Piensa como un genio Del ingenio a la genialidad

Vista previa del material en texto

Piensa como un genio
Del ingenio a la genialidad
 
Juan Prego
 
Con la colaboración especial de Saida Santana
2
Primera edición en esta colección: octubre de 2012
© Juan Prego, 2012
 © de la presente edición: Plataforma Editorial, 2012
Plataforma Editorial
c/ Muntaner, 231, 4-1B – 08021 Barcelona
Tel.: (+34) 93 494 79 99 – Fax: (+34) 93 419 23 14
info@plataformaeditorial.com
www.plataformaeditorial.com
Idea de portada: 
 Adriana Alonzo
Diseñador de portada: 
 Jose Da Rocha
Cubierta:
Lucía Casado
Infografías de cada Genio: 
 José Corujeira
Depósito Legal: B. 28.916-2012
ISBN EPUB: 978-84-15750-02-4
Reservados todos los derechos. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización
escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la
reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento,
comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares
de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Si necesita fotocopiar o reproducir algún
fragmento de esta obra, diríjase al editor o a CEDRO (www.cedro.org).
3
http://www.plataformaeditorial.com
Contenido
Portadilla 
Créditos 
 
Preámbulo 
Introducción 
Piensa como un genio 
1. Del ingenio a la genialidad
2. Barreras a la creatividad
3. Crear al genio: cinco requisitos previos
4. La magia de nuestro cerebro
Los genios 
1. Thomas Alva Edison
2. Leonardo da Vinci
3. Galileo Galilei
4. Albert Einstein
5. Charles Darwin
6. David Bohm
7. Pequeños grandes genios
Palabras finales 
Pensando sobre el pensamiento, escribiendo sobre la escritura
Agradecimientos
Sobre los autores
La opinión del lector 
Otros títulos de la colección 
Vivir sin jefe
4
 
 
 
 
Puede que usted se esté preguntando: «¿Es realmente posible convertirse en un genio?
¿Se puede realmente “cambiar” la forma de pensar o es un atributo de nuestro ADN y
nuestras características innatas?».
 
Permanentemente nos encontramos con personas en nuestros talleres que afirman que
«no son creativas» o que «ya son demasiado mayores para cambiar».
 
Tal vez le interese recorrer las siguientes páginas sobre las sorprendentes capacidades de
nuestro cerebro.
5
Introducción
 Todo empezó en un taller de negociación. Por aquel entonces yo había dejado hacía unos
años el mundo de la publicidad para buscar nuevos retos profesionales que me
devolvieran la pasión por el trabajo, me encontraba recién llegado de China, donde tuve
la suerte de residir un año y medio, y trabajaba para una pequeña consultoría de Madrid
que se dedicaba a la formación y desarrollo de personas, un sector que desconocía pero
del cual me enamoré desde el primer día que lo conocí.
Tras varios años como directivo, con la experiencia de haber negociado acuerdos de
cientos de miles de dólares en diferentes países, el taller que debía impartir se me
antojaba fácil: enseñar a un grupo de directivos del sector de la automoción a negociar
mejor con sus proveedores.
Era el momento de realizar uno de los ejercicios del taller, un problema clásico que
me sorprende que todavía siga enseñándose en la mayoría de los talleres de negociación
en España.
El caso es bastante simple, tiene solo dos partes con un objetivo muy similar. El taller
se divide en grupos de tres personas, una de ellas hace de observador, otra representa al
doctor Roldán y la tercera representa al doctor Salas. Se le entregan los papeles con la
información de la negociación a cada parte como se enuncia a continuación. Si al lector
le apetece, en vez de leer todo el ejercicio, puede entregarle una parte a otra persona para
realizar la negociación antes de seguir leyendo.
 
Papel del Dr. Roldán
Usted es el Dr. Roldán, un prestigioso investigador científico de una empresa
farmacéutica. Esta compañía tiene un contrato con el Gobierno para desarrollar
métodos de almacenaje y entierro de residuos nocivos para la salud mundial.
Recientemente algunas bombas de gas han sido transportadas a una pequeña isla
del Atlántico y en el trayecto dos de estas bombas tuvieron pérdidas que los
científicos del Gobierno tienen controladas, pero calculan que en plazo de dos
semanas este gas entrará en contacto con la atmósfera. Estos científicos no conocen
ningún método para que el gas, una vez en la atmósfera no se expanda hacia otras islas
e incluso hacia las costas de Europa o América. Si esto sucediera, probablemente
cientos de personas sufrirían daños cerebrales e incluso podría provocar la muerte.
Usted ha desarrollado un vapor sintético que neutraliza los efectos de este gas si se
inyecta a la cámara de la bomba antes de que este salga al exterior. Este vapor ha sido
6
fabricado con una fórmula química cuyo componente principal se extrae de la piel de
las naranjas bordas, una fruta poco común. Este año tan solo se han recolectado en
todo el mundo 4.000 unidades.
El Sr. Malagarriga, un exportador de frutas, le ha informado que él tiene 3.000
naranjas bordas, las cuales serán suficientes para neutralizar el gas si el preparado se
desarrolla e inyecta correctamente. También ha podido saber que el Dr. Salas está
buscando urgentemente 3.000 naranjas, ya que el Sr. Malagarriga se las ha intentado
vender. El Dr. Salas trabaja en una empresa altamente competitiva, con la cual ustedes
ya han tenido algún contencioso legal a causa del espionaje industrial.
El Gobierno ha pedido ayuda a su empresa y esta le ha autorizado a ponerse en
contacto con el Sr. Malagarriga para adquirir las 3.000 naranjas. Usted sabe que el
exportador venderá a quien le presente la mejor oferta, y su empresa le ha
proporcionado hasta 18.000 euros para conseguir las naranjas.
Pero antes de hablar con el exportador usted tiene que negociar con el Dr. Salas
para que no le impida adquirir las naranjas.
 
Papel del Dr. Salas
Usted es el Dr. Salas, un investigador químico que trabaja para una prestigiosa
empresa farmacéutica. Recientemente ha desarrollado un producto sintético que sirve
para prevenir y desarrollar la rubéola. Esta enfermedad la contraen las mujeres
embarazadas. Si enferman durante las cuatro primeras semanas del embarazo, el feto
puede tener serios daños en el cerebro, ojos y oídos.
Últimamente en el país ha habido un incremento importante de esta enfermedad.
Por tal motivo usted ha estado trabajando con pacientes voluntarias para desarrollar un
suero curativo de la rubéola en sus fases iniciales. Desafortunadamente, el suero se
fabrica a partir del jugo de una especie de naranjas bordas, unas naranjas muy escasas.
Solamente una pequeña cantidad de esta fruta (unas 4.000 unidades) se han podido
recolectar este año. Hasta la próxima temporada no habrá más naranjas disponibles,
pero entonces ya será demasiado tarde para curar a las víctimas actuales. Usted ha
podido demostrar que el suero que ha sintetizado no tiene efectos secundarios. Su
empresa dispone de la patente de este suero y esperan que sea un producto muy
rentable cuando se ponga a la venta.
Recientemente le ha llegado información de que el Sr. Malagarriga, un exportador
de fruta, dispone de unas 3.000 naranjas en buen estado. Si usted las pudiera
conseguir, podría curar a las víctimas actuales y proveerse de suficiente cantidad para
inocular a otras mujeres.
También ha podido saber que el Dr. Torres está, igual que usted, buscando
7
urgentemente naranjas bordas y también está informado de que el Sr. Malagarriga
dispone de 3.000 naranjas. El Dr. Torres trabaja en una empresa farmacéutica de la
competencia. Desde hace algunos años ha habido entre ambas compañías bastantes
casos de espionaje industrial. Su empresa y la del Dr. Torres han mantenido varios
contenciosos sobre este tema. Usted está autorizado por su empresa a contactar con el
Sr. Malagarriga con el objetivo de adquirir las 3.000 naranjas. El exportador las
venderá a quien le presente la mejor oferta. Usted tiene hasta 18.000 euros para
adquirirlas.
Pero antes de ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga usted ha decidido
negociar con el Sr. Torres, con quien tiene unaentrevista dentro de breves instantes,
para conseguir que no le impida a usted adquirir las naranjas.
Cuando la consultora me presentó el caso por primera vez, debo admitir que fui bastante
reacio a utilizarlo. Mi opinión era que el ejercicio era demasiado fácil para un grupo de
directivos con el nivel de experiencia que tenían mis alumnos, y que era mejor cambiarlo
por un reto más exigente.
A pesar de mis dudas decidimos mantener el problema en el programa.
La solución a este problema de negociación es extremadamente sencilla, y para mi
asombro, pasados los primeros quince minutos, ningún grupo parecía ni siquiera estar
cerca de encontrar una solución. Los participantes utilizaban la mayor parte del tiempo
en discutir y en amedrentar a la otra parte sin llegar a un acuerdo. Al terminar el ejercicio
la cantidad de grupos que había llegado a un acuerdo fue… ¡CERO! Me parecía
verdaderamente imposible.
Más adelante realizaría el mismo ejercicio con directivos de otras empresas y
obtendría los mismos resultados,
¿Cómo era posible que los grupos no vieran una solución tan evidente?
Fue entonces cuando presté verdadera atención a una diapositiva que solía proyectar
antes y después del caso. La imagen decía en letras grandes, remarcadas y subrayadas:
 
«LA HABILIDAD DE GENERAR ALTERNATIVAS 
 ES EL BIEN MÁS PRECIADO 
 DE UN NEGOCIADOR EFICAZ».
 
¿Es que los participantes no habían prestado atención en ese momento? ¡Si les
8
estábamos diciendo que debían generar alternativas!
No importa cuánto resaltara este punto en los talleres, una y otra vez los grupos se
dedicaban a discutir, a competir, a «tirar de la cuerda» y casi nunca a generar
alternativas.
A lo largo del taller se trabajaban varias habilidades, pero no podía apreciar ninguna
mejora en este campo específico: la generación de alternativas.
Fue entonces cuando empecé a indagar qué había «afuera» sobre este tema, y descubrí
un mundo de autores, herramientas y escuelas. A medida que iba investigando, lograba
poner nombre a cosas que yo hacía de manera natural, pero sin conciencia muchas veces
de qué era lo que estaba haciendo. Con lo cual a menudo era difícil repetir el éxito
obtenido, dado que no era consciente de cómo había llegado a obtenerlo.
Después de formarme con algunos de los autores más prestigiosos, indagar en
prácticamente toda la literatura que existía, estudiar y examinarme en algunas de las
metodologías que me parecieron más interesantes, comencé a incluir mis aprendizajes en
los talleres que impartía con resultados asombrosos.
Los participantes no solo encontraban la solución al problema, sino que llegaban a
soluciones extraordinarias que iban mucho más allá de limitarse a los roles que estaban
en el papel.
Durante muchos años creí que la creatividad era más bien un don de la persona, algo
con lo que uno podía nacer o no. En mi empresa había «creativos» y «gente de
operaciones». Las ideas se esperaban de los creativos, no de aquellos que realizaban las
mismas tareas, de la misma forma, una y otra vez.
A raíz de los talleres vi como cualquier persona, aplicando unas simples técnicas,
podía convertirse en «creativa», y generar todo tipo de ideas alucinantes para resolver
problemas aparentemente complejos.
Esto cambió completamente mi percepción de la creatividad. Si podía enseñarse, y
podía mejorarse, entonces no podía ser un don, tenía que ser una habilidad. Descubrí,
gracias a esto, la gran cantidad de prejuicios que hay acerca de la creatividad y las
personas creativas, y también sobre aquellas que creen que no lo son.
Tras esta experiencia decidí dedicar todo mi tiempo a este campo, y durante estos años
he ayudado a ser más creativas a más de diez mil personas en más de trescientas
organizaciones de todo el mundo. Los casos de éxito de las personas que asisten a los
talleres y seminarios son abrumadores, desde directores de compañías multinacionales
hasta pequeños emprendedores rurales. Todos pueden ser más creativos.
Pero ¿qué significa ser más creativo?
Ser más creativo significa ser capaz de generar ideas originales, que aporten valor. El
foco no está en la diferencia, en lo original, sino en el valor que esta originalidad puede
9
aportar. Esta definición tiene tres claves fundamentales:
HABILIDAD: se puede aprender y se puede mejorar.
 
ORIGINALIDAD: ser creativo no es copiar y pegar.
 
VALOR: siempre mediremos la creatividad de acuerdo con el valor que aporte a nuestro
reto.
 
HABILIDAD
X
ORIGINALIDAD
X
VALOR
 
Hace unos años un alto directivo de una empresa internacional me pidió que dictara una
conferencia para los más altos cargos de su directiva. En la agenda de ponentes había
personalidades de todo el mundo y me pidió que eligiera, de entre las más de sesenta y
cinco técnicas que solíamos enseñar, aquellas que fueran las verdaderamente más
importantes.
Este reto me planteaba, sobre todo, dos problemas fundamentales:
 
1. Si todas las técnicas eran interesantes, y habían producido resultados con un cliente u otro, ¿con
qué criterio podía elegir aquellas que se «distinguían» de las demás?
2. ¿Cómo podía hacer una conferencia que fuera realmente útil, sabiendo que, sin la aplicación
práctica, pedir a los demás que fueran más creativos simplemente no era suficiente para mejorar
su capacidad de creación?
 
Fue justamente de este reto de donde nació una conferencia única que he tenido la
oportunidad de impartir por toda España.
Para la primera pregunta, «¿cómo podía elegir las técnicas más importantes de entre
todas las disponibles?», decidí que el pasado podía servirme para diseñar un futuro
mejor. Durante mis talleres suelo decir que tal vez no te puedas convertir en el «Nadal»
de la creatividad, pero que personas como Rafa Nadal nacen una vez cada muchos años,
10
y que sí que era posible entrenar lo suficiente para «jugar en primera». Cualquier jugador
de tenis entiende que el entrenamiento y la práctica es la base para mejorar su habilidad,
y que incluso Rafa Nadal no sería el campeón que es sin un correcto entrenamiento de su
cuerpo y su mente.
Esto me llevó a una reflexión interesante: ¿quiénes eran los Nadal, los Federer o los
Boris Becker de la creatividad? ¿Y cuáles eran las técnicas que estos genios habían
utilizado?
La investigación me llevó a elegir algunos de los personajes más relevantes de nuestra
historia, sabiendo que necesariamente dejaba fuera a muchos otros.
Estos personajes no solo destacan por la calidad de su pensamiento y sus ideas, sino
por cuán claro queda –a través de sus biografías e inventos– cuáles fueron las estrategias
de pensamiento que los ayudaron a crear sus maravillosas invenciones.
Este criterio fue fundamental y determinante: si queríamos generar ideas geniales,
primero debíamos indagar cómo pensaban los genios de la historia.
Ninguno de estos genios se había sentado en una piedra a esperar la inspiración, todos
habían generado decenas, si no cientos de innovaciones a lo largo de su vida. Y esto
convertía su capacidad en algo que iba más allá de la pura inspiración o influencia de sus
genes, es decir, en la aplicación sistemática de formas de pensar y actuar que podían
producir resultados extraordinarios una y otra vez.
La pregunta se me antojaba más que interesante: ¿podríamos, a través del desarrollo
sostenido de una habilidad, convertir a una persona normal en un verdadero genio?
Todavía no sé la respuesta a esta pregunta, pero puedo asegurar algo: 1. Rafa Nadal no
descubrió lo bien que jugaba al tenis hasta que comenzó a entrenar y practicar de forma
seria y sistemática: ¿usted practica y entrena de forma sistemática su creatividad? Y 2.
Tal vez no llegue a jugar nunca como Rafa Nadal, pero nada le impedirá competir en las
grandes ligas de la creatividad.
Con la primera pregunta resuelta, aún quedaba un tema por resolver: habiendo vivido
en primera persona lo inútil e ineficaz que resulta pedirle a alguien que «sea más
creativo» o que «genere alternativas» sin darle las herramientas adecuadas, ¿cómo iba a
desarrollar la habilidad creativade los asistentes a la conferencia si solo me limitaba a
hablar y ellos a escuchar?
Esto era un problema «imposible». Hablar y leer sobre creatividad es tan inútil para
desarrollar la creatividad como lo es leer un manual sobre aviación y luego esperar se
capaz de pilotar un F-18.
Sin práctica es simplemente imposible adquirir la habilidad necesaria.
Vivimos en el mundo de la información, del saber. Pero por más información que
acumulamos día a día, nuestros niveles de habilidad no cambian. Debemos trabajar el
11
«saber hacer». Herramientas prácticas que nos permitan convertir el conocimiento en
habilidad y la habilidad en resultados concretos.
Entonces decidí que durante la conferencia entregaría materiales a todos los
participantes, y desarrollaríamos un ejercicio para cada genio que íbamos a mencionar.
Cuando le expliqué a mi cliente cómo iba a ser mi conferencia, este al principio se
asustó un poco. Esperaba algo más «normal» que un individuo hablando de genios de la
historia e invitando cada pocos minutos a toda la audiencia a comprobar lo que estaba
diciendo con ejercicios.
Finalmente se animó a correr el riesgo, amparado en el éxito de iniciativas pasadas en
las que también le había propuesto cambios atrevidos.
El seminario fue todo un éxito y no tardaron en llegar invitaciones de otras empresas e
instituciones que querían pasar por él.
Los participantes salían encantados, llenos de ideas y muy motivados, y una pregunta
empezó a repetirse y repetirse: ¿dónde podemos profundizar más o continuar
investigando estos temas?
De esta pregunta nace este libro.
En 2011 conocí a Saida Santana, presentadora, actriz y guionista. Al hablarle sobre
este tema se apasiona y comienza la enorme labor de transcribir el seminario y darle
forma de libro a todos los aprendizajes contenidos en él. El libro es este que hoy usted,
leºctor, tiene en sus manos.
Este libro también plantea el reto: ¿cómo es posible escribir un libro que vaya más allá
del conocimiento, que desarrolle verdaderamente la habilidad creativa del lector?
Es por esta pregunta por lo que Piensa como un genio no es un libro al uso, no es solo
de lectura. Es un libro que le invita a practicar nuevas formas de pensar, sentir y actuar
ante sus retos cotidianos.
Ahora bien, el libro no está solo. En la página web www.piensacomoungenio.com
podrá descargar las plantillas de todos los ejercicios que le sugerimos, además de
conectar con toda la comunidad de lectores y de realizar tests y juegos que le ayudarán a
mejorar su habilidad.
También podrá descargarse la aplicación para móviles de «piensa como un genio»
para poder practicar en sus ratos libres y llevar siempre los aprendizajes y técnicas con
usted.
En esta introducción he querido compartir, antes de empezar, las preguntas que
guiaron la creación de ideas innovadoras materializadas en este libro.
Espero que su lectura genere en usted preguntas interesantes, que le guíen en la
creación de nuevas soluciones y respuestas a sus retos. El camino para pensar como un
genio les puede parecer a algunos más largo que a otros, pero recuerde que todos los
12
caminos comienzan de la misma forma: con un paso.
Usted puede ser más creativo, y todo lo que necesita para lograrlo está en este
momento en sus manos.
13
PIENSA COMO UN GENIO
 
14
1. Del ingenio a la genialidad
 A lo largo de estas páginas ahondaremos en las técnicas que lograrán que usted
desarrolle el pensamiento creativo de forma fácil y práctica. Recorreremos el
pensamiento de grandes genios, y aplicaremos ejercicios que le acercarán a crear
soluciones realmente innovadoras.
Como la creatividad es una habilidad, y como toda habilidad requiere práctica,
pensamos que la mejor forma de comenzar este libro es con un ejercicio.
Le propongo que ahora mismo, con los tres primeros objetos que tenga más próximos,
cree un nuevo invento. Para ello tiene cinco minutos.
Por ejemplo, los tres objetos que tengo ahora mismo en mi mesa mientras escribo
estas páginas son:
 
1. Un móvil
2. El mando
del aire
acondicionado
3. Un reloj
 
Combinando estos tres inventos se me ocurre que podría desarrollar una aplicación para
el móvil que permita controlar los aparatos eléctricos de mi casa midiendo el impacto de
CO2 que tienen en el ambiente, la electricidad que consumen en tiempo real y el tiempo
de vida útil de las piezas que requieren reemplazo.
Es una idea posible y que ha surgido solo en unos segundos.
Ahora es su turno: ¿cuáles son los tres objetos que tiene delante, y cómo podría
combinarlos para crear una nueva idea?
Tiene cinco minutos (use un cronómetro).
¡Tiempo!
¿Qué tal le ha ido?
Tal vez le haya sucedido una de estas cuatro cosas:
 
1. Que no haya hecho el ejercicio: malas noticias.
2. Que no haya inventado nada: no se desespere.
3. Que la idea que creó ya exista: no es grave.
4. Que haya generado una idea original: no está mal, pero…
15
 
1. QUE NO HAYA HECHO EL EJERCICIO. Hay una gran cantidad de razones
(excusas) y motivos (justificaciones) por las cuales usted puede no haber realizado el
ejercicio: no tiene dónde apuntar, no encuentra objetos delante, no le apetece, quiere ver
si es interesante lo que sigue antes de decidir hacerlo, ya conoce un ejercicio similar, le
parece una tontería, etc.
Tenemos malas noticias para usted: su cerebro sigue exactamente igual. Una de las
características más importantes de las personas creativas es la habilidad de conectar
cosas aparentemente inconexas, pero mucho más importante que esto es la dedicación y
el esfuerzo por mejorar sus habilidades de pensamiento.
Si usted quiere aumentar su conocimiento puede leer este libro y saltearse todos los
ejercicios; aprenderá cosas entretenidas y útiles, sin duda, lo disfrutará.
Pero si lo que realmente busca es mejorar sus habilidades, resolver de forma más
innovadora los crecientes retos que se le presentan o simplemente ver la vida de una
manera más creativa y positiva, no podrá conseguirlo solamente leyendo. Es por eso por
lo que hemos incluido una gran serie de ejercicios. No se preocupe por los resultados, no
pasa absolutamente nada si no le salen a la primera. Así como debemos practicar muchas
veces un golpe de tenis, también es importante practicar una y otra vez estos ejercicios.
La práctica en el tenis aumenta la capacidad para que la bola supere la red y llegue al
objetivo deseado. De la misma forma, la práctica de estos ejercicios hará que sus ideas
superen las barreras con las que se encuentran y consigan aquello que usted realmente
quiere conseguir.
 
2. QUE NO HAYA INVENTADO NADA. No se desespere, reflexione cuántas veces
antes le han puesto frente a problemas como el anterior. Cuántas veces en su escuela,
universidad o trabajo le han ayudado a ser más creativo. Esto es lo normal. A veces
cuando nos cuesta conectar cosas aparentemente inconexas también nos es difícil
afrontar cambios y por eso tendemos a sentirnos más cómodos en entornos controlados o
rutinarios, donde puede preverse con facilidad qué va a pasar. Por otro lado, los entornos
de rápido cambio e impredecibles pueden ser incómodos para este tipo de personas, ya
que obligan a conectar situaciones nuevas con una experiencia en otro campo. En estos
entornos cambiantes a una velocidad de vértigo estas personas encontrarán una gran
herramienta en los aprendizajes vertidos en este libro.
Al comprar este libro, usted ya ha dado el primer paso para alcanzar la meta de ser
más creativo, y a lo largo de las páginas y los ejercicios irá recorriendo los siguientes
pasos que le llevarán a un nuevo destino más creativo e innovador.
 
16
3. QUE SE LA HAYAN OCURRIDO COSAS QUE YA EXISTEN. No es grave. En la
mayoría de los casos esto significa que usted para buscar soluciones utiliza un método de
pensamiento basado en la experiencia y el conocimiento. El problema con este tipo de
pensamiento es que, si bien es eficiente para encontrar soluciones a problemas que ya
han sido solucionados, poco puede hacer ante retos completamente nuevos, ya que todo
su funcionamientose basa en cosas que han sucedido o que ha aprendido, y la
creatividad es justamente lo opuesto, es diseñar y crear el futuro sin las ataduras de la
tradición.
Durante el Mundial de Sudáfrica 2010 muchos analistas expertos predijeron que la
final sería Brasil-Argentina, y que Brasil se impondría y ganaría el campeonato.
Nada más lejos de la verdad. Sin embargo, hubo alguien que logró predecir el
resultado del 100% de los enfrentamientos con exactitud. Si hubiésemos apostado
siguiendo sus indicaciones, podríamos haber ganado mucho dinero. ¿Sabe de quién estoy
hablando?
No es extraño que utilicemos esta forma de pensar, así nos han entrenado a lo largo de
toda nuestra vida. Pero el ejemplo del pulpo Paul nos muestra lo absolutamente ineficaz
que es esta forma de pensamiento para predecir o diseñar el futuro.
El sistema educativo, poniendo énfasis en la memoria y no en el pensamiento
creativo, la originalidad o el diseño de futuro, nos ha entrenado durante años para que
busquemos UNA solución correcta, la cual se encuentra en el PASADO o en los
CONOCIMIENTOS; en el mejor de los casos, en aplicar conocimientos pasados a un
problema presente de una forma lógica. Pero rara vez estaba en aplicar combinaciones
inesperadas para crear el futuro.
El hecho de hacer hincapié en el «bolígrafo rojo», junto con las limitaciones de las
tareas, mina la confianza de los niños para probar nuevas alternativas y busca la
repetición de patrones más seguros y conocidos.
Además es un sistema que valora en exceso el pensamiento analítico, convergente y
lógico, predominante en la sociedad occidental.
 
ANÁLISIS: porque descompone el todo en partes, para estudiar cada parte por separado.
CONVERGENTE: porque busca filtrar rápidamente y descartar la cantidad en
preferencia por la calidad.
LÓGICO: porque se basa en la argumentación y evita que cosas «sin sentido aparente» o
fuera de la lógica convencional puedan expresarse.
 
Esta forma de pensar es opuesta a las aproximaciones más eficaces de la creatividad que
suelen basarse en la síntesis, la divergencia y el pensamiento lateral.
17
 
SÍNTESIS: porque busca soluciones sistémicas que vayan más allá de la parte funcional.
DIVERGENTE: porque entiende la cantidad como una forma de llegar a mejor calidad.
LATERAL: porque utiliza aproximaciones no convencionales para lograr generar ideas
originales.
 
La sociedad actual a través de la educación fomenta presupuestos tales como que todo
debe tener utilidad, todo debe funcionar, todo debe tener sentido al instante o ser
descartado, no debemos soñar despiertos, no nos podemos desviar de las normas
impuestas por la cultura ni tolerar la ambigüedad y la incertidumbre.[1]
Si desde los primeros años fomentamos la creencia, algo platónica, de que para cada
problema hay UNA respuesta correcta, también estamos alimentando la suposición de
que todas las demás posibilidades son un error.
Las organizaciones no son más que una extensión de nuestra educación y lo que
aprendemos tanto en la escuela como en casa. En realidad, la educación –con unas
profundas bases en la Revolución Industrial que necesitaba trabajadores cualificados
para cubrir la enorme demanda de los nuevos bienes industrializados– es la que nos
prepara para el mundo del trabajo y, en esa medida, no es de extrañar que funcionemos
en nuestras organizaciones, tal y como nos han enseñado. Aplicamos el mismo patrón
con el que fuimos educados. Buscamos la respuesta correcta evitando cualquier tipo de
riesgo a la hora de hallar soluciones a un problema, a menos que no quede otra
alternativa. Este modelo basado en el modelo industrial del siglo XX, en la producción
«en serie» de trabajadores para ocupar puestos de trabajo que requieren de esa
calificación, es lo contrario a la expresión del talento y la creatividad individual, y sin
duda es una formación que no nos prepara para los grandes retos que vivimos y
experimentaremos en el siglo XXI.
 
4. QUE HAYA INVENTADO ALGO ORIGINAL. Si usted ha generado un invento que
le parece útil y que no existía hasta este momento, enhorabuena. No está nada mal, pero
tenga en cuenta que los límites de su creatividad los descubrirá después de un intenso
entrenamiento. Ahora apenas está comenzando a «rascar la superficie» de su talento.
Este libro será una guía útil con la que podrá potenciar sus habilidades y lograr que en un
futuro su habilidad se convierta en un hábito de pensamiento que utilice de forma
constante y casi sin tener que proponérselo. Si usted ya es bueno generando ideas piense
en lo que podría llegar a ser, a través de un desarrollo sistemático de sus habilidades,
como lo son las prácticas recomendadas en este libro. Un buen método y mucha
18
constancia harán que pueda recurrir a la generación de ideas siempre que se lo proponga
y sin depender del azar o la inspiración. Piense también en la ventaja competitiva que
aportará a su organización, al introducir un nuevo sistema de pensamiento, con el que
será posible crear nuevos servicios, procesos internos o productos. Tener el dominio de
estas habilidades le permitirá «contagiar» a los miembros de su equipo y a toda la
organización de nuevos métodos o herramientas, que antes utilizaba solo usted de forma
intuitiva, y que ahora puede explicar, de forma sencilla, para despertar el potencial de
todo el equipo.
Entonces… ¿qué diferencia a un genio de una persona corriente?
La persona corriente puede poseer cierto grado de ingenio: la capacidad de generar ideas e
invenciones con prontitud y facilidad. Pero el genio es capaz de generar cosas originales que son
realmente admirables una y otra vez.
Esa capacidad no solo para producir un gran invento, sino para generar ideas nuevas y
admirables de forma sistemática, es la piedra angular de la ventaja competitiva de
cualquier compañía actual.
Los líderes en el siglo XXI serán aquellos que sepan capitalizar el talento de sus
equipos, generando sistemáticamente ideas traducibles a productos, servicios, procesos,
gestión, y a todas las ramas de su actividad.
Pero…
… si las ideas son tan importantes para el liderazgo personal, profesional y
corporativo, si son las ideas las que han transformado una y otra vez nuestra sociedad y
nuestra forma de comprender e interactuar en el mundo…,
… entonces…
… ¿de dónde vienen las grandes ideas?
¿Es posible desarrollar un tipo de habilidad que permita a individuos y equipos
generar ideas extraordinarias de forma constante?
Antes de responder a esta pregunta, tal vez sea interesante analizar las barreras que
tenemos que superar para poder expresar toda nuestra creatividad y nuestro talento
innovador.
 1. Alencar, E. M. L. S., ponencia presentada en el Congreso Internacional de Superdotación en Portugal en
octubre de 1996, A gerência da criatividade, São Paulo, Makron Books, 1996.
19
2. Barreras a la creatividad
 Es una pregunta con muchas respuestas, ya que la genialidad de la creatividad no
proviene de una sola fuente o una sola técnica, sino de una suma de factores. En las
siguientes páginas profundizaremos en las respuestas a esta pregunta fundamental, y lo
haremos indagando en la mente de alguno de los genios más destacados de la historia.
Destilaremos las claves que los ayudaron a convertirse en referentes del pensamiento a
escala mundial, y a ser reconocidos a lo largo de la historia por sus grandes innovaciones
y sus capacidades para soñar y construir un futuro que escapaba a las limitaciones y
conocimientos del tiempo en que vivieron.
En muchos casos, grandes genios de nuestra historia murieron sin haber visto sus
obras terminadas, o sin admirar el impacto que sus innovaciones tendrían en el mundo.
Habitualmente sus descubrimientos fueron apreciados a posteriori.
Y no solo esto, la mayoría de los genios mencionados en este libro fueron tachados de
«locos» o «raros» en su tiempo, y vieron que las innovaciones que propusieron fueron
despreciadas por estar en contra de toda la sabiduría convencional de la época.
La sociedad en la que los genios crecieron y la nuestra tienenmuchas diferencias,
pero, sobre todo, una en particular por encima de todas las demás: los cambios sucedían
a una velocidad muchísimo menor.
Hoy en día muchos inventores e innovadores pueden admirar el impacto de sus ideas
tan solo unos años o incluso unos meses después de haberlas creado.
Y a pesar de todos estos avances, hay algo en lo que todavía no hemos avanzado casi
nada: los innovadores de hoy tienen que lidiar con muchas de las mismas resistencias
con las que tuvieron que lidiar los genios de antaño, y a día de hoy siguen siendo
tildados de «locos» o «raros» por gran parte de la sociedad.
Durante varios años, Leonardo da Vinci estudió profundamente la anatomía humana y
animal, y llegó a realizar bosquejos realmente avanzados para su época. A finales de
1513, Leonardo intensificó sus investigaciones anatómicas en el hospital del Espíritu
Santo de Roma, pero se vio obligado a renunciar a sus estudios cuando, en 1515, fue
acusado de prácticas sacrílegas y el papa León X le prohibió la entrada al hospital,
truncando así su carrera anatómica.
Los innovadores de hoy todavía se enfrentan al rechazo de la «sabiduría
convencional» o al «sentido común», que nos mantiene alejados de todo aquel cambio
que no se base en los paradigmas ya probados y establecidos en el pasado.
 
20
«Todo innovador es un loco hasta que su idea triunfa… A partir de ese día, al loco se le conoce
como un genio».
 
El píxel es una unidad de medida para calibrar las resoluciones de pantalla o puntos por
pantalla. El tamaño físico de los píxeles varía según la resolución de la pantalla del
ordenador; por ejemplo, si usted tiene configurado su monitor de 33,7 centímetros de
ancho a 1024 x 768 píxeles, cada píxel medirá aproximadamente 0,329 milímetros (un
tercio de un milímetro). O aproximadamente lo mismo que mide el siguiente punto:
 
• ¿Qué me dirá usted si le ofrezco hacer publicidad en mi sitio web pagando un dólar por
cada píxel que utilice?
Tal vez necesite saber de qué es mi sitio web. Pues es un sitio web de publicidad,
tiene una sola página, solo con publicidad vendida a un dólar por píxel.
La mayoría de la gente diría que hacer una página web que solo tenga una página,
solo con publicidad y además vender un pixel (del tamaño de un punto) a un dólar es
una tarea imposible y una idea estúpida.
Pero eso no fue lo que pensó Alex Tew, de veintiún años. Alex tenía problemas para
costearse la universidad y se le ocurrió esta idea para juntar dinero para poder pagarse
sus estudios. Sin embargo, Alex fue más ambicioso y escribió en su cuaderno la
pregunta: «¿Cómo puedo convertirme en millonario?». Veinte minutos después había
generado esta idea. Vender píxeles como espacios publicitarios, a un precio de un
dólar por píxel, con una compra mínima de cien dólares por un cuadrado de 10 X 10
píxeles con el logotipo o diseño de la compañía. Al hacer clic en esa imagen, los
visitantes entraban a la página del cliente.[2]
 
• ¿Y quién compraría publicidad por píxeles en una página solo de publicidad y a un
tamaño casi ilegible?
Pues empresas como The Times o la compañía telefónica Orange.
En solo cinco meses Alex vendió 1.000.000 de píxeles, y recaudó a los veintiún años
la friolera de 1.037.000 dólares. Su primer millón de dólares. ¿Por qué 1.037.000
dólares si vendió 1.000.000 de píxeles? Porque los últimos mil píxeles fueron
subastados en eBay y vendidos a 37.000 dólares.
 
21
Recuerde: tener una gran idea es bueno, tener muchas es todavía mejor. Incluso las grandes ideas
pueden mejorarse.
 
Alex, antes de pasar a la historia de Internet, pensaba que la única forma de ganar
dinero era «trabajar por ocho dólares la hora en el supermercado».[3]
• ¿Cuántas personas que conoce hubiesen descartado esa idea antes ni siquiera de
explorar su potencial o probarla? ¿Lo hubiese hecho usted?
A priori no sabemos si aquello que creamos va a ser una genialidad, si será útil o si
aportará algún valor. Por mucho que conceptualmente en nuestra imaginación nos
parezcan soluciones excelentes, no sabremos de su importancia hasta que podamos
comprobar su impacto en el mundo real.
El mundo en que vivimos hoy difiere mucho del mundo en el que vivieron la
mayoría de los protagonistas de este libro. Las nuevas tecnologías y las redes sociales
han eliminado barreras y han acercado al mundo entero, permitiendo promover las
ideas de la gente en cuestión de instantes a miles de potenciales interesados.
 
A través de estas herramientas podemos saber rápidamente si nuestro producto es
competitivo o no, si nuestra idea es genial o si el servicio que ofrecemos impacta más
que el de los competidores. ¿Ha pensado alguna vez en lo que le habría sucedido a
Mozart si en su época hubiera existido Internet? ¿Habría sido reconocido como un
genio? ¿Hubiese tenido problemas de copyright y copias ilegales? ¿Y qué tal si Da Vinci
hubiese colgado en la red sus conceptos para que todo el mundo pudiese acceder a ellos?
¿Se hubiesen implementado muchos de sus proyectos considerados como «imposibles»
en su época? ¿Hubiese sido Darwin un fenómeno en YouTube?
Hoy en día podemos comprobar el recibimiento o impacto de un invento o una idea
mucho más rápidamente, la podemos divulgar a mayor velocidad y obtener feedback casi
de inmediato. Esos mismos avances nos permiten además cocrear con personas de todo
el planeta casi en tiempo real, de formas antes impensables… La escuela on-line de
Actitud Creativa permite a personas de distintas partes del mundo generar ideas
utilizando técnicas de creatividad en línea que se enseñan en cortos vídeos de cinco
minutos. Páginas como KickStarter en Estados Unidos permiten crear una empresa a
partir de una idea. Los participantes cuelgan su idea, y aquellas personas que encuentran
el producto interesante pueden apoyarlo con dinero o comprarlo antes de que exista.
22
Cuando el producto tiene suficientes ventas, ese mismo dinero se utiliza para financiar su
creación y enviarlo a los compradores que lo han financiado y a muchos nuevos que
llegarán.
En contraste…
Piense por un momento en el tiempo que tardó el Imperio romano en establecer una
ruta y un sistema de mensajería, al cual le costaba semanas y a veces meses entregar un
mensaje.
Y ahora calcule cuánto le llevó a Twitter hacernos pensar nuestra idea para
comunicarla en solo 160 caracteres, y la cantidad de tiempo que pasa desde que algo
sucede hasta que se convierte en un Trending Topic Online.
 
 
La educación
 
La primera limitación a la que nos enfrentamos en el momento de explotar todo nuestro
potencial innovador tiene que ver con nuestra educación. Una educación lineal, diseñada
en y para un tiempo en el que los cambios se producían a un ritmo muy diferente del
actual. Un mundo que necesitaba rápidamente grandes sumas de trabajadores
capacitados que pudiesen resolver los problemas de oferta y demanda originados por la
producción en serie.
23
Las empresas han cambiado radicalmente y siguen cambiando a pasos agigantados.
Hace apenas unas décadas los planes de carrera profesional se desarrollaban en el seno
de una misma empresa. Cuando una persona entraba a trabajar en un sitio era
probablemente «el» trabajo para toda la vida. Comenzaría con tareas de peón, para ir
ascendiendo en la escala laboral y acabar siendo un importante gerente al cabo de
muchos años de experiencia. Hoy día son muy pocos los trabajos en los que se puede
tener este tipo de seguridad y continuidad. No solo las empresas y su gestión de los
recursos humanos han cambiado, también lo han hecho los hábitos y las necesidades de
los profesionales, que hoy prefieren experimentar en una empresa para coger
experiencia, y luego desarrollar su carrera en diversos puestos y compañías. Los
profesionales diseñan su propio plan de carrera y los más capaces eligen las empresas
donde quieren trabajar o las crean, en vez de esperar a «ser elegidos y desarrollados».
24
Las empresas mantienen fuertes batallas por los empleados más talentosos y les ofrecen
las condiciones más atractivas para que elijanquedarse en ellas.
Este cambio de comportamiento tiene una razón de ser mucho más profunda: un
cambio de valores en la sociedad que se ha ido desarrollando a lo largo de los últimos
años, que necesita ir acompañado de una revolución en la educación.
Un estudio realizado por el Consejo Social de la Universidad Complutense de Madrid
arrojaba un dato tan revelador como escalofriante: solo ocho de cada cien alumnos
universitarios se planteaba emprender un negocio propio, mientras que más de treinta de
cada cien aspiraba a ser funcionario. ¿Qué impacto tiene este paradigma de pensamiento
en la sociedad? España tiene la peor tasa de paro juvenil de Europa: 43,5%.[4]
¿Y cómo impactan los sistemas educativos y culturales estas creencias? Según Víctor
Conde, de la Universidad Antonio de Nebrija, «el 70% de los universitarios
estadounidense quiere montar su propia empresa».[5] Tal vez por ello constantemente
escuchamos noticias sobre la creación de nuevos inventos, empresas y descubrimientos
provenientes de este país.
 
 
La sociedad
 
Nos encontramos inmersos en un sistema que no celebra la creatividad, la diferencia y la
innovación, sino que, por el contrario, celebra lo conocido, la semejanza y la
convención. Seguramente si a usted mañana le da por salir de casa vestido con traje
chaqueta y chanclas, correrá el riesgo de ser ridiculizado rápidamente. Mucho antes de
que alguien se pregunte por qué lo ha hecho, ya lo habrá juzgado.
El marketing y la prensa han creado imágenes y expectativas cada vez mayores, que
hemos comprado como personas y como consumidores, con terribles consecuencias para
nuestras vidas y para el planeta. Estas expectativas, siempre crecientes, nos empujan a
tener cada vez más cosas, en un mundo finito y con recursos limitados que han de
repartirse entre miles de millones de personas.
Jimmy Carter, expresidente de Estados Unidos, en su famoso discurso a la nación
titulado «Crisis de confianza», dijo: «La identidad humana ya no está definida por lo que
uno hace, sino por lo que uno tiene. Este no es un mensaje de felicidad y seguridad. Pero
es la verdad, y es una advertencia». Nuestro valor está determinado por nuestras
posesiones y no por nuestro carácter. Pero esta búsqueda de la acumulación tiene un
defecto fundamental que la convierte en injusta, egoísta e insostenible: si un grupo de
individuos de cualquier especie, raza o creencia religiosa acumula más recursos de los
25
necesarios, otro grupo de manera inevitable carecerá de ellos. Infelizmente, incluso, al
conseguir lo que queríamos, la satisfacción dura poco y es rápidamente reemplazada por
un sentimiento de vacío que debe llenarse con lo que dicten unas nuevas expectativas
creadas por la publicidad, o por el vecino de al lado. Este correr constante detrás de
«cosas» (artefactos, puestos de trabajo, títulos, ropa, coches, belleza, etc.) ha creado una
sociedad demasiado ocupada, con pocas energías al final del día y desigualdades
gigantes a escala mundial.
Un dato escalofriante extraído del informe publicado en octubre de 2010 por el Credit
Suisse Research Institute bajo el titulo Global Wealth Report: el 50% de la población
adulta acapara el 98% de la riqueza. Lo que significa que otro 50% debe vivir con el 2%
restante.
El 10% de la población acapara el 83% de la riqueza total. Con lo que el 90% restante
se distribuye un 17% de toda la riqueza existente.
Y si estos datos no fueran suficientes, un tercer dato estremecedor: el 43% de toda la
riqueza mundial se concentra en el 1% de la población. Y el 99% debe distribuirse el
57% restante.
A pesar de todas las crisis vividas en estos años, los recortes y el empeoramiento de la
situación laboral en todo el mundo, el informe observa un incremento del 72% en la
riqueza total del planeta.[6]
Además de la enorme inequidad, debemos considerar los gravísimos resultados que
esta actividad provoca desde un punto de vista ecológico. Aunque tal vez esto sería
materia de un libro entero dedicado solamente a ello.
Hoy en día las empresas tienen, sin duda, el método de organización humana más
exitoso y propagado del mundo. Su funcionamiento refleja la forma de pensar y sentir de
los profesionales que las componen. La búsqueda de «más y mejor al instante» también
habita en ellas, originando prácticas poco éticas y hasta poco humanas con tal de
conseguir los objetivos marcados. Esta falta de valores es la fuente de la actual crisis
económica,[7] que no es exclusivamente una crisis económica, sino más bien, una crisis
humana, una crisis de valores, una crisis de las empresas y la sociedad.
Uno de los hechos que mejor ilustra que esta es una crisis mucho más de valores que
económica es la corrupción en todos los estamentos de la sociedad y especialmente en el
campo político, donde los «representantes», elegidos por el pueblo, son los primeros en
mirar hacia sus propios intereses a toda costa. Estas son las personas elegidas por la
población para que representen sus valores y creencias.
Los valores que fomenta nuestra sociedad están basados en el egocentrismo y la
competición, y no en la aportación de valor, la colaboración y la expresión del talento.
26
Poco a poco estamos llevando la situación planetaria a un punto de no retorno con
difíciles problemas que tocará resolver a nuestros hijos y nietos.
En 1943 el psicólogo humanista Abraham Maslow presentaba su obra Una teoría de
la motivación humana. Maslow proponía una pirámide de jerarquía de necesidades, más
conocida como la pirámide de Maslow.
Esta pirámide plantea una serie de necesidades ascendentes, de manera que, cuando se
han satisfecho las necesidades más bajas, se puede comenzar a ascender a las
necesidades superiores.
La escala plantea cinco grandes grupos de necesidades:
 
1. Necesidades fisiológicas: estar sanos físicamente o curarnos si estamos enfermos.
2. Necesidades de seguridad: seguridad laboral, física y de propiedad.
3. Necesidades de afiliación y afecto: relacionarse con los demás, ser parte de un grupo.
4. Necesidades de reconocimiento: autoestima y conseguir la atención, el aprecio y el
reconocimiento de los demás.
5. Necesidades de autorrealización: para Maslow la necesidad más elevada del ser humano es la de
«realizarse», pero, sin embargo, solo puede alcanzarse cuando todo lo demás se ha cumplido.
27
Así, según la teoría de Maslow, solo cuando un individuo ha conseguido cubrir sus
necesidades fisiológicas y de seguridad comienza a interesarse por sociabilizar, y cuando
consigue sociabilizar empieza a buscar el reconocimiento y el aprecio propio y de los
demás, y tras alcanzar todo esto puede comenzar a realizarse como persona.
La pirámide de Maslow fue todo un éxito y a día de hoy sigue siendo un punto de
referencia tanto para psicólogos como para expertos de motivación empresarial, y otros.
En 2001 conocí un modelo alternativo al de Maslow. Un estudioso llamado Richard
Barrett había expandido el concepto de autorrealización a otros cuatro niveles y además
ya no hablaba solo de necesidades y motivaciones individuales, sino también de
necesidades grupales. Y todo esto medido a través de valores.
Lo llamó el modelo de los siete niveles. Para Barrett era clave el hecho de que
Maslow hubiera muerto en 1970, mucho antes de que empezara a hablarse de conciencia
o de motivaciones más trascendentes para el ser humano. Y por eso en 1996 desarrolló el
modelo de los siete niveles de conciencia.
El modelo de los siete niveles muestra algunos cambios fundamentales respecto a la
pirámide de Maslow:
 
1. Los niveles de supervivencia y seguridad están unificados.
2. Existen cuatro niveles de autoactualización.
a. El nivel 4 representa la transformación: la necesidad de desatar tu talento para alinear tus
habilidades con tus sueños.
b. El nivel 5 representa encontrar sentido a tu vida, encontrar tu pasión y tu misión.
c. El nivel 6 representa la cooperación en un grupo mayor (comunidad) para marcar la
diferencia.
d. El nivel 7 representa seguir una visión, para estar al servicio de los demás de formadesinteresada o no egoísta.
 
Estos siete niveles individuales ya no son necesariamente jerárquicos, sino que cada
persona tiene una combinación particular que puede medirse a través de una encuesta de
valores.
Pero… ¿qué es un valor? Un valor es aquello verdaderamente importante para un
individuo o grupo de individuos.
En una persona los valores se reflejan a través de sus creencias y de sus acciones. Por
ejemplo, si usted valora más las relaciones con los demás que su propia seguridad
material, es probable que se ponga en una situación de riesgo económico para ayudar a
su familia o a sus amigos.
28
Los valores nos permiten entender por qué una persona o un grupo de personas actúa
de una determinada manera, y si podemos entender qué tipos de comportamientos
tendría, también nos ayudará a predecir los resultados que conseguirá de esas acciones.
Como comentamos antes, las organizaciones no son más que una forma de
organización humana, y como tal una organización posee los valores determinados por
sus líderes y asumidos por el resto de los miembros de esa organización.
Así, los valores de la organización son la suma de los valores individuales, pero, al
mismo tiempo, bajo los límites y modelos de referencia que inculcan sus líderes.
Esto significa en palabras simples que si mi jefe tiene una alta preferencia por su nivel
3 (autoestima, diferenciación y logro), entonces es probable que compita, se cuelgue
medallas y cuide su imagen. Al estar en esta organización y pertenecer a su equipo, la
interpretación inconsciente es que para progresar profesionalmente y llegar a ser jefe en
esta organización debo reproducir el modelo dado por los líderes actuales.
El modelo de Barrett se utiliza para medir los valores en empresas de todo el mundo, y
tiene valores específicos para cada nivel como se muestra en la figura de la página
siguiente.
Por lo tanto, existen tres grandes grupos de niveles.
En estos momentos de crisis las organizaciones suelen tender a utilizar en exceso sus
niveles 1, 2 y 3, ya que consideran que es allí donde hay que poner los esfuerzos para
sobrevivir a la crisis. Sin embargo, tener un exceso de estos niveles tiene consecuencias
nefastas para una organización:
 
29
1. Exceso de nivel 1: significa que tenemos «miedo» a perder nuestra seguridad personal,
representada por nuestro puesto en la organización y por el dinero en el banco. En estas
organizaciones los empleados comenzarán a «cuidar su territorio» con frases como «tu ocúpate
de lo tuyo», etc. Tendrán excesiva cautela, porque no querrán «arriesgar» bienes materiales ni
su seguridad. Plantear ser creativos o innovar en una organización que observa el mercado en
términos de seguridad material es simplemente imposible.
2. Exceso de nivel 2: significa que tendremos «miedo» a perder nuestras relaciones. Un exceso de
lealtad que hará que sigamos a un grupo de personas aun cuando sepamos que tienen
comportamientos poco éticos. En estas organizaciones empieza a propagarse el «amiguismo»,
no importa si tú o tu idea son mejores; es más importante «quién» ha dado esa idea y qué
relación tenemos con esa persona. Las relaciones están por encima de la eficiencia.
3. Exceso de nivel 3: estas organizaciones tienen «miedo» de perder su posición en el mercado,
sus niveles de eficiencia o su imagen. Se fomentará la competición en exceso y se buscará
30
aumentar la eficiencia comprando nuevos sistemas o a través de nuevos procedimientos que
solo añadirán más burocracia. Las personas comenzarán a ocultar los errores para cuidar la
imagen y no dudarán en colgarse medallas aun cuando no les correspondan.
 
Aunque los niveles 1, 2 y 3 son indispensables para una organización –necesitamos
dinero, relaciones y eficiencia–, un exceso puede ser destructivo para cualquier
individuo o grupo de individuos. Desgraciadamente nos encontramos en un momento en
el que esta es la norma en las organizaciones. Organizaciones que viven y operan desde
el «miedo» a perder su seguridad material, las relaciones o su posición y poder.
Pero ¿puede crecer una organización que se enfoca a los niveles 4, 5, 6 y 7? Sin duda,
en el maravilloso libro Firms of Endearment se muestran los enormes beneficios que
puede conseguir una organización que se enfoca en estas áreas.
Hace un tiempo leí en una entrevista una pregunta que le hicieron a Steve Jobs cuando
las demás marcas comenzaron a copiar su iPhone e iPad. Le preguntaron qué iba a hacer
ante esta situación. Es una pregunta hecha desde el miedo, que invita a responder desde
los niveles 1, 2 y 3:
 
1. Tendremos los mejores precios.
2. Vamos a fidelizar a los clientes.
3. Tendremos más memoria, más resolución, etc.
 
Sin embargo, la respuesta de Steve Jobs fue mucho más interesante; respondió desde la
confianza, desde una visión clara de los niveles 4, 5 y 6: «Que copien, si nos copian
significa que vamos por delante, y mientras ellos están ocupados copiándonos, nosotros
estamos inventando lo siguiente».
La innovación comienza a suceder a partir del nivel 4, y la creatividad surge a partir
del nivel 5.
En definitiva, la crisis de valores que estamos viviendo no puede resolverse desde la
misma perspectiva desde la cual fue creada. Los niveles 1, 2 y 3 son importantes, pero
solo centrarnos en ellos nos empujará a resultados nefastos como personas, como
organizaciones y como planeta.
Las organizaciones que empiezan a operar con nivel 4 se atreven a hacer cambios, a
desatar el talento de sus equipos, delegando poder y responsabilidad personal. Las que
operan con nivel 5 tienen un sentido profundo de su misión, todos los trabajadores se
sienten en la «misma empresa», en vez de en botes que van a diferentes sitios. Las que
tienen nivel 6 están centradas en la contribución a sus clientes, proveedores y a la
comunidad en la que se hallan inmersas, y las que tienen nivel 7 son conscientes de su
31
influencia en la sostenibilidad del planeta y el impacto en las generaciones futuras.
Hoy en día vemos muchas marcas que son acosadas por los usuarios cuando se
descubre que fabrican sus productos utilizando mano de obra infantil, en países con
dictaduras despiadadas, y esto implica que poco a poco, como sociedad, nos vamos
desencantando de este exceso de niveles 1, 2 y 3, y necesitamos en el ámbito personal
encontrar más «sentido» en los valores de los niveles 4, 5, 6 y 7.
Para terminar de entender cómo estos valores afectan a las personas y las
organizaciones, consultamos con Héctor Infer, experto en el modelo de los siete niveles
y uno de los representantes de la organización de Richard Barrett de habla hispana, para
realizar un retrato robot de las «organizaciones depredadoras», un dibujo de cómo
operan las organizaciones como las que han causado esta crisis, que no es más que cómo
actúan los individuos dentro de estas organizaciones.
 
En el siguiente gráfico pueden verse tres retratos:
 
1. El retrato robot de una «organización depredadora».
2. La encuesta de valores realizada en Islandia en el 2002.
3. El diseño de una organización y, por qué no, comunidad, equilibrada.
 
Sin crear organizaciones que operen desde la confianza, es difícil plantear innovaciones
o cambios, ni pedir ideas. Aunque la creatividad en muchos casos puede ser el factor de
cambio que ayude a las personas a ver que hay otras alternativas a una forma de actuar
que no solo es poco ética, sino en la mayoría de los casos altamente destructiva.
32
Si hay algo que comparten los genios de este libro es que no veían la vida como una
cadena ascendente, primero el nivel 1, luego el 2, luego el 3…, sino que la vida
comenzaba en su visión y sus sueños, y a partir de aquí todo lo demás se alineaba para
materializar esa visión.
Se imagina a los hermanos Wright[8] pensando: «Tenemos tres tablas, algunas
cuerdas y mucho tiempo, ¿qué hacemos?».
Eso sería diseñar el futuro en función de los recursos que tenemos, con lo cual
nuestros sueños quedarían muy pequeños.
No, los hermanos Wright empezaron por un sueño: «Queremos hacer un aparato quetransporte a los humanos por el cielo». Y luego, cuando llegaron a los recursos, se
33
preguntaron «¿Cómo lo hacemos, con las tablas, las cuerdas y el tiempo que tenemos?».
Esta es una forma mucho más interesante de plantearse la realidad, poniendo todos los
recursos que tengo –por pocos que sean– para lograr mis sueños, para crear una visión,
en vez de limitar mis sueños y mi visión a los recursos que existen hoy.
Actuar de una manera nos llevará a los mismos sitios de siempre; hacerlo de la otra,
nos hará crear grandes innovaciones.
Usted elije.
 
Si quiere realizar un diagnóstico de su organización y la facilidad/dificultad para innovar
puede visitar: www.piensacomoungenio.com
 
 
La habilidad
 
La tercera barrera con la que nos enfrentamos para crear grandes ideas, necesarias cada
día con más urgencia, tiene que ver con las habilidades. Cuando somos pequeños
buscamos expresar nuestro talento y nuestra creatividad. Sin embargo, desde el primer
día, incluso en el seno de nuestra familia, se nos invita a todo lo contrario.
De niños, casi absolutamente todos, somos creativos, inventamos mundos a partir de
la imaginación, damos vida a objetos inanimados, asumimos roles insospechados y
vivimos en lo nuevo e inesperado. A medida que crecemos, las reglas sociales nos hacen
tener cada vez más «miedo» a ser diferentes, a parecer bobos, a quedar mal ante los
demás, a equivocarnos, etc.
Todos estos miedos «aprendidos» van limitando nuestra libertad interior, hasta que
solo hacemos aquellas cosas «aceptables», de forma que nuestra vida y nuestras
decisiones se basan exclusivamente en la lógica de lo conocido, con poquísimo espacio
para la experimentación o lo diferente.
En los niños, los valores son distintos, y se puede ver claramente durante las fiestas.
Esta es una representación en tres actos que he visto una y otra vez en Navidades, Reyes
y otros festivos.
 
34
http://www.piensacomoungenio.com
ACTO 1. El niño recibe un paquete con un regalo, rompe el envoltorio y juega con él y
con la caja del regalo, sin interesarse siquiera por lo que hay dentro, ante la mirada
atónita de padres, tíos y abuelos que se han gastado un buen dinero en el regalo para ver
cómo el niño era feliz con una caja. Aquí comenzamos a elegir mal: en vez de dejar al
niño feliz, descubrir y jugar…, le indicamos lo que nosotros queremos que vea:
 
«No, el papel y la caja no son para jugar, mira lo que hay dentro».
 
Ya hemos creado la primera limitación, queremos quedar bien con nuestros tíos y nos
avergüenza que nuestro hijo –después del esfuerzo que han hecho– no se interese por el
regalo. Da igual lo que el niño halle interesante, lo importante es lo que nosotros
queremos que vea. El objeto incompleto es más interesante para una mente imaginativa.
 
ACTO 2. El niño presta atención y ve el camión de bomberos que hay dentro de la caja,
entonces comienza a experimentar nuevamente, lleva la escalera más allá de sus límites,
lo golpea contra la mesa, y de nuevo la mirada horrorizada de quienes lo han comprado,
ya que el niño está desaprovechando un carísimo regalo que acaban de hacerle. Una vez
más se le indica al niño –que estaba jugando feliz– lo que debe hacer:
 
«No niño, el camión de bomberos se utiliza así…».
 
La segunda limitación: si bien es bueno enseñar al niño a que cuide sus cosas, en este
caso lo que nos preocupa es que es un regalo «nuevo» y que va a romper algo «caro», no
tanto los valores que le estamos inculcando. Si queremos que el niño aprenda a cuidar las
cosas en vez de regalarle objetos caros y ponerle límites, podemos crear con él sus
propios juguetes. De esta forma la creatividad será doble: en la creación y durante el
juego. Y el niño –al haber pasado por el proceso de creación– comprenderá cuánto
cuesta realizar ese juguete.
 
ACTO 3. Finalmente, el niño usa el juguete como se supone que debe usarlo, lo que es
bastante aburrido para las millones de posibilidades de su imaginación, con lo que suelta
el juguete y pregunta por el próximo regalo.
¿Por qué insistimos en «moldear» el pensamiento del niño para que cumpla con
nuestras limitaciones? ¿Con nuestra visión del mundo? Para nosotros, el camión es el
regalo, pero, para el niño, el camión es un camión. Y la caja es un mundo, un casco de
astronauta, una cueva de osos, una bota mágica…
Pero nosotros nos hemos gastado mucho dinero en un regalo para que ahora el niño
35
decida usar su imaginación. Debe jugar como le indicamos y con lo que le indicamos,
después de todo, nosotros somos los que «sabemos».
 
A veces, con nuestra mejor intención de ayudar y enseñar a nuestros hijos, no nos damos cuenta
de que nuestro rol no es ser un molde, para que el niño repita nuestros patrones mentales, sino ser
más bien la levadura, que permite que el niño crezca y desarrolle todo su potencial para
convertirse en aquello que quiera ser.
Si quiere ser original y ayudar a su hijo a ser más creativo en estas fiestas, regálele
juguetes inacabados, construibles, idealmente sin luces ni motores, que el niño deba
completarlos o darles vida usando su imaginación.
Y si quiere ser aún más original, construya usted mismo los juguetes que regalará a su
hijo, así le ofrecerá algo que será verdaderamente de valor para usted, y que no solo
estimulará la creatividad, sino que habrá nacido de ella. Estará inspirando con el
ejemplo, y será verdadera levadura para la imaginación de su hijo.
Hace tiempo leí una historia que representa cuán creativos e imaginativos pueden ser
los niños y cómo nuestro sistema educativo y nuestro modelo mental no están
preparados para lidiar con este tipo de comportamientos creativos:
 
Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a
un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que este
afirmaba con rotundidad que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y
estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y me eligieron a mí. Leí la
pregunta del examen y decía: «Demuestre cómo es posible determinar la altura de un
edificio con la ayuda de un barómetro». El estudiante había respondido: «Lleve el
barómetro a la azotea del edificio y átele una cuerda muy larga. Descuélguelo hasta la
base del edificio, marque y mida. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del
edificio».
 
Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del
ejercicio, porque había respondido a la pregunta correctamente. Por otro lado, si se le
concedía la máxima puntuación, al obtener una nota más alta, certificaría su alto nivel en
física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel. Sugerí que se
le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la
36
misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar
sus conocimientos de física.
Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si
deseaba retirarse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su
dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirle y le rogué que
continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: «Tome el
barómetro y láncelo al suelo desde la azotea del edificio; mida el tiempo de caída con un
cronómetro. Después aplique la fórmula un medio de la altura por la aceleración de la
gravedad y por el cuadrado del tiempo. Y así obtenemos la altura del edificio». En este
punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.
Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara
sus otras respuestas a la pregunta. «Bueno –respondió–, hay muchas maneras, por
ejemplo, tome el barómetro en un día soleado y mida la altura del barómetro y la
longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y
aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio».
«Perfecto –le dije–, ¿y de otra manera?».«Sí –contestó–, este es un procedimiento
muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, se toma el
barómetro y se sitúa en las escaleras del edificio en la planta baja. Según se sube las
escaleras, se va marcando la altura del barómetro y se cuenta el número de marcas hasta
la azotea. Se multiplica al final la altura del barómetro por el número de marcas que se
ha hecho y ya se tiene la altura. Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que
quiere es un procedimiento más sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y
moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la
altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración
de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la
perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla
fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio. En este
mismo estilo, se ata el barómetro a una cuerda y se lo descuelga desde la azotea a la
calle. Usándolo como un péndulo se puede calcular la altura midiendo su período de
precesión».
«En fin –concluyó–, existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea
tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra,
decirle: señor portero, aquí tengo un bonito barómetro, si me dice la altura de este
edificio, se lo regalo».
En este momento de la conversación, le pregunté si conocía la respuesta convencional
al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes
nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares). Evidentemente dijo que la
37
conocía, pero que le molestaba que durante sus estudios los profesores le habían
enseñado muchas fórmulas que memorizar, pero pocos métodos para pensar.
No estamos acostumbrados a pensar en alternativas, aceptamos la realidad que se nos
presenta. Estamos día a día limitando nuestras capacidades, y si no entendemos qué es lo
que estamos haciendo para limitarlas será imposible que creemos hogares, escuelas y
organizaciones abiertas a la imaginación.
Como decía Pitágoras, «educad a los niños y no será necesario castigar a los
hombres».
En cambio, si miramos nuestro sistema de enseñanza nos damos cuenta de que es un
sistema eminentemente normativo. De pequeños, cuando hacíamos preguntas incómodas
en clase, no nos felicitaban por ello. De hecho, nos arriesgábamos a ser castigados.
¿Y qué es un innovador sino eso, una persona molesta que está constantemente
probando los límites, cuestionándolos y generando cambios?
No hace falta irse tan lejos para comprobar que vivimos en una sociedad que prioriza
lo conocido y que no nos prepara para enfrentar con creatividad nuestros retos. Solo
haga la siguiente prueba: recorra una organización de las que tienen miles de empleados,
despacho a despacho. Pregunte a cuántos de ellos les pagan por hacer su «tarea» y luego
a cuántos de ellos les retribuyen por expresar sus ideas, su imaginación y su potencial.
¿Recuerda el ejercicio del comienzo en el que le pedíamos crear algo nuevo con tres
objetos que tuviera a mano? ¿Ha pensado en lo que se le habría ocurrido a un niño de
entre seis y nueve años? Puede probarlo. Compruebe que no solo inventará algo, sino
que hará varias combinaciones, incluso aquellas que rompen la norma que acaba de
darle. Tal vez las ideas del niño no sean las respuestas que usted esperaba, pero ¿acaso
esa no es la magia de la imaginación, encontrar respuestas inesperadas y desconocidas?
Con estas líneas pretendemos que usted tome conciencia de cuál es su punto de
partida de este libro y que disfrute de la evolución a lo largo de su lectura y ejercitación.
También se hará consciente de los estímulos que ha tenido a lo largo de su vida y que
pueden ayudarle –o limitarle– a ser más creativo. Nuestro objetivo es, precisamente,
lograr que usted recupere y potencie habilidades que ya tiene desde que nació, aunque no
se anime a expresarlas como cuando era un niño.
Hay muchas formas de lograr este cometido. La que nosotros proponemos es hacer un
recorrido por la vida y obra de los genios más importantes de nuestra historia, y destilar
la esencia de su pensamiento.
Estudiaremos a esas personas que pudieron superar los moldes, crearon inventos
extraordinarios y fueron reconocidos por la sociedad. Nos adentraremos en el
pensamiento de estos genios y descubriremos que no lo fueron por accidente, pudieron
utilizar sus metodologías de pensamiento a lo largo de toda su vida para hacer
38
extraordinarias aportaciones una y otra vez.
El reconocimiento de estos genios no se basa en un éxito puntual y fortuito, sino en
una capacidad para generar innovaciones en diferentes campos a lo largo de su vida.
Esto quiere decir que detrás de sus invenciones, de manera explícita o no, existe un
método de pensamiento y trabajo que tal vez podamos aprender y aprovechar. Si
logramos entenderlo, podremos diseñar un método propio que se adapte a nuestras
necesidades, basándonos en la forma de pensar utilizada para crear algunos de los
avances más importantes de nuestra sociedad. Con cada genio las técnicas se harán algo
más difíciles, pero las recompensas serán también mayores. Como con toda habilidad,
usted mejorará con la práctica.
Si hoy aprende un idioma pero luego no lo practica, ese idioma se pierde y se olvida.
Usted nació «sabiendo hablar en creativo», pero con el paso de los años ha dejado de
utilizar ese idioma y casi se le ha olvidado. A lo largo de estas páginas podrá comprobar
cómo recuerda poco a poco el maravilloso idioma de la imaginación, y cómo al hablarlo
una y otra vez, se vuelve más fluido, adquiere más confianza y consigue cada vez
mejores resultados. Pasará de tener una solución ingeniosa a elaborar ideas
verdaderamente geniales.
 2. Geoghegan, T., BBC.com, «Cómo hacerse millonario», 7 de enero de 2006,
news.bbc.co.uk/hi/spanish/misc/newsid_4590000/4590652.stm.
 3. Ibíd.
 4. www.euribor.com.es/2011/04/15/la-tasa-de-paro-juvenil-en-espana-alcanza-el-435-la-mas-elevada-de-europa/.
 5. www.elconfidencial.com/espana/2011/10/29/espana-una-travesia-por-el-desierto-para-emprendedores-86772/.
 6. www.capgemini.com/m/en/tl/World_Wealth_Report_2010.pdf.
 7. Se refiere a la crisis económica de 2008 al 2011 conocida como crisis económica mundial, que tuvo su origen
en Estados Unidos, www.portafolio.co/opinion/la-distribucion-la-riqueza-el-mundo.
 8. es.wikipedia.org/wiki/Hermanos_Wright.
39
http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/misc/newsid_4590000/4590652.stm
http://www.euribor.com.es/2011/04/15/la-tasa-de-paro-juvenil-en-espana-alcanza-el-435-la-mas-elevada-de-europa/
http://www.elconfidencial.com/espana/2011/10/29/espana-una-travesia-por-el-desierto-para-emprendedores-86772/
http://www.capgemini.com/m/en/tl/World_Wealth_Report_2010.pdf
http://www.portafolio.co/opinion/la-distribucion-la-riqueza-el-mundo
http://es.wikipedia.org/wiki/Hermanos_Wright
3. Crear al genio: cinco requisitos previos
 Primer requisito: la observación
 
La observación, una de las características más importantes del genio creativo, trasciende
la simple mirada convencional del mundo que nos rodea porque entiende que lo que
percibimos llega a través de nuestros filtros de percepción y pensamiento. Observar
verdaderamente significa superar esos filtros para ver sin prejuicios y limitaciones.
Estamos acostumbrados a observar objetos, situaciones o personas. Hemos sido
entrenados para buscar soluciones nada más percibir un problema. Si bien esto es
suficiente en muchos casos, en aquellos en los que no lo es, no contamos con
herramientas que nos permitan diseñar nuevas estrategias de pensamiento.
En resumen: nos han educado para pensar en el contenido, pero no nos han educado para pensar
en nuestro propio pensamiento.
Si le diera al lector el siguiente problema:
 
En cinco minutos el edificio en el que estamos empezará a arder y no disponemos de
ninguna fuente de agua ni de extintores de ningún tipopara apagar el fuego. ¿Qué
podemos hacer para evitar una tragedia?
 
¿Cómo sugeriría usted que resolviéramos el problema?
Tómese unos minutos para plantear al menos un par de soluciones.
¿Las tiene? Bien.
Estoy seguro de que a la mayoría de los lectores se les han ocurrido algunas
soluciones, pero también que en muy pocos casos han elegido la herramienta de
pensamiento de forma deliberada. Esto es: no han sido conscientes ni han prestado
atención a su proceso de pensamiento para llegar a ellas, se han centrado solo en la
solución, el contenido.
Nuestras necesidades de supervivencia han marcado fuertemente nuestros patrones de
pensamiento. En el pasado, ante una amenaza inminente, un ataque de depredadores o un
evento natural, teníamos que reaccionar inmediatamente para protegernos.
40
En 1949 el médico y neurocientífico norteamericano Paul MacLean generó la teoría
del cerebro triple, basada en los estudios de James Papez. Esta teoría divide el cerebro en
tres unidades neuronales interrelacionadas pero al mismo tiempo con funciones bien
diferenciadas.
Cuando percibimos una amenaza, no hay tiempo que perder, con lo cual se activa la
parte de nuestro cerebro encargada de nuestra supervivencia: el cerebro reptiliano.
El cerebro reptiliano posee tres respuestas básicas ante una amenaza inminente:
pelear, huir o quedarse paralizado.
Eso significa que si vemos un autobús a punto de atropellarnos, nuestro cerebro
reptiliano reaccionará en un instante quitándose del camino. Será transcurridos unos
instantes cuando recuperaremos nuestro aliento y activaremos la parte del cerebro más
avanzada y evolucionada: el neocórtex, es decir, nuestro cerebro «moderno», que se
ocupa de muchas funciones entre las cuales se encuentra la lógica y la razón.
Desgraciadamente, nuestro cerebro no distingue muy bien entre las cosas que
imaginamos y las que suceden en la realidad.
Por ejemplo: ¿le apetece tomar una limonada? Imagínese un jugoso limón, cómo lo
parte por la mitad, cómo el jugo sale del limón. Imagínese exprimiendo ese limón, muy
41
jugoso, y cómo prepara una limonada con todo ese limón que está a punto de tomar.
Es probable que si ahora comprueba sus niveles de saliva, estos hayan cambiado y
pueda notar cómo su boca tiene más que antes. ¿Por qué? El limón es ácido y el exceso
de saliva compensará esta acidez: su cuerpo se está preparando para digerir el limón.
¡Aun cuando ese limón está solo en su imaginación!
Es por eso por lo que a veces discutimos sobre las ideas como si nos fuera la vida en
ello. No somos conscientes de que el cerebro reptiliano ha tomado el mando de la acción
y nos ha puesto en modo «pelear» o en modo «defensa», lo cual genera amargas e
interminables discusiones de las cuales nos arrepentimos pasado un tiempo.
Las ideas son solo eso, ideas, y no plantean ningún riesgo mientras solo se mantengan
en el campo conceptual. Si podemos convencer a nuestro cerebro de que solo es una
idea, y podemos estar atentos a nuestro cerebro reptiliano, seguramente podremos lidiar
con estas situaciones de una manera mucho más productiva.
Una de las estrategias de pensamiento que puede ayudar a esto es recibir las ideas
«siempre con algo positivo». Esto forzará a nuestro cerebro a salir del modo que
podemos llamar «ataque-defensa» y a considerar la posibilidad antes de descartarla o de
buscar inmediatamente sus fallas.
Solo a través de la observación de nuestro propio proceso cognitivo podremos
conocer, reconocer y entender cómo pensamos actualmente, cuáles son nuestras
habilidades de pensamiento, nuestras debilidades y nuestra fortalezas.
¿Y cómo se relaciona esto con los genios? Existen dos relaciones directas:
 
LA PRIMERA: a lo largo de este libro revisaremos las estrategias de pensamiento de los
genios. Pero esto servirá de poco si, paralelamente, no entendemos nuestras propias
estrategias de pensamiento y aquellos aspectos que debemos modificar o en los que
debemos enfocar nuestro trabajo.
 
LA SEGUNDA: los genios daban particular importancia tanto al proceso como al
resultado. Revisaban sus estrategias de pensamiento constantemente para asegurarse de
que el problema estaba siendo abordado con la herramienta adecuada. Así como
Leonardo da Vinci antes de pintar alguna de sus maravillosas obras revisaba el proceso
de pintura, los materiales y hasta creaba nuevos métodos para componer los colores,
nosotros debemos revisar nuestros materiales y métodos de pensamiento para
asegurarnos de crear obras maestras del pensamiento.
 
En nuestra sociedad actual, los riesgos que acarrea dejarnos llevar por presuposiciones
reptilíanas son similares a los que afrontaba Leonardo. Los monjes que controlaban el
42
trabajo de Da Vinci en su famosa obra La Última Cena explicaban constantemente que
durante largos períodos Da Vinci no hacía «nada», lo que demoraba la entrega de la
obra. Ignoraban estos monjes, como ignoran muchos directivos, que es en este tiempo de
«no hacer nada», donde surge la genialidad. Esto es lo que diferencia una copia de una
obra extraordinaria
Esta pausa para pensar nos permite averiguar si las herramientas de pensamiento que
estamos utilizando son adecuadas o son, en cambio, las heredadas por defecto, las que
solemos usar siempre.
Cuando decimos que usted se enfrenta a los mismos problemas es porque hemos visto
en más de una organización cómo un trabajador que se encontraba «pensando», al ver a
su jefe aproximándose, comienza a teclear en su ordenador. ¿Por qué? ¿Acaso nos pagan
por teclear y no por pensar? ¿Hemos llegado a un punto donde pararse a pensar es algo
mal visto en las organizaciones?
Nuestra sociedad privilegia la acción –casi impulsiva– por encima de la reflexión. Tal
vez por eso a la pregunta que realizamos hace años en nuestros talleres «¿en qué lugar
sueles tener tus mejores ideas?», muy pocos responden «en la oficina». La mayoría de
ellos responde: en la ducha, el coche o antes de dormir. ¿Cómo pueden las
organizaciones de hoy no darse cuenta del inmenso talento que están desperdiciando
todos los días?
Y por otro lado: ¿es usted consciente de cuándo y dónde salen sus mejores ideas?
A lo largo de este libro le invitaremos a prestar atención al pensamiento propio y
ajeno, y por supuesto a que incorpore esta práctica –la observación de sus procesos de
pensamiento– como hábito en su vida cotidiana ante cualquier problema o situación que
se le presente.
Un ejercicio interesante que podría hacer al terminar su lectura sería, por ejemplo,
tomando el planteamiento del «problema del fuego» de hace unas líneas, preguntarse: de
todas las estrategias de pensamiento que he aprendido de los genios, ¿cuál sería la más
adecuada para resolver este reto? ¿Ante la dificultad que se me presenta podría usar las
estrategias de pensamiento de Darwin o de Einstein? ¿A qué genio le daría mi problema
para que lo solucionara?
Al pensar a quién le daría su problema, está usando la forma de pensar de ese genio
como si fuera un rol al que jugar. Gracias a ello, durante un tiempo, usted ampliará su
perspectiva y rango de acción, que podrá cambiar o dejar de usar cuando lo prefiera.
 
Para facilitarle aún más esta tarea, y por primera vez en el mundo, un libro incluye una aplicación
43
para móviles de forma totalmente gratuita. Con el código que encontrará dentro de este libro
podrá descargarse la aplicación:
«Piensa como un genio» de su tienda de aplicaciones. Si su móvil no soporta este tipo de
aplicaciones, puede conseguir las «Tarjetas de los genios de la historia» para utilizar en su
casa u oficina de la web: www.piensacomoungenio.com
Una vez que esté habituado a pensar en su propio pensamiento le sugerimos que
observe y reconozca el pensamiento ajeno.
Normalmente, usted no trabaja solo. Seguramente cuenta con un equipo y, a diario,
trabaja con varias personas. Por eso es tan importante que no solo sea eficiente en
observar su pensamiento, sino que también sea capaz de reconocer el pensamiento de los
demás.
¡Cuidado! Cuando decimos «observar el pensamiento», no