del contexto en el 
que se desenvuelve la Unidad de Infraestructura Deportiva. Esta información es 
obtenida a partir del método documental. 
Como parte de las técnicas se recopila y sintetiza información de las 
fuentes bibliográficas secundarias que cumplen las características de ser fiables y 
comprobadas, para el soporte teórico de cada elemento relacionado con el 
sistema de costeo basado en actividades, orientado a la toma de decisiones por 
parte de la administración de las instalaciones deportivas. En cuanto a la 
documentación de la gestión de la Unidad, se cuenta con normativa y manuales 
en los que se identifican claramente sus objetivos y funciones. 
Además, se llevan a cabo reuniones con personal administrativo a fin de 
comprender el ambiente en que se desarrolla la Unidad, desde su constitución 
hasta el estado actual. Esta información se complementa con documentación 
publicada en sitios web de la UCR. Las personas que se entrevistan son: 
• Alejandra Rivero Breedy, directora de la OBS 
• Lucrecia Munguía Molina, jefe administrativa de la OBS 
En la segunda etapa del proyecto, que abarca la descripción del estado y 
mantenimiento actual de la infraestructura de las instalaciones deportivas y el 
xxxii 
desglose de las actividades por áreas, se utiliza la metodología de investigación 
descriptiva. 
Para ello, el procedimiento consiste primero en la observación directa del 
estado en que se encuentran actualmente cada una de las áreas que conforman 
las instalaciones deportivas definidas en el alcance. 
Para obtener detalles más precisos y recopilar la informaciónacerca del 
mantenimiento y de las actividades que se llevan a cabo en las instalaciones, se 
consultan documentos administrativos y se entrevistan los siguientes funcionarios: 
• Raquel Sánchez Salmerón, supervisora de las instalaciones deportivas 
• Lucrecia Munguía Molina, jefa administrativa de la OBS 
• Carmen Grace Salazar Salas, directora de la Edufi 
• Zeidy Morales Álvarez, jefa administrativa de la Edufi 
• Álvaro Pérez Moraga, encargado de servicios de mantenimiento de la 
OSG 
• Pablo Nassar Bolaños, gerente del Club de fútbol UCR 
• Gerardo Corrales Guevara, director de la Updra 
La última etapa de propuesta del sistema de costeo y el análisis de los 
resultados de la investigación, se orienta al método analítico. Para poder obtener 
las bases de costo para el sistema propuesto, primero se determinan las 
necesidades de mejora y mantenimiento que requieren las instalaciones para un 
estado óptimo de uso, así como su costo. 
xxxiii 
Lo anterior, se efectúa mediante la recopilación, a partir de las fuentes 
primarias utilizadas en la etapa previa, además de consultas con expertos de 
empresas privadas e instituciones públicas relacionadas con la gestión de 
instalaciones deportivas; así como la consulta en sitios web, libros y reglamentos. 
Una vez que se cuenta con esta información, se procede a implementar la 
teoría CBA a partir de los recursos, actividades, generadores de costo y objetos de 
costo que fueron determinados en las etapas anteriores. 
Con base en los resultados obtenidos, se desarrolla una plantilla en hojas 
de cálculo provistas por la aplicación Microsoft Excel, que calcula el costo total de 
las áreas de las instalaciones deportivas por actividad distribuido por objeto de 
costo durante un periodo determinado. Con esta herramienta, el usuario puede 
determinar cuáles son los costos que intervienen ingresando los montos relativos 
a cada partida, asimismo permite ingresar recursos adicionales de ser necesario 
durante el transcurso de vida de los activos. 
Con el propósito de que este insumo sea eficaz para la OBS, se le brinda el 
manual del sistema de costeo, como documentación formal para su uso. Con ello, 
el personal que corresponda puede realizar las consultas necesarias y así obtener 
resultados válidos y razonables en el cálculo. 
Finalmente, se desarrollan las conclusiones y se plantean recomendaciones 
dirigidas a la toma de decisiones de la OBS. 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
CONTEXTO DE LA OFICINA DE BIENESTAR Y SALUD Y 
PERSPECTIVAS TEÓRICAS SOBRE SISTEMAS DE COSTEO 
 
2 
En la siguiente sección se realiza una comprensión del entorno en la que 
está inmersa la OBS dentro de la UCR. Esta es una oficina de carácter técnico y 
de servicio que depende directamente de la ViVE. Tiene como objetivo consolidar 
a la Universidad como una institución saludable, mediante la ejecución y 
evaluación de los programas, proyectos y actividades en torno al bienestar integral 
humano. 
Para cumplir con las funciones asignadas por la normativa universitaria, la 
Oficina se encuentra organizada en una dirección, un consejo asesor y diferentes 
unidades, entre estas la de Infraestructura Deportiva. 
Por otro lado, para lograr comprender la teoría del sistema de costeo 
basado en actividades, de aplicación en esta investigación para el caso de las 
instalaciones deportivas, es necesario comprender conceptos claves que son 
desarrollados en la siguiente sección. 
1.1 Organización, funciones y marco regulatorio de la Oficina de 
Bienestar y Salud 
Como parte del compromiso de la UCR de alcanzar niveles de excelencia 
en las áreas de docencia, investigación y acción social, se encuentra el generar un 
desarrollo integral para la población universitaria. Parte de este objetivo se cumple 
a través de la OBS, perteneciente a la ViVE, una instancia que procura el 
desarrollo personal y social desde una perspectiva integral. 
3 
La OBS brinda apoyo para el mejoramiento de la calidad de vida de la 
población universitaria, lo cual involucra la promoción, prevención y los servicios 
de salud, así como actividades culturales, artísticas, deportivas y recreativas. 
Además, busca la optimización de las condiciones y de los lugares donde 
se desarrollan todas las actividades universitarias, incluyendo la responsabilidad 
de administrar las instalaciones deportivas de la UCR. 
Para ello, la OBS cuenta con la Unidad de Infraestructura Deportiva, que 
vela por el estado óptimo, mantenimiento correctivo y preventivo, uso y 
distribución horaria de las instalaciones deportivas. 
1.1.1 Generalidades de la Universidad de Costa Rica 
La UCR tiene sus orígenes desde la fundación de la Casa de Enseñanza de 
Santo Tomás en 1814. A partir del año 1843, se convierte en la Universidad de 
Santo Tomás, la cual por razones de orden político, económico y académico fue 
clausurada cuarenta y cinco años después. 
En 1940 se crea la UCR, mediante Ley de la República N° 0362, 
denominada como una institución autónoma de cultura superior, dedicada a la 
enseñanza, investigación, acción social y la difusión del conocimiento. Esta ley fue 
derogada tácitamente por el artículo 84 de la Constitución Política de1949. 
La Universidad se rige por su Estatuto Orgánico decretado por el Consejo 
Universitario y su financiamiento principal es aportado por el Estado, según 
mandato de la Constitución Política y otras leyes especiales. 
4 
El 12 de marzo de 2001, por medio de la Ley N° 8098, se declara a la UCR 
como “Institución Benemérita de la Educación y la Cultura de Costa Rica”. 
El campus principal de la UCR es la Ciudad Universitaria Rodrigo Facio. 
Éste, en conjunto con las sedes regionales alberga en promedio una población 
anual de treinta mil estudiantes. 
La misión y visión de la UCR se describen a continuación, según el Plan de 
Desarrollo Institucional 2008-2012. 
Misión 
La Universidad de Costa Rica es una institución de educación superior 
estatal, autónoma constitucionalmente y democrática, que promueve la 
formación crítica, humanística y cultural, constituida por una comunidad de 
estudiantes, profesores y profesoras, funcionarias y funcionarios 
administrativos/as, la cual contribuye con las transformaciones que la 
sociedad necesita para el logro del bien común, mediante el desarrollo de 
actividades de docencia, investigación y acción social, apoyada en una 
política institucional dirigida a la consecución de la justicia social, la 
equidad, el desarrollo integral, la libertad plena y la total independencia de 
nuestro pueblo. 
Visión 
Aspiramos a ser una Universidad de excelencia, sostenible, transformadora, 
inter y multicultural, actualizada, que mediante el diálogo libre y reflexivo y 
la evaluación continua, fortalezca su compromiso con el mejoramiento de la 
calidad de vida y sea referente en la conciencia nacional. 
En cuanto a la estructura de la UCR, está integrada por: 
5 
1. Asamblea Universitaria: es la máxima autoridad de la Institución. Está 
conformada por dos órganos: la Asamblea Plebiscitaria y la Asamblea 
Colegiada Representativa. 
2. Consejo Universitario: lo integran doce miembros a los cuales les corresponde 
la definición de las políticas generales de la Institución y la fiscalización de su 
gestión. 
3. Rectoría: es la autoridad elegida democráticamente por períodos de cuatro 
años, que ejerce la representación judicial y extrajudicial. Es responsable de la 
orientación, dirección y evaluación de las actividades de la Institución. Cuenta 
con cinco vicerrectorías: Docencia, Investigación, Vida Estudiantil, Acción 
Social y Administración. 
Dicha estructura se representa en el siguiente organigrama: 
Ilustración 1.1 Organigrama de la Universidad de Costa Rica 
 
Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida del sitio web oficial de la 
UCR. 
http://www.cu.ucr.ac.cr/
http://www.rectoria.ucr.ac.cr/
6 
1.1.2 Generalidadesde la Vicerrectoría de Vida Estudiantil 
En la década de los setentas se crea la ViVE como parte de una 
reestructuración orgánica en que se vio inmersa la Universidad producto del 
Tercer Congreso Universitario. 
Junto a esta instancia, se originaron a su vez las vicerrectorías de 
Docencia, Investigación, Acción Social y Administración, bajo el planteamiento de 
vincular a la UCR con las necesidades de la sociedad y así mejorar el trabajo que 
realiza en la función social que le compete. 
La ViVE asume las funciones del Departamento de Bienestar y Orientación 
y su evolución va aunada a la de los conceptos de bienestar y vida estudiantiles, 
conforme ha incrementado el enfoque humanístico de la Universidad que pretende 
promover el desarrollo personal y social de los estudiantes educándolos en el 
compromiso y la responsabilidad sobre sí mismos y sobre la sociedad. 
Según el Reglamento General de la Vicerrectoría de Vida Estudiantil, 
orgánicamente la ViVE se encuentra constituida por: 
1. Un Vicerrector (a): quien es nombrado por el Rector (a) y a su vez es su 
colaborador inmediato. Está a cargo de coordinar y evaluar los servicios de 
orientación y asistencia a los estudiantes, ofrecer servicios de guía 
académica, programar actividades deportivas, atender problemas que 
surjan entre el estudiantado, profesores y personal administrativo, entre 
otros. 
7 
2. Consejo Asesor: hay uno por cada Vicerrectoría y deberá estudiar y opinar 
sobre los asuntos que el Vicerrector someta a su conocimiento, entre otras 
funciones. 
3. Oficina de Becas y Atención Socioeconómica: se encarga de diseñar, 
desarrollar, administrar y evaluar los procesos de asignación, control y 
seguimiento de becas. 
4. Oficina de Bienestar y Salud: se encarga de integrar, coordinar, ejecutar y 
evaluar proyectos que busquen el mejoramiento de la calidad de vida de la 
población universitaria, mediante la promoción, la prevención, los servicios 
de salud, las actividades culturales, así como artísticas, deportivas y 
recreativas. 
5. Oficina de Orientación: se encarga de diseñar, dirigir, agrupar, desarrollar y 
evaluar servicios y proyectos de orientación, así como contribuir con el 
estudiantado dando respuesta a las necesidades durante su formación 
universitaria. 
6. Oficina de Registro e información: se encarga de diseñar, ejecutar y 
controlar los procesos relacionados con la gestión de la información 
estudiantil para los procesos de admisión, permanencia y graduación. 
La misión de esta Vicerrectoría se define en función de promover el 
desarrollo personal y social de los estudiantes con un enfoque integral, 
contribuyendo en su educación en aras de mejorar su desarrollo individual, como 
universitario y como miembro solidario de la sociedad. 
8 
Algunas de las funciones que le competen a la ViVE según éste mismo 
Reglamento son: 
1. Planificar, organizar, dirigir, coordinar, evaluar, asesorar y resolver los 
asuntos propios de la vida estudiantil. 
2. Definir los mecanismos eficientes para ejecutar los acuerdos y normas 
reglamentarias que dicte el Consejo Universitario y las directrices de la 
Rectoría en el campo de la vida estudiantil. 
3. Estimular el desarrollo de la identidad universitaria que consolide el 
compromiso solidario de los graduados con la Institución. 
4. Diseñar, dirigir y evaluar los proyectos de desarrollo humano orientados a la 
población estudiantil, correspondientes a la promoción, la prevención y los 
servicios de salud. 
5. Administrar y mantener el sistema de información que da soporte al 
expediente del estudiante. 
6. Promover, desarrollar y apoyar acciones que garanticen la integración a la 
vida universitaria de los estudiantes con discapacidad. 
7. Velar porque la representación estudiantil se respete en todas las instancias 
universitarias de carácter decisorio que tengan incidencia en el sector 
estudiantil. 
8. Promover y desarrollar acciones que fortalezcan los hábitos, destrezas y 
actitudes favorables del estudiante hacia el estudio. 
Ilustración 1.2 Organigrama de la Vicerrectoría de Vida Estudiantil 
 
Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida del sitio web oficial de la 
ViVE. 
9 
1.1.3 Generalidades de la Oficina de Bienestar y Salud 
La OBS es una oficina de carácter técnico y de servicio. Depende 
directamente de la ViVE y se rige por lo que establece el Estatuto Orgánico de la 
Universidad de Costa Rica, el Reglamento General de la Vicerrectoría de Vida 
Estudiantil, el Reglamento General de las Oficinas Administrativas, y en 
específico, el Reglamento de la Oficina de Bienestar y Salud y las disposiciones 
que se emitan al respecto. 
La OBS es una de las seis unidades que constituyen la ViVE, según lo 
dispuesto en el artículo 6 del Reglamento General de la Vicerrectoría de Vida 
Estudiantil. 
1.1.3.1 Antecedentes de la Oficina de Bienestar y Salud 
En el periodo transcurrido desde la creación de la Universidad hasta el año 
1953, se dieron varios esfuerzos encaminados a la creación de un servicio de 
atención integral en salud. 
El 22 de junio de 1953, el Consejo Universitario aprueba la creación y 
estructura del Departamento de Bienestar y Orientación Estudiantil, integrado por 
la Sección de Salud, Orientación, Educación Física y Asistencia Económica. 
Inicialmente, este Departamento daba atención individual en aspectos de 
medicina, psicología, trabajo social y deporte, haciendo énfasis en el trato directo 
con el estudiante. El número tan reducido de estudiantes contribuyó a dar un 
enfoque curativo y de carácter asistencial. 
10 
Como resultado de la reforma a la Vicerrectoría de Vida Estudiantil, nace la 
Oficina de Salud, por lo que desaparece el Departamento de Bienestar y 
Orientación. A esta nueva oficina le compete atender los servicios de salud, tanto 
física como mental, de los estudiantes y de los funcionarios de la Universidad. 
El 29 de junio del 2000, se acuerda crear la actual Oficina de Bienestar y 
Salud, que reúne a la anterior Oficina de Salud y a la Sección de Programas 
Deportivos y Recreativos, y posteriormente en el año 2003, al departamento de 
Actividades Artísticas y la administración de las instalaciones deportivas. 
El 30 de mayo de 2001, el Consejo acordó derogar el Reglamento de la 
Vicerrectoría de Vida Estudiantil, aprobado el 28 de noviembre de 1974, así como 
aprobar el reglamento de actual vigencia. 
En el año 2003, el Consejo Universitario determina y ratifica que a la OBS le 
compete ser el ente rector en materia de salud y además implementar el Sistema 
de Atención Integral de Salud para la comunidad universitaria (SAIS-UCR). 
En el año 2005, se crea la Unidad de Salud Ocupacional, adscrita a la OBS, 
para que integre las acciones de salud ocupacional y ambiental, las de su gestión 
en materia de riesgo y resolución de desastres, bioseguridad e higiene ambiental, 
lo anterior dentro del marco del Sistema de Atención Integral de Salud de la 
Universidad. 
En el año 2012, se aprueba el Reglamento de la Oficina de Bienestar y 
Salud que integra competencias específicas para el mejoramiento de la calidad de 
11 
vida en la población universitaria y determina el actual funcionamiento de la OBS 
dentro del concepto de salud como un todo: atención, prevención y promoción de 
la salud. 
1.1.3.2 Funciones de la Oficina de Bienestar y Salud 
La misión y visión que guían el actuar y funcionamiento de la OBS, según la 
Estructura y Funcionamiento de la Oficina de Bienestar y Salud Normativos, se 
mencionan a continuación: 
Misión 
Somos un equipo de trabajo con visión humanística en permanente 
crecimiento profesional y técnico, encargado de consolidar nuestra institución 
como una Universidad Saludable, mediante la coordinación, ejecución y 
evaluación de los programas, proyectos y actividades en torno al bienestar y 
derecho humano. 
 
Visión 
Queremos ser una oficina con valoresy principios compartidos que, en un 
ambiente de calidad, asuma con criterio de excelencia un liderazgo facilitador 
con la comunidad universitaria, para propiciar una cultura de la salud y 
alcanzar un alto grado de bienestar y desarrollo humano. 
En el Reglamento General de la Vicerrectoría de Vida Estudiantil y en el 
Reglamento de la Oficina de Bienestar y Salud, se exponen las competencias de 
la Unidad, relacionadas con la integración, coordinación, ejecución y evaluación de 
proyectos y programas destinados a aumentar la calidad de vida de la comunidad 
universitaria, por medio de servicios de salud, prevención y promoción, así como 
de actividades deportivas, artísticas, recreativas y culturales, y aquellas 
relacionadas con salud ambiental y ocupacional. 
12 
En cuanto a las funciones de la OBS en el Reglamento de la Oficina de 
Bienestar y Salud se puntualizan: 
1. Dirigir el Sistema de Atención Integral de Salud para la Comunidad 
Universitaria. 
2. Promover el crecimiento y desarrollo físico, social, intelectual y emocional 
de la población universitaria. 
3. Facilitar la apertura de espacios de reflexión-acción para el desarrollo 
integral del estudiantado. 
4. Proponer y ejecutar tanto los lineamientos generales de la promoción, 
prevención y atención en salud, como el desarrollo del deporte y las 
actividades artísticas y recreativas. 
5. Fomentar espacios de socialización y recreación, por medio de estrategias 
creativas que permitan la promoción del desarrollo integral de la población 
universitaria. 
6. Desarrollar mecanismos de proyección y convergencia, a través de una 
visión sistémica, que posibilite la articulación del deporte, la recreación, la 
cultura y la salud, para beneficio de la comunidad universitaria. 
7. Administrar las Instalaciones Deportivas de la Universidad de Costa Rica. 
8. Proteger y favorecer la vida y la salud de las personas que integran la 
comunidad universitaria, por medio de la optimización de las condiciones y 
de los lugares donde se desarrollan todas las actividades universitarias. 
9. Aportar información acerca de la atención integral de salud en la Institución, 
como fundamento de la toma de decisiones institucionales en este campo. 
10. Promover actividades de capacitación, actualización y formación del 
personal de la Oficina de Bienestar y Salud. 
 
1.1.3.3 Organización de la Oficina de Bienestar y Salud 
Como se muestra en la ilustración 3, la estructura organizativa de la OBS 
está conformada por: la Dirección, el Consejo Técnico Asesor y las Unidades 
Administrativa, Infraestructura Deportiva, Programas Deportivos, Recreativos y 
Artísticos, Promoción de la Salud, Salud Ocupacional y Ambiental y Servicios de 
13 
Salud. Cada una de las unidades se subdivide en áreas de trabajo 
interrelacionadas hacia lo interno y externo. 
Ilustración 1.3 Organigrama de la Oficina de Bienestar y Salud 
 
Fuente: Elaboración propia con base en información aportada por la Directora de la OBS. 
 
A continuación, se describen brevemente cada una de la Unidades en que 
se subdivide la OBS, según la Estructura y Funcionamiento de la Oficina de 
Bienestar y Salud Normativos: 
14 
1. La Dirección: es ejercida por el (la) Director(a) de Oficina Administrativa, a 
quien le compete planear, dirigir y evaluar las acciones sustantivas de cada 
uno de los procesos tendientes al logro de los objetivos de la Oficina. 
2. El Consejo Técnico Asesor: es un órgano de carácter recomendativo que 
apoya las decisiones fundamentales de la OBS, está integrado por: el director 
de la Oficina de Bienestar y Salud, los jefes de las unidades, el supervisor de 
las instalaciones deportivas, el jefe administrativo y un representante 
estudiantil designado por la Federación de Estudiantes de la UCR. 
3. La Unidad Administrativa: le corresponde dar a la dirección el soporte 
administrativo y logístico necesario para cumplir con los procesos de la OBS. 
4. La Unidad de Infraestructura Deportiva: es la encargada de velar por el 
estado, construcción, mantenimiento, uso y distribución horaria de las 
instalaciones deportivas de la Sede Central de la UCR. 
5. La Unidad de Programas Deportivos, Recreativos y Artísticos: planifica, 
desarrolla y evalúa las actividades del deporte, de la recreación física y de la 
práctica artística en la Universidad, con el propósito de promover, fomentar y 
coadyuvar en la formación integral del estudiante. 
6. La Unidad de Promoción de la Salud: es la encargada de generar y coordinar 
todas las actividades, proyectos y programas que conduzcan a las personas 
al empoderamiento de los condicionantes de su salud, con el fin de 
conservarla y de mejorarla, así como formarlas para que actúen como 
modelos o promotores de conductas saludables a nivel de sus familias, en sus 
futuros entornos laborales y en la sociedad en general. 
15 
7. La Unidad de Salud Ocupacional y Ambiental: es responsable de organizar, 
coordinar y dar seguimiento a los programas, proyectos y actividades de 
prevención y protección en salud ocupacional y del ambiente, con la finalidad 
de promover y mantener el más alto nivel de bienestar físico, mental y social 
de la comunidad universitaria, así como la protección y preservación del 
ambiente y del patrimonio institucional. 
8. La Unidad de Servicios de Salud: ofrece atención integral de salud a 
funcionarios y estudiantes de la Universidad, promoviendo acciones que 
conduzcan hacia su mejor calidad de vida. 
Con la presentación de las anteriores generalidades, tanto de la UCR, la 
ViVE y la OBS, se describe el contexto que enmarca el accionar de la Unidad de 
Infraestructura Deportiva, el cual se analiza con detalle en el capítulo siguiente. 
Posteriormente se procede a estructurar las herramientas teóricas 
necesarias para el desarrollo del sistema de costeo estimado basado en 
actividades, las cuales darán el sustento al proyecto de investigación. 
1.2 Generalidades de costos y del Costeo Basado en Actividades 
La implementación de un sistema de costeo basado en actividades (en 
adelante CBA) conlleva la comprensión de su fundamento, características y 
principios que guían a las organizaciones a evaluar si se trata de una herramienta 
que les permita analizar los costos de una manera más efectiva. 
16 
Es por lo anterior que a continuación se detallan las pautas que facilitan la 
obtención del conocimiento sobre los conceptos y soporte teórico que permitan el 
desarrollo del proyecto de investigación. 
1.2.1 Contabilidad de costos 
La contabilidad financiera tiene el propósito de generar información hacia 
diferentes usuarios a nivel externo de una empresa para la toma de decisiones, 
mientras que la contabilidad de costos difiere de lo anterior en el entendido de que 
más bien su fin es proporcionar información útil pero al nivel interno de un negocio 
para que los administradores logren ejercer una mejor planificación y control, 
además de tomar decisiones en torno a la mejora continua de la organización. 
La contabilidad de costos se define como: 
Un conjunto de técnicas y procedimientos que se utilizan para cuantificar el 
sacrificio económico incurrido por un negocio para generar ingresos o 
fabricar inventarios (…) En contabilidad de costos se cuantifican los 
sacrificios económicos con el fin de que los objetos de costo generan 
ingresos. (Torres, 2002, p. 6-7) 
Esta disciplina ofrece diversas ventajas a los usuarios de información 
financiera para la toma de decisiones. Si bien el enfoque primordial se centra en 
las empresas manufactureras cuya utilidad gira en torno a la valuación de los 
inventarios, la determinación del costo de ventas y la proyección de las utilidades 
del negocio, también es útil su aplicación en empresas de servicios en vista de 
que éstos pueden ser considerados como el objeto del costo, colaborando así este 
enfoque de contabilidad en evaluar el desempeño de las organizaciones. 
17Para cualquier giro de negocio, uno de sus principales objetivos es 
maximizar las utilidades. No obstante, en el caso planteado relativo al 
mantenimiento y mejoras de las instalaciones deportivas, se entiende que su fin no 
es el mismo; en cambio, se requiere de información acerca de los costos en los 
que se ha incurrido para mejorar el servicio y hacer un uso eficiente de los 
recursos. 
Es significativo comprender la diferencia entre un costo y un gasto. La 
conceptualización del término costo, de acuerdo con Polimeni, Fabozzi & Adelberg 
(1989), se refiere al valor o recurso sacrificado en términos de alguna unidad 
monetaria, para obtener un bien o servicio. Dicho valor se mide a través de la 
reducción de activos o el aumento de pasivos. Por su parte, el gasto es un costo 
que ha expirado en razón de que ya produjo un beneficio, por ejemplo cuando se 
vende el producto o se presta un servicio. Los costos son capitalizables, es decir, 
llegan a formar parte de los activos porque producirán un beneficio futuro. 
1.2.1.1 Costos en organizaciones oferentes de servicios 
Antes de abordar el tema, es necesario esclarecer la conceptualización de 
servicio. Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, 
que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su 
producción puede o no (…) vincularse a un producto físico. (Kotler & Córdoba, 
1996, p. 511). 
Las empresas que brindan servicios tienen ciertas características que las 
diferencian de las empresas industriales, por ejemplo la intangibilidad del 
18 
producto, lo que hace que en ciertos casos se dificulte la determinación de los 
costos y el estudio sea más complejo. Sin embargo, dichas particularidades no 
impiden que la contabilidad de costos pueda adaptarse a cualquier organización, 
inclusive las de servicio. 
Según Canale (1997), se está en presencia del fenómeno de producción 
toda vez que se realicen operaciones o actividades dirigidas a transformar bienes, 
ya sean productos o servicios, en bienes distintos, con el objeto de satisfacer 
necesidades; por lo cual, una empresa de servicios también utiliza el enfoque 
sistémico para representar la actividad de producción: 
Entradas (bienes o servicios) ->proceso productivo ->salidas (servicios) 
Los bienes o servicios que se utilizan como entrada son los factores 
productivos o recursos de la producción. El proceso productivo está formado por 
las actividades u operaciones realizadas para transformar los recursos. De esta 
manera, el concepto de costo se asocia a las vinculaciones entre las salidas del 
proceso productivo y los recursos necesarios para su obtención. 
Por lo tanto, se debe determinar el costo de los recursos requeridos para 
las diferentes actividades que se llevan a cabo para brindar el servicio. Es 
importante realizar un análisis de la estructura del proceso productivo para 
determinar el método más adecuado de acumulación de costos. 
19 
Dentro de los elementos del costo, los materiales directos se refieren a 
cualquier material que sea identificable en el servicio brindado; por ejemplo, los 
reactivos utilizados en el mantenimiento de las piscinas. 
La mano de obra directa representa los salarios de quienes trabajan 
directamente en la prestación del servicio prestado; por ejemplo, el salario de los 
auxiliares de la Unidad de Infraestructura Deportiva. 
Los costos indirectos, son todos aquellos costos en los que se incurren por 
la prestación del servicio y que no son materiales o mano de obra directa; por 
ejemplo, el salario de los funcionarios administrativos. Los tres aspectos anteriores 
se conocen como elementos del costo. 
Además, es importante considerar que 
Las empresas de servicio, generalmente presentan altos niveles de costos 
indirectos, es decir, costos no asociados fácilmente con los servicios 
prestados, como depreciaciones, arrendamientos, servicios de 
mantenimiento técnico, suministros y otros, dado los altos niveles de 
propiedad planta y equipo presentes en su estructura de inversión. 
Tampoco puede hablarse de inventarios de materia prima o de insumos en 
las empresas de servicio, no es apropiado por cuanto no la transforman en 
producto tangible. (Molina & Morillo, 2000, p. 2) 
Según los mismos autores, los servicios no pueden almacenarse dada su 
característica de intangibilidad, por lo que tampoco existen inventarios de 
productos terminados o inventarios de productos en proceso. Todos los costos 
incurridos durante un periodo (…) para prestar un servicio, requieren ser 
20 
presentados en el estado de resultados como costos del periodo, porque generan 
beneficios (ingresos) inmediatos para la empresa (p. 3). 
Además, las empresas de servicios solamente generan costos 
capitalizables, que pueden ser por ejemplo activos fijos, cargos diferidos o gastos 
pagados por anticipado, y gastos. 
1.2.2 Sistemas de acumulación de costos 
Según Horngren, Datar & Foster (2007), un sistema de costeo por lo 
general consta de dos etapas: la acumulación del costo y la asignación del costo. 
La primera etapa hace referencia a la recopilación de información acerca de los 
costos en forma organizada mediante un sistema contable. La segunda, al rastreo 
de los costos acumulados que tienen una relación directa con el objeto del costo 
así como el prorrateo o distribución de los costos acumulados cuya relación con el 
objeto del costo es indirecta. 
La valuación de los costos, de acuerdo con lo expuesto por Torres (2002), 
es posible llevarla a cabo utilizando métodos como el costo real, costo normal y 
costo estándar. 
El costo real carga a los servicios brindados los elementos de costo una vez 
que se han consumido; por consiguiente este método no efectúa estimaciones 
para calcular el costo del objeto, sino que utiliza los valores reales e históricos. 
Además, Mercado (1998) considera el costo estimado como un método 
predeterminado en el que cada elemento del costo se proyecta con la intención de 
21 
pronosticar el costo real en que se incurrirá durante un periodo, proyección que 
puede ser objeto de modificaciones hasta lograr una aproximación más exacta. 
En la investigación, el concepto de costo estimado es utilizado para los 
siguientes propósitos: 
• Proyectar, a partir de costos históricos en los que se incurrió en los años 
2012 y 2013, el costo promedio de las actividades. 
• Además, se extrapola el concepto con el fin de presupuestar aquellos 
costos que no están siendo considerados en la gestión del 
mantenimiento y las mejoras de las instalaciones deportivas, necesarios 
para que las instalaciones se encuentren en óptimas condiciones. 
1.2.2.1 Sistema de costeo basado en actividades (CBA) 
El concepto del costeo basado en actividades nació en Estados Unidos 
alrededor de las décadas de los setenta y ochenta, con un enfoque hacia las 
empresas manufactureras. Dicho método surge como una alternativa a los 
sistemas de costeo tradicionales cuya principal limitación radica en la identificación 
incorrecta de los costos de los procesos que se desarrollan en una organización 
(Chea, 2011), así como la deficiente asignación o distribución de los costos 
indirectos entre el objeto del costo, entendiendo este último como un bien o un 
servicio. 
El costeo basado en actividades perfecciona un sistema de costeo al 
identificar las actividades individuales como los objetos fundamentales del costo 
22 
(Horngren et al., 2007, p. 144). El sentido de este sistema es que las actividades 
consumen recursos y luego, a los productos o servicios que consumen las 
actividades, se les asigna el costo de esas actividades, de tal manera que la 
asignación de recursos a cualquier objeto de costo es más precisa y posibilita 
medir el desempeño de las actividades. 
En la actualidad, las empresas necesitan conocer con mayor exactitud sus 
costos para mejorar la gestión de sus procesos, además requieren