Diseño del sistema de operaciones para la prestacion del servicio de entrega de paquetes

•

I.E. El Rosario Antes (C.E. El Rosario)

Lina marcela Viveros

22/2/2024

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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14
e- mail: info@usa.edu.co

mailto:info@usa.edu.co

DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE
ENTREGA DE PAQUETES CON TIEMPO DE ENTREGA ESPECIAL, EN UNA EMPRESA
DE LOGÍSTICA.

JUAN PABLO CHACÓN TORRES
SAHIRA NATASHA ROJAS PULGARIN

ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
BOGOTÁ D.C.
2018

AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:

Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de especialista en
Gerencia de Producción y operaciones. En constancia firman:

DIRECTOR DEL PROYECTO

JURADO

DIRECTOR DELPOSTGRADO

COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.

Bogotá, D.C., 17, Agosto, 2018

JUAN PABLO CHACÓN TORRES
SAHIRA NATASHA ROJAS PULGARIN

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 10
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 11
1. Marco contextual, situacional y estratégico………………………….11
1.1. Marco contextual…………………………...............................................11
Contexto histórico.…………………..................................................11
a. Contexto geográfico………………...................................................13
b. Contexto socio económico ………...................................................16
c. Contexto tecnológico ……………....................................................18
d. Contexto regulatorio……………......................................................20
e. Contexto cultural……………............................................................21
f. Contexto ambiental………...............................................................22
1.2. Marco situacional……………................................................................23
1.3. Marco estratégico…………...................................................................25

2. Justificación e impacto …………………………………………………26
3. Objetivo general y específicos ………………………………………...27
4. Alcance……………………………………………………………………...27
5. Definición de variables e hipótesis…………………………………….28
6. Productos a obtener……………………………………………………...29

III. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL……………………………………….........30
1. Análisis DOFA ……………………………………………………………..30
1.1. Análisis DOFA general……………………………………………………..30
1.2. Análisis DOFA del sistema de operación……………………………….. 31

2. Análisis Competitivo………………………………………………..........32
2.1. Análisis de las cinco fuerzas de Porter…………………………..............32

2.2. Matriz BCG………………………………………………….....................35

IV. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y OPERACIONES……...........36
1. Diseño de los sistemas: Estratégico, lógico, metodológico
y físico…...…………………………………….....................................36

1.1. Sistema estratégico ………………………….....................................36
1.1.1. Sistema actual……………………………………………........................36
a. Estrategia organizacional…………………………...........................36
b. Estrategia de planeación………………………...............................38
c. Estrategia de programación…………………..................................39
d. Estrategia de control………………………………...........................40
e. Estrategia de sistema de calidad………………..............................41
1.1.2. Propuesta de mejora………………………………….............................44
a. Planeación…………………………………………….........................44
b. Programación………………………………………............................45
c. Control……………………………………….......................................45

1.2. Sistema Lógico…………………………………...................................46
1.2.1. Sistema actual…………………………………......................................46
a. Flujo de datos y materiales………………......................................46
b. SIPOC-Recursos existentes……………........................................47
c. VSM actual……………..................................................................47
1.2.2. Propuesta de mejora……………........................................................49

1.3. Sistema físico……………..................................................................51
1.3.1. Sistema actual……………...................................................................51
a. Layout del sistema de transformación...........................................51
b. Caracterización de cada recurso...................................................52
1.3.2. Propuesta de mejora….......................................................................52

1.4. Sistema Metodológico…...................................................................54
1.4.1 Sistema actual……….......................................................................... 54
a. Metodología básica de operación..................................................54
b. Metodología avanzada...................................................................56
1.4.2. Propuesta de mejora.............................................................................56

2. Diagnóstico y análisis comparativo: Indicadores del sistema actual
y del diseñado…………………..…………………………………………………….58
2.1. Indicadores actuales................................................................................58
2.2. Indicadores propuestos............................................................................61

3. Análisis de brechas y generación de estrategias………………………..65

3.1. Sistema estratégico..................................................................................65
3.2. Sistema físico...........................................................................................65
3.3. Sistema metodológico..............................................................................66

V. CONCLUSIONES……………..……………………………………………………..67

VI. RECOMENDACIONES……………………………………………………………..68

VII. VALOR AGREGADO………………………………………………………………69

BIBLIOGRAFÍA

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Evolución histórica EODE 12

Cuadro 2. Cobertura nacional 15

Cuadro 3. Contexto tecnológico 20

Cuadro 4. Normatividad MINTIC 21

Cuadro 5. Normatividad Superintendencia de puertos y transporte 21

Cuadro 6. Comparativo oferta de valor 24

Cuadro 7. Eficiencia en la operación cero horas 24

Cuadro 8. Costo de oportunidad por incumplimiento 25
Cuadro 9. Tipificación de variables independientes 29

Cuadro 10. Análisis DOFA de la empresa frente al sector 30

Cuadro 11. Análisis DOFA de la operación 31

Cuadro 12. Ficha técnica del servicio 36

Cuadro 13.Sistema de calidad 42

Cuadro 14. Caracterización de los recursos 51

Cuadro 15. Propuesta de caracterización de los recursos 54
Cuadro 16. Metodología avanzada de operación 56

Cuadro 17. Indicador de reversiones 59

Cuadro 18. Indicador de devoluciones 60

Cuadro 19. Indicador de Lead Time 62

Cuadro 20. Indicador de Productividad 63

Cuadro 21. Indicador de Calidad 64

Cuadro 22. Análisis de brecha y estrategia sistema estratégico 65
Cuadro 23. Análisis de brecha y estrategia sistema físico 65
Cuadro 24. Análisis de brecha y estrategia sistema metodológico 66
LISTA DE GRÁFICOS

Pág.
Gráfico 1. Desagregación de índice de Costos de Transporte por Carretera por
año 14

Gráfico 2. Contribución al PIB por ramas de la actividad económica 17
Gráfico 3. Contribución al PIB, desagregado por ramas de la actividad
Económica 18

LISTA DE IMÁGENES

Pág.

Imagen 1. Cobertura geográfica EODE 15

Imagen 2. Evolución del sector 19

Imagen 3. Alcance 28

Imagen 4. Fuerzas competitivas 34

Imagen 5. Matriz BCG 35

Imagen 6. Matriz QFD 37

Imagen 7. Balance Score Card 38

Imagen 8. Mapa de distribución paquetes 39

Imagen 9. Mapa de distribución documentos 40
LISTA DE IMÁGENES

Pág.

Imagen 10. Diagrama de flujo de datos y materiales nivel 1 46

Imagen 11. Diagrama de flujo de datos y materiales nivel 2 46

Imagen 12. Diagrama SIPOC 47

Imagen 13. VSM Actual 48

Imagen 14. VSM futuro 49

Imagen 15. Layout Actual 51

Imagen 16. Layout Propuesto 53

Imagen 17. Metodología de la operación 55

Imagen 18. Propuesta nueva metodología de operación 57

LISTA DE TABLAS

Pág.
Tabla 1. Información de ventas del sector: información cuantitativa del sector
2014 vs. 2016 23

Tabla 2. Matriz de riesgos 43

Tabla 3. Ejemplo de planeación de la distribución 57

Tabla 4. Ahorros en costos 69
10

I. INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se propone diseñar un sistema de operaciones para una
empresa de logística que ofrece tiempos de entrega diferenciales en el mercado
colombiano. En Colombia existen múltiples empresas de soluciones logísticas que
proveen a clientes naturales y/o jurídicos servicios de transporte de paquetes y
mercancías, con una alta diferenciación en su oferta de servicio, dentro de esa
cantidad de empresas se destacan por su participación en el mercado e ingresos
operacionales cinco, dentro de las cuales se encuentra Servientrega, la cual es la
empresa objeto de estudio, en adelante denominada como -EODE-, durante este
proyecto se usará esta sigla en vez de su nombre por razones de confidencialidad.
Inicialmente se hizo una contextualización histórica del servicio en logística de
mensajería y paquetería en el mercado colombiano, luego un análisis contextual de
la EODE, y posteriormente un análisis competitivo y de diagnóstico de la operación.
Este análisis y diseño se enfocó al servicio de “entrega de paquetes con tiempo de
entrega especial”, teniendo en cuenta que es un producto muy importante para la
EODE y que actualmente presenta oportunidades de mejora importantes, que
pueden aumentar la eficiencia en la operación.
Para llevar a cabo el diseño de la operación se hizo una revisión de la cadena de
valor, un análisis competitivo, y se utilizaron herramientas de Lean logistics, análisis
de brechas y análisis de riesgos.
En general, se buscó con este proyecto generar un impacto positivo en la
operación de la EODE, teniendo en cuenta que el alcance del proyecto involucra el
centro logístico que moviliza mayor cantidad de mercancía (60%) y que sirve como
puente para la conectividad a nivel nacional.
La principal limitante de este proyecto es la resistencia al cambio que existe en el
personal operativo y administrativo que lleva más de 7 años en la empresa objeto de
estudio.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. MARCO CONTEXTUAL, SITUACIONAL Y ESTRATÉGICO

1.1. MARCO CONTEXTUAL

a. Contexto Histórico. De acuerdo con la RAE, la logística es el conjunto de
medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa o
un servicio, especialmente distribución.
Históricamente, la logística empieza a aparecer en el mundo militar, durante la
Segunda Guerra Mundial, allí hacía referencia a la preparación y alistamiento de
las tropas. Poco a poco el uso del término evolucionó a todas las actividades
productivas, haciendo alusión a la necesidad de hacer una eficiente asignación de
los recursos en la actividad organizacional. De acuerdo con Feres Sahid (1987)
logística no se refiere a abastecimiento como tal, si no, a la integración de
actividades dentro de un sistema como un todo con el fin de generar una salida o
resultado específico.
La logística en ese sentidose ha adaptado a las necesidades de la industria y la
población, la adopción de estrategias militares, censos poblacionales, trasporte de
mercancías, comunicaciones, entre otros.

Contexto histórico del sector en Colombia. La logística nace como solución a
necesidades de comunicación y transporte en Colombia; evolucionó entre 1834 y
1965, fechas en las cuales se crea la oficina principal de correos en Santa Fe de
Bogotá y surge la Empresa Nacional de Telecomunicaciones TELECOM
respectivamente1, generando el desarrollo del servicio de mensajería y entrega de
correspondencia, y la implementación del sistema de código postal a nivel nacional.
Para el transporte de mercancías e insumos productivos, entre dicho periodo,
cada empresa se hacía cargo de generar sus propias soluciones, no fue sino hasta
después de 1965, donde el desarrollo de la industria y el comercio generó la
necesidad de transportar mercancías de alto volumen y a corto plazo hacia todas las
zonas del país, a partir de allí surgieron empresas que integraron el servicio de

1 Santos, M. (2003) Cámara de representantes. Ponencia para primer debate al proyecto de ley 163
de 2003. Recuperado de
http://www.imprenta.gov.co/gacetap/gaceta.mostrar_documento?p_tipo=11&p_numero=163&p_conse
c=7640
12

comunicaciones con la solución de transporte de documentos y paquetes a nivel
nacional; en 1967 se fundó Coordinadora Mercantil2, un año después, en 1968 nace
TCC3 y luego en 1982 se inauguró Servientrega4, las cuales son en la actualidad las
tres empresas de soluciones logísticas en mercancía más importantes del país.

Contexto histórico EODE. La empresa objeto de estudio –EODE- brinda
soluciones integrales en logística y comunicaciones desde el desarrollo temprano del
sector, a la fecha mantiene su posición de liderazgo y reconocimiento en el mercado,
esto en parte basado en que sus objetivos de desarrollo y crecimiento empresarial
se han establecido bajo un modelo estratégico quinquenal, el cual ha tenido la
siguiente evolución:

Cuadro 1. Evolución histórica EODE.

Fuente: elaboración propia con información de la EODE

2 http://www.coordinadora.com
3 https://www.tcc.com.co
4 https://www.servientrega.com
FECHA QUINQUENIO DESCRIPCIÓN
(1982 – 1987) Gestación Creación el 29 de noviembre de 1982
para transportar sobres y paquetes desde
Bogotá para Cali y buenaventura y
expandiéndose hacia otras ciudades.
(1988 – 1992) Posicionamient
o
Se promociona uno de los slogans
insignia de la compañía y se fortalece la
cobertura, servicio e infraestructura en el
país.
(1993 – 1997) Diversificación Se lanzan nuevos servicios al mercado
y se construye el principal centro logístico
ubicado en el aeropuerto el Dorado de
Bogotá.
(1998 – 2002) Consolidación Se fortalece la sistematización y
automatización de las operaciones, se
implementan diferentes modalidades de
servicio y se desarrolla la unidad de
negocios “proyectos especiales”.
(2003 – 2008) Integración Enfoca su estrategia a ser un centro de
soluciones. Se construye el Centro de
Logística en Pereira, como soporte a la
cadena productiva del Eje cafetero.
(2008 – 2012) Expansión Evoluciona a Sectores de la Economía
respaldado en la estrategia “Centro de
Soluciones”. Se integra el esquema
propio: El Círculo Virtuoso de la
Competitividad, incorporando los
elementos más importantes de
competencia.
(2013 – 2017) Sustentabilida
d
Se encamina a la dimensión del
crecimiento Económico, La
Sustentabilidad basada en la Equidad
Social y con Enfoque Ambiental.

Contexto geográfico. Uno de los principales factores que se debe tener en
cuenta al buscar una solución de logística de transporte, es que Colombia es un país
con condiciones geográficas difíciles para el transporte aéreo y terrestre, ya que los
puertos y las industrias están concentrados en zonas específicas del territorio, para
llegar a las zonas más alejadas cualquier empresa de transporte terrestre debe
enfrentarse al mal estado de las vías terciarias y a los altos costos de transporte por
carretera. Por ejemplo, el índice de costos de transporte de carga – ICTC- es un
índice que permite acumular y presentar, a partir de un mes base la variación
mensual promedio de costos requeridos para la movilización de un vehículo
prestador de servicios de carga y transporte, en este índice tan solo el rubro costos
de mantenimiento, reparación y peajes, en el año 2016 tenían un peso del 1,08%5.
En el gráfico No. 1 se observa el peso histórico de estos rubros en el ICTC entre los
años 2013 y 2016, allí se evidencia un comportamiento similar entre ambos y el
mayor aporte al índice sobre los demás componentes, de manera que el mayor
impacto en costos logísticos de transporte por carretera lo tienen estos rubros, los
cuales, si se pudieran reducir de alguna manera generaría un impacto positivo en la
competitividad del sector, también se evidencia que la infraestructura vial del país
tiene un gran impacto en los costos del sector.
Respecto a la solución de logística de transporte aéreo, debe tenerse presente
que Colombia al 2016 solo cuenta con 0,1 aeropuertos comerciales por municipio6 y
que el 20%7 de la población urbana se concentra en zona rural, de manera que para
llegar al 100% de los municipios del país deben integrarse otros medios de
transporte, como el terrestre y fluvial para zonas de más difícil acceso.

5 Índice de Costos del Transporte de Carga por Carretera -ICTC-.www.dane.gov.co
6 Cifras transporte de carga terrestre y aéreo.www.mintransporte.gov.co
7 Estimaciones y proyecciones de población total, urbana y rural, y económicamente activa.
www.cepal.org
http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/transporte/indice-de-costos-del-transporte-de-carga-por-carretera-ictc
14

Gráfico 1. Desagregación de índice de Costos de Transporte por Carretera por
año.

Fuente: elaboración propia con información del DANE
La empresa objeto de estudio cuenta con presencia nacional e internacional, tiene
infraestructura propia para atender el mercado colombiano y cuenta con conexiones
a diferentes lugares del mundo a través de alianzas estratégicas con empresas de
logística de talla mundial, permitiéndole operar en Estados Unidos, Panamá,
Ecuador y Perú.

Ofrece cobertura al 98 por ciento del territorio colombiano a través de 10 centros
logísticos – CEDIS- ubicados estratégicamente en las regiones del país resaltadas
mapa a continuación. A través de cada uno de estos centros logísticos se hace el
procesamiento de los envíos que serán distribuidos en las poblaciones de destino
pertenecientes a cada regional, con esta distribución estratégica de los CEDIS la
EODE busca tener la cobertura de un aeropuerto y las principales troncales del país,
para generar una mayor facilidad en la distribución a otras cabeceras municipales y
poblaciones rurales de difícil acceso.

0,01
0,05
0,06
0,06
0,12
0,24
0,36
0,61
0,75
0,12 0,16 0,16
0,17
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
2013 2014 2015 2016 2017
TOTAL NACIONAL COMBUSTIBLES
INSUMOS COSTOS FIJOS Y PEAJES
MANTENIMIENTO Y REPARACION
ICTC 2013-2016
15

Cuadro 2. Cobertura nacional

Fuente: elaboración propia con información de la EODE

Imagen 1. Cobertura geográfica EODE

Fuente: elaboración propia con información de la EODE

REGIONAL CABECERA
Antioquia Medellín
Bogotá Bogotá
Boyacá Tunja
Centro Cota
Costa Norte Barranquilla
Eje Cafetero Pererira
Llanos Villavicencio
Occidente Cali
Oriente Bucaramanga
Sur Neiva
16

Cada uno de estos CEDIS tiene infraestructura propia y una flota de transportes
que permite su conexión diaria y total, permitiendo tiemposde respuesta oportunos y
altos niveles de servicio.
En Bogotá opera la casa matriz y los dos centros logísticos más importantes del
país, ya que movilizan el 60% de la mercancía, y sirven de plataforma para la
conexión de todos los destinos. Estos centros se encuentran ubicados cerca al
aeropuerto el dorado, una ubicación privilegiada con respecto a otros competidores.

b. Contexto socio económico. En las cuentas nacionales del Banco de la
República
c. por ramas de la actividad económica, podemos ver la importancia del sector
logístico en comunicaciones y transporte.

La contribución del sector transporte de carga y mensajería se da a través de la
cuenta Transporte, almacenamiento y comunicaciones, bajo las actividades
“Transporte por vía terrestre”, “correo y telecomunicaciones” y “transporte aéreo”.

Se observa en el grafico No. 2 y No.3 que durante el periodo 2009-2013, la
participación de Transporte, almacenamiento y comunicaciones tuvo un incremento
del 13,26%, para el periodo 2013-2016 el incremento fue menor, con un 5,96%. Así
mismo, es de notar que, dentro de dicha cuenta, el crecimiento de la participación de
la actividad Correos y telecomunicaciones ha sido en menor proporción, pasando de
un 23,97% al 4,33% en los mismos periodos. Finalmente, se puede decir que los
servicios de transporte aéreo han tenido una mayor dinámica en a contribución a
esta cuenta nacional, pues se observa un incremento del 51,33% y del 24,66%8 para
dichos periodos. Para observar mejor la evolución real de cada actividad económica,
se elimina el efecto de la inflación y se presenta la información en pesos constantes
del año 2005.

8 PIB, producción, salarios y empleo. www.banrep.gov.co
17

Gráfico 2. Contribución al PIB por ramas de la actividad económica.

Fuente: construcción propia con información del Banco de la Republica.

Gráfico 3. Contribución al PIB, desagregado por ramas de la actividad económica.

Fuente: construcción propia con información del Banco de la Republica.

Empresa objeto de estudio en el sector:

- Emplea a más de 15.000 personas directa e indirectamente.
- Tiene más de 2.500 puntos de servicio.
- El 92.6% del personal es de nivel operativo (mensajeros, Courrier, auxiliares
logísticos, entre otros cargos).
- Se movilizan más de 150 millones de envíos al año en Colombia.
- Se procesan 17.361 envíos por hora.
- Cuenta con activos superiores a los $300.000 millones de pesos.

El consumidor de la empresa objeto de estudio:

- Son personas naturales y mercado Pyme, con necesidad de transporte para
sus productos, con destino a cliente final.
- Son personas con necesidades de movilizar productos y mercancía de una
ciudad a otra.
- Son 79.400 empresas medianas y Grandes de todas las industrias que
requieren movilizar mercancía y/o documentos en grandes cantidades y que
no cuentan con flota propia.

d. Contexto tecnológico. El establecimiento de las estampillas postales en
1865 dio paso la implementación de mecanismos de rastreo de correspondencia,
después de esto, con la necesidad de tener información sobre el estado real de la
operación y con el incremento de la demanda de servicios de envíos, se dio inicio a
1500
21500
41500
61500
81500
101500
121500
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PIB Transporte, almacenamiento y comunicaciones
Transporte + correo y telecomunicaciones
Correo y telecomunicaciones
Transporte aereo
Transporte terrestre
PIB
CONTRIBUCIÓN POR RAMA DE ACTIVIDAD ECONÓMICA
Miles de millones de pesos constantes (2005)
19

la era de la automatización de las operaciones, a través del uso de códigos y
sistemas de Posicionamiento Global.

A partir del 2002 los software y herramientas informáticas de gestión de clientes
permitieron reunir y administrar información sobre la gestión del proceso de envíos
de manera segura, asociando un número de guía con un remitente y destinatario.
También el sistema de rayos x y scanner facilitaron el rastreo de actividades ilícitas
y/o de financiamiento del terrorismo y narcotráfico para asegurar que la operación
esté conforme con el cumplimiento del marco legal.

Imagen 2. Evolución del sector.

Fuente: construcción propia con información tomada de artículo de El Tiempo
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1515410.

En los últimos 12 años se han desarrollado herramientas que permiten reducir
errores y defectos en la operación logística, aumentar la eficiencia y la trazabilidad,
reducir tiempos y costos en los procesos a lo largo de la cadena de valor, lo cual ha
sido posible gracias a la convergencia de servicios TICs y al desarrollo de la
industria 4.0.

Procesos como la minería de datos han permitido mejorar la trazabilidad, el
desarrollo y el mejoramiento de sistemas o aplicaciones como Google Maps, Waze,
entre otros; permiten hoy en día acceder a información real del tráfico para planear
rutas, y tomar decisiones en forma inmediata, de manera que se reduce el riesgo de
que situaciones externas afecten el cumplimiento del tiempo de servicio.

Se han desarrollado herramientas para otros procesos logísticos como el Voice
Picking para bodegas de almacenamiento, el Embalaje Automático, la Robótica y los
Sorters de Clasificación para los centros de distribución, los Drones o vehículos no
tripulados para distribuir mercancía; todos ellos buscan reducir al mínimo el error
humano, el tiempo de entrega, y los desperdicios en tiempo y movimientos
innecesarios, logrando un mayor aprovechamiento en la distribución de espacios y
recursos.

La tecnología en la EODE. La EODE cuenta con sistemas de información y
herramientas tecnológicas y mecánicas, que permiten facilitar la movilización de los
envíos y registrar los diferentes movimientos o cambios de estado que sufran
20

durante el ciclo logístico, garantizando información en tiempo real para los clientes y
los colaboradores; algunas de estas herramientas son:

Cuadro 3. Contexto tecnológico

Fuente: construcción propia con información de la EODE.

e. Contexto regulatorio. El sector de logística de transporte y comunicaciones
tiene un marco normativo a través de dos ejes regulatorios: servicios postales y de
mensajería expresa, y servicio de transporte de carga, los cuales son regulados
expresamente por el Ministerio de Tecnologías de la información y las
Comunicaciones –MINTIC-, y el Ministerio de Transporte a través de la
Superintendencia de puertos y transporte, respectivamente.

Adicionalmente la Superintendencia de Industria y Comercio –SIC-, se encarga de
vigilar la libre competencia, la competencia desleal y la Protección a los derechos del
consumidor para todos los sectores de la economía.

A continuación, se presenta la normatividad mínima establecida por MINTIC que
debe cumplir la EODE para prestar el servicio de mensajería expresa en Colombia.

Cuadro 4. Normatividad MINTIC.

Fuente: ministerio de tecnologías de información y comunicaciones.

Respecto a los requisitos mínimos para la prestación del servicio de carga, a
continuación, se presenta la normatividad exigida por la Superintendencia de puertos
y transporte:

Cuadro 5. Normatividad Superintendencia de puertos y transporte.

Fuente: Superintendencia de puertos y transporte
f. Contexto cultural. La mensajería es un servicio abierto a la competencia que
surge como la necesidad de comunicar a las personas en diferentes ubicaciones
geográficas, en Colombia las personas utilizan este medio de comunicación de
manera habitual y aunque los proveedores de esta han sido puestos a prueba por
algunas tecnologías emergentes como el correo electrónico (para el caso de los
documentos), dicho servicio sigue siendo una de las primeras opciones a nivelindividual o para la mayoría de las compañías, pero enfrentándose cada día a un
consumidor más informado y que exige productos de calidad y con tiempos y costos
razonables.

Las expectativas de los consumidores cada vez son más elevadas, desean
servicios de alta calidad, la protección de sus envíos, y de su información personal y
menores tiempos de entrega al menor costo posible y con diferenciación de acuerdo
TIPO DE NORMA NUMERO FECHA OBJETO
Decreto 229 1995 Reglamentacion del servicio postal.
Concepto jurídico 56042008
.Autoriza a las empresas de mensajería a prestar el servicio de notificaciones
judiciales,
Concepto jurídico
56092008
Autoriza a las empresas de mensajería a prestar el servicio de notificaciones
personales .
Concepto jurídico
56082008
Determina características que debe cumplir el servicio de mensajería
especializada.
Ley 1369 2009 Regulacion del régimen de servicios postales.
Resolución 724 2010
Determinación de los requisitos patrimoniales y operaciones de red para el servicio
de mensajería expresa .
Resolución 3271 2011 Requisitos de operación servicios de mensajería expresa
Resolución 917 2015
Gestión del riesgo y calidad, determina las garantías para cubrir los riesgos en
telecomunicaciones y servicios postales.
Resolución 1552 2015
Fija los criterios técnicos y de calidad para la prestación del servicio postal
universal.
Resolución 2564 2016
Reglamentación respecto al sistema de Administración del riesgo de lavado de
activos y financiación del terrorismo para los operadores postales de pago.
MINTIC
TIPO DE NORMA NUMERO FECHA OBJETO
Resolución 2025 jun-94
Determina los límites de pesos y dimensiones en los vehículos de carga para su
operación normal en las carreteras del país.
Circular 1 feb-98 Entes vigilados por la superintendencia de puertos y transporte.
Decreto 1079 may-05 Se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Transporte.
Decreto 2092 jun-11
Se fija la política tarifaria y los criterios que regulan las relaciones económicas
entre los actores del servicio público de transporte terrestre automotor de carga y
se establecen otras disposiciones.
Circular
6
mar-12
Sistema integral para la prevención y control del lavado de activos y financiación
del terrorismo.
Circular
4
feb-13
Empresas habilitadas para la prestación del servicio de transporte terrestre
automotor de carga.
Resolución 377 ago-13 Se crea el RNDC
Decreto 2288 oct-13
Se crea el régimen de relaciones económicas y costos eficientes de operaciones a
nivel carga.
SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE
22

con el tipo de servicio requerido: entrega de documentos, envíos corporativos,
transporte de mercancías, entre otros. El consumidor colombiano de servicios de
logística ha evolucionado a tal punto de que realiza sus compras de manera virtual y
esta tendencia sigue en aumento, lo que ha llevado a hablar de virtualización en el
sector y ha hecho que el acompañamiento a lo largo del proceso, la cobertura, las
comodidades ofrecidas, la garantía de entrega segura y la reputación corporativa
cobren cada día más importancia.

La cultura en la EODE. Con el fin de adaptarse a las características culturales y
sociales del consumidor, al interior de la organización se fomenta el desarrollo de un
circulo virtuoso en todos los colaboradores, buscando el crecimiento personal (ser),
la aprehensión de nuevos conocimientos (saber), el mejoramiento continuo de la
productividad (Hacer), y la adquisición y preservación del patrimonio (Tener).

De esta manera se busca que los colaboradores sean personas orientadas al
servicio, desarrollando las siguientes competencias organizacionales:
• Comunicación efectiva.
• Orientación al logro.
• Orientación al cliente.
• Flexibilidad.
• Orientación a la calidad.
• Proactividad.
g. Contexto ambiental. La Constitución Nacional establece el medio ambiente
como un patrimonio común al incluir en su Artículo 8 la obligación de los ciudadanos
y personas de proteger las riquezas naturales y culturales del país, y en su Artículo
95 el deber de velar por la conservación del ambiente. Así mismo se consagró en el
Artículo 80 el deber del estado de prevenir y controlar los factores de deterioro
ambiental, imponiendo sanciones y exigiendo la reparación de daños.

La EODE en este sentido debe operar bajo el cumplimiento de los requisitos
establecidos en la Ley 99 de 1993, artículo 5 y en el Decreto 948 de 1995, para la
prevención y el control del deterioro ambiental; y en la Resolución 005 de 1996,
respecto a los niveles de contaminación provenientes de fuentes móviles.

Compromiso ambiental de la EODE. La EODE como compromiso con el medio
ambiente y la renovación, y con el cumplimiento de los requisitos ambientales
establecidos en la legislación mencionada anteriormente, tiene tres programas que
divulga y aplica a nivel nacional:

• Programa Más oxigeno; busca compensar la huella de carbono producido con
su parque automotor en el desarrollo de la operación, sembrando anualmente
árboles en una reserva forestal en la región de Boyacá.

• Programa ambiental de gestión de residuos; Busca controlar la disposición de
residuos generados en las diferentes operaciones y sedes de la organización.
23

• Programa de reducción de consumos de agua y energía; Busca concientizar a
los colaboradores en la importancia del cuidado y el buen uso de estos recursos.

1.2. MARCO SITUACIONAL

Para analizar la situación de la empresa en el mercado, se toma información de
cifras de ventas, margen de rentabilidad y costo de ventas entre el periodo 2014 y
2016 de las empresas con mayor presencia y reconocimiento en el mercado de
transporte de mercancía y paquetería en Colombia, con el fin de identificar en qué
posición relativa se encuentra en el mercado la EODE, identificando su participación
y oferta de valor respecto a las demás.

Tabla 1. Información de ventas del sector: información cuantitativa del sector 2014
Vs. 2016

Fuente: Construcción propia con base en información de Emis Professional

Se puede observar que la EODE en el periodo de análisis mantiene su posición
en las tres variables, muy por encima de sus principales competidores, en el cuadro
6, se observa que una de las razones de ese liderazgo en el mercado puede estar
directamente relacionado con el hecho de que la EODE reúne una oferta de servicio
más completa y diferenciadora respecto estos competidores.

Como se puede observar, hay una gran diversificación de servicios y soluciones
en logística, para el desarrollo de este proyecto el enfoque será en el servicio de
entrega de paquetes con “tiempo de entrega especial”, definiendo el tiempo de
entrega especial como la oferta de servicio en la cual la promesa de venta es
entregar el envío al día siguiente a su recogida antes de las 9:00am. En el cuadro 7
se puede observar además que las cifras de eficiencia en la operación de estos
servicios se encuentran por debajo del 80%.

EODE
24

Cuadro 6. Comparativo oferta de valor.

Fuente: construcción propia con información de la EODE.

Cuadro 7. Eficiencia en la operación cero horas.

Fuente: construcción propia con información de la EODE.
EMPRESA
OBJETO DE ESTUDIO
25

Esta información es contundente, pues, haciendo un análisis de costo de
oportunidad, encontramos que, bajo el supuesto de que un cliente no vuelve a
contratar el servicio con la EODE porque no se le cumplió la promesa de entrega a
las 9:00 am o antes, con un costo promedio de envío de $18.000, se tiene una
pérdida potencial en ventas por $164.160.000 anual solo en la regional Bogotá, lo
cual si se hace extensivo a nivel nacional a futuro podría traducirse en pérdida de
mercado.

Cuadro 8. Costo de oportunidad por incumplimiento.

Fuente: construcción propia con información de la EODE.

1.3. MARCO ESTRATÉGICO

Misión

“Satisfacer totalmente las necesidadesde logística y comunicación integral de
nuestros clientes, a través de la excelencia en el servicio, la variedad de servicios y
altos estándares de calidad”.

Visión

“Ser un modelo de empresa líder de servicios de logística y comunicación, por
seguridad y cubrimiento en América, con presencia competitiva a nivel mundial”.

Política integral
Basados en nuestro direccionamiento estratégico "Convergencia" orientados a la
transformación digital y al fortaleciendo del estándar gerencial, nos comprometemos
a satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas mediante:

• El aumento de la satisfacción del cliente.
• El mejoramiento continuo y desempeño de los Sistemas de Gestión.
• El aseguramiento de la compañía para prevenir actividades ilícitas,
corrupción y soborno, a través de la implementación de controles en la
cadena de suministro.
• La gestión integral de riesgos.
Cantidad Dtos salida a zona
(piezas) Dia regular
Eficiencia Costo envío
Perdida
potencial un mes
Perdida potencial
un año
605 80% 18.000,00$ 13.680.000,00$ 164.160.000,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD POR INCUMPLIMIENTO
26

• La generación de confianza en el uso y tratamiento de la información a
través de la definición e implementación de controles que
garanticen confidencialidad, integridad y disponibilidad.
• La prevención de accidentes de trabajo y enfermedades laborales, mediante
la identificación de los peligros, evaluación, valoración y tratamiento de las
causas asociadas.
• La protección del medio ambiente, mediante la prevención de la
contaminación y desarrollo de estrategias para la mitigación de la huella de
carbono en pro del desarrollo sostenible.
• El cumplimiento de la legislación la normatividad aplicable al objeto social, a
las directrices institucionales y demás requisitos que la empresa suscriba.
• La Implementación de buenas prácticas para la continuidad de negocio.
• Innovación permanente para generar ventajas competitivas y continuar
consolidando el posicionamiento de la marca.

2. JUSTIFICACIÓN E IMPACTO

Justificación. En el sector logístico colombiano, se han introducido diferentes
herramientas que permiten optimizar el uso de todos los recursos disponibles en la
Cadena de valor, empresas como Merqueo, Yanbal, y Belcorp han introducido
herramientas tecnológicas que han mejorado los tiempos en su proceso logístico y
así mismo los errores y defectos de la operación.

La empresa objeto de estudio actualmente presenta oportunidades de mejora en
el aspecto tecnológico, sin embargo, teniendo en cuenta que la inversión en este
aspecto además de ser muy alta no garantiza el aumento de la productividad,
existen oportunidades para mejorar la operación en otras áreas claves que pueden
mostrar avances a corto plazo.
Específicamente en Bogotá, la empresa objeto de estudio ocupa el 58,8% del
mercado de mensajería (Top Of Mind), los servicios de “Tiempo de entrega especial”
actualmente representan para la compañía un factor diferencial y de reconocimiento
importante en el sector; sin embargo, alrededor del 70% de los envíos que se
realizan no están cumpliendo con el tiempo de entrega ofrecido.
A través de la aplicación de herramientas y estrategias de producción y
operaciones se busca un mejor desempeño en este indicador de eficiencia.

Impacto

• Aumentar la productividad de los recursos que actualmente se utilizan en la
operación.
27

• Aumentar satisfacción al cliente en la regional teniendo en cuenta que en
este momento la promesa de entrega se encuentra por debajo del 80%
• Disminuir novedades que impactan en la operación; errores en el
procesamiento de los envíos, visitas fallidas, reprocesos internos.

Así mismo, en términos generales, el desarrollo de este proyecto generará un
impacto positivo en nuestra EODE respecto a la reducción del riesgo de pérdida
reputacional y de cuota de mercado debido al incumplimiento en la promesa de
venta del servicio “entrega de paquetes con tiempo de entrega especial”.

3. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS

Objetivo general. Diseñar un sistema de operaciones para la prestación del
servicio de entrega de paquetes con tiempo de entrega especial, para aumentar la
calidad en el servicio.

Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico general de la operación de la empresa objeto de
estudio que permita tomar decisiones en la operación.
• Proponer un diseño de la operación del CEDI Regional Bogotá usando
herramientas relacionadas con la filosofía Lean Logistics.
• Evidenciar factores claves que afectan el cumplimiento en el tiempo de
servicio prometido.
• Proponer indicadores que permitan medir la operación, generar mejora
continua y tomar decisiones oportunas.
• Plantear estrategias que permitan cerrar las brechas encontradas durante el
análisis.
• Proponer mejoras que permitan el cumplimiento de tiempo de entregas.

4. ALCANCE

Este proyecto se desarrolla para la operación del proceso “tiempos de entrega
especial” para los envíos que llegan desde diferentes partes del país para ser
procesados y distribuidos en la ciudad de Bogotá.

Imagen 3. Alcance.

Fuente: construcción propia con información de la EODE.

5. DEFINICIÓN DE VARIABLES E HIPÓTESIS

Variables

Dependiente: Cumplimiento mensual en tiempos de entrega de mensajería con
tiempo de entrega especial.
Intervinientes:
• Reversiones: cantidad mensual de reversiones de envíos con tiempo de
entrega especial. Es aquella cantidad de envíos que no salen a distribución
una vez se encuentran asignados para salir, por causas ajenas al cliente.
• Productividad de la operación “tiempo de entrega especial”: la relación de este
tipo de envíos que salió exitosamente a zona versus la cantidad de los
mismos que entró al proceso.
• Lead Time: es el cumplimiento del tiempo de entrega en los envíos con
servicio de “tiempo de entrega especial”.
• PLT: del total de envíos generados, cuántos están cumpliendo con el tiempo
establecido para el proceso.
29

• Volumen de ventas del servicio de mensajería con tiempo de entrega
especial.
• Nivel de servicio: es el cumplimiento de la promesa de venta al cliente.

Cuadro 9. Variables tipificación de independientes

Hipótesis. Aplicando diferentes herramientas de mejoramiento en la operación
logística del servicio de entrega de paquetes con tiempo de entrega especial, se
puede mejorar el uso de los recursos, aumentar la productividad, y alcanzar un nivel
de servicio superior al actual.

6. PRODUCTOS A OBTENER

El principal producto a obtener es el diseño del sistema de operación del servicio
de entrega de paquetes con “tiempo de entrega especial” en una empresa de
logística.
Este producto se obtendrá a través de los siguientes subproductos:

• Una propuesta de cambios en la estrategia de planeación, programación y
control.
• El replanteamiento del VSM Actual por uno mejorado que reduce el PLT y
aumenta los tiempos de Valor agregado.
• Una propuesta de cambios en el Layout del proceso de operación actual por
uno que mejora la utilización de los recursos y tiempos.
• La propuesta de una nueva estrategia en la planeación de la operación al
interior del centro de distribución.

Variables independientes Tangibles Intangibles Estratégicas De gestión
Otras
(Cultirales,
normativas...)
Reversiones X X
Productividad de la
operación
X X
Lead Time X X
PLT X X
Volumen de ventas X X
Nivel de servicio X X
Otras:
Culturales,
etc.
30

III. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

1. ANÁLISIS DOFA

1.1. ANÁLISIS DOFA GENERAL

Cuadro 10. Análisis DOFA de la empresa frente al sector.

La empresa objeto de estudio a nivel general presenta fortalezas teniendo en
cuenta que es una de las más grandes del sector, y se ha mantenido en un lugar de
privilegio a través del tiempo, pero a pesar deesto tiene oportunidades de mejora
que la podrían ubicar en un lugar aún mejor; es necesario que la empresa en su
totalidad se apropie de una mentalidad KAIZEN, buscando que se continúe
mejorando y se atiendan las debilidades llevándolas a convertir en fortalezas para el
próximo análisis DOFA de la organización.

Teniendo en cuenta el análisis de la situación externa, se puede concluir que la
amenaza más importante que tiene nuestra EODE es la competencia (5 empresas
del sector), ya que las otras amenazas, aunque son inherentes al sector y están en
camino, no se desarrollan tan rápido teniendo en cuenta el contexto cultural y
geográfico de la organización.
En cuanto a las oportunidades es importante implementar el diseño del sistema
de producción y operaciones y garantizar su continuo mejoramiento, buscando que
la empresa objeto de estudio esté preparada para los nuevos retos y desafíos que el
mercado pueda traer para Colombia.

1.2. ANÁLISIS DOFA DEL SISTEMA DE OPERACIÓN

Cuadro 11. Análisis DOFA de la operación.

Al interior de la compañía, el proceso presenta algunas fortalezas y debilidades
que se tienen que tener en cuenta; en el caso de las debilidades es necesario
realizar el diseño del sistema de producción y operaciones para convertir estas
debilidades en fortalezas para el proceso, y continuar desarrollando las fortalezas
para que el proceso continúe mejorando y se conviertan en el estándar del proceso.
32

En cuanto a la situación externa del proceso, es de resaltar que aunque existen
grandes oportunidades para el proceso y el producto en específico, esto va muy de
la mano con el comportamiento del producto en el mercado, y de los beneficios que
pueda representar este para la compañía; si aparece una nueva tendencia en el
mercado, o una nueva oportunidad de negocio más rentable para la compañía, la
dirección podría tomar decisiones respecto al proceso, lo cual se convierte en una
amenaza u oportunidad al mismo tiempo para el proceso.

2. ANÁLISIS COMPETITIVO

2.1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Competidores e intensidad de la rivalidad. Empresas con gran presencia,
reconocimiento, trayectoria y posicionamiento en el mercado. Tienen una imagen de
marca ampliamente reconocida y una oferta de servicio con bastante similitud a la de
la empresa objeto de estudio, pero que ofrecen algunos diferenciadores en su
servicio.
• La participación en el mercado presenta un incremento alto en los últimos 5
años.
• La diversificación de su oferta de servicio les permite llegar a todo tipo de
clientes, ejemplo: transporte de mercancías peligrosas y combustibles.
• Su portafolio de servicios tiene productos de iguales características y
condiciones.
• Presentan alto crecimiento en sus canales de comercialización a nivel
nacional.

Ingreso potencial de nuevos competidores:
• Características de la geografía colombiana, concentración de la población en
cabeceras urbanas y costos de transporte terrestre, han fomentado la
creación de pequeñas empresas de mensajería, con una reducida capacidad
instalada, ofrecen sus servicios en zonas con mayor dispersión poblacional, a
menor precio y tiempos de entrega.
• La entrada de multinacionales que ofrecen los mismos servicios, con
experiencia, trayectoria y estructura de costos que representan una amenaza
para los locales. Estas empresas se enfrentan a economías de escala y la
tradicionalidad que representan para los consumidores las empresas ya
posicionadas en el país, lo cual genera una barrera a la entrada. A pesar de
esto, esto no es un desincentivo lo suficientemente poderoso, ya que hay libre
movilidad y salida del mercado.

Poder de negociación de los proveedores. Para alcanzar cobertura nacional a
tiempos razonables, las empresas deben recurrir a los servicios de transporte aéreo,
esto implica una relación de suministro de servicios por parte de aerolíneas
comerciales y de carga, y el uso de servicios aeroportuarios para la logística de la
mercancía que entra y sale de las terminales aéreas, esto le de poder de
negociación a dichos proveedores, ya que los aeropuertos son el único proveedor de
terminal aérea por ciudad.

La operación está supeditada al marco normativo y regulatorio establezcan los
órganos regulatorios del sector, de manera que aquellos que no cumplan la
regulación no pueden operar en el país y se enfrentan cuantiosas multas.

Poder de negociación de los compradores. La entrada de multinacionales al país,
representan una oportunidad, pero también una fuerza competitiva, ya que las
empresas deben enfrentarse al gran poder de negociación de este tipo
compradores, quienes solicitan soluciones de logística y BTL a la medida, pero a
tiempos y precios reducidos.

Productos sustitutos. La nueva era tecnológica ha permitido a través de la
innovación continua, que las personas puedan acceder a todo tipo de aplicaciones y
herramientas a costos asequibles. El correo electrónico y software de notificaciones
han permitido la reducción del uso de papel, en muchos casos no se requiere de
notificación física de ciertos autos legales, lo cual ha generado la tendencia en la
reducción de uso de servicios de mensajería.

En el mismo sentido, hoy en día en el mercado cualquier persona puede acceder
a impresoras 3D y Drones a precios asequibles, por la funcionalidad de este tipo de
herramientas, es de esperar que tenga un impacto negativo en el envío de
correspondencia y cierto tipo de mercancías, pues el Dron permite, por ejemplo,
enviar documentos a bajo costo dentro de la misma ciudad, y las impresoras 3D
34

permiten tener una réplica exacta de ciertos productos, evitando el uso del servicio
de envío de mercancía.

De este análisis de las cuatro fuerzas competitivas se puede concluir que la
mayor fuerza competitiva para la empresa objeto de estudio es la empresa
Coordinadora mercantil S.A, ya que tiene una amplia oferta de servicios y una
trayectoria más amplia en el mercado colombiano. En segundo lugar, el riesgo corre
por cuenta del poder de negociación de los proveedores, pues la infraestructura
geográfica del país, aeroportuaria y de carreteras hace que tengan alto poder de
negociación en precios y programación de servicios. Finalmente, los sustitutos
cercanos y entrantes potenciales no representan mayor riesgo debido a las
condiciones propias del mercado colombiano; aspectos como la seguridad, o la
cultura de la población no permiten la penetración de soluciones tecnológicas que
sustituyan las tecnologías actuales.

Imagen 4. Fuerzas competitivas.

*Los signos (+) corresponden a la intensidad de la rivalidad
Fuente: construcción propia con información de la EODE.

2.2. MATRIZ BCG
Imagen 5. Matriz BCG.

Fuente: construcción propia con información de la EODE.

• Perro: logística internacional; es un servicio que requiere alta personalización,
en el mercado hay agencias de aduanas y logística internacional
especializadas en este segmento; la empresa origen de estudio tiene una
participación muy baja con relación a estos participantes de la industria, y el
crecimiento es muy bajo debido a las barreras de entrada de este segmento
de mercado.

• Incógnita: Ecommerce; las tendencias en el mercado, técnicas de
comercialización, avances tecnológicos y preferencias del consumidor, están
generando la era de las compras y canales de comercialización digitales; en
Colombia es un sector que está creciendo a una tasa del 18% anual, y que
tiene una perspectiva muy positiva, pero donde la empresa apenas está
incursionando.

• Vaca: Mensajería (Documentos); en el mercado coexisten numerosos
competidores, grandes, medianas y pequeñas empresas que ofrecen este
servicio con facilidades y precios asequibles, sin embargo, la empresa objeto
de estudio por su gran capacidad instalada, operativa y know – how, tieneuna
gran participación (35,93%) en un mercado que no presenta gran crecimiento,
debido a nuevas tecnologías;

• Estrella: Paquetería (Transporte de Mercancías); La empresa objeto de
estudio es el proveedor mejor posicionado; su capacidad instalada, estructura
de costos, proceso misional y eficiencia operativa le permiten tener la mayor
cuota del mercado, alta rentabilidad y gran crecimiento por su diversificación
de acuerdo a las necesidades del mercado; teniendo una participación del
42% y crecimiento a una tasa del 12% anual.

IV. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y OPERACIONES

1. DISEÑO DE LOS SISTEMAS: ESTRATÉGICO, LÓGICO, FÍSICO Y
METODOLÓGICO

1.1. SISTEMA ESTRATÉGICO

1.1.1. Sistema Actual.

a. Estrategia organizacional. La empresa objeto de estudio provee a sus
clientes de las soluciones de logística bajo las siguientes características:

Cuadro 12. Ficha técnica del servicio.

Fuente: construcción propia con información de la EODE.

A partir de esta oferta de servicio, se pueden detallar en la siguiente Matriz QFD
los requerimientos del cliente en los servicios con tiempo de entrega especial.

SERVICIO ESPECIFICACIÓN DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA PRECIO
DOCUMENTO UNITARIO Documentos o sobres con peso de hasta 2 kg.
Hoy mismo
cero horas
Normal.
Precio: ≥ $ 4.700 COP
DOCUMENTO MASIVO
Documentos que no superan los 250gr de peso
por unidad. En grandes volúmenes de un solo
remitente para varios destinatarios
Depende del volumen
y peso: t ≥ 1 dias
Depende del peso
de los documentos y
volumen
AVISOS JUDICIALES
Documento que requiere entrega personalizada
puerta a puerta con formato judicial.
Hoy mismo
cero horas
Normal.
Precio: > $ 4.700 COP
SOBREPORTE
Documento urgente que requiere retorno
inmediato por parte del destinatario.
Hoy mismo
cero horas
Normal.
Precio: > $ 4.700 COP
MERCANCIA PREMIER
Envíos de un remitente a uno o varios
destinatarios con peso entre 3kg hasta 150kg.
Hoy mismo
cero horas
Normal.
Precio: ≥ $ 13.800
COP
CAJAPORTE
Mercancía que requiere retorno inmediato por
parte del destinatario.
Hoy mismo
cero horas
Normal.
Precio: > $ 13.800
COP
MERCANCIA INDUSTRIAL
Mercancía despachada en grandes volúmenes
cuyas piezas en conjunto son amparadas con
una sola guía para un mismo destinatario.
Depende del volumen
y peso: t > 1 dias
Depende del peso,
volumen y
características de la
mercancía.
CARGA MASIVA
Transporte terrestre de carga suelta o
contenerizada en cupos completos dedicados
para entregas punto a punto
Depende del volumen
y peso: t > 1 dias
Depende del peso,
volumen y
características de la
mercancía.
D
O
C
U
M
E
N
T
O
S
M
E
R
C
A
N
C
I
A
S
FICHA TECNICA DE SERVICIO
37

Imagen 6. Matriz QFD
Fuente: construcción propia.
38

Los requerimientos del cliente para esta oferta de servicio se listan a continuación:

- Entregas a tiempo
- Envíos en buen estado
- Precio adecuado
- Excelente servicio al cliente (CDS)
- Trazabilidad en tiempo real
- Entregas en el lugar correcto
- Garantía en casos de siniestro
- Soporte durante el proceso

Al realizar el análisis de requerimientos del cliente en la matriz QFD, se encuentra
que la empresa objeto de estudio lidera estos aspectos en el mercado, sin embargo,
aparentemente presenta una desventaja en cuanto a precios, esto se explica porque
su servicio está enfocado a un segmento de alto valor, que le da más importancia a
otros criterios de servicio y calidad que al precio, por lo cual las empresas mejor
posicionadas en precio no representan una amenaza.

Dados estos requerimientos de cliente, la estrategia organizacional para lograr
sus objetivos estratégicos se detalla a continuación en el siguiente Balanced Score
Card:
Imagen 7. Balanced Score Card.
Fuente: elaboración propia con información de la empresa objeto de estudio.
b. Estrategia de planeación. El proceso actualmente opera bajo la metodología
de producción de flujo continuo; los envíos ingresan de las diferentes regionales al
centro logístico de la ciudad de Bogotá y realizan un recorrido por la bodega
sufriendo cambios (procesamiento, marcación, etc.) hasta que salen a distribución
39

para su respectiva entrega; la estrategia es realizar la planeación de acuerdo a la
cantidad de envíos que se van a recibir a diario de las diferentes regionales,
teniendo en cuenta las siguientes entradas de información:
• Inventario Inicial.
• Salidas de Regional (hacia Bogotá).
• Traslados entre Bodegas.
• Capacidad de procesamiento.
• Reportes de llegada de Vehículos.
• Capacidad de Distribución.
• Planeación táctica de la capacidad (históricos).
• Ruteo (Históricos).
Conociendo esta información se procede a realizar el procesamiento de los
envíos (ingreso, clasificación y salida), dándole prioridad a los envíos que se van a
distribuir en Bogotá y teniendo en cuenta las siguientes restricciones:

• Cortes de distribución para salir a Zona (07:30am y 09:00am).
• Tiempo de entrega (horario especial, normal, etc.)
• Capacidad de envíos por vehículo.
• Hora de llegada de los operativos a la ciudad de Bogotá.

c. Estrategia de programación. Para los paquetes con tiempos de entrega
especiales se cuenta con 12 vehículos tipo carry que cubren 11 zonas de la ciudad
para la distribución, repartidos en zonas fijas a lo largo y ancho de la ciudad, de la
siguiente manera:

Imagen 8. Mapa de distribución paquetes.

Fuente: Información obtenida de la empresa objeto de estudio.
40

Para los documentos se cuenta con 29 Courrier motorizados que tienen una
programación fija, para cubrir las necesidades de distribución del tiempo de entrega
especial, de la siguiente manera:

Imagen 9. Mapa de distribución documentos.

Fuente: Información obtenida de la empresa objeto de estudio.

d. Estrategia de control. La cantidad de envíos que lleva cada auxiliar de
camioneta o cada Courrier se está monitoreando por el equipo administrativo del
proceso, a través del sistema de información de la compañía, donde se puede
validar en tiempo real la cantidad de envíos que se encuentran saliendo a zona de
distribución por cada persona, ya que cada uno cuenta con un código único al cual
se relacionan los envíos en cada etapa del proceso.

Adicionalmente, se cuenta con herramientas de control como las 5´s (Orden y
Aseo), que garantizan el orden en el centro de distribución y la correcta manipulación
de los envíos dentro de sus unidades de carga (vehículos), se está implementando
el Visual Management (Tableros de Control) a través de Power BI, y Poka Yokes,
(códigos asignados a cada zona) para que la zonificación se realice minimizando el
error.

En caso de que se presente algún error en la codificación de zona, el envío debe
ser regresado al CEDI para hacer la revisión de origen del error, se realiza la
correcta codificación y se envía nuevamente a distribución, afectando el nivel de
servicio tanto al interior de la operación, como para el cliente final. Para el caso de
41

errores en la planeación de la distribución, por ejemplo, que la cantidad de
procesados y de envíos a distribución sea mayor que la pronosticada para ingreso al
CEDI, se deben reprogramar las salidas a distribución, para así buscar un menor
impacto en los tiempos de entrega. Y finalmente en caso de presentarse algún error
en manipulación que afecte las condiciones del envío, dependiendo del valor de la
perdida, se procede a reconocer al cliente el valor asegurado del envío, ya sea por
desembolso directo de la compañía o a través de afectación de la póliza de seguro
que cubre el envío.

e. Estrategia delsistema de calidad. Para el análisis del sistema de calidad,
se hace la caracterización del proceso hoy mismo y cero horas de acuerdo con el
siguiente cuadro, en el cual se especifican los objetivos de la gestión de calidad para
el proceso, los parámetros de control, mecanismos de seguimiento y medición,
seguimiento entre proveedores, proceso y clientes, y documentación, requisitos y
recursos.

Con este análisis se obtiene el siguiente sistema de calidad y mapeo de riesgos:

• Daño a mercancía, es un riesgo operativo con un nivel inherente extremo, al
cual se le aplica control preventivo, con alta eficacia, teniendo un nivel
moderado de riesgo residual. Las actividades asociadas a la prevención de
este riesgo son actividades de formación de personal.

• No entrega efectiva, es un riesgo de cumplimiento con un nivel inherente alto,
al cual se le aplica control preventivo, con alta eficacia, teniendo un nivel
moderado de riesgo residual. Para Evitar este riesgo se usan Poka Yokes en
el proceso de zonificación.

• No entrega a tiempo, es un riesgo de cumplimiento con un nivel inherente
alto, al cual se le aplica control preventivo, con alta eficacia, teniendo un nivel
moderado de riesgo residual, este riesgo se evita usando tableros de Visual
management.

Cuadro 13. Sistema de calidad.

Fuente: Construcción propia con información obtenida de la empresa objeto de
estudio.
TIPO DE PROCESO: Versión: Página 1 de 1
Dueño de proceso: Participan:
Objetivo:
Alcance:
Recursos a utilizar en el Proceso:
Identificación
de riesgos:
Legales y Reglamentarios: Físicos:
Norma ISO 9001:2015
Materiales:
Norma ISO 14001:2015
Humanos :
Norma ISO 45001:2018

Económicos :

Mejora del Proceso:Implementación de nuevos modelos o estrategias de distribución que aumenten la eficiencia del proceso.
Numerales de la norma que aplican al proceso.
Numerales de la norma que aplican al proceso.
Directriz del proceso.
ver matriz de
riesgos del
proceso.
Tiempos de entrega
Reportes en linea por colaborador
Numero de envios movilizados
Cierre diario del proceso.
Comites internos del proceso.
Auditorias aleatorias a guias del proceso.

Ver cuadro de marco regulatorio capitulo 1.
Portafolio de gestión por cargo.
Formato de hora extras.
Matriz de destinos.
Numerales de la norma que aplican al proceso.
Recolección
Pasajeros a bordo
Indicadores del proceso.
Eficiencia del proceso.
Reportes antes de las 09:00am
Otros procesos
Proceso de Confirmaciones.
Productos Clientes
Proveedores Entradas Productos Clientes
Envios devueltos para
confirmar
Cliente FinalRegistros en aplicativo movil
Envios que estan dentro de la matriz de destinos para este tipo de servicio (ciudades principales) y dentro de los tiempos establecidos.
Parámetros de control del proceso:
Mecanismos de seguimiento, monitoreo y control
de procesos
Medición del proceso:
Código:
Fecha:
Supervisor logistico
Servicio al cliente
Centro de Memoria institucionalPruebas de entrega (guias)
Actividades
Envios Cero HorasCross Mercancias AM
Envios de bogota con destino a Cali,
Pereira, Bmanga, Bquilla, Ctagena,
Villavicencio, con tiempo de entrega
Hoy mismo
Envios de Cali, Pereira, Bmanga,
Bquilla, Ctgena, Villavicencio, con
destino Bogota y con tiempo de
entrega Hoy mismo
50.000.000 (mes)
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO HOY MISMO y CERO HORAS.
INTERRELACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Proveedores
Técnicos y tecnológicos:
Green Mobile
Celulares
Pasajes de avión
Maletas para envios
29 courrier
6 pasajeros a bordo.
12 auxiliares de camioneta.
1 Supervisor.
1 analista
12 vehiculos tipo carry
Documentación requerida para el proceso: Requisitos a cumplir:
Ofiina
Computadores
Vehiculos
Proveedores Entradas
INTERRELACIÓN CON LOS CLIENTES
Entradas
Confirmación de envios según
destino.
Zonificación de envios.
Distribución y entrega a cliente
final.
PROCESO
Productos Clientes
Cumplir con el tiempo de entrega establecido para el 95% de los envios tipo documento y mercancia según corresponda:
Hoy mismo - Envios entregados y recogidos en destino mismo dia.
Cero Horas - Envios entregados el dia siguiente a su recolección antes de las 09:00am.
garantizando la trazabilidad en todo momento y la satisfacción del cliente final.
43

Tabla 2. Matriz de riesgos

Fuente: Construcción propia con información obtenida de la empresa objeto de
estudio.

La probabilidad de ocurrencia del riesgo se calcula empíricamente y con base en
información histórica del comportamiento de la eficiencia en la distribución de la
operación “entrega de paquetes con tiempo de entrega especial”, históricamente no
ha superado la eficiencia del 71%, es decir, de cada mil envíos procesados
aproximadamente 290 no cumplen con la oferta de tiempo de entrega, por lo cual se
considera una posibilidad que el envío de un cliente bajo esta oferta de servicio no
se entregue a tiempo, generando un impacto mayor por perdida reputacional y
exposición a multas y sanciones por parte del ente regulador.
EXTREMO
15 a 25
ALTO
8 a 14
MODERADO
4 a 7
BAJO
1 a 3
ZONA DE RIESGO
NO ADMISIBLE
ZONA DE RIESGO
ADMISIBLE
Riesgo extremo. Debe de ponerse en conocimiento de la
Gerencia y ser objeto de seguimiento continuo.
Riesgo alto. Requiere la atención de la Gerencia y de los
Directores de área.
Riesgo moderado. Debe ser objeto de seguimiento adecuado
por parte de los niveles medios (Directores de área)
Riesgo bajo. Debe ser objeto de seguimiento por parte del nivel
de supervisores.
5 10 15 20
IMPACTO
P
R
O
B
A
B
IL
ID
A
D
CASI SEGURO
5
5
10
Daño a
mercancías
20
25
CATASTRÓFICO
5
MAYOR
4
MODERADO
3
No entrega
Efectiva
MENOR
2
INSIGNIFICANTE
1
2 4 6
RARO
1
3 4
IMPROBABLE
2
POSIBLE
3
PROBABLE
4
1 2
4
3
8 12 16
No entrega a
Tiempo
96
44

Ahora bien, de los tres riesgos identificados en la operación, es improbable que
no se realice una entrega efectiva, debido a los controles en zonificación, sin
embargo, ya que el proceso se realiza de manera manual, existe el riesgo y en caso
de materializarse tendría un impacto mayor ya que implica no cumplir definitivamente
la oferta de servicio y adicionalmente un reproceso, ya sea interno o con el cliente
origen del envío.

1.1.2. Propuesta de mejora. Analizando el proceso a nivel estratégico se proponen
dos cambios que buscan agilizar el proceso de planeación, reducir la subutilización
de los recursos en la operación a través de la adecuada programación, y fortalecer el
control y seguimiento; la propuesta es la siguiente:

a. Planeación. Actualmente la planeación se realiza de manera reactiva, ya que
los envíos con tiempo de entrega especial, aunque están identificados (de manera
visual) y separados dentro de la unidad de carga para que en su procesamiento
reciban prioridad, solo se conoce su cantidad una vez ingresan físicamente al centro
logístico; esto debido a que en la información (virtual) que envían las regionales no
se pueden desagregar estos productos.
Esta propuesta se basa en uno de los principios de la Metodología Lean, la cual
es una metodología que busca eliminar los desperdicios en la operación y la mejora
continua, con el fin de entregarle un mayor valor al cliente, mejorando el flujo durante
el proceso.

Actualmente la EODE ha fomentado la implementación de la filosofía Kaizen en
sus colaboradores, la cual hace parte de esta metodología de operación, sin
embargo, es necesario fortalecer la mejora continua de la operación a través del
ciclo Planear, hacer, verificar, actuar – PHVA-; una estrategia de planeación
proactiva en el proceso, con la información real de los envíos, de la siguiente
manera:

1. Solicitar una prealerta de los envíos que se generen con tiempo de entrega
especial, desde cualquier regional hacia Bogotá desde el día anterior a su
distribución o una vez serealice la venta del producto para el caso de los
envíos que se deben entregar el mismo día.

2. Una vez se cuente con la información y teniendo en cuenta los recursos del
proceso, determinar la manera de la cual se dispondrán los vehículos y el
personal del proceso, adelantando documentos y tramites que permitan
agilizar la salida de los vehículos (manifiestos de carga, novedades, etc.).

3. Establecer un horario fijo en condiciones normales (cuando no se presenten
novedades en el tránsito de la mercancía hacia Bogotá), para todos los
vehículos de la operación; cuando se generen novedades teniendo el
conocimiento real de los envíos afectados se pueden definir las contingencias
adecuadas para minimizar su afectación.
45

4. Realizar seguimiento diario a la planeación versus la operación real, para
evaluar posibles desviaciones a lo esperado y ajustar lo necesario.
Estos cuatro pasos permiten una planeación proactiva de la operación,
anticipándose a la probabilidad de materialización de los riesgos expuestos y
mejoras continuas en la programación de la distribución.

b. Programación. Teniendo en cuenta que actualmente se cuenta con una
segmentación de la ciudad (11 zonas) la propuesta es continuar con esta
zonificación, pero manejarla de manera dinámica, es decir, no asignar vehículos fijos
a ninguna zona; teniendo en cuenta que puede pasar que por la cantidad de envíos
se requiera incrementar la cantidad de vehículos en una zona “x” y/o suprimir algún
recurso en determinada zona.

Una desventaja que vincula esta propuesta en programación es que la
programación dinámica requiere de información de entradas al CEDI en tiempo real,
es decir, se debe contar con esta información antes de dar por iniciada la operación,
de manera que permita hacer una planeación efectiva de asignación de vehículos a
zonas, es necesario entrenar al personal en planeación y podría generar resistencia
al cambio por parte de los colabores implicados directamente en el proceso.

c. Control. Actualmente el control que se realiza es de manera manual por el
personal administrativo del proceso; en ocasiones no se puede realizar al 100% de
los recursos de los envíos en tiempo real, por ende, la propuesta es pasar al control
automatizado, es decir, generar a través del sistema alertas al personal
administrativa de aquellos envíos que no estén cumpliendo la promesa de servicio,
para poder realizar los ajustes necesarios o informar el cliente de manera oportuna
novedades para reducir la radicación de PQRS.

1.2. SISTEMA LÓGICO

1.2.1. Sistema Actual

a. Flujo de datos y materiales. La operación del proceso puede desagregarse
a través de los siguientes diagramas de flujos de datos y materiales nivel uno y dos:

Imagen 10. Diagrama de flujo de datos y materiales nivel 1.

Fuente: Construcción propia con información obtenida de la empresa objeto de
estudio.

Imagen 11. Diagrama de flujo de datos y materiales nivel 2.

Fuente: Construcción propia con información obtenida de la empresa objeto de
estudio.

b. SIPOC- Recursos existentes. El sistema opera con el siguiente flujo de
recursos:

Imagen 12. Diagrama SIPOC.

Fuente: elaboración propia con información de la empresa objeto de estudio.

c. VSM Actual

Con este VSM actual se está generando un PLT aproximado de 1 día para un
envío con tiempo de entrega normal, de los cuales en actividades de valor agregado
se tienen 13.5 minutos, es decir, de todo el proceso solo se está agregando valor en
un 0,93% del tiempo, lo cual sugiere que hay una parte del proceso en la cual se
puede hacer mejora de tiempos que no agregan valor y así mismo hay movimientos
innecesarios en la operación que absorben parte del tiempo de procesamiento.

En la imagen 13 se puede observar cómo están distribuidos los tiempos de
operación y procesamiento a lo largo del Value Stream Mapping.

Imagen 13. VSM Actual.

Fuente: elaboración propia con información de la empresa objeto de estudio.

1.2.2. Propuesta de mejora

Imagen 14. VSM futuro

Fuente: elaboración propia con información de la empresa objeto de estudio.
50

La propuesta de mejora del VSM se enfoca en las áreas encerradas en un círculo,
en las cuales se evidencia mayor afectación en los tiempos de procesamiento de
acuerdo con el anterior análisis de flujo de recursos y análisis de riesgo.

• En primer lugar, se debe hacer la planeación del proceso a partir del informe
previo de envíos con tiempo de entrega especial que están programados para
entrar al centro de distribución en ese día de acuerdo a la anterior propuesta
de programación y control.

• En segundo lugar, se debe capacitar a todo el personal logístico en Lean y
sus herramientas, como liderazgo y uso de los Poka Yoke. Ya que, si desean
eliminarse los desperdicios en la operación, todo el personal debe conocer
esta metodología, los procesos y las herramientas que hacen parte de ella,
como lo son la filosofía Kaizen para el autodesarrollo personal (liderazgo), la
metodología Kairyo para la mejora continua, y los Poka Yoke, que son una
herramienta de control que apoyan la gestión de calidad para reducir al
máximo el error humano durante la operación; tal como lo plantean Rother, M.
y Shook, J. (1999) en sus recomendaciones gerenciales para crear valor a
través del análisis del VSM.

• En tercer lugar, se debe desarrollar la polivalencia en el personal, de manera
que ante ausentismos se pueda hacer reprogramación de actividades sin
generar afectación en la productividad diaria. De esta manera el personal
logístico conocerá al detalle toda la operación y será capaz de desarrollar
ocasionalmente y cuando se requiera funciones y actividades en diferentes
áreas de CEDI, minimizado el impacto de ausentismos y otras contingencias
derivadas del comportamiento de la demanda. Como lo plantea Rodríguez, E.
(2006) P. 17, el desarrollo de la polivalencia permite afrontar cambios en la
demanda, reducción de costos y aumento en la calidad de los procesos.

• En cuarto lugar, los sistemas de Enterprise Resource Planning -ERP-,
software que permite la integración de las operaciones de una empresa, como
la logística, inventarios y envíos; permitirán tener información unificada de
todo el proceso de la regional, desde la cantidad de entregas recibidas en el
centro de soluciones que deben llegar al centro de distribución Bogotá, hasta
la entrega efectiva al cliente final o envíos que por alguna razón no pudieron
ser entregados. Esto permite mantener alimentados los tableros de control
para una mejor capacidad de reacción en tiempo real.

• Por último, siguiendo las recomendaciones de Rother, M y Shook, J. (1999),
deberán establecerse líneas de priorización de entrega, para reducir los
desperdicios entiempo y movimientos innecesarios, de manera que los envíos
con tiempo de entrega especial sean los primeros procesados al iniciar la
operación.

Con estas mejoras en el VSM se estima que el PLT para envíos con tiempo de
entrega normal pueda reducirse a 18,09 horas, alcanzando un 2% de tiempo de
valor agregado. Este nivel de eficiencia en la operación de tiempo de entrega normal
permitiría aumentar la capacidad de procesamiento para envíos de tiempo de
entrega especial a través de una mejor planeación, ahorro en tiempos y distribución
de los recursos físicos.

1.3. SISTEMA FÍSICO

1.3.1 Sistema Actual

a. Layout del proceso de transformación. Actualmente el proceso cuenta con
cerca del 10% de la plataforma del centro de distribución de la regional de Bogotá;
aunque los envíos se trasladan por toda la bodega a través de una banda
transportadora, el espacio donde se realiza el procesamiento de la mercancía es el
siguiente (ver recuadro rojo):

Imagen 15. Layout Actual.

Fuente: elaboración propia con información