PROYECTO DE GRADO (TRABAJO ESCRITO)

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CONTENIDO 
1. EL PROBLEMA .............................................................................................. 12 
1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................... 12 
1.1.1 CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES ........................................ 14 
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 15 
1.2.1 NIVEL MUND IAL ..................................................................................... 15 
1.2.2 NIVEL SECTORIAL.................................................................................. 16 
1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET ...................................................... 18 
1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 25 
1.4 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 25 
1.5 OBJETIVOS ................................................................................................ 26 
1.5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 26 
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 26 
1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA ........................................................................... 27 
1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO ........................................................... 28 
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 29 
2.1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 29 
2.1.1 Logística ................................................................................................... 29 
2.1.2 Configuración de la Red de Distribución .................................................. 30 
2.1.3 Cross Docking .......................................................................................... 31 
2.1.4 Integración de Inventarios y Transporte ................................................... 32 
2.1.5 Recursos de Transporte ........................................................................... 33 
2.1.6 Operador Logístico ................................................................................... 33 
2.1.7 Operador 3PL ........................................................................................... 34 
2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL ........................................................... 36 
2.1.9 Costos Logísticos ..................................................................................... 37 
2.1.10 Logística Inversa ................................................................................... 38 
2.1.11 Esquema de Modelo de Gestión Logística............................................ 39 
2.1.12 Elementos del Modelo .......................................................................... 40 
2.1.13 Funciones del Proceso Logístico .......................................................... 41 
3 
 
2.1.14 Procesos Logísticos Operativos ............................................................ 41 
2.1.15 Teoría de Restricciones ........................................................................ 42 
2.1.16 Medidas de Desempeño ....................................................................... 44 
2.1.17 Medición Análisis y Mejora .................................................................... 45 
2.1.18 Análisis DOFA ....................................................................................... 45 
2.1.19 Análisis PEST ....................................................................................... 46 
2.1.20 Análisis del LayOut ............................................................................... 47 
2.1.21 Ecuaciones del Modelo LayOut ............................................................ 49 
2.1.22 Estudio de Tiempos y Movimientos ...................................................... 50 
2.1.22.1 Ritmo Normal del Operario ................................................................... 50 
2.1.22.2 Tarea específica del Operario ............................................................... 50 
2.1.23 Matriz de Vester .................................................................................... 51 
2.1.24 Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas .......................................... 52 
2.1.25 Value Stream Mapping.......................................................................... 52 
2.1.25.1 Beneficios VSM ..................................................................................... 53 
2.1.25.2 Cadena de Valor Futura ........................................................................ 54 
2.1.26 Matriz de Relaciones ............................................................................ 54 
2.1.27 Costeo ABC .......................................................................................... 55 
2.1.27.1 Antecedentes del costeo ABC .............................................................. 55 
2.1.27.2 Administración basada en costeo por actividades ................................ 56 
2.1.27.3 Identificación de actividades ................................................................. 57 
2.1.28 Tamaño de la Muestra .......................................................................... 57 
2.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 59 
2.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO ................................................................. 63 
2.3.1 Resolución 2674 de 2013 ......................................................................... 63 
2.3.2 Política de Calidad ................................................................................... 64 
2.3.3 Política SISOMA ...................................................................................... 64 
2.3.4 ISO 9001 Versión 2010 ............................................................................ 64 
2.4 MARCO METODOLÓGICO......................................................................... 65 
2.4.1 Tipo de Investigación ............................................................................... 65 
2.4.2 Fuentes de Información ............................................................................ 65 
4 
 
2.4.3 Recursos .................................................................................................. 65 
2.4.3.1 Recursos Humanos .............................................................................. 65 
2.4.3.2 Recursos Físicos .................................................................................. 65 
2.4.3.3 Recursos Financieros ........................................................................... 66 
3. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................. 67 
3.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ...................................................... 67 
3.1.1 La Empresa .............................................................................................. 67 
3.1.2 Descripción de Cargos ............................................................................. 69 
3.1.3 Diagnóstico de la Empresa en su Entorno ............................................... 70 
3.1.3.1 Análisis DOFA ....................................................................................... 70 
3.1.3.2 Descripción de Variables ...................................................................... 71 
3.1.3.3 Estrategias FO ...................................................................................... 75 
3.1.3.4 Estrategias FA ...................................................................................... 75 
3.1.3.5 Estrategias DO ...................................................................................... 76 
3.1.3.6 Estrategias DA ......................................................................................76 
3.2 VARIABLES DE ESTUDIO .......................................................................... 76 
3.3 PONDERACIÓN DE VARIABLES ............................................................... 77 
3.3.1 Matriz de Vester ....................................................................................... 77 
3.3.2 Calificación de Variables .......................................................................... 78 
3.3.3 Evaluación de Variables ........................................................................... 78 
3.3.4 Cuadrante 1 Problemas Pasivos .............................................................. 81 
3.3.5 Cuadrante 2 Problemas Críticos .............................................................. 81 
3.3.6 Cuadrante 3 Problemas Indiferentes ........................................................ 81 
3.4 DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES ............................. 82 
3.4.1 Contenido del diagrama de procesos ....................................................... 83 
3.4.2 Recepción ................................................................................................ 84 
3.4.3 Almacenamiento ...................................................................................... 86 
3.4.4 Inventarios ................................................................................................ 88 
3.4.5 Despachos ............................................................................................... 90 
3.4.6 Devoluciones ............................................................................................ 93 
3.4.7 Radicación de facturas ............................................................................. 95 
5 
 
3.4.8 Desarrollo diagramas de recorrido ........................................................... 97 
3.4.9 Propuesta diagrama de recorrido Despachos ........................................ 102 
3.4.10 Propuesta diagrama de recorrido Recepción ...................................... 106 
3.4.10.1 Conclusiones diagramas de recorrido y rotación ................................ 106 
3.4.11 VSM (Value Stream Mapping) ............................................................ 107 
3.5 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS ........ 112 
3.6 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS Y DISTRIBUCIÓN DE 
PLANTA .............................................................................................................. 115 
3.6.1 Análisis de la estantería ......................................................................... 116 
3.6.2 Descripción de producto almacenado en la bodega .............................. 120 
3.6.3 Distribución de áreas de acuerdo a la relación de espacios .................. 120 
3.6.3.1 Áreas de relación ................................................................................ 120 
3.6.3.2 Matriz de relaciones ............................................................................ 122 
3.6.3.3 Diagrama de relación .......................................................................... 123 
3.6.3.4 Conclusión del Diagrama de relación de espacios ............................. 123 
3.6.3.5 Distribución de producto de acuerdo a la rotación .............................. 124 
3.6.4 Facturas por mes ................................................................................... 125 
3.6.5 Estimación de la muestra ....................................................................... 125 
3.6.6 Conclusión propuesta aumento de capacidad de almacenamiento ....... 129 
3.6.7 Exceso de referencias por ubicación...................................................... 129 
3.6.8 Propuesta de re modulación de estantería ............................................. 130 
3.6.9 Software de localización – exceso de referencias por ubicación ........... 131 
3.6.10 Ventajas del nuevo LayOut ................................................................. 131 
3.7 PROCESO DEVOLUCIONES DE PRODUCTO ........................................ 132 
3.7.1 Optimización proceso Devoluciones a través del análisis causas -
estrategias ........................................................................................................... 134 
3.8 ANÁLISIS COSTEO POR ACTIVIDAD ..................................................... 135 
3.8.1 Desarrollo del costeo ABC ..................................................................... 135 
3.8.2 Metodología implementada del costeo por actividad ............................. 135 
3.8.3 Identificación flujo de la información....................................................... 136 
3.8.4 Inductores .............................................................................................. 138 
6 
 
3.8.5 Conclusiones costeo ABC ...................................................................... 141 
3.8.6 Conclusión del coste por actividad ......................................................... 142 
3.9 PROPUESTA PLAN DE IMPLENTACIÓN ................................................ 142 
4. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS ................................................................. 143 
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 146 
6. BIOGRAFÍA .................................................................................................. 147 
7. INFOGRAFÍA ................................................................................................ 148 
8. CRONOGRAMA ........................................................................................... 149 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia........................................................ 16 
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colombia ......................................... 17 
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio ......................................................... 19 
Figura 4: Diagrama de Causalidad ........................................................................ 20 
Figura 5: Ubicación de la Empresa ....................................................................... 28 
Figura 6: Red Logística Intermediarios .................................................................. 30 
Figura 7: Estructura de la Red Logística ............................................................... 32 
Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro ................................................... 37 
Figura 9: Evolución del Modelo Logístico al Nuevo Modelo 4PL ........................... 38 
Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico .......................................... 40 
Figura 11: Soluciones Genéricas de la Teoría de Restricciones ........................... 44 
Figura 12: Ecuaciones del Modelo ........................................................................ 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1: Tiempo de entrega de la Recepciones ................................................. 21 
Gráfico 2: Nivel de Confianza del inventario.......................................................... 23 
Gráfico 3: Matriz Gráfico de Vester ....................................................................... 79 
Gráfico 4: Crecimiento de almacenamiento últimos 3 años (2012, 2013 y 2014) 113 
Gráfico 5: Crecimiento de almacenamiento datos suavizados ............................ 114 
Gráfico 6. Pareto de Facturas ............................................................................. 127 
Gráfico 7: Comportamiento devoluciones por años ............................................. 133 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE IMÁGENES 
Imagen 1: Recepción 1 ......................................................................................... 22 
Imagen 2: Recepción 2 .........................................................................................22 
Imagen 3: Almacenamiento ................................................................................... 23 
Imagen 4: Almacenamiento Caótico ...................................................................... 24 
Imagen 5. Proceso de Almacenamiento ................................................................ 86 
Imagen 6. Proceso de Inventarios ......................................................................... 88 
Imagen 7. Proceso de Despachos ........................................................................ 90 
Imagen 8. Proceso Devoluciones .......................................................................... 93 
Imagen 9. Proceso de Radicación ......................................................................... 95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE ILUSTRACIONES 
Ilustración 1. Organigrama de la Compañía destinado para el manejo de los 
procesos de SHC .................................................................................................. 68 
Ilustración 2. Variables de estudio espina de pescado – Encuesta ....................... 77 
Ilustración 3. Jerarquización de los problemas actuales (efecto pirámide) ........... 80 
Ilustración 4. Diagrama relación de Servicio ......................................................... 82 
Ilustración 5. Secuencia de Procesos ................................................................... 84 
Ilustración 6. Procedimiento de Recepción ........................................................... 85 
Ilustración 7. Procedimiento de Almacenamiento .................................................. 87 
Ilustración 8. Procedimiento de Inventarios ........................................................... 89 
Ilustración 9. Procedimiento de Despacho No.1 .................................................... 91 
Ilustración 10. Procedimiento de Despacho No.2 .................................................. 92 
Ilustración 11. Procedimiento de Devoluciones ..................................................... 94 
Ilustración 12. Procedimiento de Radicación......................................................... 96 
Ilustración 13. Diagrama de recorrido del proceso de Recepción Actual .............. 98 
Ilustración 14. Diagrama de recorrido del proceso de Despachos Actual ............. 99 
Ilustración 15. Diagrama de recorrido del proceso de almacenamiento actual ... 100 
Ilustración 16. Propuesta diagrama de recorrido proceso despacho ................... 105 
Ilustración 17. VSM TOTAL DEL PROCESO ...................................................... 107 
Ilustración 18. (ACTUAL) VSM Recepción - Almacenamiento. .......................... 109 
Ilustración 19. (PROPUESTO) VSM Recepción - Almacenamiento .................... 109 
Ilustración 20. (ACTUAL) VSM Picking - Packing. ............................................. 110 
Ilustración 21. (PROPUESTO) VSM Picking - Packing. ..................................... 111 
Ilustración 22. Tiempo de servicio actual versus el propuesto ............................ 112 
Ilustración 23. Ubicación de mercancía a piso .................................................... 114 
Ilustración 24. Simulación Estantería .................................................................. 116 
Ilustración 25. Simulación de carga por pallet caja de cartón.............................. 117 
Ilustración 26. Caja de cartón con producto ........................................................ 117 
Ilustración 27. Pallet con maquinaría .................................................................. 118 
Ilustración 28. Medidas de las maquinas ............................................................ 118 
Ilustración 29. Plano de la bodega ...................................................................... 119 
Ilustración 30. Matiz de relaciones ...................................................................... 122 
Ilustración 31. Diagrama de relación de espacios ............................................... 123 
Ilustración 32. Distribución de producto en la Bodega ........................................ 124 
Ilustración 33. Propuesta capacidad de almacenamiento aumentada ................ 128 
Ilustración 34. Tabla de ocupación ...................................................................... 128 
Ilustración 35. Propuesta de re modulación ........................................................ 129 
Ilustración 36. Crecimiento con la re modulación ................................................ 130 
Ilustración 37. Cantidad de devoluciones años 2012, 2013 y 2014 ..................... 132 
Ilustración 38. Motivos de las devoluciones ........................................................ 133 
11 
 
Ilustración 39. Análisis de causa – estrategias para devoluciones. ..................... 134 
Ilustración 40. Metodología costeo por actividad. ................................................ 135 
Ilustración 41. Diagrama relación Lógica de Actividades .................................... 136 
Ilustración 42. Propuesta Plan de Implementación ............................................. 142 
Ilustración 43. Time Line Propuesta Implementación .......................................... 143 
Ilustración 44. Cuadro de depreciaciones actual. ................................................ 143 
Ilustración 45. Flujo de caja escenario Actual ..................................................... 144 
Ilustración 46. Cuadro de deprecaciones propuesto ........................................... 144 
Ilustración 47. Flujo de caja escenario propuesto ............................................... 145 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1. EL PROBLEMA 
1.1 ANTECEDENTES 
 
A continuación se hará referencia a algunos trabajos desarrollados en el tema de 
modelos de gestión logística el cual es ampliamente estudiado en el contexto local, 
regional y nacional por diferentes estudiantes con carácter académico. 
“Propuesta de implementación de un modelo de direccionamiento estratégico 
basado en herramientas estratégicas aplicado a la empresa Brenntag Colombia 
S.A”, este trabajo presenta una propuesta de un modelo de direccionamiento 
estratégico con la implementación de un plan de acción y la utilización de 
herramientas estadísticas para su ejecución, la elaboración de un modelo con las 
componentes de direccionamiento estratégico.1 
“Propuesta de un modelo de gestión logística de abastecimiento internacional en las 
empresas grandes e importadoras de materia prima”. Caso Manizales. En el anterior 
trabajo académico se realiza la recopilación de la teoría de la logística y la 
cadena de suministros, haciendo especial énfasis en la logística de abastecimiento 
internacional y su impacto en las estrategias organizacionales de las empresas. 
Además, con el fin de contrastar dicha teoría con la práctica, en las empresas 
grandes de Manizales se termina proponiendo un modelo de gestión logística de 
abastecimiento internacional para dichas empresas.2 
 “Supply Chain sistemas de información y medición; caso Cartago” Mediante la 
investigación del subsector de bordados de Cartago, se llevó a cabo la 
caracterización de los talleres de bordados de esta ciudad y realizando tanto el 
análisis interno como el externo de los mismos y del subsector respectivamente. 
Este análisis no se desarrolló de forma tradicional sino que se utilizaron 
herramientas de análisis competitivo, prácticas, flexibles y fáciles de utilizar como la 
cadena de valor de Porter (evaluación parte interna), el diamante competitivo, las 
cinco fuerzas de competitividad y la estructura de supply Chain (evaluación parte 
externa). Los talleres de bordados conforman un cluster incipiente, funcionan más 
como un sector productivo, dada la poca colaboración entre los talleres y de estos 
con los demás actores de la cadena de abastecimiento y con los actores de apoyo. 
Se basan en la no existencia de trabajo en equipo, limitados canales dedistribución 
y comercialización, ausencia de un sistema de costos, de medición y de servicio al 
cliente. Para cada uno de estos problemas el estudio ofrece alternativas que de 
 
1 OSORIO Gloria, Propuesta de implementación de un modelo logístico. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Antioquia.: Universidad de 
Antioquia. Facultad de Ingeniería, 2005. 10p. 
2 GOMEZ, Cristian, Propuesta de Modelo de Gestión Logística de Abastecimiento. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Manizales.: 
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. Facultad de Ciencias y Administración, 2006. 9p. 
13 
 
llevarse a cabo aumentarían la productividad de los talleres y se lograría generar 
eficiencia colectiva entre los mismos.3 
“Teoría de restricciones aplicada a la cadena de suministros en un operador 
logístico de productos farmacéuticos”: En las instituciones hospitalarias es 
fundamental el tema relacionado con los medicamentos y dispositivos médicos para 
la atención del paciente, por lo tanto el mecanismo de adquisición y disponibilidad 
de éstos productos, ha llevado a la participación masiva de operadores logísticos 
(Outsourcing) interviniendo áreas de la cadena de suministros, desde el punto de 
fabricación con el producto terminado hasta la dispensación del medicamento o 
dispositivo médico, para que ser usado o administrado al paciente. Los operadores 
logísticos han emprendido una búsqueda de soluciones por medio de diferentes 
metodologías y estrategias que permitan entregar a tiempo en las farmacias 
hospitalarias, conservando las propiedades físicas y químicas de los medicamentos 
y dispositivos médicos, garantizando así la calidad de los productos. En esta tesis 
se plantea una nueva alternativa de gestión de medicamentos y dispositivos 
médicos en un operador logístico de productos farmacéuticos a través de la teoría 
de restricciones (TOC), para emprender acciones que permitan analizar el sistema 
bajo esta metodología, intervenir de manera oportuna, impactar y estimular al 
personal a trabajar en la búsqueda del mejoramiento, aumentando a su vez la 
velocidad del flujo de operación en toda la cadena de suministros, basada no en el 
mejoramiento de los óptimos locales o de los subprocesos sino en la identificación 
de la verdadera restricción del sistema, permitiendo realizar un análisis más a fondo 
encontrando el conflicto raíz para mejorar el sistema a nivel global.4 
“Modelo funcional de procesos y procedimientos de la cadena de suministro para el 
sector industrial de autopartes” El estudio pretende identificar los cambios que se 
deben dar en las empresas en el sector de autopartes del Valle de Cauca, a través 
de la transformación productiva, que implica altos niveles de formalización y 
generación de empleo sobre la base de una plataforma de ciencia, tecnología e 
innovación; para ello se deben plantear las nuevas políticas de competitividad 
partiendo del mejoramiento en los procesos y procedimientos, en torno a una 
evaluación sistemática. La nueva dinámica del sector requiere de estrategias 
transversales en términos de mejorar la eficiencia del transporte, infraestructura de 
carreteras, puertos, aduanas, y simplificación tributaria. Se plantea la necesidad de 
realizar auto-diagnósticos competitivos, mejorar los niveles de tercerización y 
consolidar y alianzas efectivas que fortalezcan el poder de negociación.5 
 
3 OLMOS, Sonia. Supply Chain sistemas de información y medición; Caso Cartago. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Cali.: 
Universidad ICESI. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. 2011. 11p. 
4 BARRERO, Diana y MORA, Karina. Teoría de Restricciones Aplicada a la Cadena de Suministros en un Operador Logístico. Trabajo de 
Grado. Administración de Empresas. Bogotá D.C. Universidad del Rosario. Facultad de Administración. 2012. 9p. 
5 DÍAS, Juan y MUÑOZ Ramiro. Modelo Funcional de Procesos y Rendimientos del Sector Industrial de Autopartes. Trabajo de Grado. Ingeniería 
Industrial. Cali.: Universidad Autónoma del Occidente. Facultad de Ingeniería. 2012. 12p. 
14 
 
“Diseñar el plan operacional de un 4pl que le permita a las pequeñas y medianas 
empresas del sector confecciones de Bogotá acceder al mercado del sur oriente de 
Estados Unidos”. La evaluación y el diagnóstico de alternativas para ofrecer a las 
pymes de confecciones de Bogotá una solución viable al problema que enfrentan 
ante las pocas posibilidades de sobrevivir en el mercado colombiano debido a la 
caída de la demanda interna y a las exigencias que trae consigo el tratado de libre 
comercio generan la posibilidad de ofrecer a la pequeña y mediana empresa del 
sector confecciones una solución competitiva que les permita responder a las 
exigencias del mercado internacional, desarrollar su potencial exportador, sacar 
provecho de ingresar al mercado de otro país, procurar el desarrollo económico de 
las mismas y del país y hacer frente a las dificultades que enfrenta actualmente en 
el mercado colombiano.6 
“Internacionalización de operadores logísticos casos exitosos: Servientrega, Fedex 
y DHL”. Este trabajo muestra la evolución de la internacionalización de las empresas 
del sector logístico a partir de una muestra suficientemente amplia que permita 
deducir similitudes dentro de los procesos que llevaron a cabo al realizarlos. Para 
lograr este objetivo se toma como muestra representativa las empresas de 
operadores logísticos en contextos diferentes; específicamente se analizaron las 
compañías Servientrega, FedEx y DHL. Se consideró que estas firmas son ejemplos 
claros del sector por ser líderes en sus países y mantener el mercado cautivo a lo 
largo del tiempo. El resultado del estudio es una ruta de exportación a seguir para 
futuros operadores logísticos. Es decir, lo que intenta demostrar a partir del presente 
trabajo es la existencia y aplicación empírica exitosa a partir de casos de estudio de 
empresas líderes.7 
1.1.1 CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES 
 
Al finalizar la revisión de los antecedentes mencionados anteriormente existe una 
idea general en todos los trabajos de grado, la cual es mejorar el actual sistema 
logístico en el que hayan aplicado la investigación, y como lo hacen, inicialmente a 
partir de una primer etapa de diagnóstico y análisis de los procedimientos, luego 
una vez se identifican cuáles son los problemas que a la luz son los más importantes 
y significativos, escogen una herramienta ingenieril que les permita mitigar estos 
problemas brindando soluciones sostenibles a cada uno de los problemas, es 
importante resaltar que cada una de las herramientas utilizadas en estos proyectos 
tiene como objetivos REDISEÑAR LOS PROCESOS a partir de la OPTIMIZACIÓN 
 
6 GUERRERO, Andrea y CARDENAZ, Laura. Diseñar un Plan Operacional de un 4PL que le Permita a las Pequeñas y Medianas Empresas 
del Sector de Confecciones. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería. 
2004. 
7 VELÁSQUEZ, Natalia y MORA, Natalia, Internacionalización de Operadores Logísticos Casos Exitosos. Trabajo de Grado. Administración de 
Empresas. Bogotá D.C.: Universidad del Rosario. Facultad de administración. 2012. 9p. 
15 
 
LOS RECURSOS, los cuales se identifican y son guía para la realización de este 
trabajo de grado. 
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 
1.2.1 NIVEL MUNDIAL 
 
La logística nace como solución a la necesidad de que los productos puedan llegar 
a cualquier lugar del mundo, logrando comunicar fácilmente, y de forma 
homogénea, funcionando como mecanismo y/o herramienta que da continuidad a 
una cadena de abastecimiento permitiendo empalmar el proceso de desarrollo, 
fabricación de un producto, y llevándolo, entregándolo a un destinatario final sin 
importar aquellos inconvenientes que se puedan presentar en el flujo del mismo. 
Colombia,según el ranking del Banco Mundial obtiene una calificación buena a nivel 
Latino Americano, y baja a nivel mundial.8 
El índice de Desempeño Logístico, el cual muestra que en la anterior evaluación de 
este mismo indicador, la cual midió a Colombia entre los años 2002 y 2006, muestra 
que el indicador estaba en 2,75 y en la última evaluación que se le realizó, la 
calificación obtuvo un valor de 2,95, Esto indica que el desempeño de las empresas 
colombianas mejoraron notablemente en todos sus procesos logísticos, 
confirmando la importancia de seguir mejorando en estas actividades. 
Es importante mencionar que en la información que proporciona el Banco Mundial 
en su página web se muestran los factores de evaluación del sistema logística de 
cada país que lograron que la situación mejore a nivel nacional, y que Colombia 
resalte, y lidere el ranking como uno de los mejores puntajes en su desempeño 
logístico en la región. Él cual se debe a un crecimiento notable en el aumento de la 
infraestructura física la cual genera una facilidad en la distribución de los productos, 
agilizando los procesos de la cadena de abastecimiento.9 
El avance en infraestructura tecnológica en el cual las empresas Colombianas, 
muestran un progreso en comparación con el resto de países de la región, ayudan 
notablemente a marcar un factor diferenciador en el mercado regional. Todas las 
herramientas tecnológicas, favorecen los procesos estratégicos y operativos 
ofreciendo trazabilidad verídica en la información. 
 
8 BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014) 
9 BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014) 
16 
 
Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia 
 
Fuente: http://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.LOGS.XQ Fecha: 28/10/14 Hora: 
2:50pm 
De acuerdo con la Figura 1 Colombia tiene una gran oportunidad de mejorar en sus 
procesos. Según la información del Banco Mundial, Alemania cuenta con una 
calificación de 4,07 siendo el puntaje más alto. Colombia teniendo una calificación 
de 2,95 está en la obligación de mejorar en el ranking, y como lo debe hacer 
mejorando en aquellos factores que no permiten que sea más competitivo 
(infraestructura física, sistemas tecnológicos etc.) en la región lo cual genera un reto 
importante para ser mejores en el desempeño logístico. 
1.2.2 NIVEL SECTORIAL 
 
En el sector logístico las empresas que son más representativas en el mercado, son 
DHL, Servientrega, FedEx y Suppla. Estas empresas se califican de acuerdo a dos 
puntos importantes, el nivel de infra estructura de almacenamiento y el nivel de 
transporte. Para la primera tiene una calificación media baja y la segunda media 
alta. Estas empresas son las más representativas en el mercado, según la 
información publicada por el DANE10. 
La capacidad de transporte es calificada en un nivel medio. En concordancia con 
esta calificación, muestra que el proceso no es ágil, y no cuenta con una 
infraestructura acorde a las necesidades por motivos tales como que el territorio 
colombiano está compuesto por gran cantidad de montañas y demás temas 
geográficos que impiden llegar rápido y seguro algunas regiones retiradas de las 
ciudades principales. De esta manera el actual rezago en la infraestructura de 
 
10 DANE. Índice de Precios. (en línea). http://www.dane.gov.co/index.php/indices-de-precios-y-costos/indice-de-costos-del-transporte-de-carga-
por-carretera-ictc (citado el 20 de Septiembre de 2014). 
17 
 
Colombia se ha convertido en un obstáculo para alcanzar un mayor crecimiento en 
las diversas actividades económicas. Sin embargo, las iniciativas del Gobierno y del 
sector privado para impulsar un avance en la calidad y cantidad de obras 
representan una oportunidad de desarrollo para el país. 
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colomb ia 
 
Fuente: http://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/perfil-logistico-colombia-
2014-completo.pdf Fecha: 28/10/14 Hora: 2:00pm 
A nivel comercial existe un auge en la inversión extranjera y la llegada nuevas 
compañías, con la finalidad de aprovechar el buen momento de la economía del 
país, lo cual a nivel comercial representa una oportunidad amplia de generar nuevos 
mercados para los operadores logísticos locales. 
Así mismo, según la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI)11, los 
temas más críticos para Colombia son el Justo a Tiempo con una calificación que lo 
ubica en el puesto 111; trazabilidad, en el 108 e infraestructura, en el 98, los cuales 
están más rezagados que el promedio general. En cuanto a los Civets (mercados 
emergentes conformado por los países de Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, 
Turquía y Sudáfrica), la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) asegura que el 
país presenta desventaja en logística en comparación con Turquía y Sudáfrica. 
 
 
 
 
 
11 ANDI. Estadística Sur América. (en línea). http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=3&Tipo=3 (citado el 28 de Septiembre 
de 2014) 
18 
 
1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET 
 
La logística ha ganado una participación muy importante pues a nivel mundial la 
tendencia de las empresas hacia la reducción de inventarios es cada vez mayor; las 
cadenas de comercio quieren tener el producto ‘Fresco y a tiempo’, lo que obliga a 
los proveedores a abastecer de manera permanente los requerimientos de los 
clientes.12 
En el sector logístico en Colombia, se encuentran empresas privadas que 
contribuyen al desarrollo social y económico del país a través de la generación de 
numerosos empleos, y creando innumerables beneficios para el país como 
reducción de costos y mejoras en el desarrollo tecnológico. Estos son algunos de 
los factores más visibles que han logrado establecer los operadores logísticos en el 
mercado colombiano, como un estándar para los prestadores de este tipo de 
servicios. Debido a múltiples factores como la apertura de los mercados y la cerrada 
competencia entre las diferentes marcas y productos, cada vez es más importante 
contar con procesos logísticos de calidad que ayuden a cumplir los diferentes 
objetivos corporativos de las empresas. 
Open Market Ltda, es una empresa Colombiana, especializada en manejar, 
transportar, acondicionar, y distribuir producto terminado (Farmacéuticos) para las 
principales compañías multinacionales y nacionales que operan en Colombia. 
Ofrece un paquete integral de servicios logísticos los cuales son: A) Open Cargo, 
B) Open Storage C) Open Pack, D) Open Freeze E) Open Air.13 
En la actualidad Open Market maneja la operación logística de Siemens Health Care 
Ltda. Es una empresa alemana, que incursionó en el mercado de productos y 
equipos médicos, hace menos de cuatro años, la cual provee soluciones 
tecnológicas a los centros médicos del país, a través de su línea de negocio 
“Reactivos de Diagnóstico”. 
 
 
 
 
 
 
12ISP. Noticias Financieras Colombia mejora logística para incrementar exportaciones. (en línea) 
http://www.isp.fuac.edu.co/wis/biblos/docview/467549188?accountid=45659 (citado el 2 de Noviembre de 2014). 
13 OPEN MARKET. Información General de la Empresa. (en línea). http://www.openmarket.com.co/ (citado el 2 de Noviembre de 2014). 
19 
 
 
A continuación, se muestra la relación de servicio a través del diagrama de flujo. 
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio 
DIAGRAMA RELACIÓN DE SERVICIO
IMPORTACIÓN
RECEPCIÓN ACONDICIONAMIENTO ALMACENAMIENTO ALISTAMIENTO DESPACHO
INICIO FINTRANSPORTE
 
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015 
Importación: Los reactivos de diagnóstico son importados directamente desde 
Alemania, llegan al Aeropuerto El Dorado en Bogotá en el cualhay una zona 
habilitada comúnmente llamada zona aduanera. Allí se tramitan la liberación del 
producto para poder ser trasladado a las instalaciones de Open Market. 
Recepción: Una vez se hace la liberación del producto en la zona aduanera, el 
producto es trasladado directamente a las instalaciones de Open Market. Una vez 
es recibido allí, el producto se recibe contra una remisión, en ella se especifica 
referencias y cantidades, se debe llenar un registro de ingreso de mercancía y un 
registro fotográfico del ingreso de la misma. 
Acondicionamiento: Después se debe trasladar el producto hacia el área de 
acondicionamiento la cual cumple unas condiciones estrictas de temperatura 
controlada (almacenamiento en cuarto frío de -15°C a 2°C) por la naturaleza de 
almacenamiento que tienen estos productos. En esta área se destapan las cajas y 
se saca el producto por unidades, estas unidades van pasando por una línea de 
producción en el cual entre 2 y 3 auxiliares de acondicionamiento, le pegan un rotulo 
el cual contiene el número de registro sanitario. 
Almacenamiento: Luego estas unidades se vuelven almacenar en sus respectivas 
cajas, las cuales se trasladan hacia el cuarto frío (-2°C y -15°C), y se les asigna una 
ubicación en el almacén y en esta ubicación se anota en el registro de ingreso, luego 
esta información se digita en el sistema. 
Alistamiento: Después Siemens Health Care, envía por medio de correo las 
referencias y unidades que se deben despachar. Para eso manejan 2 cortes de 
facturación al día, a través de esta orden de pedido se genera el Picking y Packing, 
en el cual un auxiliar de bodega ingresa al cuarto frio y a través de la lista de pedido 
20 
 
va recogiendo las referencias y unidades que necesita alistar una vez termina los 
pedidos se realiza el Packing, consolidado todos los pedidos. 
Despacho: Los despachos son realizados por Open Market, el cual se encarga de 
dejar los pedidos preparados y listos para ser recogidos por parte de la 
transportadora. 
Transporte : Los pedidos los recoge una transportadora contratada por Siemens la 
cual realiza las entregas al cliente final. 
En el siguiente diagrama de causalidad se representan los datos obtenidos a partir 
de información facilitada por la compañía, en donde se organiza la información en 
una especie de ramificación, que permite detectar fácilmente las principales 
falencias y los motivos. 
Figura 4: Diagrama de Causalidad 
PEDIDOS ENTREGADOS 
FUERA DE LOS 
TIEMPOS ESTABLECIDOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INVENTARIO
DISPLAN
CALIDAD
Espacio reducido
Averias
Troque de 
producto
Sobrantes 
o faltantes
Exceso de 
referencias 
por ubicación No se cumple las BPM
Sobre STOCK
Anuncio
Control de 
inventarios
Recepción
Acondicionamiento
Acondionamiento
Alistamiento
Recepción
Alistamiento
 
Fuente: El autor. 2015 
1.2.4 Análisis de Diagrama de Causalidad 
Open Market Ldta, es una empresa que se caracteriza por su responsabilidad y 
dedicación pero su sistema logístico, presenta diferentes falencias en sus procesos 
internos como la recepción. A continuación se ilustra el indicador de recepciones de 
acumulado del año 2013. 
21 
 
Gráfico 1: Tiempo de entrega de la Recepciones 
 
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015 
De acuerdo con el Gráfico 1, el 13% de las recepciones del 2013 se anunció con 1 
día de anterioridad, el 48% se anunciaron el mismo día, el 20% se anunciaron 1 día 
después y el 19% 2 días después. Según el contrato (Acuerdo de Servicio) 
establecido entre ambas compañías, Siemens Health Care se encuentra en la 
obligación de anunciar la llegada de los productos con 1 día de anterioridad, con la 
finalidad de que Open Market, tenga el tiempo suficiente para cumplir con la 
preparación de los pedidos. 
Esto significa que el 87% de los anuncios llegaron en tiempos fuera de lo 
establecido. La falta de planeación genera que se presenten en la mayoría de 
ocasiones productos faltantes y sobrantes en los inventarios debido a la inmediatez 
de las recepciones, adicionalmente el producto en muchas ocasiones llega con 
averías y así mismo se debe recibir pero no queda un registro de ello, 
adicionalmente el tiempo calculado que se tiene para el proceso de recepción es de 
2 días, los cuales se tiene que reducir a la mitad debido a que el 87% de las 
recepciones llegan sobre el tiempo. 
13%
48%
20%
19% Se anunciaron 1 día
antes
Se anunciaron el
mismo día
Se anunciaron 1 día
después
Se anunciaron 2 días
después
22 
 
Imagen 1: Recepción 1 
 
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014 
Como se muestra en la imagen 1, la recepción de los productos de hace de forma 
ordenada de acuerdo al orden en el que van llegando los productos y se van 
marcando de acuerdo al tipo de producto, para luego ser almacenados. 
Imagen 2: Packing 
 
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014 
En la imagen 2, se muestra que el personal operativo cuenta con unas mesas en 
las cuales va organizando el packing, para ir empacando los productos y armar los 
despachos. 
23 
 
Imagen 3: Almacenamiento 
 
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014 
En la imagen 3, se muestra el almacenamiento actual de la empresa, en el cual se 
ve un almacenamiento ordenado y la estantería se encuentra remodulada de 
acuerdo al cubicaje que tiene cada producto que se encuentra en la bodega 
adicionalmente las áreas especiales con las que cuenta y la separación en malla de 
cada una de estas áreas requiere. Es importante mencionar que como se muestra 
en la Imagen 3 el nivel de inventario de la bodega es bastante amplio por lo que a 
continuación en el Gráfico 2 se ilustra la data histórica del indicador de confianza de 
inventario que se estima debe tener la bodega en el año 2013. 
Es relevante aclarar que el control de inventarios es otro punto crítico dentro del 
proceso almacenamiento, puesto que no se cumple con el indicador esperado. A 
continuación se ilustra el indicador de nivel confianza acumulada del año 2013. 
Gráfico 2: Nivel de Confianza del inventario 
 
Fuente: Información suministrada por la empresa. 
24 
 
Como se muestra en la Gráfico 2 se reflejan bastantes sobrantes y faltantes 
generando costos adicionales para la compañía. En la gráfica anterior se muestra 
que el promedio de confianza del inventario del año inmediatamente anterior está 
por debajo del nivel permitido reflejando un 22% de inexactitud en los inventarios, 
generando un problema directo en el almacenamiento. 
Es importante resaltar que bajo estas condiciones los operarios se encuentran 
bastante desmotivados por la ineficiencia de los procesos, notándose una actitud 
negativa con sus compromisos y responsabilidades. Existe una falta de capacitación 
lo cual no permite que el operario se especialice en sus labores. 
 
Imagen 4: Almacenamiento Caótico 
 
Fuente: Imagen tomada el 29 Septiembre del 2014 
De acuerdo con la Imagen 4 se evidencia un almacenamiento caótico, por las 
características físicas de los productos que se reciben existiendo una diferencia en 
su tamaño. Esto ocasiona que el almacenamiento se dificulte en su naturaleza. 
Adicionalmente a las restricciones que se deben tener en cuenta por las fichas 
técnicas que cada producto tiene, no es posible mezclar un tipo de producto con 
otro. 
Por último, una fortaleza de Open Market son sus instalaciones físicas, las cuales 
cuentan con áreas amplias y en muy buenas condiciones, además de su ubicación 
la cual es muy estratégica para la entrega de los pedidos. Pero cuentan con 
inconvenientes como el diseño y la distribución de planta la cual muestra que 
actualmente las áreas no se encuentran bien distribuidas, los procesos se quedan 
cortos en espacio para ejecutar sus actividades de una manera idónea y eficiente. 
25 
 
 
 
1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO 
 
¿Cómo mejorar el sistema logístico logrando que los tiempos de servicio sean más 
eficientes y productivos? 
1.4 JUSTIFICACIÓNEl presente proyecto se enmarca bajo la pertinencia de la Ingeniería industrial y la 
respuesta que esta profesión debe dar de forma óptima a los sectores académicos, 
empresariales e industriales. Se busca contribuir directamente en la reducción del 
tiempo de servicio que la empresa actualmente tiene. 
El papel de las empresas está enfocado a la toma de decisiones, de las cuales 
depende el curso de acción futura de la organización, tanto a corto como a largo 
plazo. Son sus decisiones las que determinan la relación entre el riesgo, los costos 
y las utilidades. Estas decisiones tienen que ver con una variedad creciente de 
problemas físicos, humanos y organizacionales; tienen que entender los mercados, 
canales de distribución, planeación financiera, políticas de personal, planes de 
expansión de las instalaciones de producción y almacenamiento, política de 
abastecimiento de materiales así como con el control de mano de obra y otros 
aspectos no menos complejos. 
Por este motivo es importante diseñar un modelo logístico con el fin de establecer 
lineamientos para el sistema de distribución y almacenamiento. La hipótesis 
planteada sugiere realizar una mejora en la promesa de servicio, contribuyendo a 
que la cadena logística sea eficiente en todos sus procesos. 
A partir del modelo actual innovar en los procesos y en la en la distribución de planta 
que permitan a la compañía mejorar y presentar ante sus clientes un nuevo modelo 
que sea más eficiente y cumpla con las exigencias. 
El objetivo global de este trabajo académico establecer de manera acertada y 
eficiente una nueva alternativa de gestión en la cadena de suministro y de esta 
manera lograr acciones que permitan analizar con profundidad el sistema a 
intervenir de forma oportuna, impactando financieramente y operativamente en la 
presentación del servicio. 
26 
 
En cuanto al sentido humano y la responsabilidad social se pretende dar un modelo 
de adopción para las empresas del sector y que permita la reducción de la tasa de 
desempleo. 
1.5 OBJETIVOS 
1.5.1 OBJETIVO GENERAL 
 
Optimizar el sistema logístico de la empresa Open Market basado en el modelo 3PL 
que contribuya a mejorar el tiempo de servicio de la empresa. 
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
• Diagnosticar el estado del proceso actual de la empresa Open Market Ltda para 
identificar las variables críticas. 
• Realizar un análisis de las variables que inciden en el problema con el fin de 
proponer mejoras. 
• Elaborar los componentes del sistema logístico según el modelo 3 PL 
adaptándolo a las necesidades de la empresa Open Market Ltda. 
• Elaborar propuesta del plan de implementación del sistema logístico, acorde a 
las condiciones actuales de la empresa. 
• Elaborar un análisis beneficio/costo de la implementación de las mejoras 
propuestas y/o metodologías diseñadas en este proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA 
 
Con este proyecto se pretende lograr el desarrollo en su totalidad de las actividades 
productivas en Open Market, realizando un diagnóstico de los procesos, 
procedimientos y actividades identificando los problemas, las falencias, y los 
errores, aplicando las mejoras necesarias de forma que se mejore la cadena 
logística y que se cumpla la promesa de servicio en las respectivas entregas de 
cada producto. 
A través de la herramienta DOFA se realiza una evaluación general del estado del 
sistema logístico, y como resultado de la evaluación se estableció cuáles son los 
posibles problemas que se presentan en el en el sistema y en la infraestructura 
actual, a partir de este listado de problemas se pondero y evalúa cuales son los 
problemas más relevantes utilizando la herramienta matriz de Vester. 
A partir del mimso se realizó una caracterización de los procesos identificando la 
naturaleza y el alcance de cada uno, los lineamientos, recursos y conjunto de 
actividades que se desarrollen a través del mismo, enlazando cada proceso con el 
fin de establecer el desarrollo completo de la cadena logística, en función de 
evidenciar las falencias significativas dentro del sistema, permitiendo proponer 
mejoras en los procesos y en las instalaciones que contribuyan a reducir los tiempos 
del servicio. 
También se realizó un estudio de tiempos y movimientos que permitió retar los 
procesos y la infra estructura, permitiendo proponer mejoras a través de la 
eliminación de actividades innecesarias, la ampliación de capacidad de 
almacenamiento y proponiendo una nueva distribución de planta, todo esto en 
función optimizar el tiempo de servicio. 
En el análisis de distribución de planta se fundamentó en la herramienta matriz de 
Relaciones la cual tiene como objetivo disminuir los recorridos operativos, recorridos 
del material en tránsito y optimizar el espacio a través de la ampliación de área de 
almacenamiento. 
Por ultimo se modela un sistema logístico a través de la herramienta EDEFO 
permitiendo mejorar trasversalmente cada uno de los procesos que se desarrollan 
en el sistema por medio de las herramientas ingenieriles aplicadas en este trabajo 
de grado. 
Finalmente se realizó una simulación que demuestra que con las recomendaciones 
propuestas se optimizan los procesos y la distribución de planta obteniendo 
logrando ser más eficiente y mitigando costos operativos. 
 
 
28 
 
1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO 
 
Cronológica: La duración de este proyecto es de 8 meses a partir de la fecha de 
aprobación de la propuesta por parte del Comité Académico. 
Temática: Mejoramiento el sistema a través de la reducción de tiempos operativos 
y control de inventarios para Open Market con el fin de mejorar el servicio. 
Espacial: El presente trabajo se realizó en la empresa Open Market, ubicada en la 
localidad de Puente Aranda Carrera 69 No. 21 -63, Zona Industrial Montevideo. 
Figura 5: Ubicación de la Empresa 
 
Fuente :https://maps.google.com/maps?q=Carrera+69+No.+21+-
63,+Zona+Industrial+Montevideo. Fecha: 30/07/14 Hora: 3:00 pm 
 
 
 
29 
 
2. MARCO REFERENCIAL 
2.1 MARCO TEÓRICO 
2.1.1 Logística 
 
La Logística “Es el proceso de planificación, implementación y control eficiente del 
flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, en curso y productos 
terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto 
de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente”.14 
Como por ejemplo “La estrategia global encargada de gestionar conjuntamente las 
funciones, procesos, actividades” según el Council of Logistics Management define 
la logística como “La parte del proceso de gestión de cadena de suministro 
encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el 
almacenaje, y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información 
relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo”15 
También “La logística es una función operativa que comprende todas las actividades 
y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento 
de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; 
de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada en el lugar correcto y en 
el momento apropiado”.16 
La logística y cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales 
(Transporte, control de inventarios, almacenamiento, despachos), que se repiten 
muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales, la materia prima se 
convierte en un producto terminado y se añade valor para el consumidor. Dado que 
las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no 
están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia 
de pasos de manufactura, las actividades de logística, se repiten muchas veces 
antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso, entonces las 
actividades de logística se repiten una vez cuando los productos usados se reciclan 
en el canal de logísticapero en sentido inverso. En general una sola empresa no 
es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de materia 
prima hasta los puntos de consumo final.17 
 
14 ANAYA, Julio Juan. Logística Integral. Tercera Edición. España.: Editorial ESIC. 2007. 112p, ISBN 978-84-7356-489-2. 
15 URZELAI, Aitor, Manual Básico de Logística, España.: Editorial Díaz de Santos. 2013. 4p. ISBN 978-84-7978-775-2 
16PRONEGOCIOS. Definición de Logística. (en línea) www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.htm (citado el 28 de Noviembre 
del 2014) 
17 BALLOU Ronald. Logística: la administración de la Cadena de Suministro. México.: Editorial Pearson Educación. 2004. 95p. ISBN 970-Red26-
0540-7. 
30 
 
Figura 6: Red Logística Intermediarios 
 
Fuente: SORET, Ignacio, Editorial ESIC, España 2008, Pág. 55. ISBN 978-84-5645. 
Los componentes básicos del costo logístico: 
• Stock: Inversión en stock y costo financiero del mismo, hay que añadir los costos 
ocultos tales como; obsolescencia, roturas averías, seguros. 
• Almacenaje. 
• Preparación de pedidos 
• Transporte; Tanto de larga distancia como capilar. 
• Envase y embalaje. 
• Sistemas de distribución.18 
 
2.1.2 Configuración de la Red de Distribución 
 
Inicialmente la red de distribución bajo un concepto general abarca desde donde 
nace la materia prima y posteriormente el traslado de ella para que sufra cambios 
necesarios, y pueda llegar al cliente final de tal manera que se cumpla el objetivo 
final que el cliente pueda tener a satisfacción el producto que requiere. La 
configuración de la red nace desde la fabricación de los productos, donde existen 
varias fábricas las cuales son productoras de bienes y servicios que cubren el 
mercado de distribuidores los cuales se encuentran ubicados en diferentes lugares 
geográficamente. Debido a este problema se requiere generar una estrategia 
logística y plasmar una red de distribución la cual permita que el conjunto de los 
recursos, se utilice de forma óptima. 
No obstante la demanda juega un papel fundamental pues de ella depende la 
frecuencia con la que la logística deba darle respuesta al mercado la cual debe ser 
rápido y adecuado permitiendo una perfecta planeación de los recursos. Cuando 
existen cambios en la demanda afecta toda la cadena de abastecimiento, desde la 
fabricación y los procesos internos que se llevan a cabo para el desarrollo del mismo 
como lo son la contratación de personal, la contratación de satélites, la contratación 
 
18 MAULEON, Mike, Costos logísticos, Editorial Diaz de santos, España 2012, Pág. 35. ISBN 978-84-7978-741-7. 
Proveedores
Almacenamientos 
centrales 
Puntos de venta Clientes
31 
 
de vehículos, arriendos y una infinidad de costos asociados y directos los cuales 
deben ser congruentes con el resultado final, de tal manera que no resulte más 
costosa toda la cadena de abastecimiento que el producto final, para tener en 
cuenta todos estos recursos se requiere una planeación inteligente, estratégica y 
óptima, que sea capaz de visualizar adelantándose a lo que va suceder previendo 
todos estos posibles escenarios. 
Bajo estos posibles escenarios, se requiere y se tiene como objetivo siempre 
escoger la ubicación y capacidad de los almacenes y centros de distribución más 
óptima teniendo en cuenta que sea de fácil acceso entre ellos y los clientes finales, 
de tal manera que estas acciones permitan reducir los costos en inventaros, en 
producción, en transporte, y en personal etc. 
2.1.3 Cross Docking 
 
Este modelo hace referencia a la consolidación de las mercancías, en un centro de 
distribución el cual funciona como almacenamiento temporal, los cuales coordinan 
inventarios y reabastecen PT (producto terminado), de manera inmediata. La 
función del Cross Docking en la cadena de abastecimiento, es almacenar una 
cantidad grande de inventarios e inmediatamente proceder al despacho de las 
mismas, obteniendo como beneficios poder consolidar por zonas las mercancías, 
es decir que se aprovechan de manera óptima los recursos de transporte, también 
funcionando como bodega pulmón para los excesos de inventario, adicionalmente 
como una plataforma que permite el paso transitorio de todo el producto, de tal 
manera que cuando se generen pedidos no se requieran realizar pedidos desde la 
fábrica, y la bodega Cross Docking se capaz de suplir la misma demanda. 
A continuación se muestra la estructura de red logística en la figura 7 la cual muestra 
el inicio de la cadena logística desde la fabricación, luego los centros de distribución, 
luego los almacenes y finalmente el cliente que hace uso del producto. 
32 
 
Figura 7: Estructura de la Red Logística 
 
Fuente: RIVEROS, Diana Paola Ballesteros; SILVA, Pedro Pablo Ballesteros. 
Importancia de la administración logística. Scientia Et Technica, 2008, vol. 1, no 38. 
Es importante resaltar la importancia que tiene la logística para la sociedad del siglo 
21, puesto que como se muestra en la figura 7, la integración de la cadena de 
abastecimiento es bastante compleja y extensa por la cantidad actores que 
participan desde el principio hasta el final y el objetivo que debe cumplir de trasladar 
un producto desde su fabricación hasta el cliente final, teniendo en cuenta todas las 
actividades que se requieren realizar para la mantener el control del mismo. 
2.1.4 Integración de Inventarios y Transporte 
 
El almacén cumple con el objetivo de ser una plataforma la cual le permita mostrar 
una gran variedad de productos a un cliente final, para que el producto llegue al 
almacén existen unos costos logísticos los cuales se basan en la administración y 
en el transporte de mercancías y adicionalmente unos costos asociados al manejo 
de los inventarios. Para el control de estos rubros mencionados anteriormente se 
requiere tener un punto de equilibrio entre los costos del manejo de los inventarios 
y el transporte de los mismos. Bajo este planteamiento se pueden presentar dos 
escenarios posibles, el primero hace referencia a generar un volumen alto de 
transporte y un inventario bajo, generando altos costos en transporte, el segundo 
escenario hace referencia a tener un inventario alto y transporte menos frecuente, 
33 
 
lo que produce un costo alto en el manejo de inventarios. Bajo estas condiciones se 
deben generar dos elementos vitales en el sistema logístico lo cuales son, un control 
de inventarios idóneo, y una estrategia de transporte que permita sea elocuente con 
la demanda, de tal manera que se mitiguen los costos de inventario y transporte. 
2.1.5 Recursos de Transporte 
 
Los productos terminados se distribuyen por medio de los recursos físicos con los 
que cuenta la empresa (vehículos de carga liviana, mediana o pesada), estos 
recursos están limitados de dos formas, por la capacidad de carga que tienen, y por 
la ruta adecuada para la entrega del producto. Para estos dos escenarios se debe 
plantear a través de un algoritmo minimizando el número de vehículos para que la 
carga se despache zonificada, y por otro lado proporcionar la ruta adecuada para 
optimizar el recorrido de la misma. Estos dos factores contribuyen directamente a la 
reducción de costos, que afectan directamente el flujo de caja de la empresa. 
“problema de capacidad de los vehículos enrrutados” – CVR.19 
2.1.6 Operador Logístico 
 
La logística juega un papel fundamental en la competitividad de las empresas ya 
que incluye todas las operaciones relacionadas con la adquisición y distribución de 
bienes y servicio que requiere o produce una empresa, y trata de la gestión del flujo 
de materiales y el flujo de la información de una empresa, desde el momento mismo 
en que el cliente piensa en el producto y servicio hasta que lo recibe. 
Entre otras la logística abarca las funciones de transporte, almacenaje y distribución 
de mercancías productivas (recepción, tratamientoy preparación de pedidos, 
gestión de stock de producto acabado, diseño de rutas, tratamiento de la 
información comercial) pero también de las actividades para su correo 
aprovisionamiento de proceso productivo (selección de proveedores, controles de 
calidad previos, preparación de semielaborados, gestión de stock de materias 
primas). 
En consecuencia el sistema logístico de una empresa está compuesto, por una serie 
de operaciones, aunque muy especializadas, y perfectamente interrelacionadas. 
Pasamos a presentar una descripción de un sistema logístico de carácter general, 
 
19 RIVEROS, Diana Paola Ballesteros; SILVA, Pedro Pablo Ballesteros. Importancia de la Administración Logística. Vol. 1. España.: Editorial 
Romero. 2008. 38p. 
 
34 
 
e incidiéramos de forma esquemática en cada uno de los componentes de los 
diferentes bloques que lo describen. La función fundamental del operador de 
logística, gestionar servicios de transporte y almacenamiento de mercancías. 
Descripción de los servicios u operaciones: 
• Transporte. 
• Distribución. (materia prima y secundaria). 
• Almacenaje. 
• Manipulación. 
• Embalaje o envasado. 
• Gestión de Stock. 
• Preparación de pedidos. 
• Transmisión de información. 
Descripción de las instalaciones: 
• Almacenes centrales, depósitos regionales. 
• Plataforma logística. 
• Oficinas. 
Descripción de los equipos: 
• Equipos de transporte. 
• Equipos de almacenaje no paletizado. 
• Equipos de almacenaje paletizado. 
• Equipos de carga y descarga. 
• Equipos informáticos.20 
2.1.7 Operador 3PL 
 
El concepto de operador logístico 3PL significa (“Third-Party Logistics”) que hace 
relación a un concepto amplio que concluye en un operador logístico integral, 
aunque matizan que el término outsourcing debe reservarse para identificarse con 
la externalización de un solo tipo de actividad por ejemplo; Almacenaje. 3PL, sería 
un “facilitador” o promotor de servicios entre las otras dos partes existentes en la 
transacción: la primera parte constituida por el vendedor/fabricante y, la segunda 
por el comprador/usuario. En este sentido, su mayor ventaja recae en que ofrecen 
 
20 MUÑOZ, Alejandro y ALARCON, Hernando. Diseño de una Herramienta para la Evaluación de la Calidad de Servicio de Operadores 
Logísticos. España.: Editorial MC Graw Hill. 2008. 45p. ISBN 958-41-0131-5. 
 
35 
 
una gama de servicios mucho más amplia que la ofrecida por las empresas 
especialistas en una sola función. 
El concepto de 3PL “Un operador logístico es una firma especializada que 
proporciona múltiples servicios logísticos a sus clientes. Preferiblemente esos 
servicios, son integrados o agrupados junto al proveedor. Estas compañías facilitan 
tanto el movimiento de los componentes y materiales de los proveedores a los 
fabricantes, como el de los productos terminados, desde los fabricantes a los 
distribuidores y minoristas. Entre los servicios que proporcionan se encuentran el 
transporte, almacenaje, “Cross-socking”, gestión de inventarios, embalaje y 
expedición de fletes. 
Categorías de proveedores de servicios logísticos en función de los procesos y 
actividades implicados en el servicio externalizado: 
• 3PL estándar: Se trata de la forma básica de operador logístico en este 
sentido. Desarrollan las funciones básicas logísticas como son el almacenaje, 
la gestión de inventarios o la distribución de productos. 
• 3PL promotor de servicios: Este tipo de 3PL ofrece a sus clientes servicios 
de valor añadido como son la trazabilidad, el embalaje, una solidad base en 
tecnologías de la información y un enfoque basado en las economías de escala 
y de alance permite a estos proveedores desarrollar ese tipo de tareas. 
• 3PL adaptado al consumidor: Este tipo de 3PL se desarrolla ante el 
requerimiento por parte del proveedor de que se tome el control a nivel esencial 
de las actividades logísticas de su empresa. El 3PL mejora el desarrollo de la 
función logística del cliente pero no ofrece un nuevo servicio. 
• 3PL desarrollador del consumidor: Este es el más alto nivel que un 3PL 
puede alcanzar respecto a sus procesos y actividades. Ocurre cuando el 
operador logístico se integra con el cliente y toma el control total de su completa 
función logística. Estos proveedores suelen tener pocos clientes pero 
desarrollan una serie de extensas y detalladas tareas para ellos. 
Diversos cambios en el entorno hacen que las empresas observen más 
positivamente la decisión de externalizar, y opten el outsourcing, de su actividad 
logística, hacia operadores logísticos especializados, con mayor conocimiento y 
experiencia (“know-how”) en la materia, con la incorporación de ventajas como un 
probable menor coste, mayor flexibilidad y dinamismo, y con el inconveniente, 
fundamental de una factible pérdida de control.21 
 
 
21 MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 50p. 
ISBN 946-41-0340-5 
36 
 
 
 
 
2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL 
 
Como otros conceptos que reflejan realidades sociales cambiantes o económicas el 
de operador logístico no puede ser un concepto estático, si no al igual que la 
actividad logística a la que refiere, debe ser un concepto dinámico que evoluciona 
en el tiempo tanto en lo relativo a su amplitud como a su alcance, pudiendo 
transformarse, en un concepto diferente, que refleja una figura, más avanzada que 
se ha venido denominar 4PL (“fourth-party Logistics”) u operadores logísticos 
integrados. También conocido como concepto técnico “Integrador de la cadena de 
suministro que reúne y administra los recursos, capacidades y tecnología de su 
organización con aquellos de los proveedores de servicios complementarios para 
proporcionar una solución completa a la cadena de suministro”. 
Categorías del operador 4PL: 
• La organización de los 4PL se constituye frecuentemente como un “Joint-
Venture” independiente entre un cliente importante y uno o varios socios. 
• La organización de los 4PL actúa como punto de contacto o interfaz único 
entre el cliente y multitud de proveedores de servicios logísticos. 
• El cliente externaliza totalmente, o al menos en su mayoría, su cadena de 
suministro hacia la organización del 4PL. 
• Los grandes operadores logísticos siempre que les resulte útil una 
organización de 4PL dentro de su estructura actual.22 
 
22 MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 60p. 
ISBN 946-41-0340-5 
 
37 
 
Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro 
 
Fuente: MARTÍNEZ, Arturo Berrozpe. La cadena de valor de los operadores 
logísticos en España: un análisis empírico. 
Como se muestra en la Figura 8, durante las últimas cuatro décadas la logística ha 
evolucionado pasando de solo almacenar y distribuir progresando en el en la última 
década a una planeación y administración de toda la cadena de abastecimiento lo 
que indica que el cliente no se debe preocupar por ningún proceso logístico, de tal 
manera que el operador logístico sea quien se responsabilice de todas las 
actividades y se encargue de toda la cadena de suministro. 
2.1.9 Costos Logísticos 
 
Las empresas van integrar verticalmente aquellas actividades en las que tienen más 
experiencia y habilidades organizacionales sobre los proveedores y van 
subcontratar otras en las que su capacidades sean mínimas, excepto en aquellos 
casos donde se involucren elevados costos en un corto plazo, mientras las 
capacidades se está desarrollando. El argumento a analizar por parte de las 
empresas al momento de tomar la decisión de subcontratar seria si esa decisión 
será capaz de compensar los inconvenientes que se generen. 
La competencia es cada vez más fuerte en los mercadosglobales actuales, la 
introducción de productos con cortos ciclos de vida, una difusión más rápida y la 
proliferación de la información y las expectativas crecientes de los clientes, han 
obligado a las empresas a invertir y centrar la atención en las cadenas de suministro 
enteras. Hoy día algunas compañías están aplicando su alcance fuera de los límites 
tradicionales de la cadena de suministro para participar en actividades que van más 
38 
 
allá de su propia esfera de control. Para ello, se organizan redes competitivas de 
las empresas para desarrollar y acceder a las capacidades de la cadena de 
suministro para aquellas organizaciones que forman parte de tales redes de 
valor añadido. 
Figura 9: Evolución del Modelo Logístico al Nuevo M odelo 4PL 
 
Fuente: HERNÁNDEZ-APAM, Miguel Angel, et al. Revista Electrónica Nova Scientia 
El rol de los 4 PL’s (Fourth Party Logistics) en las actividades logísticas de las 
empresas ubicadas en la región Centro-Golfo de México The role of the Fourth Party 
Logistics in the. 2013. 
Como lo muestra la figura 9, el enfoque del operador logístico 4pl, se basa en la 
planeación de un todo, en el cual se tienen involucrados administración de total de 
todos los procesos de la cadena logística. Para este caso en específico como 
proveedor controlar todos los procesos de la cadena para un cliente en 
específico. 
2.1.10 Logística Inversa 
 
El proceso de logística inversa hace referencia al retorno de productos que fueron 
rechazados por agentes en el canal de comercialización o por el consumidor final, 
así como surplus de inventarios por fin del ciclo de vida (por ejemplo, por cambio de 
temporada, caducados por fecha de vencimiento, etcétera) y su destino es volver al 
almacenamiento para revisar el destino final de los mismos. Los siguientes son los 
procesos de gestión de la logística inversa: 
39 
 
• Retorno para la reutilización de envases (acondicionamiento del producto); 
empaques (acondicionamiento del lote comercial); embalajes 
(acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehículo del 
modo técnico de transporte principal en la cadena de transporte), y unidades 
de manejo. 
• Reutilización de materiales. 
• Reacondicionamiento de producto rechazado: mediante procesos de 
rehabilitación y acondicionamiento puede ser nuevamente colocado en el 
mercado. 
• Manejo de residuos o desechos a reciclar, que frecuentemente son enviados 
a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado. 
• Manejo de residuos o desechos peligrosos, que pueden ser enviados a 
recicladores o a sitios específicos para su procesamiento con el fin de 
disminuir su peligrosidad y posteriormente realizar su disposición final. 
• Manejo de residuos o desechos para destrucción y disposición final 
• Manejo de materiales reciclados sustitutivos que reducen el uso de 
materiales vírgenes, que implica innovaciones en diseño de productos, 
nuevas estrategias de sourcing y desarrollo de proveedores, así como una 
reingeniería de la logística de aprovisionamiento.23 
2.1.11 Esquema de Modelo de Gestión Logística 
 
La gestión logística debe desarrollarse, con el objetivo de que los procesos se 
logren, se desarrollen y se planifiquen de tal manera que se permita de manera 
segura y eficiente cumplir los objetivos de la organización y los de los clientes. Los 
procesos logísticos deben priorizarse y deben considerarse como estratégicos 
dentro de la organización, por la importancia del cumplimiento con los clientes. 
Dentro del esquema de modelo, todos son genéricos y proporcionan orientación 
para la gestión de los procesos logísticos y se desarrollan, de una manera sencilla, 
los cuales se puedan aplicar de una manera eficiente y clara, pero debe ser claro 
que las organizaciones deben tener la responsabilidad de generar los controles 
necesarios y especificar lo requisitos necesarios por parte del sistema de gestión 
logística, permitiendo aplicarlos en un sistema global. 
 
23 ANTÚN, Juan Pablo. Desarrollo de Procesos y Operaciones Logística en Reversa. España.: MC Graw – Hill. 2001. 70p. 
 
40 
 
Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico 
 
Fuente: BELTRÁN, Jaime; RIVAS, M. A.; MUÑUZURI, J. Sistemas de gestión 
logística: un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los procesos 
logísticos. Primer congreso de gestión logística de la cadena de suministro, 
Zaragoza, 2007. 
Como se muestra en la figura 10, el esquema de modelo logístico basado en el 
PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR , este es un modelo de 
implementación de la en función de estar mejorando continuamente los procesos 
para este caso “procesos logísticos”, a partir de un requerimiento o requisito se 
realiza el PHVA y se muestran resultados que subsanen los problemas. 
2.1.12 Elementos del Modelo 
 
A través del sistema de gestión logístico se deben asegurar de una manera óptima 
la satisfacción de los requisitos globales de la organización y el cliente: 
• Identificación de los procesos logísticos estableciendo requisitos para 
validarlos en el sistema logístico. 
• Caracterizar la secuencia de interacciones de estos procesos. 
• Determinar los controles que se requieren para hacerle seguimiento a todo 
el proceso. 
• Determinar la cantidad de recursos e información con los que se cuenta y los 
que se requieren para empezar el proceso. 
• Implementar de manera inmediata la metodología para planificar y alcanzar 
los resultados que se requieren. 
41 
 
Si la empresa decide otorgar esta labor a un tercero debe controlar los procesos 
bajo el escenario en que los recursos no son propios, se debe clarificar el esquema 
bajo el cual se va realizar un control al sistema de manera global, permitiendo 
asegurar que el cliente quede satisfecho con la entrega final. 
Es importante resaltar que la responsabilidad de los procesos logísticos se compone 
de 4 grandes elementos dentro de la organización, (responsabilidad de la dirección, 
gestión de los recursos, procesos logísticos operativos y medición, análisis y 
mejora) 
2.1.13 Funciones del Proceso Logístico 
 
Las responsabilidades de la dirección son: 
• La función logística : La función logística tiene como objetivo determinar los 
requerimientos del cliente, los cuales le permitan tener lineamientos claros en el 
planteamiento del sistema logístico. 
• Enfoque al cliente: El objetivo es asegurarse de que se cumplan los requisitos, 
establecidos para la implantación del sistema logístico. 
• Objetivos: El objetivo general de la dirección es cumplir a cabalidad con los 
objetivos específicos, logrando exceder las expectativas que se generen por 
parte del cliente. 
• Revisión por la dirección: La organización debe establecer parámetros, y 
realizar seguimientos periódicos con el fin de evaluar como mínimo 
semestralmente el seguimiento de toda la cadena de abastecimiento. 
2.1.14 Procesos Logísticos Operativos 
 
De acuerdo a un modelo logístico, la operación debe contar con un mínimo de 
procesos los cuales son los más relevantes para el planteamiento del sistema: 
• Servicio al cliente (Venta): La prioridad de estos procesos es verificar que al 
cliente final le llegue el producto a satisfacción, y a partir de este punto se 
cumplan con los requisitos, la verificación de que las condiciones de entrega se 
cumplan en su totalidad, es decir en buen estado, en el tiempo requerido, dando 
soporte y de esta manera permitiendo que exista trazabilidad en él envió, en el 
momento que el cliente lo requiera necesario. 
• Planificación de la producción: Este proceso es muy importante, porque a 
partir de él nace el cronograma de actividades y la proyección de los recursos. 
A partir de este proceso poder llevar acabo de forma correcta la utilización de 
42 
 
los recursos necesarios, augurándose que se cuente con la información 
necesaria para generar las ordenes de producción. 
• Servicio de proveedores (compras y aprovisionamient