17 TFM Claudia Manchola Núñez

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FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO 
 
 
MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
 
TRABAJO FIN DE MÁSTER 
 
 
 
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNA OPCIÓN 
ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA ACTUAL 
 
 
 
AUTORA: CLAUDIA MANCHOLA NÚÑEZ 
 
 
 
REALIZADO BAJO LA TUTELA DE LA PROFESORA: MARIA CONSUELO 
CUADRADO HERNÁNDEZ 
 
 
 
(CONVOCATORIA: SEPTIEMBRE 2011) 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
1 
 
ÍNDICE 
 
RESUMEN ..................................................................................................................................... 3 
ABSTRACT ................................................................................................................................... 4 
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 5 
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA .................................................................................................. 7 
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .................................................................. 8 
1.1. ORGANIZACIÓN. ALCANCE ............................................................................................. 8 
1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA .................................................................................................. 8 
1.2.1 Teorías Clásicas ........................................................................................................... 9 
1.2.1.1. Administración Científica de Taylor ..................................................................... 9 
1.2.1.2. Teoría de Proceso de la Administración de Fayol ............................................ 10 
1.2.1.3. Burocracia de Weber ......................................................................................... 10 
1.2.2. Teorías Orientadas al Comportamiento .................................................................... 11 
1.2.2.1. Escuela de las Relaciones Humanas ................................................................ 11 
1.2.2.2. Ciencia del Comportamiento ............................................................................. 12 
1.2.2.3. Enfoque de los Sistemas Sociales .................................................................... 12 
1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio ......................................................... 13 
1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA MODERNA ........... 14 
1.3.1. Entorno Dinámico ...................................................................................................... 14 
1.3.2. Nuevo Sistema Organizacional ................................................................................. 16 
2. TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................... 18 
2.1. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL .................................................................................... 18 
2.2. PROCESO DE FORMACIÓN .......................................................................................... 21 
2.2.1. Detección de la Necesidad del Proceso ................................................................... 21 
2.2.2. Características de un Equipo de Trabajo .................................................................. 22 
2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo ........................................................... 23 
2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO ................................................................................ 25 
2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ................................................................... 27 
2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS ................................................................ 30 
3. OPCIÓN ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA ........................................................................... 31 
3.1. COMPETENCIA CLAVE .................................................................................................. 31 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
2 
 
3.2. NECESIDAD DE ADAPTACIÓN ...................................................................................... 32 
3.3. FACTORES DE ÉXITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................. 34 
3.4. FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO .......................................... 36 
4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ..................................................................... 38 
4.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ..................................................... 38 
4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR ..................................................................... 39 
4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE EQUIPOS DE FÚTBOL PROFESIONALES .. 41 
4.3.1. Liderazgo Guardiola .................................................................................................. 41 
4.3.1.1. Las Siete Claves del Éxito ................................................................................. 42 
4.3.1.2. Gestión de Equipos Deportivos ......................................................................... 45 
4.3.2. Los Valores de la Selección Española ...................................................................... 46 
4.4. VALORES DEPORTIVOS APLICADOS A LA EMPRESA ............................................... 47 
4.4.1. Outdoor Training: Técnica de Recursos Humanos ................................................... 47 
4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos ................................................... 48 
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 51 
6. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 54 
6.1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 54 
6.2. REFERENCIAS DE PÁGINAS EN EL WORLD WIDE WEB ........................................... 55 
6.3. REFERENCIAS DE ARTÍCULOS DE REVISTAS EN LÍNEA .......................................... 56 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
3 
 
RESUMEN 
 
El presente Trabajo de Fin de Máster analiza la efectividad del trabajo en 
equipo en la sociedad moderna, caracterizada por altos niveles de dinamismo y 
complejidad. 
 
El mundo del trabajo y de las organizaciones ha sufrido una importante 
transformación como consecuencia del proceso de globalización. Las 
exigencias del mercado y la necesidad de adaptación a entornos flexibles e 
inciertos han obligado a las empresas a recurrir a nuevas formas de 
organización del trabajo. 
 
Los sistemas de organización del trabajo son un fenómeno antiguo, por lo que 
resulta necesario conocer su evolución histórica, y así lograr entender la 
necesidad del trabajo en equipo como respuesta estratégica en la empresa 
actual. 
 
Sin embargo, muchas empresas utilizan la expresión “trabajo en equipo” 
porque genera sensaciones positivas, sin realmente saber cómo se gestionan 
los equipos. El presente trabajo trata de explicar qué es el trabajo en equipo, 
cuándo se desarrolla, cómo actúan sus miembros y cuáles son sus ventajas. 
 
Este análisis va a permitir averiguar si los equipos de trabajo se están 
convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva, siendo posible la obtención 
de resultados superiores a los alcanzados individualmente, mediante la 
interacción y complementariedad de sus miembros. 
 
Finalmente, se analiza la necesidad de un cambio cultural estratégico para 
alcanzar unos niveles de alto rendimiento, y se intenta demostrar la efectividad 
en la aplicación de los valores del deporte al ámbito empresarial para lograr 
obtener resultados de excelencia. 
 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
4 
 
ABSTRACT 
 
This Master’s paper analyzes theteamwork effectiveness in the modern society 
characterized by high levels of dynamism and complexity. 
 
The work of world and organizations has undergone an important 
transformation as a result of the globalization process. The market demands 
and the need of adaptation to flexible and uncertain environments have forced 
companies to appeal new forms of work organization. 
 
The work organization systems are an old phenomenon and that’s why it’s 
necessary to know their historical, to understand the need of teamwork as a 
strategic response to the current company. 
 
However, many companies use the term “teamwork” because it generates 
positive feelings, without really knowing how to manage teams. The present 
paper tries to explain what teamwork is, when it develops, its team member’s 
act and its advantages. 
 
This analysis is going to allow showing if the work teams are becoming a source 
of competitive advantage, being possible to obtain higher results to those 
achieved alone, through the interaction and complementarily of its members. 
 
Finally, it analyzes the need of a strategic cultural change to achieve high 
performance levels, and it tries to show the effectiveness in implementing the 
sport values in business to obtain excellent results. 
 
 
 
 
 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
5 
 
INTRODUCCIÓN 
 
En un mercado tan dinámico como el actual, el trabajo en equipo se ha 
convertido en una de las competencias más valoradas por las empresas. Las 
nuevas tendencias laborales y la necesidad de adaptación a los cambios del 
entorno, han llevado a las empresas a recurrir a los equipos como una forma 
de trabajo habitual. El éxito en las empresas modernas requiere la búsqueda 
de talentos que interactúen para la consecución de una meta común, 
difícilmente alcanzable con una estrategia empresarial basada en la división del 
trabajo. 
 
Los rápidos avances tecnológicos han originado profundos cambios en los 
sistemas de información y en las formas de comunicación. Ante este nuevo 
paradigma, las empresas se han visto obligadas a reestructurar sus plantillas 
contando con menos personal, más cualificado y con mayores niveles de 
responsabilidad. 
 
Un cambio estratégico se ha convertido en una máxima para las 
organizaciones que empiezan a ser conscientes de que la principal oportunidad 
de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y globalizado es a través 
del conocimiento. Para poder mantener su viabilidad, las empresas empiezan a 
valorar, además de una buena formación teórica, una serie de habilidades y 
competencias adicionales entre las que se incluye el trabajo en equipo. 
 
Así pues, la clave para la organización del trabajo parece estar en las personas 
que, como seres humanos que viven en sociedad, se necesitan mutuamente 
para la consecución de sus aspiraciones y necesidades. Esto supone que 
estén permanentemente relacionadas entre sí, con independencia del entorno 
en el que se encuentren. Para ofrecer flexibilidad y rapidez de respuesta, las 
empresas necesitan personas polivalentes, con la debida formación y 
experiencia, integradas en un equipo de trabajo y con visión de conjunto. 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
6 
 
En consecuencia, el trabajo en equipo surge como respuesta al reto de la 
productividad en las empresas. Esta manera de organización del trabajo 
implica que la unidad básica de producción ya no es el individuo sino el equipo. 
Con un adecuado plan de gestión, se puede conseguir un equipo humano 
profesionalizado, motivado y totalmente comprometido con la organización. 
 
Ante el evidente proceso de globalización, surge la necesidad de dar 
respuestas a los problemas relativos a determinar los sistemas de organización 
del trabajo. En la nueva economía del conocimiento, el trabajo en equipo 
constituye una herramienta de cohesión, que conlleva a una vinculación 
afectiva de la persona con el resto del grupo y con la organización. No se 
concibe el éxito de la empresa actual sin el compromiso y la implicación de sus 
colaboradores. 
 
A pesar de que aún existe cierta resistencia a su implantación, el trabajo en 
equipo se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva. Supone una 
manera de incrementar la creatividad, la innovación, la ejecución de tareas, las 
relaciones interpersonales y el crecimiento personal. Sin embargo, el proceso 
de formación de un equipo no es sencillo y requiere un período de adaptación 
durante el cual sus miembros adquieren habilidades y capacidades especiales 
necesarias para el desempeño de su trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
7 
 
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA 
 
El propósito del presente trabajo es analizar el proceso de cambio en las 
empresas modernas, identificando las nuevas formas de organización, donde el 
trabajo en equipo se configura como una opción estratégica. Ante la necesidad 
de diferenciarse frente a la competencia, las empresas se cuestionan la 
efectividad del trabajo en equipo. Para poder dar respuesta a esta cuestión, es 
necesario partir de una revisión teórica de la evolución histórica del sistema de 
organización del trabajo. Del mismo modo, y con la finalidad de valorar su 
efectividad, se realiza un análisis crítico de teorías relacionadas con el 
concepto de trabajo en equipo, que resulta de la gestión del capital humano en 
un entorno dinámico y globalizado. 
 
Una vez realizada la revisión teórica, se abordan las potencialidades de los 
Equipos de Alto Rendimiento, como una forma de organización, en la que la 
cohesión, la implicación y la coordinación de un equipo desembocan en la 
obtención de unas metas comunes. 
 
Con el propósito de demostrar que los valores deportivos pueden aplicarse a la 
gestión de los recursos humanos en las empresas y para comprobar la eficacia 
del trabajo en equipo en equipos deportivos profesionales, se estudia un 
ejemplo claro de éxito deportivo, concretamente, la efectividad en el 
desempeño del Fútbol Club Barcelona y de la Selección Española. 
 
Finalmente, y como síntesis del trabajo, se describe la práctica de actividades y 
sesiones formativas destinadas a transmitir los valores del deporte, que son 
directamente aplicables a la empresa. El paralelismo existente entre el deporte 
y la empresa permite ofrecer una nueva visión del trabajo en equipo que pasa a 
convertirse en la estrategia organizativa de la empresa actual. 
 
 
 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
8 
 
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 
 
1.1. ORGANIZACIÓN. ALCANCE 
 
Las empresas se conciben como organizaciones sociales complejas, cuyo 
funcionamiento resulta imposible sin la actividad coordinada y organizada del 
conjunto de personas que las componen. La propia definición de organización 
comprende la presencia de grupos y equipos internos. 
 
Partiendo de un enfoque sistémico, la Real Academia de la Lengua, en su 
vigésimo segunda edición, define la organización como una “asociación de 
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados 
fines.” 
 
Una definición más amplia de organización es aquella que la configura como 
“aquel fenómeno en el que las acciones de dos o más personas se realizan en 
colaboración y coordinados consciente y sistemáticamente hacia la realización 
de un fin o de un conjunto de fines” (Mosher y Cimmino, 1961). 
 
Uno de los objetivos estratégicos en la introducción y desarrollo de las nuevas 
formas de organización en nuestra sociedad es el de potenciar y privilegiar 
relaciones sociales nuevas. Las organizaciones, como sistemas sociales 
complejos no cambian para su mejoramiento, sino que cambian las personas. 
 
1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA 
 
La organización del trabajo es un fenómeno antiguo, teniendo en cuenta que 
las personas siempre se han agrupado bajo algunaforma de organización para 
satisfacer sus necesidades. Los sistemas de organización del trabajo 
constituyen un medio de consecución de los objetivos de las empresas. El 
estudio sistemático de la organización ha ido evolucionando durante los dos 
últimos siglos. Las diversas corrientes de pensamiento en esta materia guardan 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
9 
 
una estrecha relación con la realidad predominante en las empresas en cada 
momento y con la evolución de las ciencias sociales. 
 
1.2.1. Teorías Clásicas 
 
1.2.1.1. Administración Científica de Taylor 
 
“Los planteamientos básicos de la organización taylorista del trabajo vienen 
siendo el referente que define el mundo de la producción y del trabajo, y 
respecto del cual se ubican los cambios y las transformaciones que puedan 
estar teniendo lugar en él” (Cohender, 1988). 
 
Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de las 
teorías clásicas o mecanicistas. El pionero de la organización científica del 
trabajo fue el ingeniero norteamericano Frederick Taylor (1856-1915). El 
sistema de Taylor estuvo presidido por la búsqueda de los procedimientos más 
adecuados para incrementar la racionalidad empresarial, eliminando tiempos 
muertos y estableciendo los pasos que debían seguir los trabajadores para 
incrementar la productividad convirtiéndose así en meros ejecutores de tareas 
mecánicas predeterminadas. Las tareas se fragmentan y especializan de modo 
que la productividad queda definida sobre la base del estudio de los tiempos, 
movimientos y herramientas más adecuados en cada caso, por lo que no se da 
cabida a las iniciativas individuales ni a la creatividad. Para incentivar la 
producción, Taylor propuso un sistema de remuneración basado en el 
rendimiento. El plan se basaba en la planificación, la preparación, el control y la 
ejecución. 
 
La consecuencia directa de la individualización del rendimiento es la ausencia 
de trabajo en equipo, considerado altamente ineficaz. El sistema de 
racionalización sólo era aplicable en el trabajo del obrero, quedando exentas 
las personas con funciones de mando. Taylor tuvo una visión mecanicista de 
las personas, al considerar que únicamente estaban motivadas por cuestiones 
económicas, sin tener en cuenta los factores ambientales que influyen en el 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
10 
 
trabajador como la fatiga y el clima laboral. No tardaron en surgir críticas a este 
planteamiento al considerarse que no existía base científica que lo avalara. 
 
1.2.1.2. Teoría de Proceso de la Administración de Fayol 
 
Paralelamente al sistema taylorista, surge la teoría de la administración del 
ingeniero de minas francés Henry Fayol (1941 - 1925) publicada en 1916 en su 
libro “Administración Industrial y General”. Las propuestas iban dirigidas no sólo 
a los trabajadores sino también a la dirección de la empresa. Fayol destaca en 
su libro que toda empresa cumple seis funciones básicas: técnicas, financieras, 
comerciales, de seguridad, contables y administrativas. Dentro de las funciones 
administrativas se incluyen la planificación, la organización, la coordinación y el 
control, repartiéndose proporcionalmente entre los niveles jerárquicos. Según 
Fayol existen catorce principios generales de la administración: división del 
trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de 
dirección, subordinación del interés individual al general, remuneración del 
personal, centralización, jerarquía o cadena escalar, orden, equidad, 
estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de equipo. 
 
La teoría de Fayol también fue criticada debido a la mecanización de la 
administración científica sin preocuparse por el elemento humano, la 
especialización del operario privándolo de satisfacción, la ausencia de 
comprobación científica y el enfoque del sistema cerrado. 
 
1.2.1.3. Burocracia de Weber 
 
La tercera corriente fundamental en el desarrollo de los conceptos 
organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático del economista 
alemán Max Weber (1864 – 1920). La teoría de Weber se planteó por primera 
vez en su obra “Economía y Sociedad” publicada en 1922. La burocracia era 
entendida como la forma más eficiente de organización basándose en la 
jerarquía de la autoridad, la división del trabajo, las reglas, el procedimiento del 
trabajo, la impersonalidad de las relaciones interpersonales y la promoción y 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
11 
 
selección de los empleados. Weber no consideró la burocracia como un 
sistema social sino como un tipo de poder. 
 
Según Max Weber “la experiencia tiende a demostrar universalmente que el 
tipo de Organización administrativa puramente burocrático es (…) capaz de 
lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más 
racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres 
humanos.” 
 
Sin embargo, la teoría weberiana presenta algunas disfunciones como la 
escasa atención prestada a los intercambios de la burocracia con su medio de 
intervención, el absoluto desconocimiento de las relaciones informales y el 
carácter estático del modelo que ignora los procesos de cambio y de 
adaptación. Esta teoría tuvo una menor influencia al considerarse que el 
sistema burocrático terminaba convirtiéndose en rigidez y lentitud de respuesta. 
 
1.2.2. Teorías Orientadas al Comportamiento 
 
1.2.2.1. Escuela de las Relaciones Humanas 
 
A principios de los años 30, cambia la manera de entender la actividad 
económica. Empiezan a destacar los aspectos sociales del comportamiento de 
los miembros de la organización. 
 
La Escuela de las Relaciones Humanas nace a consecuencia de los 
experimentos llevados a cabo por Elton Mayo y F.J. Roethilsberger en los 
talleres Hawthorne de la Western Electric Company (1927 – 1932), donde 
tuvieron la intención de comprobar si la mejora en las condiciones de trabajo de 
los empleados aumentaba la productividad. 
 
El resultado de la investigación fue positivo, por lo que se rechazó la 
concepción taylorista del hombre, de carácter mecanicista, y se reconoció la 
importancia de los factores psicológicos y sociales así como la concepción del 
grupo social como la unidad fundamental de la organización. 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
12 
 
Las personas son motivadas principalmente por el reconocimiento y la 
aprobación social. Asimismo, se observó la existencia de grupos informales 
que surgen de manera espontánea al cambiar los planteamientos de trabajo de 
los trabajadores, destacando líderes naturales. 
 
1.2.2.2. Ciencia del Comportamiento 
 
Los precursores de la Escuela de las Relaciones Humanas fueron Mary Parker 
Follet, que se planteó la dimensión social del trabajo, Kurt Lewin y Chester 
Barnard, cuya obra fue muy influyente en el planteamiento de las 
organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las 
motivaciones de las personas. 
 
Estos autores consideraban la motivación como un factor indispensable en la 
organización del trabajo. Partían de la idea de que los trabajadores motivados 
son más productivos. Asimismo, concebían la resistencia de las personas a la 
mecanización y a la despersonalización en las organizaciones. Aportan 
principios basados en estudios del comportamiento individual de las personas, 
de la profundización del comportamiento en grupo y de la motivación. 
 
1.2.2.3. Enfoque de los Sistemas Sociales 
 
El enfoque está basado en la obra de Chester Barnard de 1938 “Las Funciones 
del Ejecutivo”. Dicho autor contempló la organización como un sistema social 
cooperativo definiéndola como “un sistema de actividades o fuerzas 
conscientemente coordinadas de dos o más personas.” 
 
Para comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió 
sus principales tareas en elsistema donde operan. Una de sus principales 
conclusiones fue la detección de la importancia de mantener un sistema de 
esfuerzo cooperativo en una organización formal y, precisamente ésta era la 
tarea primordial de los ejecutivos. 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
13 
 
Este enfoque parte de la idea de que los directivos deben poseer las 
capacidades técnicas y humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer 
los objetivos de todos los grupos de la organización al mismo tiempo que 
cumplen con los objetivos de la organización. Las aportaciones de Barnard 
están ligadas a procesos organizacionales, como la organización, la 
comunicación y la autoridad entre otros. 
 
1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio 
 
El enfoque clásico de la organización parte de la división del trabajo y la 
especialización. El punto central de su análisis es la empresa concebida 
individualmente. Las tareas están definidas de forma rígida, la comunicación 
es esencialmente vertical, la influencia está basada en la autoridad y existe un 
control centralizado en el que no se concibe la participación de las personas 
implicadas en los procesos y conlleva a una pérdida del sentido de conjunto. 
Las personas se centran en tareas repetitivas y acumulativas, convirtiéndose 
en un trabajo monótono y desmotivador, que impide el desarrollo de las 
capacidades potenciales de cada trabajador. 
 
Tras el surgimiento de nuevos enfoques más humanistas, el papel de la 
persona en el trabajo empieza a adquirir mayor importancia. Todas estas 
teorías constituyen un enfoque humanista de la organización del trabajo que 
favorece la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones, la 
comunicación abierta, la confianza entre los miembros, el flujo de información, 
el interés por el desarrollo profesional de las personas y el estilo de liderazgo 
centrado en el trabajador. 
 
En el contexto socioeconómico actual, el cambio cultural en las organizaciones 
se ha convertido en una necesidad. Supone la obligación de diseñar las 
estructuras organizativas en base a las exigencias del mercado. El diseño 
organizativo tiene como objetivo configurar el interior de la organización para 
lograr una estructura eficaz y eficiente. Bajo la perspectiva actual, predominan 
las organizaciones donde las tareas están definidas de forma más flexible, así 
como las comunicaciones horizontales. La influencia está basada en el 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
14 
 
reconocimiento de los conocimientos y en la profesionalidad y el control está 
descentralizado. Estas nuevas estructuras organizativas requieren una mayor 
interacción entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud 
cooperativa y no individualista. Las nuevas tecnologías deben permitir que este 
tipo de organización favorezca la consecución de una ventaja competitiva 
sostenible. 
 
1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA 
MODERNA 
 
Los cambios en las estructuras organizativas provocan que las empresas 
emprendan reingeniería de sus procesos, lo que implica la eliminación de las 
barreras organizativas entre departamentos. En estas empresas, los equipos 
de trabajo están formados por personas que trabajan juntas para llevar a cabo 
los procesos y alcanzar un objetivo común. Cada equipo requiere estructuras 
de gestión, roles, responsabilidades, medidas de eficiencia, sistemas de 
recompensa y programas de formación diferentes. Todas las personas no 
sirven para afrontar los mismos objetivos y por lo tanto, cada equipo debe 
reunir a las personas adecuadas en base al objetivo establecido. 
 
1.2.4. Entorno Dinámico 
 
“Lo único constante es el cambio.” Heráclito. 
 
Todos los cambios que se describen a continuación han tenido un impacto 
directo en las empresas. Estos nuevos escenarios se han caracterizado por un 
gran dinamismo que han forzado a las empresas a adoptar nuevos marcos de 
actuación. 
 
 Cambios Económicos. La internacionalización de la actividad 
empresarial conlleva el aumento de la concurrencia en los diferentes 
mercados y la necesidad de mejorar los niveles de competitividad. La 
globalización ha dado lugar a una integración geográfica. Las 
organizaciones deben entenderse como redes mediante las que se 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
15 
 
pretende alcanzar objetivos difícilmente posibles sin un esfuerzo 
colectivo. 
 
 Cambios Sociales. Abarcan tanto los cambios demográficos como los 
culturales. Las empresas cuentan con una masa social cada vez más 
diversificada y las necesidades competitivas están generando nuevas 
formas de movilidad social, relacionadas con la información como 
principio productivo. Por ello, responden a los cambios de las pautas de 
consumo con la oferta de productos y servicios diferenciados, haciendo 
un esfuerzo continuado de adaptación e innovación para mantener su 
competitividad. Asimismo, se produce la integración paulatina de la 
mujer al mercado de trabajo y un cambio cultural respecto a la 
dedicación de las personas a la vida familiar, que inciden en el trabajo. 
 
 Cambios Político-Legales. La globalización trae consigo la necesidad de 
aplicar la normativa comunitaria o internacional. Por otro lado, se está 
prestando más atención a aspectos tales como la seguridad en el 
trabajo, la salud, y la conciliación laboral y familiar. 
 
 Cambios Tecnológicos. Los avances tecnológicos generan 
modificaciones sustanciales en los sistemas de producción, así como en 
la forma de trabajo y de vida. Como consecuencia, se produce una 
progresiva sustitución de personas por máquinas provocando cambios 
estructurales en las empresas: reducción de la mano de obra no 
cualificada y aumento de los empleos basados en el conocimiento. El 
individuo pasa a asumir un nuevo papel en el trabajo y una mayor 
responsabilidad en las tareas no directamente productivas. El desarrollo 
de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones 
provoca que la nueva economía de mercado gire en torno a la 
información y a las ideas. 
 
 Cambios Organizativos. Estos cambios son el resultado de la 
consecución de todos los anteriores. La flexibilidad empresarial supone 
la capacidad general de adaptación de la empresa que le permite 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
16 
 
afrontar los cambios necesarios en orden a mantener o mejorar su 
posición competitiva. Los cambios organizativos conllevan a la 
implantación de estructuras organizativas por procesos, agrupando las 
tareas y funciones sobre la base de los principales procesos que 
desarrolla la empresa. Asimismo, implican la reducción en el número de 
niveles jerárquicos en las empresas y la implantación de sistemas de 
gestión que permitan la obtención de una mayor flexibilidad laboral. 
 
1.2.5. Nuevo Sistema Organizacional 
 
Bajo este nuevo sistema, las personas constituyen la única manera de ofrecer 
flexibilidad en las empresas y rapidez de respuesta. Las empresas deben 
formar a su capital humano para que trabaje de modo diferente, enfocados a la 
excelencia profesional, a la iniciativa y a la participación. La tendencia actual de 
las empresas en cuanto a la organización del trabajo se realiza en base a una 
serie de parámetros. 
 
 Descentralización. Supone que el control del proceso productivo y la 
toma de decisiones se ejercen por las unidades situadas en los niveles 
más bajos de la organización, conservando los controles necesarios en 
los altos niveles. 
 
 Área de Trabajo. Hace referencia a la movilidad funcional, la 
polivalencia, la ampliación de conocimientos y visión de conjunto. Todo 
esto va a permitir mejorar la empleabilidad del trabajador otorgándole 
mayor seguridad en su desarrollo profesional. 
 
 Equipos. Las empresas tienden a reunir un número de personas con alto 
nivel de formación y cualificación para formarequipos de trabajo que 
actúan con cierta autonomía en la consecución de una meta común. La 
comunicación, la participación y la coordinación van a ser claves para 
esta forma de trabajo. El trabajo en equipo se concibe como una nueva 
forma de organización que permite aprovechar al máximo las 
competencias y los conocimientos de los miembros. 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
17 
 
 Nuevas Tecnologías. Dan flexibilidad a la producción y permiten la 
descentralización de ésta en unidades de negocio. Las Tecnologías de 
la Información y la Comunicación (TIC) hacen posible la simplificación de 
los procesos, la reducción de los costes y el aumento de la información 
que permite un mejor conocimiento del entorno para una mejor toma de 
decisiones. Asimismo, favorecen la innovación para dar respuesta a las 
nuevas necesidades del consumidor. Sin embargo es necesario que los 
trabajadores estén cualificados y no sean resistentes a los cambios. 
 
El proceso de globalización obliga a las empresas a buscar alternativas para 
poder mantenerse frente a la competencia. Los nuevos marcos de actuación se 
caracterizan por un gran dinamismo, complejidad e interdependencia que 
obliga a tener una perspectiva diferente respecto a la organización. La 
flexibilidad y la capacidad de respuesta son aspectos claves para garantizar la 
supervivencia. Es necesario que las empresas se abran a nuevos mercados e 
intenten adaptar las competencias de sus trabajadores a las exigencias 
impuestas por los nuevos procesos productivos, por las innovaciones 
tecnológicas y las demandas de los consumidores. 
 
Las empresas que pretendan alcanzar una posición ventajosa en el mercado, 
deben ser dirigidas con una actitud estratégica permanentemente abierta a 
determinar los cambios del entorno e intentar anticiparse a éstos. Los variables 
determinantes de la estructura organizativa se pueden agrupar en cuatro: la 
estrategia de la organización, es decir, sus objetivos genéricos, la tecnología, 
en cuanto a la forma en la que se realiza el trabajo, el medio ambiente o 
entorno en el que se desarrolla la actividad y los recursos humanos, es decir, 
las personas que integran la empresa. 
 
En el contexto que se acaba de describir, la necesidad de adaptación también 
ha provocado la aparición de nuevas formas organizativas. Se hace patente la 
obligación de potenciar la comunicación y el trabajo en equipo dentro de las 
empresas que tienden a aprovechar las sinergias del equipo, la creatividad y 
las posibilidades de desarrollo profesional que brinda el trabajo continuo. Se ha 
pasado de un trabajo básicamente individualizado a uno en equipo, 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
18 
 
fundamentándose en la idea de que el resultado de trabajar en equipo es 
mayor que la suma de las aportaciones individuales. 
 
2. TRABAJO EN EQUIPO 
 
2.1. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL 
 
El ser humano, por naturaleza, necesita unirse a otros para poder alcanzar 
determinadas metas que por sí solo le resultaría imposible. El trabajo en equipo 
supone la colaboración mutua de un conjunto de personas organizadas para la 
consecución de una meta común. Antes de analizar el trabajo en equipo en su 
conjunto, es necesario precisar la diferencia existente entre los conceptos de 
equipo y grupo de trabajo, que, a pesar de que algunos autores los consideren 
iguales, sus significados son distintos. 
 
El diccionario de la RAE define grupo como “pluralidad de seres o cosas que 
forman un conjunto, material o mentalmente considerado”. En cambio se refiere 
a equipo como “grupo de personas organizado para una investigación o 
servicio determinado.” 
 
El equipo de trabajo engloba a un conjunto de personas interrelacionadas que 
se organizan para realizar una tarea determinada. Sus miembros se 
complementan entre sí en función de sus competencias, capacidades y 
habilidades. Responden colectivamente del trabajo realizado, siendo 
fundamental la cohesión y colaboración entre ellos para alcanzar una meta 
común. Existe un alto compromiso con el resultado del equipo. 
 
Mientras que el grupo de trabajo supone un conjunto de personas que llevan a 
cabo una labor similar, respondiendo individualmente del trabajo realizado. En 
este supuesto, no se considera la tarea para la que se forma el grupo. El 
compromiso de sus miembros es individual debido a que el resultado de los 
demás no afecta a los propios. Para que el conjunto de personas que forman 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
19 
 
un grupo se convierta en un equipo, es necesario que se cumplan tres 
requisitos fundamentales: 
 
 Interdependencia. Los miembros de un equipo de trabajo deben 
reconocer que se necesitan los unos a los otros. La clave principal de la 
interdependencia es la confianza y por lo tanto, es necesario aprender a 
escuchar y comprender a la otra persona. El trabajo en equipo requiere 
una plena interdependencia para obtener más de todos sus miembros, 
cumpliéndose el resultado de la sinergia. 
 
 Identidad. Es necesario que el equipo tenga una identidad propia que lo 
defina, dándole coherencia. Los valores de la organización influyen y 
guían el comportamiento de un equipo. Dichos valores definen al equipo 
y le dan una identidad única. 
 
 Interacción. Permite que los miembros del equipo cooperen unos con 
otros para alcanzar objetivos comunes. Surge como consecuencia de los 
dos requisitos anteriores. La interdependencia se materializa por medio 
de la interacción de los miembros del equipo y ésta genera una identidad 
común. Cada uno de los miembros desempeña un rol dentro del equipo, 
complementándose con el resto. 
 
Como consecuencia de esta visión diferencial, María Escat Cortés (2009) 
define los equipos de trabajo como “unidades compuestas por un número de 
personas indeterminado que se organizan para la realización de una 
determinada tarea y que están relacionadas entre sí. Como consecuencia de 
esa relación, interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos 
que se han propuesto, reconociendo que se necesitan para dicho cumplimiento 
y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias 
hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.” 
 
Asimismo, cabe destacar la definición de equipo establecida por Katzenbach y 
Smith (1993) “pequeño número de personas con habilidades complementarias, 
comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
20 
 
lo que se consideran mutuamente responsables.” Según estos autores, para 
que el trabajo en equipo sea eficaz, es necesario que se cumplan de manera 
conjunta una serie de requisitos. 
 
 Número de personas. No ha de ser muy elevado para que no se 
produzcan subgrupos y se deje de funcionar conjuntamente. Diversos 
autores consideran que el número máximo de miembros de un equipo, 
para que sea eficaz, es de diez personas, siendo el ideal ocho. 
 
 Habilidades. Cada uno de los miembros ha de complementarse con las 
del resto para obtener un mayor resultado. Se puede incluir la 
experiencia técnica o funcional, las habilidades en resolución de 
problemas y toma de decisiones así como las habilidades 
interpersonales tales como la asunción de riesgos, la crítica constructiva, 
la escucha activa y el apoyo mutuo. La división de las funciones y tareas 
de cada uno ha de ser clara y precisa. 
 
 Compromiso con un propósito común. Los objetivos específicos de 
rendimiento facilitan la unidad del equipo y la consecución de los 
resultados. El compromiso se adquiere a través de la interrelación de los 
miembros. La comunicación y la motivación continua van a ser claves 
para alcanzar la eficacia del trabajo en equipo. 
 
 Responsabilidad mutua. Se consigue cuando cada miembro se 
considera a sí mismo responsable como equipo. Esto se obtienemediante el compromiso y la confianza. Es necesario que se compartan 
tanto los éxitos como los fracasos. Sin embargo, resulta muy difícil 
alcanzar este grado de responsabilidad debido a la tendencia natural 
que existe al individualismo. 
 
El trabajo en equipo nace como una necesidad de relacionarse con otras 
personas. En una organización, el trabajo en equipo se produce cuando un 
conjunto de personas interrelacionadas trabajan de manera coordinada en la 
consecución de un objetivo común. Para que pueda producirse está unión es 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
21 
 
indispensable la existencia de interdependencia e interacción entre los 
miembros así como una identidad propia con la cual se identifique el equipo. La 
vinculación de una persona con el resto del equipo se intensifica cuando el 
desarrollo del trabajo depende de la colaboración e intercambio de ideas. Esta 
nueva forma de organización del trabajo es la que empieza a predominar en las 
empresas como consecuencia de la gestión del conocimiento. La consecución 
de la competitividad en las empresas está ligada a la calidad y al compromiso 
del talento de su capital humano. 
 
2.2. PROCESO DE FORMACIÓN 
 
“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de 
cada individuo.” Vince Lombardi. 
 
2.2.1. Detección de la Necesidad del Proceso 
 
Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se 
producen continuamente en su entorno, es indispensable que las personas que 
trabajan en ella cambien. El trabajo en equipo supone un cambio cultural en 
las organizaciones así como un cambio personal en los individuos. Supone una 
aptitud propia de cada persona debido a que no todos los seres humanos 
logran desarrollar esa competencia. La formación de equipos es una tarea 
compleja que requiere un período de adaptación de sus miembros. Las 
empresas deben atender al particular bagaje, expectativas y experiencias de 
cada individuo. 
 
La efectividad del trabajo en equipo se caracteriza por una necesidad mutua de 
compartir habilidades o conocimientos entre sus miembros, una 
complementariedad de sus perfiles y una relación de confianza. Desde la 
etapa de formación, se intenta seleccionar a un conjunto de personas capaz de 
realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se crea el equipo. 
Así pues, la clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica 
en primer lugar en su constitución. 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
22 
 
Una organización es fundamentalmente un equipo compuesto por un conjunto 
de personas con los medios adecuados para alcanzar una meta determinada. 
Tras esta afirmación resulta evidente analizar la gestión del capital humano. 
Una empresa puede tener varios proyectos desarrollados por personas que 
trabajan en equipo. Sin embargo, puede ser que sólo tenga un único proyecto 
con toda la empresa que trabaja en equipo. De esta idea se puede deducir que 
con independencia de la razón de ser de la empresa, el trabajo en equipo 
resulta indispensable para alcanzar los objetivos estratégicos. 
 
Las personas que forman parte de una organización, y su actividad misma, 
influencian y están influenciadas por una cultura organizativa. Los valores y 
principios de la empresa a menudo se convierten en su rasgo distintivo y 
diferenciador. El trabajo en equipo favorece la integración del equipo humano 
de una empresa que interactúa con la finalidad de alcanzar un objetivo común 
a través de un flujo operacional muy coordinado. Con su implantación se 
pretende conseguir un aumento de la productividad mediante el esfuerzo 
colectivo, el enriquecimiento mutuo, las metas comunes y la colaboración. 
 
2.2.2. Características de un Equipo de Trabajo 
 
El proceso de implantación puede resultar complejo debido a la interacción de 
personas con un conjunto de competencias distintas pero complementarias. 
Las empresas deben valorar si, en relación con las características de los 
posibles miembros, la mejor opción es que se integren en un equipo. Para que 
dicho proceso se pueda llevar a cabo, es indispensable que se atiendan a una 
serie de aspectos determinantes que surgen dentro del equipo. 
 
 Complementariedad. Cada miembro va a desempeñar un rol dentro del 
equipo, debido a que se van a diferenciar por el bagaje que aporten, 
atendiendo a los conocimientos, la formación, las habilidades y la 
experiencia. Todas estas aportaciones van a permitir que se 
complementen entre sí. Los equipos deben aprender a pensar 
conjuntamente para conseguir resolver problemas complejos. 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
23 
 
 Coordinación. Todos los miembros del equipo deben saber lo que tienen 
que hacer por lo que van a actuar de manera organizada. Supone la 
integración de acciones, conocimientos y objetivos de miembros 
interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. La 
coordinación va a permitir que el equipo responda como una unidad. La 
figura del líder va a desempeñar un papel fundamental en la efectividad 
del equipo, a través de la planificación y la comunicación. 
 
 Comunicación. Implica la necesidad de compartir información con el 
resto del equipo para que puedan surgir acuerdos y desacuerdos. Para 
poder gestionar los posibles conflictos es indispensable que exista 
cohesión. 
 
 Confianza. Se desarrolla a través de la comunicación y la cooperación. 
Cada miembro debe confiar en el trabajo de sus compañeros debiendo 
anteponerse el éxito del equipo al personal. La confianza es 
indispensable para garantizar el buen funcionamiento de la organización, 
debido a su implicación directa en el rendimiento y productividad. Un 
clima de confianza afecta positivamente en la satisfacción y compromiso 
de los trabajadores, lo cual facilita el trabajo en equipo 
 
 Compromiso. Todos los miembros deben de estar comprometidos con 
su equipo. El objetivo es la consecución de una meta común y por lo 
tanto cada uno va a esforzarse por ofrecer lo mejor de sí mismo. 
 
2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo 
 
El trabajo en equipo supone la interacción de un conjunto de personas con 
conocimientos individualizados y expertos en distintas habilidades. Implica la 
necesidad de tener unos objetivos claramente definidos, una comunicación 
efectiva y una cohesión grupal. Para la formación de un equipo no existe un 
número ideal de personas, sino que depende del tipo de tarea o de los recursos 
disponibles. Entre los especialistas existe consenso en que el número de 
miembros, para que el equipo sea eficaz, es de diez personas, siendo ideal 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
24 
 
ocho. De un análisis de bibliografía relevante sobre el trabajo en equipo, se 
puede establecer que, como regla general, la formación de equipos constituye 
un proceso que pasa por las siguientes fases: 
 
 Fase de Formación. Los miembros del equipo empiezan a conocerse. Se 
caracteriza por la existencia de desconfianza provocada por una cierta 
incertidumbre en el propósito, estructura y liderazgo. Los objetivos del 
equipo están confusos y predomina una perspectiva individual. En esta 
fase inicial, no está clara la participación de cada uno de los miembros y 
las decisiones van a ser tomadas por un coordinador cuya función será, 
por lo general, de carácter directivo. 
 
 Fase de Conflicto. Los miembros aceptan la existencia del equipo, sin 
embargo son resistentes al control que tiene sobre su persona. En esta 
fase, la diversidad de pareceres conlleva a que cada miembro del equipo 
intente imponer sus ideas, lo cual genera un clima de confusión y 
tensión, que puede dar lugar a conflicto por la definición de roles, ámbito 
de influencia y poder. La gestión de conflictos se convierte en esencial 
para que el equipo alcance su propósito. La tolerancia y la 
complementariedadde los miembros van a ser clave para mantener la 
cohesión del equipo. 
 
 Fase de Normalización. El equipo se encuentra en condiciones de 
comprometerse con la tarea. Se solidifica la estructura del equipo y se 
perfila una identidad grupal. Durante esta etapa, se esclarecen los roles 
de los miembros y se establecen las normas del equipo relativas a la 
toma de decisiones, a los comportamientos y a los objetivos. Atenerse a 
los roles establecidos permite la eficiencia del equipo. 
 
 Fase de Producción. La estructura del equipo es funcional y aceptada 
por sus miembros, que empiezan a sentir que su trabajo es necesario 
para el equipo y la organización. La información se comparte 
plenamente y los miembros son capaces de ceder en sus posiciones e 
intereses en función de los objetivos del propio equipo. Los logros 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
25 
 
alcanzados refuerzan el trabajo en equipo. En esta fase, el equipo está 
consolidado y es difícil de disolver, salvo que la tarea o el proyecto 
específico por el que se formó lo requieran. 
 
Los equipos son más flexibles y responden mejor a los cambios como resultado 
de la complementariedad de las personas y la capacidad de afrontar múltiples 
situaciones de manera conjunta. El trabajo en equipo ofrece mayor 
participación de los trabajadores en la toma de decisiones, por lo que 
democratiza la organización y fomenta la motivación de sus miembros, tanto a 
nivel individual como a nivel grupal. Según Stephen Robbins, la motivación es 
“la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas 
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer 
alguna necesidad individual.” Cada persona es única, con metas, valores 
morales y expectativas individuales, por lo que es sumamente importante 
descubrirlos y analizarlos. Por regla general, la motivación individual de los 
trabajadores puede ir orientada al logro, a la afiliación, a la competencia y al 
poder. Conocer el tipo de motivación va a permitir que el equipo se oriente a un 
correcto desempeño. En cuanto a la motivación grupal, la empresa debe 
ofrecerle al equipo proyectos alcanzables, autonomía en la planificación y en la 
toma de decisiones, confianza, recompensa y reconocimiento. La meta común 
alcanzable por el equipo es, por lo tanto, de carácter individual y grupal. 
 
El proceso de formación de un equipo de trabajo es una tarea compleja que 
puede proporcionar resultados negativos si no se gestiona adecuadamente. Un 
equipo de trabajo no surge de manera espontánea, sino que es necesario que 
existan unos criterios claros para su formación 
 
2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO 
 
Los equipos de trabajo en las organizaciones son muy diversos. La 
clasificación se puede realizar en atención a los miembros que los componen, 
al alcance de los objetivos, o a la voluntariedad u obligatoriedad de la 
participación, entre otras características. Partiendo de una visión 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
26 
 
organizacional, los tipos de equipos de trabajo más frecuentes son los 
siguientes: 
 
 Círculos de Calidad. Phillip C. Thompson, en su libro “Círculos de 
Calidad: cómo hacer que funcionen” (1984), los define como “un grupo 
natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución 
o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se 
reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas 
de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.” 
El objetivo de estos equipos de trabajo es crear conciencia de calidad y 
productividad en todos los miembros, para lo cual se recurre al trabajo 
en equipo y al intercambio de ideas con un enfoque de mejora continua. 
Una vez detectado el problema, crean la exigencia de buscar soluciones 
en conjunto, siempre con el apoyo de la gerencia. 
 
 Equipos de Progreso. También se denominan “equipos de mejora” o 
“equipos de desarrollo”. Constituyen equipos de trabajo que se reúnen 
de forma involuntaria para trabajar en la resolución de problemas 
concretos y oportunidades de mejora que afectan a varias áreas 
funcionales. Los miembros del equipo se eligen sobre la base de sus 
conocimientos y experiencias, así como del grado de involucración con 
el problema. La composición es multifuncional y multinivel. Se trata de 
equipos temporales, que se disuelven una vez se alcanza el objetivo 
perseguido. 
 
 Equipos de Proceso. M. Hammer y J. Champy (1994) definen la 
reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los 
procesos del negocio para lograr mejoras drásticas en medidas de 
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.” La 
reingeniería es un enfoque de procesos y supone que el equipo de 
trabajo rediseñe un proceso específico basándose en una concepción 
del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta 
entonces. Se trata de equipos interfuncionales debido a que participan 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
27 
 
personas que ocupan diferente funciones en diferentes áreas de la 
organización. 
 
 Equipos Autónomos. También denominados “equipos de trabajo 
autogestionados” o “equipos de trabajo autodirigidos”. Morales de 
Romero (2000) los considera como “un grupo natural de personas que 
trabajan juntos y conforman una estructura o unidad organizacional 
permanente.” Constituyen equipos de trabajo cuyos miembros son 
autónomos en la forma de resolver un problema. Esta forma de trabajo 
requiere el compromiso con la gerencia que delega en los miembros del 
equipo importantes funciones, por lo que exige un grado elevado de 
confianza entre ésta y los empleados. 
 
 Equipos de Alto Rendimiento. Hacen referencia a aquellos equipos que 
han alcanzado un grado máximo de madurez en su funcionamiento. Los 
tres elementos básicos para alcanzar el grado de alto rendimiento son 
lograr la máxima colaboración de los miembros, mantenerlos 
informados y capacitar al equipo para que tome sus propias decisiones 
con el propósito de lograr las metas comunes. En el apartado 3.2. del 
presente trabajo se desarrolla el funcionamiento de este tipo de 
equipos. 
 
2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO 
 
Uno de los aportes más relevantes en el estudio de los equipos en las 
organizaciones es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, 
cumplen sus miembros. 
 
Las investigaciones de Meredith Belbin y su equipo en el Henley Management 
College, se centraron en el estudio del comportamiento de directivos de todo el 
mundo. Los resultados revelaron la existencia de nueve patrones de 
comportamiento a los que denominaron roles de equipo. El método de Belbin 
es conocido como el Inventario del Equipo Belbin y fue publicado por primera 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
28 
 
vez en 1981 en su libro “Gestión de Equipos. El método de roles del Equipo 
Belbin”. 
 
El rol de equipo se define como “un patrón característico de conducta que 
refleja la forma en que un miembro del equipo interacciona con los otros 
miembros y en donde su desempeño sirve para facilitar el progreso del equipo 
como un todo.” (Belbin, 1981). Los nueve roles de Belbin se clasifican en tres 
categorías diferentes que se desglosan a continuación: 
 
 Roles de Acción. 
 
Impulsor. Gran vitalidad, abierto, dinámico. Son personas con alta motivación, 
que tienen mucha energía y una gran necesidad de logro. Tienen iniciativa y 
coraje para superar obstáculos. Sin embargo, tratan de impulsar o imponer 
alguna pauta determinada a las actividades del equipo por lo que son 
propensos a provocar e incluso ofender a los demás. 
 
Implementador. Conservador, cumplidor, predecible. Son personas muy 
organizadas y trabajadoras, a los que les gusta la rutina, abordando los 
problemas de una manera sistemática. Sin embargo, la falta de flexibilidad lesgenera dificultades para afrontar nuevas situaciones. 
 
Finalizador. Esforzado, ordenado, concienzudo, ansioso. Son personas muy 
minuciosas y detallistas que están movidos por la ansiedad interna de hacer las 
cosas bien. No les gusta delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas. 
 
 Roles Sociales. 
 
Coordinador. Tranquilo, confiado en sí mismo, maduro. Estas personas se 
caracterizan por su habilidad para lograr que los demás trabajen para 
conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Sin 
embargo, se les puede percibir como manipuladores. 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
29 
 
Resolutivo. Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son personas que 
destacan por su capacidad de comunicación y de negociación. Son proclives a 
explorar nuevas oportunidades. Sin embargo, son susceptibles de perder el 
interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido. 
 
Cohesionador. Sociable, sensible, perceptivo, diplomático. Son las personas 
más colaboradoras de un equipo. Se preocupan por los demás, son flexibles y 
se adaptan a cualquier situación. Se caracterizan por su capacidad de escucha 
y por intentar evitar enfrentamientos. Sin embargo, son indecisos en momentos 
de crisis. 
 
 Roles Mentales. 
 
Creativo. Individualista, serio. Son personas innovadoras que generan nuevas 
propuestas y resuelven problemas complejos. Sin embargo, están demasiado 
absortos en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente y tienden a 
trabajar por su cuenta. 
 
Evaluador. Serio, perspicaz, estratega. Son personas que perciben todas las 
opciones y juzgan con exactitud. Sin embargo carecen de iniciativa y de 
habilidad para inspirar a los demás. 
 
Especialista. Profesional, iniciativa. Son personas con habilidades técnicas y 
conocimientos especializados. Muestran gran interés por su trabajo 
descuidando el de los demás, por lo que ignoran los factores fuera de su propia 
área de competencia. 
 
La formación de un equipo de trabajo supone la consideración tanto de las 
capacidades intelectuales como de las características socio-psicológicas y de 
personalidad. Por lo tanto, la clave para que un equipo funcione radica en 
primer lugar en su constitución. Es necesario seleccionar personas que sean 
capaces de realizar sus funciones y de cumplir los objetivos para los cuales se 
crea el equipo. Los diferentes roles que desempeña cada miembro son 
complementarios. 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
30 
 
2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS 
 
No cabe hablar de trabajo en equipo sin hacer mención al liderazgo. En la 
actualidad es muy frecuente que se hable de liderazgo para reflejar el éxito 
empresarial. El diccionario de la RAE lo define como “situación de superioridad 
en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su 
ámbito.” Asimismo, define el concepto de líder como “la persona a la que un 
grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.” 
 
En relación con el trabajo en equipo en las empresas, el liderazgo supone la 
capacidad de influir en los demás y apoyarles para que trabajen con 
entusiasmo en la consecución de objetivos comunes. Esta figura resulta 
indispensable en un equipo de trabajo debido a que se encarga de dirigir, 
apoyar, motivar, evaluar e incentivar a sus miembros para que un proyecto 
pueda salir adelante. El líder debe potenciar las fuerzas y capacidades de los 
miembros del equipo así como mitigar sus debilidades. Se puede afirmar que 
no toda persona tiene cualidades para ser líder y esto implica que no todos los 
directivos pueden llegar a alcanzar dicha capacidad. Según J.R. Katzenbach y 
D.K. Smith, “los líderes de equipos actúan para clarificar propósito y metas, 
construir el compromiso y la autoconfianza, reforzar las capacidades colectivas 
y el enfoque del equipo, eliminar los obstáculos externos impuestos y dar 
oportunidades a otros.” 
 
Uno de los enfoques más comunes para analizar el comportamiento del líder es 
mediante la clasificación de los diversos estilos de liderazgo existentes. Sin 
embargo, no se va proceder al análisis de dichos estilos, al no constituir el tema 
del presente trabajo. De los diferentes enfoques, destaca el modelo de Blake y 
Mouton (1964), que clasifica los estilos de liderazgo, desertor, autoritario, 
misionero, compromiso y participativo, en función del grado de interés por las 
personas y por la producción. De las múltiples investigaciones realizadas al 
respecto parece demostrado que el liderazgo participativo es el más eficaz en 
los equipos de trabajo, el cual se caracteriza por un elevado interés por el 
bienestar y satisfacción de las personas así como por la producción. Supone 
que la realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
31 
 
existiendo interdependencia a través de un interés común por el objetivo de la 
empresa que propicia relaciones de confianza y de respeto. Este estilo de 
liderazgo es clave para alcanzar la eficiencia del equipo, al fomentar un clima 
de libertad y respeto, potenciar la comunicación y buscar el desarrollo sus 
miembros. 
 
3. OPCIÓN ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA 
 
3.1. COMPETENCIA CLAVE 
 
La gestión por competencias se define como una opción estratégica que 
adoptan las empresas para conseguir adaptarse a los constantes cambios del 
entorno. Supone la asunción de que toda la organización está constituida por 
personas, que marcan diferencias competitivas. El factor humano se convierte 
en una de las claves del éxito empresarial. La fuerza de las organizaciones 
proviene de sus personas, de sus sistemas de integración, de sus capacidades 
y de su grado de compromiso personal y hacia la organización. El reto es, 
formar e integrar un buen equipo de trabajo. 
 
En el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más fuerte hacia la 
gestión de recursos humanos basada en el análisis de conductas observables y 
evaluables, es decir, las competencias. Boyatzis (1982) define una 
competencia como “una característica subyacente en una persona que está 
causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto 
de trabajo concreto y en una organización concreta.” Estas características 
pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de 
sí mismo, en actitudes o valores y en una variedad de conocimientos o 
capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, los elementos que 
configuran una competencia son el -saber- conocimientos que se necesitan 
para manifestar un comportamiento, -saber hacer- conjunto de habilidades y 
destrezas que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen, -
saber estar- actitudes e intereses, -querer hacer- conjunto de aspectos 
motivacionales, y –poder hacer- conjunto de medios y recursos disponibles. 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
32 
 
Las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser 
tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una 
determinada actividad. El objetivo de las empresas es determinar aquellas 
competencias que tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de 
trabajo, y por lo tanto en el funcionamiento de la empresa. Estas competencias 
se pueden dividir en dos bloques: los conocimientos específicos, de carácter 
técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades, y las 
habilidades/cualidades, que se refieren a las capacidades específicas precisas 
para garantizar el éxito en el puesto. 
 
El trabajo en equipo constituye una competencia que alude a la capacidad de 
integrarse en grupos de trabajo para alcanzar objetivos comunes. Entre los 
aspectos que potencian esta competencia, destacan, la capacidad de 
integración, la comunicación interpersonal, la empatía, la responsabilidad y el 
compromiso. 
 
Unestudio de la Universidad Carlos III de Madrid sobre las competencias más 
valoradas por los empresarios y demandadas a titulados universitarios (2005), 
revela que los técnicos en selección de personal evalúan en los candidatos un 
conjunto de criterios compuestos por competencias técnicas (formación 
universitaria sólida), valores y competencias transversales y formación 
complementaria. De entre las 25 competencias transversales evaluadas, las 
empresas consideran que son muy importantes las siguientes: capacidad de 
aprendizaje (85,4%), trabajo en equipo y cooperación (73,7%), responsabilidad 
en el trabajo (67,4%), actitud positiva y optimismo (60,1%), flexibilidad y 
capacidad de adaptarse a nuevos entornos (58,7%), orientación al cliente 
(58,2%) y resolución de problemas (56,8%). 
 
3.2. NECESIDAD DE ADAPTACIÓN 
 
Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico, Charles 
Margerison, “el éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las 
competencias que tienen las personas para trabajar en equipo.” 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
33 
 
Actualmente, la situación competitiva de las organizaciones se caracteriza por 
realizarse en un mercado global en el que la rápida capacidad de respuesta 
frente al cambio es indispensable. Ante este nuevo paradigma, las empresas 
deben ser conscientes de que la única manera de afrontar los cambios del 
entorno es haciendo partícipes a sus trabajadores. La adaptación a las nuevas 
necesidades del mercado es posible a través de la colaboración de los 
trabajadores, es decir, mediante el esfuerzo conjunto de todos ellos. 
 
Para llevar a cabo el proceso de gestión del cambio, es necesario, en primer 
lugar, un cambio estratégico, es decir, un esfuerzo inicial por parte de la 
dirección de la empresa. T.J. Galpin (1996) considera que “para que los 
objetivos de un esfuerzo de cambio organizativo se alcancen y se mantengan, 
la cultura ha de estar implicada.” Un segundo nivel de cambio implica la 
necesidad de implantar y mantener los cambios deseados en la organización, a 
través de la gestión del capital humano. 
 
El trabajo en equipo supone una forma de organización emergente como 
consecuencia de los cambios acelerados del entorno. El desarrollo de los 
activos intangibles va a representar el elemento diferencial de las empresas y, 
por lo tanto, su ventaja competitiva. Sin embargo, los resultados del equipo van 
a depender de las características de sus miembros, por lo que resulta 
fundamental desarrollar habilidades y destrezas personales mínimas que 
hagan posible su interacción. Por ello, los dirigentes empresariales, para poder 
convertirse en líderes eficaces del cambio, deben formarse en las técnicas que 
faciliten la creación del equipo y, sobre todo, en las actitudes que garanticen la 
integración y la cohesión de los equipos. Por esta razón, las empresas más 
avanzadas empiezan a buscar soluciones con especialistas normalmente 
externos, profesionales del coaching empresarial, para conseguir formas de 
trabajo más colaborativas y participativas. 
 
El concepto coaching proviene del verbo inglés “to coach” que significa 
entrenar. El coaching empresarial constituye una nueva disciplina cada vez 
más utilizada por las empresas, que surge como estrategia para su 
competitividad global. Dentro de sus diferentes modalidades, el coaching de 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
34 
 
equipos es un proceso de transformación que busca reforzar la comunicación y 
las relaciones entre los miembros del equipo, influyendo en la confianza y 
despertando una actitud de implicación y compromiso con el desarrollo y logro 
de objetivos. 
 
3.3. FACTORES DE ÉXITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO 
 
Toda empresa dispuesta a reconsiderar los antiguos sistemas organizativos y a 
basar su estrategia en la gestión del capital humano, desarrollando equipos 
eficaces, puede alcanzar el éxito. Para que una empresa, concebida como un 
todo, sea eficaz y eficiente, es absolutamente necesario que, antes, su 
personal alcance altas cuotas de eficacia y eficiencia. A continuación se 
expondrán algunas de las razones por las cuales se considera el trabajo en 
equipo como un factor esencial del éxito en las empresas. 
 
 Objetivos. Es indispensable que se fijen unos objetivos. Para que sean 
eficaces deben ser claros, medibles, alcanzables y atractivos. Es 
importante la claridad y la concreción para que el equipo no tenga dudas 
de hacia dónde quiere ir. 
 
 Diversidad. Permite obtener un mayor número de enfoques a un mismo 
problema, así como un enriquecimiento mutuo de los componentes del 
equipo. Las discrepancias ofrecen una mayor creatividad en la solución 
del problema. La complementariedad de los miembros facilita un mayor 
conocimiento y aumenta la información. 
 
 Plan de Acción. Supone desarrollar los pasos que se van a seguir para 
alcanzar los objetivos. Se recomienda hacerlo por escrito indicando el 
propósito a conseguir, el modo de alcanzarlo, el tiempo que va a 
requerir, el coste que va a suponer y el beneficio que se va a obtener. 
 
 Reglas de Funcionamiento. El equipo debe funcionar en base a una 
serie de reglas internas previamente aceptadas. Es necesario que estas 
normas se den a conocer. 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
35 
 
 
 Tareas y Responsabilidades. Deben delimitarse las funciones que ha de 
cumplir cada persona. Para conseguir un trabajo organizado y eficiente, 
cada miembro del equipo debe conocer el rol que va a desempeñar. 
 
 Comunicación y Cooperación. Un alto nivel de comunicación permite que 
la información fluya entre los componentes del equipo y puedan surgir 
mayores soluciones a un problema. Es necesario que todos se sientan 
integrados y participen activamente. De este modo se produce un 
aumento de la seguridad individual y de la motivación al sentirse parte 
de un equipo donde todos son tenidos en cuenta. Como resultado se 
obtiene un elevado grado de compromiso. Según T.J. Galpin (1996), los 
fundamentos de la comunicación “incluyen unir mensajes al propósito 
estratégico del cambio, ser honesto y realista en la comunicación, 
emplear un enfoque proactivo, y emitir mensajes conscientes y repetidos 
a través de varios canales.” 
 
 Riesgo y Creatividad. Son dos factores que permiten que el equipo 
obtenga un mayor rendimiento. Se deben generar las condiciones para 
que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad. Los 
componentes deben ser recompensados cuando desarrollan 
comportamientos beneficiosos para el equipo. 
 
 Sistema de Medición y Evaluación. Debe existir un sistema de medida 
para poder evaluar los progresos del equipo y valorar los resultados 
finales alcanzados. Es necesario determinar no sólo el objetivo final, sino 
también las fases intermedias para seguir la evolución. 
 
 Recompensa. La organización debe establecer un sistema de motivación 
y remuneración que tengan en cuenta tanto al equipo en su conjunto 
como a sus miembros individualmente, sabiendo recompensar el 
esfuerzo realizado. 
 
 Éxitos y Fracasos. Como ya se ha mencionado en apartados anteriores, 
debe existir un sentimiento de responsabilidad mutua. 
 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
36 
 
La sinergia constituye el resultado más significativo de trabajar en equipo. El 
logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una 
dirección común, con un sentido de unidad y apoyo mutuo. Esto puede permitir 
que los resultados que se obtengan sean superiores a la suma de los esfuerzos 
y capacidades de cada uno de los miembros del equipo. 
 
3.4. FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO 
 
A pesar de los beneficios que se pueden obtener a medio y largo plazo, en 
determinadas ocasiones, el éxito del trabajo en equipo puede resultar 
complicado debido a la interacción de personas con un bagajepersonal y 
profesional diferente. 
 
Borrell (1996) diferencia entre causas internas y causas externas de fracaso de 
un equipo de trabajo. Dentro de las causas internas establece “la personalidad 
de los componentes del equipo, muy susceptible e hipersensible a críticas, 
exceso de ego, invasión de la intimidad de los compañeros, egoísmo, 
inestabilidad emocional, frialdad emocional, dogmatismo, rígido, mal 
comunicador, hiper-responsable, inadaptación de estilo, falta de preparación 
técnica, problemas personales.” Respecto a las causas externas engloba “una 
misión imposible (objetivos inalcanzables por evolución del mercado, falta de 
los medios inicialmente prometidos), presión ética, falta de estímulo, 
estrategias de derribo y/o falta de apoyo de los superiores, compañeros y/o 
subalternos”. 
 
Las empresas son conscientes de que alcanzar el éxito del trabajo en equipo 
es una tarea compleja, por lo que deben atender a los posibles fallos que 
pueden darse en el desarrollo del equipo. Dolan y Martin (2000), Hayes (2002) 
y otros autores recogen una serie de causas por las cuales fracasa un equipo 
de trabajo. 
 
 Metas no claras. Cuando no se define una meta clara, los componentes 
del equipo no se cohesionan, por lo que no se incrementa el desempeño 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
37 
 
del equipo. Asimismo deben delimitarse los roles de cada miembro del 
equipo. 
 
 Falta de apoyo de la dirección. El trabajo en equipo supone un cambio 
de paradigma en las empresas. Esta nueva forma de trabajar sólo puede 
tener éxito si las cabezas de la organización están convencidas y 
capacitadas para dar el ejemplo y transmitirlo al resto de trabajadores. 
 
 Liderazgo no efectivo. Desde el inicio del equipo, el líder debe demostrar 
fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al 
equipo. El líder debe variar su estilo de liderazgo en función al grado de 
madurez del equipo. 
 
 Individualidad. Es posible que algún miembro del equipo se concentre en 
ser único y trabajar de forma individual, obstaculizando el trabajo en 
equipo. El individualismo es muy difícil de romper debido a que desde 
siempre ha sido fomentado por la sociedad y la empresa. El trabajo en 
equipo implica pensar en el beneficio colectivo. Es posible que impere el 
dominio de unas pocas personas en la toma de decisiones, 
produciéndose el conformismo en el resto. 
 
 Conflictos. Pueden prolongarse en el tiempo y llegar a dividir el equipo. 
La toma de decisión puede desembocar en una lucha de intereses 
individuales. Resulta complicado llegar a acuerdos por un consenso 
general. Asimismo, un mayor costo de tiempo en la resolución de 
problemas que puede retrasar el proyecto. 
 
 Falta de autonomía. A pesar de que el equipo necesite el apoyo de sus 
superiores, es necesario que se le permita tomar sus propias decisiones 
sobre su trabajo. 
 
 Falta de feedback o reconocimiento. Es indispensable seguir la 
evolución del trabajo del equipo así como recompensarlo por los logros 
obtenidos para evitar que los miembros se desmoralicen. Puede surgir el 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
38 
 
problema en la asunción de responsabilidades por la totalidad del equipo 
cuando los resultados son negativos. 
 
El objetivo de las empresas en relación al trabajo en equipo se convierte en 
conseguir explotar sus beneficios y lograr evitar sus deficiencias. Patrick 
Lencioni (2003) considera que “si consigues que toda la gente de una 
organización reme en la misma dirección, serás capaz de dominar cualquier 
sector industrial, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo 
momento”. Este autor menciona la existencia de cinco disfunciones en los 
equipos de trabajo, que pueden provocar su fracaso: ausencia de confianza, 
temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidad y falta de 
atención a los resultados. Tras analizar cada disfunción en su libro “Las cinco 
disfunciones de un equipo”, concluye que “los equipos de trabajo tienen éxito 
porque son sumamente humanos”. Los miembros de equipos de trabajo 
funcionales deben reconocer las imperfecciones de la humanidad para lograr 
superar dichas disfunciones. 
 
4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 
 
Tras el análisis del proceso de gestión del cambio, necesario para poder 
subsistir en un mercado cada vez más dinámico y globalizado, se plantea la 
idea de cómo las empresas pueden alcanzar un equipo de alto rendimiento y 
obtener resultados de excelencia. 
 
4.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 
 
Un equipo de alto rendimiento (EAR) es aquel que ha conseguido alcanzar las 
metas propuestas de una manera excelente en términos de eficacia y 
eficiencia. Se compone de personas que tienen la capacidad de aprovechar al 
máximo sus fortalezas para trabajar juntos por un objetivo común, al verse 
como una unidad y ser conscientes de que tanto su rendimiento individual 
como su interrelación social tiene un fuerte impacto en el resultado global del 
equipo. Los miembros del equipo alcanzan niveles elevados de confianza y un 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
39 
 
alto compromiso con los compañeros y con el logro de objetivos. Básicamente 
se puede decir que un equipo de alto rendimiento se diferencia de un equipo de 
trabajo tradicional, por una elevada cohesión y una alta motivación, que en 
parte se nutre del reconocimiento mutuo de sus miembros. 
 
Ante un nuevo sistema organizacional, impuesto por los cambios del entorno, la 
capacidad de trabajar en equipo es uno de los aspectos que más valoran las 
empresas. Sin embargo, para responder al actual mundo empresarial global y 
acelerado, es necesario que el equipo de trabajo evolucione para convertirse 
en un EAR. 
 
Según Katzenbach y Smith (1993), “lo que distingue a los equipos de alto 
rendimiento es el grado de compromiso, particularmente en relación con su 
profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a 
los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales.” 
 
4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR 
 
En el entorno de crisis actual, para que las empresas puedan conseguir una 
rápida adaptación, necesitan obtener los mejores niveles de eficiencia así como 
la mejor preparación de sus equipos. Uno de los principales retos de las 
empresas es la formación de equipos de alto rendimiento. Para tener éxito en 
el entorno empresarial actual, las empresas no sólo deben aprender a trabajar 
en equipo sino que deben conseguir llevar a sus equipos al nivel de alto 
rendimiento. Esta tarea resulta compleja por lo que no son comunes estos tipos 
de equipos en el ámbito empresarial. Para lograr que un equipo de trabajo se 
convierta en equipo de alto rendimiento se deben seguir las siguientes 
actuaciones: 
 
 Propósito claro. Implica que todos los miembros del equipo sepan 
exactamente cuál es el grado de contribución individual esperado para 
poder alcanzar el objetivo común. Por otra parte, supone la necesidad 
de analizar el grado de alineamiento de los principales esfuerzos del 
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica 
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equipo hacia las líneas estratégicas de la organización. Las tareas y 
metas inmediatas deben de estar orientadas a un fin concreto. 
 
 Componentes del equipo. Deben seleccionarse atendiendo a sus 
conocimientos, sus experiencias, sus habilidades y actitudes. El tamaño 
ideal de un EAR es de ocho a diez personas. Es necesario tener un 
equipo complementario en roles y características personales. La 
interacción de un equipo multidisciplinar facilita la innovación y la 
creatividad. Asimismo, la actitud de adaptación permanente y el afán por 
aprender de los demás van a facilitar el desarrollo del equipo. 
 
 Comunicación efectiva. Permite un intercambio rápido de la información 
y una participación activa de