Analisis comparativo del modelo tradicional y digital en la seleccion del Talento Humano

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 Análisis comparativo del Modelo Tradicional y Digital en la Selección del 
Talento Humano 
 
 
Angie Lorena Beltran Cruz1 
Fabio Alberto Castañeda Pineda2 
Lady Laura Garcia Grisales3 
Yesica Katerin Montenegro Archila4 
 
 
Asesor 
Dr. Jairo Gracia Acosta 
 
Director de Especialización 
Dr. Jorge A. Giraldo Vanegas 
 
 
Universidad Sergio Arboleda 
Escuela de Postgrados – Alianzas Estratégicas 
Especialización en Gerencia del Talento Humano 
Cohorte LXIV 
Bogotá 
2021 
 
 
1
Especialista en Gerencia de Talento Humano. Universidad Sergio Arboleda. (En curso). Psicóloga. Universidad Minuto de Dios. 
Actualmente trabaja en Grupo Bolívar, en el área de Selección de Personal desempeñando el cargo de Asesor Ejecutivo de 
Proyectos. angie.beltran01@correo.usa.edu.co - alobelcru28@gmail.com 
2
Especialista en Gerencia de Talento Humano. Universidad Sergio Arboleda. (En curso). Administrador de empresas. Universidad 
Unipanamericana, Actualmente trabaja en Colsubsidio como analista de talento humano. fabio.castaneda01@correo.usa.edu.co - 
fabioc01@hotmail.com 
3
Especialista en Gerencia de Talento Humano. Universidad Sergio Arboleda. (En curso). Licenciada en Humanidades con énfasis en 
Lengua Castellana. Universidad de Antioquia. Actualmente trabaja en Christus Sinergia Salud como Coordinadora Regional de 
Gestión Humana. lady.garcia01@correo.usa.edu.co - leilaur@hotmail.com 
4
Especialista en Gerencia de Talento Humano. Universidad Sergio Arboleda. (En curso). Ingeniería industrial. Universidad Santo 
Tomás. Actualmente trabaja en Avianca como Analista de programación en el área de operaciones de vuelo. 
yesica.montenegro01@correo.usa.edu.co - yessicamontenegro9612@gmail.com 
mailto:angie.beltran01@correo.usa.edu.co
mailto:angie.beltran01@correo.usa.edu.co
mailto:angie.beltran01@correo.usa.edu.co
mailto:angie.beltran01@correo.usa.edu.co
2 
 
Resumen 
 
El objetivo del presente trabajo es realizar una descripción y comparación de los 
modelos tradicionales y digitales usados en el proceso de selección de Talento Humano 
no solo basados en su marco teórico, sino a su vez ejemplificados en dos organizaciones. 
Se justifica en la búsqueda del impacto que genera cada uno de los procesos dentro de 
cada organización. 
 
La metodología que se utiliza parte del modelo comparativo, en el cual se aborda los 
métodos y perfiles de cada uno de los modelos de selección, de esta manera poder 
generar un análisis y medición de su alcance. Una de las principales conclusiones 
identifica en qué momento es conveniente la implementación de cada modelo, 
destacando las fortalezas que tiene cada uno, de acuerdo con el contexto de la 
organización. 
 
Palabras clave: Selección de talento humano, Modelo digital, Modelo tradicional. 
 
Abstract 
 
The objective of this work is to make a description and comparison of the traditional and 
digital models used in the Human Talent selection process not only based on its 
theoretical framework, but also exemplified in two organizations. It is justified in the 
search for the impact generated by each of the processes within each organization. 
 
The methodology that is used is part of the comparative model, in which the methods 
and profiles of each of the selection models are addressed, in this way to generate an 
analysis and measurement to its scope. One of the main conclusions is to identify when 
it is convenient to implement each model, highlighting the strengths that each one has, 
according to the context of the organization. 
 
Keywords: Selection of human talent, Digital model, Traditional model. 
3 
 
Introducción 
 
Hoy en día el capital humano es considerado como el pilar más importante de las 
organizaciones, debido a que cada compañía contempla tener como aliado al mejor 
talento profesional y expertos en los campos a desempeñar. Para ello las áreas de talento 
humano han trabajado continuamente en el desarrollo de procesos de atracción y 
selección del personal, esto a través de la utilización de varios factores y áreas como la 
psicología, la administración y por supuesto la tecnología, dando evolución en los 
procesos a lo largo del tiempo. 
Actualmente, las organizaciones obtienen efectividad en resultados y optimización de 
tiempos, a través de los procesos de selección innovadores donde generan ideas y 
cambios que apalanquen el plan estratégico de la compañía; adicional, los candidatos 
buscan participar activamente del proceso de atracción y selección del talento humano, 
el cual les permita reconocer sus cualidades y potencializar sus competencias. 
Avanzando con el tema, los procesos de selección tradicionales han permitido la 
búsqueda del personal idóneo para las compañías, donde su función principal es 
identificar a través de métodos grupales y de forma presencial destacar las competencias 
del candidato con respecto al cargo o perfil requerido y dar a conocer sus destrezas en 
pro del desarrollo de la organización. Sin embargo, estos procesos en ocasiones generan 
más tiempo de lo esperado provocando un retraso en el proceso de selección y en 
ocasiones falta de claridad sobre las fases que realizan los candidatos que participan del 
proceso. 
Continuando con esta trayectoria, se debe tener en cuenta que las generaciones han 
transformado su forma de adquirir conocimientos y a su vez de aplicarlos. Es por eso 
que, en el siglo XXI, se evidencia la inclusión de poblaciones, tales como: mujeres, 
comunidades étnicas, personas en condición de discapacidad, LGBTI, entre otras, que 
no eran relevantes dentro del proceso de selección y que hoy en día han enmarcado 
cambios trascendentes en los mismos. 
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En los últimos tiempos, se han marcado pautas de cambios significativos en las 
tendencias de relacionamiento actual, algunas de sus características principales se 
podrían describir como “nativos digitales”, quienes buscan un trabajo que los identifique 
y potencializar su capacidad multitarea. 
Esto nos da un punto de partida en el cual se destaca que, dentro de los procesos de 
atracción y selección del talento humano de acuerdo al nivel o estructura de la 
organización, cada compañía debe establecer el método de selección que más se 
adecue a sus necesidades y perfil que desea contratar, y en ese orden de ideas analizar 
si es necesario llevar a cabo una transformación e implementación de procesos 
tecnológicos o por el contrario continuar de forma tradicional, asegurando la inmersión 
del mejor talento con las habilidades y competencias necesarias para ejecutar el rol 
deseado. 
Por su parte el método tradicional asegura la interacción humana y se establece una 
experiencia de empatía y feeling entre el evaluador y evaluado, a través de una amplia 
observación del lenguaje no verbal en el desarrollo de la entrevista, evaluando a partir 
de este encuentro la primera impresión que permite evidenciar las habilidades blandas y 
comportamentales del candidato. 
No obstante, es importante tener en cuenta que las tendencias tecnológicas son el 
camino hacia el futuro, en el ámbito organizacional es fundamental asegurar la calidad y 
efectividad del talento humano, al mismo tiempo como este se desenvuelve en completa 
sinergia con la identidad corporativa y Core del negocio. La evolución en la industria 4.0, 
busca la transformación del entorno y la optimización de procesos, los cuales les 
permiten a los colaboradores disminuir sus tareas operativas. 
Al mismo tiempo, los procesos de selección deben tener la capacidad de actualizarse 
con las nuevas tendencias, procesos y metodologías, además es necesario que se 
estructuren de tal forma que puedan adaptarse a circunstancias atípicas o cambios 
disruptivos de acuerdo al entorno que los rodea; el año 2020 planteó un reto estratégico 
para los gobiernos, comunidad y organizaciones, este último debe adaptarse a nuevas 
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reglamentaciones, sino también se ve en la necesidadde transformar los modelos de 
trabajo, liderazgo procedimientos, tareas y hasta la forma de desarrollar el trabajo. 
Colombia a diferencia de otros países de la región latinoamericana, por el momento no 
cuenta con el cubrimiento significativo en infraestructura tecnológica, herramientas y red 
de comunicaciones, lo que implica un reto para integrar en la bioseguridad, el 
distanciamiento, el trabajo en equipo y por supuesto el cumplimiento de resultados, de 
esta manera, abordando los procesos de selección, es necesario enfatizar en dos ejes 
fundamentales. 
El primero de cara interna a la organización, en la cual sin importar si el proceso de 
selección se lleva a cabo de forma tradicional o digital, plantea el reto en la 
transformación y adecuación en su estructura, ya que debe enfocarse en la atracción de 
los mejores candidatos potenciales y a su vez garantizar la calidad en cada una de las 
fases del proceso. 
El segundo eje de cara externa a la organización, develó el nuevo reto en la búsqueda 
(reclutamiento) y atracción de candidatos que se ajusten al perfil requerido, realizando 
todas las fases del proceso sin perder su esencia, sin embargo la disyuntiva radica en si 
los candidatos cuentan con similares características y herramientas para ejecutar los 
procesos, de acuerdo al tipo de método utilizado por cada organización (convencional o 
digital), garantizando la seguridad de todos los involucrados, sin sacrificar la calidad 
requerida en cada fase y obteniendo los resultados esperados. 
De esta manera las organizaciones deben plantearse dentro de sus procesos el objetivo 
de estructurar modelos sólidos, pero con lineamientos que se actualicen de forma 
constante, para así reducir la vulnerabilidad y detectar posibles riesgos que puedan 
afectar el desarrollo de cada una de las fases, partiendo de los constantes cambios, 
tendencias, revoluciones tecnológicas y globalización, en consecuencia las 
organizaciones que se ajusten, continuarán marcando la diferencia y asegurando su 
prevalencia en el tiempo. 
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Dicho lo anterior, el presente trabajo lleva a cabo una comparación de los modelos de 
atracción y selección de personal a través del modelo tradicional y en contraparte el 
modelo digital. Para ello se trabaja bajo el lineamiento del método comparativo, el cual 
permite realizar una recolección de información y análisis de los modelos de selección 
utilizados en la actualidad, donde se busca destacar la importancia y desventajas que 
tiene cada modelo con respecto a la organización que los utiliza, evidenciado a través de 
las diferentes fases de reclutamiento y evaluación de candidatos. 
Al finalizar este trabajo se reconoce la importancia de ambos modelos, sin embargo, se 
hace hincapié en que la transformación tecnológica, las nuevas tendencias y el constante 
cambio en los procesos de Gestión Humana, conllevan a que las organizaciones estén 
en constante actualización, lo que las hace más competitivas en el mercado, buscando 
transformar la experiencia del candidato sin perder la objetividad del rol y los 
componentes que se requieren para su selección. 
Es por ello que actualmente la problemática en los procesos de atracción y selección 
del talento humano se fundamenta en la utilización de los dos (2) modelos, en los que, 
de acuerdo a las particularidades de la organización, puede ser un factor de interferencia 
con la eficiencia en los procesos de selección, incurriendo en demoras en la entrega de 
candidatos e incumplimiento en los objetivos del área, además de los costos que genera. 
En resumen, la elección del modelo adecuado es fundamental para cubrir las 
necesidades de la empresa. 
Esto nos da un punto de partida para identificar cuáles son las fases y herramientas que 
intervienen en el modelo tradicional para llevar a cabo la atracción y selección del talento 
humano con respecto al modelo digital, por tal motivo el problema que se aborda en este 
Working Paper se centra en comparar los dos (2) modelos y su intervención en el proceso 
de selección de talento humano, de acuerdo con las necesidades de cada compañía. 
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Justificación 
 
El presente Working Paper se justifica porque busca además de comparar y analizar los 
modelos de atracción y selección del Talento Humano implementados en la actualidad, 
ya sea con la utilización del método tradicional y sus diferentes etapas o el método digital 
y las nuevas tendencias e implementación tecnológica que lo fundamenta. 
 
La manera de realizar los procesos de selección ha tenido un cambio significativo a 
través de los años, donde se evidencia el uso de herramientas tecnológicas para la 
atracción y selección del Talento Humano Idóneo, que apalancan la mejora en la 
productividad laboral de los colaboradores y la buena experiencia de los candidatos 
frente a la compañía. Por lo anterior como lo expresa Jairo Gracia en su blog investigativo 
gestión humana estratégica: “así como impacta en todos los ámbitos y aspectos de este 
mundo acelerado, la transformación digital también ha demostrado tener consecuencias 
fundamentales en la gestión de Recursos Humanos” (Gracia, 2019). 
 
El propósito de esta investigación está orientado a la comparación del modelo tradicional 
que centra las actividades de atracción y selección del talento humano en procesos 
presenciales por fases en donde el candidato tiene poca interacción para realizar 
seguimiento en la participación del proceso; por otra parte en el modelo digital que ha 
transformado el proceso de selección de una manera dinámica y con sostenibilidad 
digital, lo que le permite al candidato participar activamente, brindando una mejor 
experiencia de acuerdo a sus intereses y campos de acción. 
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Objetivo principal 
 
Analizar a través de un método comparativo los modelos tradicionales y digitales en el 
proceso de selección de Talento Humano en la actualidad, con el fin de evidenciar su 
impacto dentro de la organización y experiencia del candidato. 
 
Objetivos específicos 
 
• Describir los procesos de selección en los modelos tradicionales y digitales 
enfocados en sus técnicas y perfiles. 
 
• Analizar cada uno de los modelos en el marco de las empresas colombianas 
Christus Sinergia Salud (método tradicional) y Banco Davivienda (método digital). 
 
• Destacar las ventajas y desventajas de cada uno de los modelos y su campo de 
acción en la actualidad. 
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Metodología 
 
La metodología será en gran parte deductiva cualitativa, dado que se hará un análisis 
general basado en los diferentes modelos de selección de personal que se ejecutan, de 
modo que, a través de investigaciones, artículos, indicadores y procedimientos 
registrados sobre la selección de talento humano en diferentes empresas, se puede 
transpolar al estudio de caso para este trabajo investigativo. 
 
Por lo anterior, para la investigación se toma como base un método comparativo, que 
permitirá realizar la validación del modelo tradicional y digital en los procesos de 
selección de personal, para así llegar a la confirmación de la importancia y el impacto de 
ambos modelos. 
 
Párrafo enlace 
 
El presente trabajo está dividido en seis partes. Una parte introductoria a los conceptos 
del proceso de selección. Posterior se inicia con el marco argumentativo del presente 
trabajo. En la primera parte se explica el modelo tradicional de selección de personal. 
En la segunda parte se aborda el modelo digital donde se reconocen las tendencias 
innovadoras implementadas en la actualidad para el proceso de selección. En la tercera 
parte se da a conocer un estudio de caso en el que se describe el uso de los modelos 
en las empresas Banco Davivienda y Christus Sinergia Salud. En la cuarta parte se hace 
un análisis para identificar las ventajas y desventajas de los modelos. Y en la última o 
quinta parte se encuentran las conclusiones del Working Paper.10 
 
 
Definición proceso de selección 
Este es definido como un proceso de búsqueda de candidatos, quienes deben cumplir 
con las necesidades de la compañía y ser capaces de generar valor y así, cubrir un 
puesto de trabajo. Para ello deben contar con el personal idóneo que ayude a la 
consecución y retención del Talento Humano. 
Las etapas que normalmente están involucradas en la mayoría de las compañías son: 
análisis de las necesidades, definición del perfil, atracción, recepción de candidatos, 
selección, informes, decisión, vinculación y formación y evaluación. 
Este proceso es de gran importancia dentro de las organizaciones, ya que ayuda a tener 
los candidatos idóneos que cumplan con las necesidades de la empresa y apalanquen 
las estrategias de la organización. Y así mismo, aportará a la continuación del éxito de 
la empresa, y a la construcción de la marca empleador, e internamente se evidenciará 
mayor diversidad y menor rotación de personal. 
 
Importancia de la Experiencia del Candidato 
La palabra experiencia se deriva del latín experiri, que traduce “comprobar. Por su parte 
la comprobación significa tener certeza de algo, que se ha evidenciado tras la 
observación y participación en una vivencia específica, esto logra evocar emociones y 
crear impresiones en el sujeto que le permiten construir un criterio. 
Para el caso del proceso de selección, la experiri es parte fundamental para lograr crear 
un vínculo con el candidato, en quien debe construirte su primer impacto con delicadeza, 
firmeza y agrado, dado que posteriormente puede llegar a ser parte de la organización. 
La experiencia del candidato no es solo la emoción que se despierte en él, sino que es 
una estrategia en la que la organización puede potenciar su imagen como marca 
empleadora, disminuir los índices de rotación y por ende costos en la selección y 
contratación. 
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Tendencia del Proceso de Selección 
A lo largo de la historia el proceso de selección se ha transformado con el fin de 
adaptarse a las necesidades del mercado en cada momento histórico, estos cambios 
generan tendencias que tienen resonancia tanto en el modelo digital como tradicional. A 
continuación, se relacionan algunas de las tendencias actuales en los procesos de 
selección, las cuales se adaptan a cada modelo y organización de acuerdo con su 
necesidad. 
• Inteligencia Artificial: A través de IA realizar la selección y validación de criterios 
• Social Recruiting: Uso de las Redes sociales para contactar y potencializar 
candidatos 
• CRM: Gestión de relaciones con los candidatos a través de recordatorios, 
campañas, email, marketing 
• Inbound Recruiting: Involucrarse y construir relaciones con los posibles 
candidatos 
• Networking online: Organizar y realizar eventos en los que se identifiquen 
potenciales candidatos que apliquen a vacantes futuras 
• Gamificación: Utilización de juegos para lograr identificar al mejor candidato 
 
1. Modelo tradicional de selección 
 
1.1. Concepto del modelo tradicional 
Para entender y explorar los procesos de selección tradicionales, es menester mencionar 
en primera instancia un concepto que hace referencia al proceso de selección de 
personal, indicado por (Chiavenato, 2011): 
 “El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse dos 
fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización. Si 
el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de 
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incrementar la entrada y, por tanto, una actividad positiva de invitación, la 
selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de 
clasificación, de filtrar la entrada y, por tanto, de restringirla.” (p.144) 
 
Teniendo como base lo anterior, en algunas empresas se continúan ejecutando los 
métodos tradicionales como los más efectivos para realizar los procesos de selección. 
En primera instancia, y con la llegada de plataformas digitales, el reclutamiento se realiza 
a través de portales de empleo, redes sociales, ferias de empleo en Instituciones 
educativas, publicaciones en medios como televisión, radio y periódico; de este 
compilado de datos el encargado debe hacer revisiones manuales y perfilamientos para 
lograr adherencia con el perfil solicitado. 
Como segunda fase, se realiza el llamado a los candidatos a quienes se les evidenció 
adecuación al perfil de acuerdo con su Currículum vitae. Inicia su proceso a través de la 
entrevista con el encargado de selección, luego pruebas psicotécnicas y posterior 
entrevista con jefe inmediato. 
No obstante, en el proceso descrito, que continúan siendo el mecanismo que a la fecha 
en muchas organizaciones determinan el ingreso de personal, hay una serie de 
situaciones que convierten el proceso no sólo ampliamente operativo, sino que comporta 
un mecanismo algo intuitivo al momento de realizar uno de los procesos que mayor 
importancia tiene en las empresas para lograr sus objetivos estratégicos, tal como lo 
enfatiza (Agreda, 2016) 
“El reclutamiento y la selección de personal se ha convertido actualmente en punto 
estratégico para la vinculación de talentos en las organizaciones, razón por la cual 
éstas han decidido invertir sus esfuerzos en la cualificación de este procedimiento 
con la finalidad de generar nuevas estrategias e instaurar metodologías que 
faciliten la captación de personal idóneo, que se ajuste a las necesidades 
organizacionales” (p.66) 
Teniendo como base lo instrumental y sujeto a decisiones intuitivas del proceso de 
atracción y selección de talento humano, en algunos casos se tiende a supeditar las 
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elecciones no basados en la estrategia real de la compañía sino posiblemente en la 
impresión y calificación que pueda tener el experto de selección y jefe de área, si bien 
no es un criterio con menor mérito, puede representar un sesgo que pudiera minimizarse 
a través de la digitalización. 
El carácter de la entrevista es criticado por su poca objetividad, así lo manifiesta Yenny 
Hernández en su artículo Prácticas de selección de personal, un instrumento de 
dominación socialmente aceptado: “2.3.2 Las entrevistas Este mecanismo de 
caracterización de los candidatos resulta de particular importancia en el proceso de 
selección, a pesar de ser bastante criticado por el carácter subjetivo y poco “científico” 
que comporta” (Hernández, 2009) 
LinkedIn en el año 2018 realiza un estudio por medio de una encuesta a ocho mil 
ochocientas quince (8.815) personas responsables de selección o contratación de 
candidatos en diferentes países y sectores del mundo, donde menciona que: 
 
● El setenta y cuatro por ciento (74%) de las empresas usan con frecuencia o 
siempre las entrevistas estructuradas y el ochenta y ocho por ciento (88%) las 
considera muy eficaces; Sin embargo, este mismo estudio evidencia que estos 
métodos son insuficientes para evaluar a los candidatos, pues un sesenta y tres 
por ciento (63%) fracasan en la evaluación de las aptitudes interpersonales estas 
entendidas como la comunicación asertiva, el trabajo colaborativo, escucha 
activa, compromiso, toma de decisiones, disciplina, entre otros. 
● El cincuenta y siete por ciento (57%) fracasan en la identificación de las 
debilidades de los candidatos. 
● El cuarenta y dos por ciento (42%) consideran que hay sesgos de los 
entrevistadores. 
● El treinta y seis por ciento (36%) menciona que el proceso es demasiado extenso. 
● El dieciocho por ciento (18%) menciona su desconocimiento sobre preguntas 
eficaces. 
 
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Finalmente, LinkedIn menciona que, “los estudios demuestran que las entrevistas 
tradicionales no son buenas para predecir el rendimiento laboral. Los entrevistados dan 
respuestas ensayadas, y los entrevistadores tienden a elegir los candidatos que les 
agradan en lugar de los que tienen más potencial.” (LinkedIn Talent Solutions, 2018) 
 
Por lo anterior, es importante quelas empresas empiecen a construir, implementar y 
ejecutar diferentes mecanismos de realizar un proceso de selección en función de 
seleccionar candidatos con base en sus experiencias y valor agregado que puede dar a 
la organización y no únicamente en su formación académica. 
Ahora bien, la construcción de procesos tradicionales no es una medida que se debe 
rebajar en importancia de manera tajante, dado que mantener el contacto con los 
candidatos, relacionarse de manera personal y lograr una cercanía orgánica permite 
calibrar la empatía que surge entre jefe y candidato. 
Si bien la tecnología avanza con pasos agigantados y de forma inimaginable, hay 
criterios humanos que no pueden ser reemplazados por la Inteligencia artificial, temas 
como la empatía, la confianza inicial y la experiencia personal que se da entre el 
candidato y la compañía, estos criterios humanos merecen revisión y requieren ser 
tomados en cuenta, buscando la sinergia entre la revolución 4.0 y los comportamientos 
humanos mencionados. 
Entre esta validación personal, es común observar en muchas empresas la selección 
basada en competencias. Las organizaciones cuyo modelo se base en un esquema por 
competencias, orientan sus procesos de selección a buscar en los candidatos personas 
que cumplan con los comportamientos que la empresa busca para alcanzar sus metas. 
Este tipo de entrevistas añaden un poco de objetividad, dado que pese a basarse en la 
narrativa del candidato, permite contrastar las preguntas con hechos reales y no basado 
en imaginarios o estrategias que propondría a futuro. Así lo confirma Ricardo López 
Gumucio, cuando afirma: “...por su estilo objetivo de preguntar, que permite inducir al 
entrevistado a que responda sobre hechos y no sobre opiniones o pareceres. Este tipo 
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de entrevista objetiviza la selección, ya que el análisis se centra sobre hechos concretos” 
(López, 2010, p. 145) 
Ahora bien, el éxito en este tipo de modelos de selección tradicional depende en gran 
medida de la destreza y experticia del encargado del proceso de selección, quien 
regularmente toma el rol de entrevistar. Este colaborador es fundamental en las 
compañías, pues quien hace el proceso de selección debe conocer a profundidad la 
organización, los perfiles requeridos, cada una de las competencias y los objetivos 
estratégicos. Su misión es lograr ingresar a la compañía el personal idóneo a través de 
su conocimiento e intuición. 
1.2. Métodos y etapas del modelo Tradicional 
En el proceso de selección y atracción, una organización debe tener claro cuáles son las 
fases por las cuales pasarán los candidatos para ser aceptados en la candidatura. Donde 
inicialmente se parte de la identificación de las personas que estarán involucradas en el 
proceso de selección para así mismo saber cómo se involucra la organización con las 
actividades a desempeñar. El candidato que se presente a la organización para poder 
obtener la vacante debe conocer la misión, visión y valores de esta, lo que garantiza que 
el candidato sabe a dónde va a ingresar y qué finalidad tiene la misma. 
El objetivo principal del proceso de selección en el modelo tradicional es “realizar 
entrevistas y la evaluación de candidatos para un trabajo específico” (Daniel, 2018), el 
cual es definido por los criterios de selección establecidos por la empresa, que determina 
el tipo de prueba que se llevará a cabo de acuerdo con el nivel de complejidad del cargo 
ofertado, no obstante aunque el objetivo del proceso de selección se rige por criterios 
discrecionales de la compañía, ninguno de ellos debe elevarse por encima de las leyes 
laborales que rigen los procesos de selección, en los que se regulan los enfoques 
discriminatorios durante la selección de los empleados, bien sea por su género, edad, 
raza, orientación sexual o religiosa. 
Por otra parte, en el proceso de selección se considera importante la evaluación de los 
factores internos y externos, donde las organizaciones puedan ver los elementos que los 
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afectan principalmente durante el proceso. En un primer momento se evalúan los 
factores externos que intervienen: “la oferta, la demanda, la tasa de empleo, el mercado 
interno, lugar de residencia y la imagen de la empresa” (Daniel, 2018) y en un segundo 
momento los factores internos: “política de reclutamiento, tamaño de la organización, el 
crecimiento de costo y expansión” (Daniel, 2018). 
Los factores externos, la oferta y la demanda, se abordan de acuerdo con el tipo de 
candidato que se puede conseguir en el mercado laboral teniendo en cuenta sus 
habilidades y capacidades para cumplir con la vacante disponible, así mismo poder ser 
elegidos para hacer parte del proceso de selección. 
Otro factor externo es la tasa de desempleo y, se debe tener en cuenta que en el proceso 
de selección los candidatos que se postulan a la vacante puede que cumplan con el 
perfil, sin embargo otros no y su motivación a la postulación es la necesidad de cubrir 
sus dificultades económicas y profesionales, lo que conlleva a realizar un nuevo ciclo en 
el proceso y puede retrasar los avances, interferir con la imagen de la empresa, para 
finalmente tomar la decisión de contratar el candidato acorde a la vacante y al Core la 
compañía. 
De la misma forma los factores internos de la compañía se convierten en un segundo 
filtro para el proceso de selección, pues se espera que el candidato tenga conocimientos 
básicos de la empresa y el tipo de esquema organizacional que maneja, tanto para una 
convocatoria interna como externa, el candidato debe dar cuenta de su conocimiento por 
el puesto que aspira ocupar, de esa manera demuestra ser apto para ingresar a la 
compañía. 
En algunas ocasiones estos factores son evaluados por un tercero contratado por las 
compañías, el cual brinda un apoyo con respecto a los tipos de contratación que necesite 
la organización. 
Durante el proceso de selección y contratación es importante tener claras las etapas que 
tiene el proceso, de modo que la aceptación o no de un candidato sea coherente, dado 
que el objetivo del proceso es la identificación y atracción de candidatos en el mercado 
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laboral que no solo cumplan con el perfil, sino que contribuyan al logro de los objetivos 
organizacionales. 
Parte inicialmente de la atracción de los candidatos mediante la publicación de la vacante 
ante medios publicitarios, la voz a voz o en su defecto, la divulgación por los miembros 
de la compañía que hacen saber que se encuentra disponible una vacante, de modo que 
los candidatos se presenten y apliquen a las pruebas que se requieren. 
Una vez recibidas las solicitudes por los candidatos para la vacante disponible se 
continúa con la siguiente fase, la entrevista, donde la organización y el reclutador 
establecen el proceso que se desea realizar. Es común en el modelo tradicional que se 
usen tres (3) metodologías de entrevista y, en cada una de ellas se obtendrán diferentes 
valoraciones para el candidato, permitiendo obtener un candidato apto para la vacante 
solicitada. A continuación, se destacan las metodologías. 
Inicialmente puede existir una entrevista individual con el seleccionador, inicialmente 
con esta se busca filtrar el perfil del candidato, garantizando que su perfil académico, 
laboral y personal se adecuen a las expectativas y necesidades organizacionales. 
Por una parte, la entrevista grupal destaca las habilidades blandas con respecto al 
manejo de la atención del público y la solución de los problemas antes los observadores 
y otros expositores, cuyo objetivo es lograr un discurso creíble y conciso. 
Terminada la fase de la entrevista grupal, el perfil del seleccionador realiza la calificación 
del proceso para continuar con la entrevista con el jefe directo, el cual reconoce los 
conocimientos y habilidades duras que tiene el candidato para la aplicación de la 
vacante, esta información essuministrada al perfil del seleccionador con su respectiva 
evaluación donde indica si continua con el proceso o desiste del candidato y le manifiesta 
lo ocurrido con el proceso como es la retroalimentación de su candidatura la cual se lleva 
registrada en indicadores de reclutamiento. 
 
 
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1.3. Perfiles 
 
1.3.1. Perfil del candidato 
 
El candidato debe tener un perfil acorde al tipo de vacante ofertada, en el cual el perfil 
del seleccionador vea que es apto para hacer parte del proceso de selección, de modo 
que pueda demostrar sus capacidades y habilidades para ser parte del proceso, se debe 
contar con la disposición y actitud para llevar a cabo un buen proceso de selección. 
 
El candidato debe tener constantemente actualizada la hoja de vida a la hora de 
presentar la candidatura al proceso de selección, en el que se debe garantizar que la 
información que está suministrando la hoja de vida es verídica y precisa. Adicional, 
teniendo en cuenta que las principales fuentes de reclutamiento del método tradicional 
son las plataformas de empleo, el candidato que participa en este tipo de proceso, es 
quien constantemente está reformando su hoja de vida por ese medio y se ubica 
fácilmente en las empresas afines a su perfil para realizar las postulaciones. El candidato 
debe ser asertivo a la hora de tomar la postulación teniendo en cuenta que debe cumplir 
con los requisitos de la candidatura y estar acorde del mismo. 
 
1.3.2. Perfil del seleccionador 
 
Dentro de este marco de selección de personal, se debe revisar el perfil del seleccionador 
donde se evidencie cuáles son las funciones que tiene el mismo en el modelo tradicional, 
siendo así que el entrevistador sea el encargado de ser el hilo conductor tanto para el 
comienzo como finalización del proceso de una candidatura. Los candidatos que se 
postulan a una vacante deben contar con la mejor disposición y ética, para el desarrollo 
y cumplimiento de los perfiles solicitado con sus respectivas competencias, pero el 
reclutador será la persona que indique cual es el candidato propio y requerido en la 
organización. 
 
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Teniendo en base lo anterior, se llevará a cabo la profundización del perfil del 
seleccionador, destacando las habilidades blandas y duras que debe cumplir para hacer 
una ejecución adecuada del proceso. El perfil del seleccionador debe mostrar un 
conocimiento de la compañía apropiado para llevar a cabo una excelente entrevista, 
conocer lo que la empresa espera es en primera instancia un gran punto de partida y 
posible éxito. 
 
Así mismo, en el momento de ejecutar la valoración al aspirante, debe garantizar un 
conocimiento detallado del cargo ofertado, tener el control de la entrevista y, llevar al 
candidato al punto que desee usando el arte de la palabra y estableciendo una 
conversación dirigida. 
 
Idealmente el perfil del seleccionador está elaborado para las carreras de psicología y 
afines debido a que, regularmente en los procesos de selección del modelo tradicional, 
es valorada la capacidad de lectura de signos tanto verbales como no verbales. En este 
caso se hace referencia a la actitud interpretativa, la cual es indispensable para que a 
lo largo de la entrevista pueda comprender en forma amplia las expresiones de los 
postulantes. 
 
La actitud valorativa es trascendente ya que estará presente desde el inicio de la 
entrevista hasta el momento de la despedida final, en la que el entrevistador podrá 
construir un perfil valorativo de la persona con la que se acaba de reunir. Esta 
característica es la que finalmente permitirá que el seleccionador tome una decisión 
frente a las opciones de candidatos que se postularon. 
 
Regularmente para un modelo tradicional, los perfiles de seleccionador son 
principalmente modelados desde las competencias operativas y de orientación al 
resultado, en ocasiones no se buscan un perfil estratégico o innovador porque se da por 
sentado que la persona que ocupa el cargo de seleccionador, está desempeñando una 
labor de filtro, validación, valoración y ejecución, lo cual no es incorrecto, solo se adhiere 
20 
 
a la necesidad puntual de un proceso cuyo fin es la consecución de candidatos para 
cobertura de vacantes. 
 
 
2. Modelo digital para procesos de selección 
 
2.1. Concepto del modelo Digital 
 
Es claro que en muchas empresas aún se siguen estableciendo procesos de selección 
convencionales y de poca flexibilidad, donde su metodología se enfoca en realizar una 
entrevista presencial, procesos individuales o grupales y entrevistas con preguntas 
estructuradas o no estructuradas que no son dinámicas y que no permiten conocer quién 
es el candidato a profundidad, a quienes hoy en día no se les pregunta por la información 
que trae su curriculum vitae sino por sus intereses, sus motivaciones, sus participaciones 
y el valor agregado que puede brindar a la compañía. 
 
También, es importante conocer si cumple con la totalidad de las competencias 
organizacionales y transversales; este es un cambio importante en las organizaciones, 
ya que en la actualidad se deja a un lado las preguntas estructuradas de evaluación y se 
pasa a realizar procesos de assessment center, donde se puede identificar en la 
dinámica del juego todas las competencias que se deseen evaluar. 
 
Lo anteriormente mencionado, logra la transformación de dos puntos importantes en el 
proceso de selección. Primero, la forma de realizar los procesos en sí y segundo, el 
cambio de experiencia en el candidato; este último ayuda a mejorar la marca y a ser más 
competitiva en el mercado, puesto que el employer branding tarda bastante tiempo en 
consolidarse y puede verse afectado en un solo momento por una mala experiencia de 
un candidato. 
 
21 
 
LinkedIn en el año 2018 publicó un estudio llamado “reinvención de la entrevista” en el 
cual muestra cinco (5) nuevas maneras de seleccionar candidatos, que ayudarán a 
evaluar y a interactuar con los mismos de una manera mucho más eficaz. 
 
Este estudio consistió en realizar una encuesta a ocho mil ochocientas quince (8.815) 
personas, responsables de selección o contratación de candidatos en diferentes países 
y sectores del mundo, e identificaron que hoy en día estas son las cinco (5) nuevas 
formas de seleccionar a los candidatos (LinkedIn, 2018): 
 
• La evaluación de aptitudes interpersonales: las cuales “permiten medir rasgos 
como la curiosidad y la capacidad de trabajar en equipo, y ofrecen una visión más 
completa de los candidatos en las primeras etapas del proceso.” Mostrando una 
efectividad del cincuenta y nueve por ciento (59%). 
• Las audiciones de trabajo: “las empresas les pagan a los candidatos para que 
hagan trabajos reales y, de este modo, evalúan sus aptitudes en acción.” 
Mostrando una efectividad del cincuenta y cuatro por ciento (54%). 
• Reuniones en ambientes informales: informan que suelen “tener lugar durante 
una comida y son una buena forma de conocer el carácter del entrevistado.” 
Mostrando una efectividad del cincuenta y tres por ciento (53%). 
• Evaluaciones en un entorno de realidad virtual: “las empresas simulan 
entornos 3D para poner a prueba las aptitudes del candidato con un enfoque 
estandarizado.” Mostrando una efectividad del veintiocho por ciento (28%). 
• Video entrevista: Estas pueden ser previamente gradas u online, las cuales 
“permiten evaluar a un grupo de candidatos más amplio en mucho menos tiempo”. 
Mostrando una efectividad del dieciocho por ciento (18%). 
Finalmente, consideran que esta metodología si puede funcionar, ya que permite tener 
una visión más realista sobre los candidatos, hay menos sesgo en la toma de decisiones, 
los candidatos no podrán mentir con respecto a sus aptitudes y tienen la posibilidad de 
probar la oferta laboral evaluando si se ajusta a su perfil. 
 
22 
 
La atracción y la selección del talento humano en las organizacioneshan evolucionado 
constantemente las estrategias y herramientas utilizadas, viviendo cambios que han 
incrementado en los últimos años con la llegada de la revolución de las nuevas 
tecnologías. Por eso, Jorge Romero indica que “la apuesta de las empresas por la 
reconversión y renovación de los departamentos de Recursos Humanos, atracción y 
retención de talento, y la llegada de la tecnología 2.0 han supuesto un avance importante 
para los reclutadores del siglo XXI.” (Romero, 2016) 
 
Actualmente, muchas empresas están escogiendo implementar la “Inteligencia Artificial 
para hacer las tareas más eficientes, agilizar procesos que se vuelven manuales y 
operativos y buscar la transformación hacia una mentalidad digital”. (Gracia, 2019). de 
esta manera el esfuerzo y tiempo a favor del área de talento humano, lo puede enfocar 
en otros procesos estratégicos que den marco a la transformación y alineación 
organizacional. 
 
Una de las grandes ventajas que permite automatizar el proceso de selección, es que 
ahorra tiempo en los reclutadores, permitiendo que sus tareas se enfoquen en la 
creatividad y generación de nuevas estrategias. “Al poco tiempo esto mostrará un 
aumento en la productividad, y sus colaboradores se sentirán más activos y motivados 
al pasar de tareas operativas a tareas que generan participación y valor agregado 
estratégico a la compañía”. (Gracia, 2019) 
 
Gracia (2019) también menciona que “la gestión de los recursos humanos se ha 
transformado completamente gracias a la conexión digital. Ayudando, por ejemplo, a 
disminuir el índice de rotación de personal y a aumentar la tasa de retención, entre otras 
mejoras”. 
 
Dentro del proceso de atracción y selección del talento humano los cambios tecnológicos 
han evolucionado exponencialmente, esto a través de software y plataformas que 
integran componentes de inteligencia artificial, algoritmos, pruebas técnicas y 
23 
 
psicotécnicas, en donde ya no es necesario citar presencialmente a un candidato para 
poder iniciar una preselección de candidatos. 
 
2.2. Métodos y etapas del modelo Digital 
 
Plataformas como: sherlockhr.com, magneto365.com, han desarrollado sistemas 
operacionales en donde se trabaja en doble vía, en la primera línea las empresas 
usuarias establecen y crean un perfil, cargo, descripción y demás características 
requeridas para ocupar la vacante y en la segunda línea los aspirantes o candidatos, no 
solo crean su currículum con la información de su trayectoria laboral, experiencias, 
conocimientos y formación, sino también tienen la posibilidad de una carta de 
presentación a través de un vídeo de acuerdo a la vacante o perfil que a destacar; de 
esta manera el reclutador una vez recibe la postulación del candidato no solo puede 
observar la información plasmada en la plataforma sino que adicional puede evaluar 
comportamientos y competencias con el video de presentación. 
 
Sin embargo, esto no es lo único que realiza este tipo de plataformas, adicional cuando 
el candidato se postula a la vacante, debe presentar una serie de cuestionarios o pruebas 
en las cuales se le mide competencias blandas y duras de acuerdo al cargo, el operador 
sherlockhr.com destaca dentro de su portafolio las siguientes herramientas: “con Smart 
Recruiting personaliza y automatiza el proceso de selección de cada oferta, definiendo 
etapas y reglas de descarte, test personalizados o medición de comportamientos; 
Multiposting unificado viraliza las ofertas laborales con diferentes medios de 
reclutamiento incluido la plataforma Computrabajo; Data-Driven Recruitment aumenta la 
efectividad en la toma de decisiones gracias a la utilización de Dashboard y KPIs sobre 
las fuentes de reclutamiento” (sherlockhr.com, 2020) 
Por otra parte las entrevistas están cambiando la manera de conocer a los candidatos y 
potenciales nuevos ingresos a la compañía, las organizaciones están volcando sus 
esfuerzos en la atracción de candidatos que se destaquen por aquellas soft skills las 
cuales se alinean a los objetivos estratégicos y clima organizacional de la empresa, 
entiéndase soft skills por aquellas habilidades blandas que establecen los valores y 
24 
 
cualidades que apuntan a la mejora ciudadana y por ende en el desarrollo personal y la 
empleabilidad (James y James 2004) 
Por otra parte James indica que el éxito del futuro y desempeño laboral se debe 
precisamente a la interacción de las habilidades blandas (soft skills) o para una mayor 
interpretación las habilidades no técnicas basadas en el razonamiento abstracto, de las 
cuales se destacan: comunicación, liderazgo, servicio al cliente, ética laboral, trabajo en 
equipo y resolución de problemas; las cuales están inmersas en el desarrollo 
interpersonal e intrapersonal de cada individuo, de esta manera se dictan las conductas 
del actuar real de los individuos en contextos específicos y en este caso el ámbito laboral 
(James y James 2004). 
2.3. Perfiles 
 
2.3.1. Perfil del candidato 
 
Hablar del perfil del candidato es muy ambiguo, debido a que desde su base inicial debe 
ser una persona aplicando a una vacante o participando dentro de un proceso de 
selección, sin embargo, como estamos inmersos dentro del modelo digital y este capítulo 
aborda la información desde esta perspectiva, podemos definir al candidato de la 
siguiente manera: 
 
Cuando se inicia un proceso de selección, los aspirantes que participan dentro del 
modelo digital, se caracterizan por el manejo de herramientas digitales e interacción 
frecuente con redes sociales, aplicaciones y páginas web, las cuales son el medio de 
comunicación entre la compañía y el aspirante a la vacante. 
 
Para ello y con la transformación tecnológica que hoy en día abarca al mundo, los 
aspirantes deben poseer conocimientos fundamentales en el manejo de herramientas 
que permitan la interacción virtual como son los computadores, tabletas y celulares 
inteligentes, con ellos, la brecha física entre la distancia del candidato y la empresa que 
25 
 
se postula a la vacante se elimina y permite el acercamiento dentro de la ejecución de 
todo el proceso y fases de selección hasta la vinculación final del aspirante a la empresa. 
 
Sin embargo, este candidato busca realizar todo su proceso a través de la Candidate 
Experience la cual se podría definir como “la impresión general que se lleva el candidato 
de un proceso de selección, por tanto, es la suma de múltiples variables, la mayoría de 
las cuales pueden controlarse desde la empresa, pero otras son totalmente imprevisibles 
dependiendo del carácter o del temperamento del candidato" (Bizneo, 2020) 
 
Pero la Candidate Experience parte de procesos que inicialmente no tienen mucha 
importancia para el empleador, pero para el candidato son de fundamental razón, esta 
experiencia se puede basar en atender las llamadas, informar el estado o avance del 
proceso y lo más importante empatía y comprensión durante las fases y comunicación 
que se establece con los aspirantes. 
 
Por otra parte, y gracias la tecnología estamos en un mundo interconectado, por lo cual, 
las buenas o malas referencias o información, se pueden conocer en cuestión de 
segundos, es por lo que las empresas le apuestan al employer branding o marca 
empleadora, la cual y como lo menciona una de las empresas de software de recursos 
humanos en España es “la reputación de una compañía como empleadora, así como 
para conceptualizar su propuesta de valor hacia los trabajadores” (Bizneo, 2020) 
 
De esta manera el candidato que participa en procesos de selección digitales, parte de 
la interacción que la empresa ofrece en sus vacantes y cómo el candidato interactúa con 
estas durante sus fases y desarrollo, hasta llegar al proceso final de vinculación e 
incorporación a la misma, de esta manera podemos destacar que las empresas para 
fortalecer su Candidate Experience y el employer branding, realizanacciones como: 
● Adopción de plataformas tecnológicas que permitan el almacenamiento y 
administración del banco de hojas de vida. 
● Interacción a través de chat boots sobre los avances de hojas de vida. 
● Aplicaciones de vacantes que oferta la compañía. 
26 
 
● Evaluación del candidato en tiempo real, validando el ajuste de su perfil de 
acuerdo con la vacante. 
● Manejo de información de la postulación del candidato a través de emails y 
mensajes. 
● Interacción dinámica, fácil y adecuada durante la aplicación de pruebas y 
entrevistas. 
● Información clara, pero con un buen trato, cuando no continua el candidato en el 
proceso. 
 
2.3.2. Perfil del seleccionador 
 
Antes de establecer una definición específica del perfil del seleccionador, se debe 
precisar e indicar que los procesos tecnológicos han transformado los modelos de talento 
humano y dentro de esta perspectiva es necesario abordar el concepto del 
reclutamiento 4.0, el cual aborda el concepto y tendencias de incorporación del talento 
humano utilizadas en la actualidad. 
 
El reclutamiento 4.0 y como lo define una de las principales agencias de recursos 
humanos en España lo define como “la adaptación de los procesos de selección a la 
nueva era, marcada por la irrupción de las nuevas tecnologías, tendencias y necesidades 
del área de talento humano en las compañías” (Nexian, 2017) 
 
Por otra parte, este tipo de reclutamiento viene soportado con dos tendencias 
sobresalientes; la primera consiste en la adopción del modelo digital a través del uso de 
herramientas tecnológicas, redes sociales y demás procesos para encontrar a los 
candidatos potenciales; y la segunda tendencia relacionada con el customer centric, 
basados en la experiencia, satisfacción y retención del talento humano. 
 
Dado los conceptos anteriores, el perfil del seleccionador en el modelo digital se basa en 
gran medida a la transformación de sus competencias y modelos de trabajo; en el pasado 
las compañías que utilizaban el modelo tradicional, se basaba bajo una estructura de 
27 
 
profesionales en procesos de reclutamiento y selección, los cuales se encargan de 
evaluar a los aspirantes que aplicaban a las vacantes ofertadas; sin embargo desde hace 
más de una década se viene manejando el término headhunter que se puede traducir 
como “cazatalentos”. 
 
El headhunter se encarga de buscar a los mejores talentos, personal idóneo para las 
vacantes y clientes que lo requieran, en algunos casos sin que el candidato se encuentre 
en la búsqueda activa de empleo, aunque cuando se dio inicio a esta tendencia, el 
proceso solo se realizaba para cargos de alto impacto o que por sus cualidades o 
competencias no tenían mucha demanda de candidatos, sin embargo en la actualidad 
muchas organizaciones utilizan esta figura de profesionales y empresas para sus 
diversos cargos sin importar el tipo de cargo o rol. 
 
Sin embargo, este proceso ha venido evolucionando con el reclutamiento 2.0 y en la 
actualidad establece nuevos modelos de trabajo y profesionales en el área de 
reclutamiento y selección, como lo son los Nethunter, los cuales, a través de las 
herramientas tecnológicas, aplicaciones y redes sociales realizan todo el proceso de 
reclutamiento, selección y vinculación de los nuevos candidatos a las compañías. 
 
Dichos profesionales se llaman Nethunters, los cuales son los encargados de: estudiar 
el perfil del cargo, clasifican las fuentes de reclutamiento, utilización de herramientas 
tecnológicas para abordaje y desarrollo del proceso de selección, manejo de pruebas e 
informes y acompañamiento tecnológico al desarrollo del proceso. (As Humanos, 2018) 
 
De esta manera los Nethunters, no solo deben tener la competencia técnica para poder 
seleccionar y evaluar candidatos, que para este caso la carrera profesional que más se 
adapta a este criterio es la psicología organizacional, sino también conocer el manual de 
funciones, procedimientos, perfil y competencias que requiere buscar en cada candidato 
de acuerdo a la vacante; pero adicional debe ser un profesional con un bastante manejo 
de los medios tecnológicos, innovador y con manejo amplio del Social Recruiting o 
28 
 
manejo de redes sociales como lo son LinkedIn, Facebook, Twitter y herramientas de 
empleabilidad (sherlockhr.com, magneto365.com y airavirtual.com) 
 
3. Análisis comparativo de cada modelo 
 
Teniendo en cuenta la ampliación de ambos modelos en los puntos 1 y 2, se realizará un 
análisis basado en el método comparativo indicado a continuación. 
 
3.1. El modelo tradicional en la empresa Christus Sinergia Salud 
Teniendo como base el contexto realizado frente a los procesos de selección 
convencionales, es necesario realizar una contextualización frente a una de las 
empresas que será objeto de análisis en la presente investigación. 
Christus Sinergia Salud es un Grupo Corporativo cuya razón social es la prestación de 
servicios de salud y su misión es “Extender el espíritu sanador de Jesucristo para el 
bienestar integral del ser humano y la comunidad” 
El pasado 22 de junio de 2017 se lanzó oficialmente Christus Sinergia Salud, tras la unión 
empresarial entre el Grupo Corporativo Coomeva y Christus Health, ambas 
organizaciones con larga trayectoria en el sector salud. 
Actualmente el Grupo Corporativo cuenta con 5 líneas de negocio, las cuales son: 
Atención Ambulatoria a través de Sinergia Global en Salud, Atención Domiciliaria por 
medio de Hospital en Casa, Atención Hospitalaria con las Clínicas Farallones y Palma 
Real ubicadas en el Valle del Cauca, Laboratorio Clínico Christus Sinergia Salud e 
Imagenología Avanzada. 
Su ubicación geográfica está distribuida a nivel país en 6 regiones del territorio nacional, 
las cuales acogen 27 ciudades del país. Las regionales son Caribe, Nororiente, 
Noroccidente, Eje Cafetero, Suroccidente y Centro Oriente. Actualmente cuenta con más 
de 4000 colaboradores que pertenecen al Grupo Corporativo en Colombia. 
29 
 
3.1.1 Apertura del Proceso de Selección 
Para dar apertura a la selección, es importante clarificar la entrada del proceso, la cual 
se realiza a través de un aplicativo denominado RAP Web, mediante el cual se hace el 
requerimiento de personal y se identifica: Cargo requerido, Región, ciudad, salario, 
jornada y justificación de la necesidad. Este requerimiento cuenta con un flujo de 
aprobadores que no solo garantiza el registro adecuado de los datos sino la validación y 
aprobación del requerimiento de acuerdo con las necesidades estratégicas de la 
compañía. 
Una solicitud de personal puede estar enmarcada en diferentes necesidades tales como: 
● Reemplazos por renuncias, promociones, traslados y cambios laborales. 
● Reemplazo temporal por vacaciones, incapacidades, licencias. 
● Creación de nuevos puestos. 
● Cambio en el tipo de vinculación (paso de contrato temporal a directo). 
Cada líder de área identifica alguna de las situaciones descritas anteriormente, procede 
con la solicitud de requerimiento, justificando con datos productivos y financieros la 
necesidad de cubrir la vacante. 
Una vez surta el proceso de aprobación en el que interviene el Gerente de la línea de 
negocio, Gerente de Gestión Humana y Gerente General, la solicitud es enviada al área 
de Gestión Humana de la regional correspondiente para iniciar con el proceso de 
atracción y vinculación del personal. 
Cuando el proceso administrativo de aprobación y asignación del requerimiento ha 
finalizado, el Analista Regional encargado del proceso de Selección, inicia con el 
procedimiento en el que interviene la atracción, entrevistas, presentación de candidatos, 
validaciones del candidato seleccionado y contratación; de modo que al final de todas 
estas acciones es entregado al área el nuevo colaborador para cubrir la necesidad. 
 
 
30 
 
3.1.2 Perfil del candidato en Christus Sinergia Salud 
Teniendo como base que la compañíase dedica a la prestación de servicios de salud, la 
mayoría de los perfiles reclutados están orientados a personal técnico y profesional en 
carreras del área de la salud. Si bien existen cargos administrativos, la orientación mayor 
es a la operación. 
Ahora bien, más allá de las profesiones, cargos y roles desempeñados en la 
organización, existe un modelo de competencias bajo el cual se rige el proceso de 
selección y gestión del talento dentro de la organización, de modo que a partir de ellas 
se construye la identidad del colaborador de acuerdo con cuatro niveles establecidos 
frente al rol que desempeña y las responsabilidades bajo su gestión. 
Imagen 1. Modelo de Competencias Christus Sinergia Salud 
 
Dicho esto, el perfil del colaborador está orientado en el cumplimiento y desarrollo 
continuo de las competencias enunciadas en el cuadro anterior, de las cuales está 
creada una cartilla con la descripción de los comportamientos esperados en cada una de 
ella, la cual se evalúa en la entrevista de acuerdo con las experiencias del candidato y, 
una vez este hace parte de la organización se socializa con el nuevo colaborador para 
que se adhiera a ella y continúe trabajando en el desarrollo y fortalecimiento de las 
mismas. 
31 
 
3.1.3 Perfil del reclutador en Christus Sinergia Salud 
Actualmente en Christus Sinergia Salud el perfil de reclutador se configura para Christus 
Sinergia Salud en Analista de Gestión Humana, dado que su objetivo no se restringe a 
la consecución de Hojas de Vida sin análisis, sino que los Analista de Gestión Humana, 
en el rol de selección, es un colaborador fundamental para garantizar la estratégica de 
la organización y analizar los nuevos aliados estratégicos de la compañía en su rol de 
colaborador. 
Como colaboradores de Christus Sinergia Salud, los Analistas de Selección también 
deben identificarse con el Modelo de Competencias descrito en el punto anterior, sin 
embargo deben fortalecer y alcanzar el mayor nivel de algunas de ellas para garantizar, 
la calidad en sus decisiones al momento de la selección, la agilidad en el aprendizaje 
para conocer la compañía, sus procesos y sus necesidades y enfoque al cliente para 
garantizar una experiencia adecuada del candidato al momento de su primera interacción 
con la empresa. 
3.1.4 Atracción 
En Christus Sinergia, cada regional cuenta con un Analista de selección que se encarga 
de gestionar los procesos asignados, adicional se cuenta con un Auxiliar de gestión 
humana que apoya a todas las regionales en el proceso de atracción. 
Con cada solicitud realizada, el analista revisa el perfil requerido y las condiciones 
laborales de la vacante; una vez validada esta información, el analista realiza un 
encuentro con el jefe inmediato para afinar el cargo y entender qué tipo de candidato 
requiere el área, pues si bien las condiciones generales están dadas por la compañía, 
es fundamental entender la necesidad del líder en su área, de ese modo la efectividad 
en la selección con la primera terna presentada. 
Con este proceso de conocimiento previo de la vacante, el analista procede a publicar la 
vacante en las plataformas de empleo habilitadas por la compañía (El empleo, 
Computrabajo y LinkedIn), adicional se realiza publicación en las redes sociales de la 
32 
 
empresa y portales internos (Correo electrónico, intranet), con este último se trabaja el 
tema de referidos por parte de los colaboradores. 
Una vez obtenidas las Hojas de vida por los diferentes medios, el analista realiza la 
validación de ellas para hacer el perfilamiento y adherencia de estas a la vacante 
requerida. Finalizada esta revisión realiza la oferta y entrevista de las Hojas de vida con 
mayor afinidad al perfil y tras realizar ese primer filtro, selecciona entre 2 y 5 hojas de 
vida con mayor adherencia para presentarlas al jefe inmediato. 
3.1.5 Entrevistas (Individual - Grupal) y evaluación del candidato (Assessment - 
prueba técnica) 
Presentadas las Hojas de vida al jefe inmediato, él evalúa la concordancia de estas con 
lo solicitado y coordina las entrevistas con el analista de selección para conocer y evaluar 
bajo la premisa del Modelo de competencias y los conocimientos técnicos requeridos 
para ocupar la vacante. 
Dependiendo del área y cantidad de vacantes se realizará prueba técnica; si el cargo es 
crítico o de conocimientos técnicos muy específicos se aplica una prueba de 
conocimientos, de lo contrario el jefe inmediato durante la entrevista individual realiza las 
preguntas que considera adecuadas para evaluar su conocimiento. 
Para los cargos que tienen una responsabilidad de mayor actividad en la gestión 
estratégica o con personal a cargo, se realiza assessment center, en el que se diseña 
una serie de ejercicios orientados a poner al candidato en situaciones que son del día a 
día en su rol a ocupar, estos assessment, como las entrevistas individuales tienen como 
propósito además de evidencia habilidades en el hacer, validar las competencias con las 
que cuenta el candidato y que se adecuan al Modelo de Competencias de la compañía, 
de acuerdo con el nivel de cargo al que está aplicando. 
3.1.6 Toma de decisión con el jefe 
Terminado el proceso de evaluación de candidatos, el jefe inmediato y el analista de 
Gestión Humana encargado del proceso validan las mallas de evaluación pasando por 
33 
 
criterios de hacer a nivel técnico y de competencias, además de considerar la afinidad 
obtenida con el candidato durante el proceso. 
Una vez ponderada la evaluación de ambos, se elige al candidato con mayor adherencia 
al perfil, en caso de no encontrar en los candidatos evaluados, se reinicia el proceso 
desde el momento de la atracción. 
 
3.1.7 Culminación del proceso de selección 
3.1.7.1 Retroalimentación. 
Frente a la retroalimentación del proceso existen varios focos: 
 
● Gestión Humana: El Analista de Gestión Humana debe diligenciar a través 
del RAP Web el avance y cada uno de los pasos dados en el proceso de 
selección, es decir fecha de oferta, candidatos evaluados, fecha de 
entrevistas, novedades en el proceso. De esta información se extrae lo 
necesario para la construcción de indicadores y planes de acción a los que 
hay lugar. 
 
● Jefe inmediato: El analista de Gestión Humana informa constantemente 
al jefe inmediato del avance del proceso, desde la recepción del 
requerimiento hasta el momento de cierre y notificación de ingreso del 
colaborador 
 
● Candidato: Los candidatos que participan son notificados por el Analista 
de Gestión Humana frente a su avance o llegada a término de su proceso 
en la vacante ofertada. Una vez seleccionado el candidato a ingresar este 
inicia seguimiento por parte del Analista para garantizar los trámites 
administrativos y llevar a cabo la contratación. 
34 
 
3.1.7.2 Cierre del proceso (seleccionado - no seleccionado) 
A todos los candidatos participantes que inician proceso de evaluación y en algún punto 
de filtro son descartados, se envía una carta de agradecimiento de parte de Christus 
Sinergia por haber dispuesto su tiempo y energía para participar en uno de nuestros 
procesos. 
El candidato seleccionado recibe la llamada por parte del analista de selección, quien le 
indica que se iniciará el proceso de referenciación y exámenes médicos, una vez 
superados estos trámites administrativos se efectúa la contratación y el candidato hace 
parte de los colaboradores Christus Sinergia Salud. 
3.1.8 Indicadores 
La compañía realiza los seguimientos de los indicadores estructurados a través de la 
herramienta Power BI. Esta metodología de seguimiento permite realizar monitoreo en 
línea de los líderes de cada área frente al resultado de sus procesos. Para Gestión 
Humana, específicamente en el área de selección, logra confrontar en tiempo real la 
gestión de los procesos. 
El proceso de selección cuenta con los siguientes indicadores: 
 
 
Imagen2. Indicadores Power BI_ Christus Sinergia Salud 
35 
 
Indicador Fórmula del indicador Propósito 
Tiempo Promedio del 
Proceso 
Sumatoria de Días Hábiles 
entre la fecha de inicio del 
proceso y la fecha de 
contratación del 
colaborador/ Cantidad de 
Contrataciones en el 
periodo. 
Garantizar 
oportunidad en los 
procesos de selección 
para cubrir las 
necesidades de 
operación. 
Cuando se hayan 
desviaciones se 
realiza análisis y 
planes de acción de 
acción para corregirlo 
Cantidad de Solicitudes 
Realizadas 
Cantidad de Solicitudes de 
Personal en estado 
Rechazada + Cantidad de 
Solicitudes de Personal en 
estado Pendiente de 
Aprobación + Cantidad de 
solicitudes de personal en 
estado Aprobada 
Analizar si hay una 
relación directa con el 
índice de rotación o si 
la compañía ha 
crecido en HeadCount, 
por tanto, es necesario 
hacer un ajuste en el 
Forecast de 
compensación. 
Por otra parte, si crece 
la cantidad de 
solicitudes 
rechazadas, validar 
36 
 
con los líderes de la 
unidad de negocio 
para que ajusten las 
necesidades de 
requerimiento. 
Calidad Entrega de 
Candidatos 
Cantidad de Contrataciones 
con la primera terna hechas 
en el periodo de medición / 
Cantidad de Contrataciones 
en el periodo 
Observar las 
oportunidades de 
mejora a nivel de 
afinamiento de 
perfiles, condiciones 
salariales o 
necesidades del área 
solicitante. 
Tabla 1. Indicadores del proceso de selección Christus Sinergia Salud 
 
Ahora bien, después de abordar groso modo las fases del proceso de selección en la 
empresa Christus Sinergia Salud, es claro que su proceso está mayormente orientado a 
un Modelo Tradicional, no obstante, debido a las condiciones a las que todos nos vimos 
enfrentados durante el 2020, las condiciones del modelo han iniciado un proceso de 
transformación frente a las herramientas usadas para llevar a cabo las evaluaciones de 
candidatos. 
37 
 
Adicional, no solo las herramientas se han visto enfrentadas a reevaluación, sino que el 
perfil de los Analistas de selección se ha evaluado, de modo que como propuesta de 
objetivo estratégico del área de Talento Humano, surgió la necesidad y proyecto de 
educar a los colaboradores que ocupan este rol, en proceso de selección innovador, 
incursionando en el mundo de la Revolución 4.0 y capturando los cambios de la sociedad 
actual para coordinar de forma creativa los procesos de selección de la compañía. 
 
3.2. El modelo digital en la empresa Banco Davivienda 
Teniendo como base el contexto realizado frente a los procesos de selección digitales, 
es necesario realizar una contextualización frente a la empresa Banco Davivienda que 
será objeto de análisis en la presente investigación: 
Banco Davivienda es una empresa del sector financiero perteneciente al Grupo 
Empresarial Bolívar, que por más de 75 años ha acompañado a las personas, familias y 
las demás empresas en el cumplimiento de sus objetivos, identificándose como una 
banca innovadora y sólida, que busca hacerles la vida más fácil a las familias y más 
eficiente el manejo bancario y financiero a las empresas de todos los sectores. 
Siendo así, la satisfacción de los clientes es la razón de ser de su empresa, por eso 
cuentan con un equipo humano que genera valor a través de experiencias confiables, 
amigables y sencillas. 
Han sido reconocidos por el manejo único de la imagen corporativa a través de la 
comunicación convirtiéndose en una de las 5 marcas más valiosas y el primer banco 
en recordación publicitaria de Colombia a través del desarrollo del concepto publicitario 
“en estos momentos su dinero puede estar en el lugar equivocado”. 
Cuenta con un equipo de más de 17.000 personas para servir a más de 10 millones de 
clientes a través de 725 oficinas, y con alrededor de 2.600 ATMS a nivel regional. 
Además de Colombia, tienen operaciones en Panamá, Costa Rica, Honduras, El 
Salvador y Miami. 
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Consideran a su gente como fuente inagotable de valor comprometidos con el desarrollo 
de su máximo potencial a través de capacitación, oportunidades de ascenso, 
fortalecimiento de valores y apoyo a sus proyectos y su familia. Por eso sus 
colaboradores se centran en ser personas dispuestas, proactivas, innovadoras, y con 
espíritu de servicio que buscan ofrecer acertadas soluciones a las necesidades de los 
clientes gracias a sus competencias profesionales, su calidad y su sensibilidad humana. 
3.2.1 Apertura del Proceso de Selección 
Es importante iniciar dando claridad a las herramientas usadas en la gestión, trazabilidad 
y automatización desde la atracción hasta la finalización de los procesos de selección. 
Esto, se realiza desde dos herramientas, la primera, es la más importante para el Banco 
Davivienda, llamada “Taleo” la cual permite la administración de los procesos de inicio a 
fin, trazabilidad de vacantes y candidatos, y creación y consulta de reportes en línea. 
 
Imagen 3. Flujo proceso de selección - Banco Davivienda 
El proceso inicia con la creación de una requisición (solicitud de un proceso), realizada 
por el jefe inmediato de cada área. Debe disponer de solo 5 minutos para realizar la 
solicitud y desde la herramienta contará con toda la trazabilidad y seguimiento en línea 
sobre su proceso. 
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Seguido a ello, pasa por un proceso de aprobación del área de compensación y 
estructura y finalmente llega al área de selección para dar inicio al entendimiento del 
perfil con el jefe y publicación de vacantes. 
Esta herramienta permite que cada usuario involucrado, incluyendo al candidato, pueda 
consultar el estado de su proceso, sin tener que esperar la notificación o llamada del 
consultor. 
La segunda herramienta, se llama “Aira”, esta permite la publicación y gestión activa de 
candidatos, la cual filtra automáticamente a los participantes, en el perfil, en la aplicación 
de pruebas psicotécnicas y la video entrevista. Entregando cada día candidatos 
potenciales para el proceso de selección. Esto permite que el consultor avance 
rápidamente en el proceso y tenga candidatos listos para entrevistas. 
3.2.2 Perfil del candidato en Banco Davivienda 
El Banco Davivienda transformó las competencias del perfil general del candidato, en el 
cual busca que los mismos tengan un enfoque dinámico, participativo, innovador, 
generador de ideas y con conocimiento en analítica e interpretación de datos. 
Este perfil ayuda a apalancar todas las áreas de la organización, logrando la 
transformación de los procesos y la adaptación constante al cambio; puesto que estamos 
en un modelo VUCA donde se maneja demasiada incertidumbre sobre los cambios que 
trae la tecnología y los retos que están enfrentando las empresas empiezan desde la 
selección y atracción de los candidatos. 
3.2.3 Perfil del reclutador en Banco Davivienda 
Banco Davivienda hace 2 años cambió la denominación de reclutador a consultor, esto 
debido a que se considera que el proceso de los psicólogos o las personas que manejan 
los procesos de selección está enfocado a brindar a los usuarios un acompañamiento, 
orientación y mejores prácticas para seleccionar el mejor talento. Por lo cual, en el 
desarrollo del proyecto se hablará de consultor al referir a Banco Davivienda. 
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A continuación, se relacionan las 8 competencias que debe cumplir un colaborador 
dentro de la compañía. A través de estas competencias, se busca que el trabajador sea 
protagonista de su propio desarrollo, de trabajar en conjunto por un propósito en común 
y de buscar soluciones inmediatas para construir y movilizar el cambio. 
 
 Imagen 4. Modelo de competencias organizacionales 
 
Actualmente el Banco Davivienda cuenta con profesionales idóneos, a la vanguardia de 
los cambios que trae la sociedad; teniendo consigo personas innovadoras, que llegan a 
las soluciones que necesitan los clientes; creando así mismo con los equipos de trabajo, 
unabuena conexión e interacción. 
Esta conexión se logra teniendo el conocimiento en herramientas digitales, estando a la 
vanguardia en las necesidades que van surgiendo, el manejo y la interpretación de los 
indicadores los mantienen informados de las necesidades. 
Cuentan con las herramientas digitales necesarias para la automatización de procesos y 
gestión y así mismo, el equipo con el que cuentan está diseñado para generar un alto 
impacto a los clientes. Son personas con una adaptabilidad impresionante y dispuestos 
al cambio constante y todo esto va de la mano con la tecnología, la innovación y la 
flexibilidad a las oportunidades de cambio. 
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Los indicadores empresariales, dan una visión estratégica al equipo, de cómo llegar a 
objetivos concretos, generar mayor productividad a nivel empresarial y aplicarlo a las 
tareas diarias como foco y objetivo fundamental de generación de satisfacción, 
reconocimiento en el mercado y generador de buenas experiencias para el candidato. 
3.2.4 Atracción 
Sobre este ámbito se concentra el proceso inicial, que permite realizar la publicación de 
ofertas de una manera llamativa para los candidatos y así mismo, que puedan acceder 
fácilmente a la información detallada de la oferta. 
En el Banco Davivienda este proceso inicia con un entendimiento del perfil, en el cual, 
por medio de un encuentro entre el jefe y el consultor, se da claridad sobre lo esperado 
para el proceso y la búsqueda del perfil. Posteriormente, se hace la publicación de la 
oferta en los portales usados por la compañía: Elempleo, CompuTrabajo, Indeed, Aira, 
Taleo y LinkedIn; seguido a ello, se envía el link directo de la oferta de LinkedIn a todas 
las personas del área de selección para que desde sus perfiles compartan la publicación 
del proceso. Logrando abarcar mayor cantidad de personas que puedan ver la oferta. 
Seguido a ello, se procede a la creación y publicación de infografías, en las cuales se 
plasma de forma fácil y sencilla la información de la vacante, (estas infografías son 
compartidas por WhatsApp a los candidatos o por medio de referidos), también cuenta 
con un link directo que lleva a la oferta donde el candidato podrá postularse. Esto hace 
que, en el proceso de experiencia del candidato, pueda acceder de forma fácil a la 
información de la vacante, sin tener que acceder por diferentes rutas. 
Adicionalmente, se brindan charlas corporativas o ferias a diferentes universidades, en 
las cuales se da información sobre la marca empleador, regalos y también la se brinda 
la oportunidad de participar inmediatamente en un proceso de selección de su interés; 
esto con el fin de que Banco Davivienda cada día sea más reconocida y los estudiantes 
a futuro deseen estar en una organización como esta. 
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Otro recurso usado dentro de este proceso es: las alianzas con las cajas de 
compensación, quienes entregan candidatos pre filtrados, lo cual ayuda al ahorro de 
tiempo y la potencialización de la marca. 
Finalmente, contamos con una plataforma llamada Aira, la cual permite la publicación de 
ofertas y la gestión de candidatos. Esta realiza filtros automáticos de candidatos en la 
validación inicial en su perfil, aplicación de pruebas psicotécnicas y video entrevista; El 
consultor recibe a los candidatos en la fase de entrevista, permitiendo que su tiempo se 
centre en creación de estrategias que apalanquen las iniciativas de cambio de la 
compañía. 
3.2.5 Entrevistas (Individual - Grupal) y evaluación del candidato (Assessment - 
prueba técnica) 
Al contar con los candidatos previamente filtrados por Aira, se procede a la aplicación de 
una prueba técnica, (esta prueba no se aplica a todos los procesos) la cual es creada 
por el jefe de área y su equipo, para validar que el candidato cuente con los 
conocimientos y competencias que se requieren para el cargo. 
Esta prueba se realiza por medio de los formularios de Google, en el que se configura 
una calificación automática de las respuestas y así, de forma eficiente, se obtiene un 
resultado claro de quienes pasan a la siguiente fase. 
Continuando con el proceso, se realiza la entrevista grupal, en la cual, por medio de una 
presentación de forma llamativa y dinámica, usando herramientas tecnológicas, deben 
contar quienes son. Esto ayuda a evaluar las competencias digitales y analíticas que 
deben tener los candidatos; adicionalmente, se realizan en grupos más pequeños 
(máximo 6 personas) con el fin de prestar más atención a cada uno de ellos y agilizar los 
tiempos en el proceso. 
Posteriormente, se realiza un assessment, centrado en crear retos para los participantes. 
Estos retos están enfocados en hacer presentaciones, memes e infografías que aporten 
a la generación de ideas para las áreas en donde van a estar vinculados. Finalmente se 
hace un trabajo en grupo, que permite la discusión entre equipos, conocer diferentes 
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opiniones, escuchar y ver liderazgo. Esto ha permitido una mayor interacción y 
evaluación del jefe con los participantes. 
Después, se realiza la entrevista individual como parte fundamental en la identificación 
de habilidades sobre el ser y hacer. Dando flexibilidad a los candidatos sobre su 
vestimenta, espacios físicos y eventos que se puedan presentar en el momento. 
3.2.6 Toma de decisión con el jefe 
Por medio de la herramienta Aira, se comparte al jefe el perfil y pruebas realizadas por 
el candidato, con el fin de que, de una forma más amigable e intuitiva, pueda realizar sus 
respectivos comentarios y análisis de competencias y de perfil. 
Posteriormente, tiene un encuentro con el consultor, con quien termina de hacer un 
proceso de retroalimentación de cada candidato, y así tomar la mejor decisión con base 
en el perfil, competencias del cargo, competencias organizacionales y motivación frente 
al cargo. 
3.2.7 Culminación del proceso de selección 
3.2.7.1 Retroalimentación 
Para este proceso de retroalimentación, Banco Davivienda tiene tres enfoques: 
● Gestión humana: Por medio de indicadores automáticos (extraídos de Taleo), se 
presenta la información detallada del avance de los procesos de selección. 
Mostrando oportunidades de mejora que debemos tener en cuenta. 
 
● Jefe inmediato: El jefe puede consultar en línea (a través de Taleo) el estado de 
su proceso. Sin embargo, durante la ejecución de la misma, se tiene constante 
comunicación entre el jefe y el consultor por medio de correos electrónicos y 
llamadas. 
 
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● Candidato: Al candidato que es seleccionado, se cita a un encuentro virtual con 
el consultor, donde se cuenta porque fue seleccionado, sus fortalezas y 
oportunidades de mejora que debe tener presente para el buen desempeño de 
sus labores. Para los candidatos que no fueron seleccionados se envía un correo 
con las fortalezas, oportunidades de mejoras que fueron evidenciados en el 
proceso de selección; adicionalmente, se relacionan herramientas de ayuda para 
apoyar y mejorar las oportunidades de mejora; entre estas están: libros, charlas, 
videos y cursos libres. 
 
3.2.7.2 Cierre del proceso (seleccionado - no seleccionado) 
Para el candidato ganador del proceso, se realiza un cierre motivador y generador de 
emociones positivas en el cual, por medio de una sorpresa, en compañía de su familia, 
su nuevo jefe y las personas que acompañaron el proceso, le cuentan que es el ganador, 
dando una retroalimentación positiva de su proceso y contando porque fue seleccionado. 
Esto ha generado buena experiencia para los candidatos, creando un momento único e 
innovador, donde es visible su reconocimiento y la labor que se sabe que va a 
desempeñar en el cargo. 
Para los procesos de líderes, se ha evidenciado que han replicado esta buena práctica 
de momentos de reconocimiento y motivación para sus colaboradores. 
Para los candidatos que no fueron seleccionados, se envía un mensaje de 
agradecimiento automático desde Taleo o Aira por