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PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EL 
COMPORTAMIENTO INNOVADOR DE LOS PROFESORES DE EDUCACIÓN 
BÁSICA EN COLEGIOS DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ. 
 
 
 
 
 
 
AUTOR: 
DAVID RICARDO SANMIGUEL VELANDIA 
 
 
 
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
BOGOTÁ 
Mayo de 2012 
 
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Tabla de contenido 
 
Resumen ............................................................................................................................ 8 
1. Introducción ................................................................................................................ 9 
2. Marco Conceptual ..................................................................................................... 16 
3. Diseño metodológico ................................................................................................ 27 
4. Discusión de Resultados ........................................................................................... 28 
5. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................. 32 
Referencias Bibliográficas 
Anexos 
 
 
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Resumen 
Actualmente en Colombia ha aumentado significativamente el porcentaje de 
entidades educativas certificadas en EFQM, y existe un importante número de entidades 
en proceso de certificación. Esto ilustra el creciente interés de los colegios por brindar 
un servicio educativo de calidad que los diferencie en los mercados de educación 
básica. 
Los colegios dan mucha importancia a la certificación a nivel nacional e 
internacional, buscando ofrecer un servicio en mejoramiento continuo, con manejo de 
lenguas extranjeras o con sistemas administrativos eficientes. 
Teniendo en cuenta las tendencias educativas, en búsqueda de la mejora 
continua y la innovación; y basados que en esto no se puede conseguir sin la Gestión 
del Recurso Humano, está el interés de conocer los alcances de la certificación en 
EFQM con respecto a la Innovación, pues se busca demostrar la relación positiva 
directa entre las Prácticas de Recursos Humanos propuestas en la Certificación y los 
Comportamientos Innovadores en el lugar de trabajo. Es decir, analizar el punto de vista 
de los trabajadores con respecto al desempeño innovador que puede tener en su 
organización, la cual está certificada. De tal forma que se pueda demostrar si hay o no 
relación entre EFQM (Calidad) e Innovación (Comportamiento) mediante las Prácticas 
de Recursos Humanos; y si en las empresas certificadas se evidencia un alto nivel de 
comportamientos innovadores. 
Es por esto que es pertinente analizar la relación entre las prácticas de gestión de 
recursos humanos promovidas por los modelos de acreditación educativa institucional 
y los comportamientos innovadores de los profesores de educación básica. En forma de 
pregunta: ¿Las prácticas de gestión de recursos humanos promovidas por los modelos 
de acreditación institucional promueven comportamientos innovadores en los 
profesores de educación básica? 
Este proyecto aporta a nivel académico, en cuanto a la investigación, análisis y 
posterior conclusión acerca de un tema del que no se ha investigado, por lo menos en 
esta área. Como aspecto social se va a tener como punto la promoción de 
Comportamientos Innovadores, una de las ramas relevante dentro de la certificación y 
para los Colegios. Teniendo a la postre profundización sobre un tema relevante a nivel 
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nacional, en uno de los campos con mayor importancia para el País, como lo es la 
Educación y la búsqueda de la excelencia dentro de esta. 
1. Introducción 
A través de la historia empresas a lo largo del mundo se han ido transformando para 
poder ofrecer el mejor producto o servicio posible, así mismo para realizar de la mejor 
manera todos los procesos, actividades, decisiones, y demás dentro de las mismas. Es por 
esto que desde aproximadamente desde los años 20 las empresas empezaron a hacer énfasis 
al concepto de calidad. 
El concepto de calidad ha ido evolucionando conforme a las necesidades de las 
empresas, o, si se puede decir, según las empresas identifican formas de perfeccionar sus 
fortalezas y mejorar sus debilidades. Este concepto ha pasado hasta el momento por tres 
momentos en los cuales se ha profundizado su definición, aplicación e importancia dentro 
de las empresas. 
En un primer momento, apareció la calidad como el Control, siendo esto que la 
única preocupación de las empresas estaba en que al terminar toda su cadena de 
producción, el producto obtenido fuese un producto de Calidad. 
En una segunda instancia y llevando este concepto a grandes rasgos con respecto a 
los paradigmas anteriores, las empresas dejaron de tomar la Calidad como Control, y la 
empezaron a identificar como Aseguramiento de la Calidad. Es en este momento cuando las 
empresas identifican que la calidad no se trata de verificar un producto terminado para 
conocer si este es de calidad o no, y se dan cuenta que mas allá de un último chequeo, para 
asegurar la calidad se debe poner detallada atención a todos y cada uno de los procesos y 
procedimientos en los cuales interviene la empresa para que al final de la cadena de 
producción haya un producto terminado, y que este producto sea de calidad; es en este 
momento cuando se hace énfasis en las normas ISO, y estas normas, o la certificación de 
estas, eran sinónimo de éxito en las grandes empresas. 
Más sin embargo, en un mundo globalizado en el cual las tendencias son hacia la 
universalidad, las normas ISO están siendo bajadas del pedestal en el cual se encuentran 
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para así pasar al tercer momento de la calidad, y en el cual se encuentran actualmente 
muchas de las grandes empresas a nivel mundial. En esta etapa, la cual esta totalmente 
basada en las dos anteriores, las empresas identifican que aunque es absolutamente 
necesario analizar detalladamente el producto final y los procesos y procedimientos en los 
cuales este se ve involucrado, se estaban dejando por fuera dos componentes cruciales, no 
solo para la producción de productos, sino para la existencia de las mismas empresas, es 
decir, el Recurso Humano y el manejo del Talento Humano; es hasta esta etapa que las 
empresas identifican la otra punta del triangulo, la cual cierra de momento el triangulo para 
que así se puedan crear nuevas estrategias no solo internas, sino a nivel externo de la 
compañía, pues no solo se tiene en cuenta un recurso humano como colaboradores de la 
empresa y creadores del porcentaje mas alto de nuevas ideas e ideas de mejora dentro de 
una empresa, sino también como las personas que no están vinculadas a la empresa, pero 
son las que se benefician de los productos y servicios de la compañía. Esta última y actual 
etapa de la Calidad se llama la Calidad Total enfocada hacia la Excelencia. 
Ahora bien, enfocándonos más en el contexto nacional, varios años atrás las 
certificaciones de Calidad en Colombia dejaron de ser simplemente para las empresas 
industriales, puesto que las empresas de servicios también identificaron estas 
certificaciones como herramientas útiles. Llegando a tal punto en el cual instituciones 
educativas están certificadas, e incluso siendo pioneras en el tema, abarcando desde 
instituciones ofreciendo Nivel Pre-escolar hasta las que ofrecen Nivel Universitario. Lo 
anterior confirmando, como ya se había mencionado, que las certificaciones de Calidad son 
universales (empresas industriales y de servicios) e integrales (control de Calidad, Gestión 
de Procesos y Gestión del Recurso Humano). 
Actualmente ha aumentado significativamente el porcentaje de entidades educativas 
certificadas, y existe un importante número de entidades en proceso de certificación. Esto 
ilustra el creciente interés de los colegios por brindar un servicio educativo de calidad quelos diferencie en el mercado de la educación. Los colegios dan mucha importancia a la 
certificación a nivel nacional e internacional, buscando ofrecer un servicio que mejore 
continuamente, con manejo de lenguas extranjeras y con sistemas administrativos 
eficientes. 
11 
 
Para octubre de 2011, según el Ministerio de Educación Nacional había 469 
Colegios Certificados en ISO9001 por Entidades Acreditadas por la ONAC; 418 Colegios 
Certificados en EFQM por certificadores reconocidos; 6 Colegios Acreditados en NEASC - 
CIS por NEASC-CIS (Georgia - Estados Unidos); y 24 Colegios Acreditados en 
AdvancED por NCA CASI o SACS ACSI (Massachusetts - Estados Unidos). Lo anterior 
sin contar los colegios que están en proceso de certificación. Todas las certificaciones 
nombradas anteriormente tienen en común la implementación de prácticas inherentes a la 
gestión del recurso humano e innovación, en este caso, en los profesores. 
Pero, con base a las cifras mencionadas, ¿Qué hace más o menos popular o 
importante a una acreditación de la otra? ¿En qué se diferencian? A continuación se va a 
enunciar características principales de cada una de las acreditaciones para así poder 
determinar, a grosso modo, en qué puede radicar la popularidad de algunas de estas. 
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de 
calidad, centrada en todos los elementos de administración de calidad con los que una 
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la 
calidad de sus productos y/o servicios. Esta norma se basa en cinco ítems básicos, como lo 
son: Sistema de Gestión, Responsabilidades de la Dirección, Gestión de los Recursos, 
Realización del Producto, y Medición, Análisis y Mejora; en donde en el primer ítem 
contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación; el 
segundo, contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales 
como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, 
aprobar objetivos, los compromisos de la dirección con la calidad, y demás; en el tercero se 
hace énfasis sobre tres recursos sobre los cuales se debe actuar, como lo son RRHH, la 
Infraestructura y el Ambiente de Trabajo; el cuarto ítem contiene los requisitos puramente 
productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio; y por 
último, están los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que 
actúan en consecuencia, los cuales están contenidos en el ítem cinco. El objetivo de este 
ítem es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos 
que cumplan los requisitos. 
12 
 
El objetivo declarado en la norma, es que la organización busque sin descanso la 
satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos, es por esto que cada seis 
meses, un agente de certificadores realiza una auditoría de las empresas registradas con el 
objeto de asegurarse del cumplimiento de las condiciones que impone la norma ISO 9001. 
De este modo, los stakeholders de las empresas certificadas se libran de las molestias de 
ocuparse del control de calidad de las mismas, y a su vez estas empresas sólo deben 
someterse a una auditoría, mas no a una por cada cliente que tenga. 
El Modelo de Excelencia (EFQM) fue introducido en 1991 como el marco de 
trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los 
concursantes por el Premio Europeo de la Calidad. Este modelo es ampliamente utilizado 
en Europa, y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la 
mayoría de los Premios nacionales y regionales de Calidad en toda Europa. Este modelo 
tiene como base la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes, que practiquen 
los principios de la administración de la Calidad Total en sus procesos de negocios y en la 
relación con sus Stakeholders. 
 
Como se evidencia en el siguiente cuadro, el EFQM se basa en Agentes, Resultados 
y la Innovación y Aprendizaje, los cuales se desarrollan en el siguiente proceso: todo 
empieza por medio del Liderazgo para afectar a las Personas, las Políticas y Estrategias, y 
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las Alianzas y Recursos, los cuales tienen una relación directa con el desempeño en los 
Procesos. De tal manera se obtendrán Resultados (que se miden según el impacto causado) 
en: las Personas, los Clientes, y la Sociedad. Después de este proceso, se obtienen los 
Resultado Clave, es decir, el resumen de todo el proceso, el cual se aplica en la 
organización a manera de obtener en la misma y en sus trabajadores comportamientos 
innovadores y aprendizaje de lo realizado en todo el proceso. 
La acreditación NEASC fue fundada en 1885, lo que la convierte en la primer 
Asociación de Acreditación en Estados Unidos, y fue en los 1920´s que empezó a certificar 
colegios. Esta acreditación tiene dos propósitos, garantía de calidad y mejora del colegio. 
Sin embargo, la función principal de la acreditación es la mejora escolar, en la cual los 
colegios se comprometen a cumplir las normas establecidas y a participar en un ciclo de 10 
años de auto-estudio, asesorías de auditores externos entrenados por NEASC, establecer 
metas y presentar informes acerca de las mejoras en el colegio. 
El estar acreditado por NEASC indica que cumple o excede los 15 estándares 
establecidos por NEASC para la evaluación de la calidad institucional, la cual se aplica 
periódicamente a través de un proceso de revisión por pares. Un colegio acreditado es aquel 
que tiene a su disposición los recursos necesarios para lograr sus metas declaradas a través 
de programas educativos apropiados, está trabajando arduamente en cumplir tales metas, y 
ofrece pruebas razonables de que seguirá haciéndolo. De la mano a esta acreditación está la 
Integridad Institucional. 
Los 15 estándares son: 1. Misión. Congruencia entre misión, valores, programas, 
políticas, planeación y toma de decisiones actuales en los niveles operacionales y 
administrativos; 2. Gobierno. El colegio tiene un sistema de gobierno apropiado que 
asegura que el colegio sigue siendo fiel a su misión y que tiene los recursos necesarios para 
apoyar operaciones presentes y futuras; 3. Inscripción. El proceso de admisión garantiza 
que aquellos estudiantes que se matriculan son apropiados, teniendo en cuenta la misión del 
colegio, y por ende se beneficiarán de sus experiencias en el colegio; 4. Programa. El 
colegio ofrece un programa integral de actividades intelectuales, estéticas y físicas que son 
apropiadas para apoyar la misión y valores, y es consecuente con las necesidades de sus 
estudiantes; 5. Experiencia de los estudiantes. El colegio tiene en cuenta de forma 
14 
 
individual a los estudiantes y ha elaborado planes, políticas, programas y pedagogía para 
fomentar, apoyar y motivar a todos los estudiantes a alcanzar su potencial y participar en la 
vida escolar; 6. Recursos para apoyar el sistema. Teniendo en cuenta la misión, hay 
recursos adecuados (espacios, equipos, tecnología, materiales y comunidad) para apoyar el 
programa del colegio; 7. Programa para la primera infancia; 8. Programa residencial y 
Programa de Hospedaje; 9. Profesorado. Hay suficientes profesores calificados para llevar a 
cabo la misión, y el colegio sigue un programa amplio y definido de desarrollo profesional 
que apoya la mejora continua de las capacidades docentes; 10. Administración. La 
administración proporciona liderazgo y mantiene una estructura que facilita el 
funcionamiento eficaz del colegio, incluyendo la participación del profesorado en la toma 
de decisiones; 11. Evaluación y Valoración. El colegio participa en las formas de 
evaluación programática inherentes al cumplimiento de la misión y valores. Estos datos son 
utilizados para la toma de decisiones y planificación; 12.Salud y Seguridad. El colegio es 
un lugar seguro y saludable para todos los miembros; 13. Comunicación. El colegio 
mantiene un sistema efectivo de comunicación interna y externa, y el mantenimiento de 
registros que dan información a todos los miembros, así mismo facilitan el uso de este 
sistema; 14. Infraestructura. Hay recursos adecuados (personal, financiero, instalaciones, 
equipos y materiales) para proveer las necesidades institucionales en general del colegio; 
15. Proceso de acreditación. El colegio está totalmente comprometido con la mejora 
institucional y el proceso de acreditación, completando un auto-estudio con un espíritu de 
divulgación completa y siguiendo las pautas de la Asociación; responde a las 
recomendaciones de la Comisión y el requisito de cumplir con todos los estándares; y 
participa plenamente en el proceso de revisión por pares, atendiendo comités de visitas y 
enviando personal para servir en los comités de visita a otras instituciones. 
Por último, la acreditación AdvancED. Esta acreditación es un multiplicador de 
fuerza, según se describen. El proceso de certificación es un catalizador de la excelencia de 
transformación, y está específicamente diseñado en un marco basado en estándares para 
potenciar la mejora continua y transformar la educación en una escala global. 
Esta acreditación está ligada a la mejora de la institución y del sistema educativo. El 
proceso de acreditación pide a las instituciones y sistemas evaluar críticamente su visión, 
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estrategias, prioridades, liderazgo, programas y recursos. El proceso de obtener y mantener 
la acreditación proporciona a las instituciones y sistemas educativos con orientación clara y 
convincente para implementar cambios en pro de avanzar hacia la excelencia. 
Los estándares de Calidad para colegios según AdvancED son: 1. Propósito y 
Dirección. El colegio comunica y mantiene un Propósito y Dirección en el cual se 
relacionan con altas expectativas de aprendizaje, así como los valores y creencias 
compartidas acerca de la enseñanza y el aprendizaje; 2. Gobernabilidad y Liderazgo. El 
colegio funciona bajo sistemas de Gobierno y Liderazgo que promueven y apoyan el 
rendimiento de los estudiantes y la eficacia del mismo; 3. Enseñanza y Evaluación para el 
Aprendizaje. El plan de estudios del colegio, diseño instruccional y prácticas de evaluación 
guían y garantizan la eficacia de los docentes y el aprendizaje de los estudiantes; 4. 
Recursos y Sistemas de Apoyo. El colegio cuenta con los recursos y proporciona servicios 
que apoyan su propósito y dirección para asegurar el éxito para todos los estudiantes; 5. 
Uso de Resultados para Mejorar Continuamente. El colegio implementa un sistema de 
evaluación integral que genera un rango de datos sobre el aprendizaje del estudiante y la 
efectividad de la escuela y utiliza los resultados para conseguir la Mejora Continua. 
Estas son las 4 acreditaciones más importantes a nivel educativo en Colombia. 
Como bien se puede revisar dentro de los estándares de cada una de las certificaciones, 
todas tienen presente al componente humano, lo que sirve de muestra práctica de que 
efectivamente la Gestión del Recurso Humano es base principal para poder alcanzar la 
Calidad, y por ende, una certificación. Dándonos así una primera idea del porque es 
relevante la Gestión del Recurso Humano en las certificaciones. 
Ahora bien, actualmente estamos pasando por una tendencia global hacia la 
búsqueda e implementación de prácticas innovadoras dentro de las empresas, para así poder 
obtener una diferencia frente a los competidores, dado que ya no se trata de ofrecer un 
producto o servicio de calidad, sino que el nuestro se diferencia de manera notable frente a 
los de la competencia, y así obtener preferencia frente a los clientes y posibles 
consumidores. 
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Es por esta necesidad de innovación que las empresas por diferentes medios han 
buscado un método o proceso que les asegure que en el desarrollo de cada una de las 
actividades, las prácticas innovadores no son una posibilidad, sino la principal y única 
manera de trabajar en la organización. Siendo uno de estos métodos las Certificaciones en 
Calidad y/o Modelos de Excelencia. 
No obstante, bien es cierto que aunque todas las certificaciones prometen tener un 
resultado favorable sobre la innovación en la empresa, la única que la nombra 
explícitamente dentro de su esquema de procesos es el Modelo de Excelencia EFQM. 
Razón por la cual es esta la certificación escogida para identificar si existe verdaderamente 
una relación entre Certificaciones de Calidad y las Prácticas Innovadoras de los 
trabajadores mediante las Gestión del Recurso Humano. 
2. Marco Conceptual 
Los modelos de Gestión de Calidad Total surgieron tras las reflexiones teóricas y 
pruebas empíricas de una serie de buenas prácticas en la Gestión de los negocios. Basados 
en los análisis y aportes de los expertos en el tema (Deming, Juran, Crosby), se llegó a un 
acuerdo en el cual se considera que la Gestión de Calidad Total está basada en tres 
principios centrales: orientación a los clientes, mejora continua e integración del trabajo 
(Dean and Bowen 1994; Sitkin, Sutcliffe and Schroeder 1994; Kim and Chang 1995). 
Teniendo en cuenta la breve introducción a los diferentes modelos de certificación 
para instituciones educativas, es pertinente conocer a profundidad el modelo que se va a 
tomar como base para este estudio, como lo es EFQM. Este modelo fue introducido en 
1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base 
para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado 
por primera vez en 1992. Ampliamente utilizado en Europa se ha convertido en la base para 
la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los Premios nacionales y regionales de 
Calidad en toda Europa. 
Tiene como misión convocar organizaciones que buscan la excelencia sostenida, 
ayudándolas a mejorar continuamente y lograr altos niveles de rendimiento por medio de la 
evaluación de resultados. Les provee una red de apoyo y una experiencia de aprendizaje 
mutuo, ofreciendo así la oportunidad de capacitación y aprendizaje dentro de toda la 
17 
 
organización y reconocimiento de logros. La visión es “ser el líder reconocido en la 
promoción y apoyo de la implementación de la excelencia sostenida.” 
Para lograr la sincronización y alcanzar las metas propuestas, este modelo tiene 
establecido ocho conceptos fundamentales enfocados en la mejora continua y calidad, los 
cuales son los siguientes: 
1. Lograr resultados equilibrados: hacer realidad la misión y avanzar hacia la visión 
mediante la planificación y el logro de un conjunto equilibrado de resultados que 
satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de los grupos de interés y, cuando 
conviene, lo supera. 
2. Añadir valor a los clientes: saber que los clientes constituyen la razón de ser principal, y 
se esfuerzan por innovar y crear valor para ellos comprendiendo sus necesidades y 
expectativas y anticipándose a ellas. 
3. Liderar con visión, inspiración e integridad: las Organizaciones Excelentes tienen 
líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de 
referencia de sus valores y principios éticos. 
4. Gestionar por procesos: gestionar mediante procesos estructurados y alineados 
estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y hechos para obtener 
resultados equilibrados y sostenidos. 
5. Alcanzar el éxito mediante las personas: valorar a las personas que integran las 
organizaciones y crear una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que 
permite alcanzar los objetivos personales y de la organización de manera equilibrada. 
6. Favorecer la creatividad y la innovación: generar mayor valor y mejores resultados a 
través de la innovación continua y sistemática aprovechando la creatividadde sus 
grupos de interés. 
7. Desarrollar alianzas: buscar, desarrollar y mantener alianzas con partners, basados en la 
confianza y para asegurar el éxito mutuo. Estas alianzas pueden constituirse con, por 
ejemplo, clientes, la sociedad, proveedores clave, entidades educativas u organizaciones 
no gubernamentales (ONG,s). 
8. Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible: la cultura de las Organizaciones 
Excelentes se fundamenta en un conjunto de normas éticas y valores, y unas normas 
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exigentes de comportamiento; lo que les permite avanzar hacia una mayor 
sostenibilidad económica, social y ambiental. 
Ahora bien, ¿Por qué aplicar el Modelo en una institución educativa? Las razones 
principales para implementar este modelo son los siguientes: 1. Desarrolla en el equipo de 
dirección de las instituciones educativas las capacidades necesarias y habilidades de gestión 
para autoevaluar, liderar y poner en marcha procesos de cambio; 2. Contribuye en la 
organización con la capacitación y entrenamiento de los equipos de trabajo de alto 
rendimiento para que analicen, diseñen y realicen planes de mejora optimizando recursos y 
racionalizando la gestión pedagógica, administrativa, comunitaria, y directiva del colegio; 
3. Sirve de apoyo en el proceso de cambio y mejoramiento continuo del colegio para lograr 
la identificación, el diseño, la socialización la mejora y la revisión de todos sus procesos 
estratégicos, claves y de apoyo; 4. Logra comprometer e involucrar a los participantes en la 
realización y mejoramiento del proyecto educativo y aumentar su pertenencia y 
participación institucional; 5. Mejora el resultado de los estudiantes, profesores, personal 
administrativo y la comunidad educativa; 6. Mejora la imagen corporativa, el índice de 
reputación y la responsabilidad social del colegio mediante el logro de la certificación, sello 
de calidad y excelencia en el nivel de acceso con reconocimiento internacional. Impactando 
de manera significativa a los tres diferentes niveles de trabajadores dentro de la 
organización, como lo son los líderes, administradores y los empleados. 
19 
 
 
La lógica para entender este modelo, o como lo denomina EFQM, el Corazón del 
modelo es la Matriz REDER (Matriz de Resultados, Enfoques, Desplegar y Evaluar y 
Refinar). Es decir, que la lógica es: en primera instancia es necesario determinar los 
resultados que se desean como parte de la construcción del proceso de política y estrategia, 
para así continuar con la planeación y desarrollo de un enfoque profundo e integrado para 
lograr los resultados; después de esto se empieza la parte práctica, al desplegar el enfoque 
de manera sistemática para lograr su implementación total, para que como último proceso 
antes de re-iniciar el ciclo, realizar la evaluación y revisión de los enfoques y despliegues 
llevadas a cabo durante todo el proceso para conocer las áreas a o profundizar, o las nuevas 
áreas de mejora. 
20 
 
 
 Como última instancia de este modelo de Excelencia, se encuentra el método de 
evaluación, el cual es bastante innovador y autónomo para las instituciones educativas, 
dado que aunque se continúa como en todos los otros modelos con el apoyo y revisión de 
auditores, supervisores y asesores, al final se realiza una Autoevaluación, la cual según 
EFQM “es una revisión comprensiva, sistemática, y regular de una organización, de sus 
actividades y resultados referenciados contra el Modelo de Excelencia. Permite a una 
organización discernir claramente sus fortalezas y áreas de mejora, culmina en acciones de 
mejora planeadas que se monitorean para ver su progreso.” Esta Autoevaluación consta de 
ocho pasos, que aseguran que se va a sacar el mejor provecho a este método evaluativo. A 
continuación se muestra una tabla detallada con los pasos y actividades detalladas de la 
Autoevaluación. 
 
Ya teniendo claro el modelo de Excelencia del cual se espera encontrar la relación 
con los comportamientos innovadores de los docentes, vale la pena definir el otro 
21 
 
componente de este estudio, como lo son los comportamientos innovadores. Pero antes 
empezaremos aclarando qué es creatividad e innovación. 
Según Mumford & Gustafson (1988), la creatividad tiene que ver con la producción 
de ideas novedosas y útiles; y la innovación tiene que ver con la producción o adopción de 
ideas útiles, y la creación de ideas novedosas y la implementación de estas (Kanter, 1988; 
Van Den, 1986). 
Actualmente, dentro de las organizaciones ronda el pensamiento que la creatividad 
es un proceso de creación de algo por primera vez, para un lugar específico; mientras que le 
relevan a la Innovación la simple modificación de algo ya sea tomado dentro o fuera de la 
empresa. Pero lo que los investigadores han encontrado acerca de la innovación, es que la 
generación de ideas es tan solo una etapa de un proceso multi-etapas en el cual muchos 
factores sociales afectan (Kanter, 1988). 
 Teniendo en cuenta a Pulido (2005), no debe confundirse Innovación con 
Invención. Toda vez que inventar supone avanzar en el conocimiento, tal como lo hace un 
investigador en un laboratorio, mientras que innovar exige añadir a cualquier invento una 
capacidad para ser utilizado, cubriendo así nuevas necesidades de la sociedad. Es decir, si 
no se hace una transformación del invento en un nuevo producto, bien sea en una nueva 
idea productiva u organizativa; y no sea aprobada como tal por quienes están en contacto 
directo con el producto, no existe innovación. La innovación es un proceso en el cual hay 
tanto creación como transformación de conocimiento, para así llegar a nuevas soluciones 
para los problemas que se encuentran o en el uso de un producto o servicio en la 
cotidianidad (Pulido, 2005). 
Según Kanter (1988:191) la innovación individual comienza con el reconocimiento 
de un problema y la generación de ideas o soluciones, ya sean novedosas o adoptadas. 
Durante la siguiente etapa del proceso, la innovación individual busca patrocinio para una 
idea, e intenta buscar la manera de llevarla a cabo con quienes la apoyan. Finalmente, 
durante la tercera etapa del proceso de innovación, la innovación individual completa la 
idea al producir un prototipo o modelo de innovación que pueda ser tocado o 
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experimentado, y que, de ser aprobado, pueda ser difundido, producido en masa, convertido 
en uso productivo, o institucionalizado. 
La innovación es un proceso continuo que consiste en la participación e interacción 
entre personas, entre esto se encuentra la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, 
servicios y prácticas, con la intención de incrementar la productividad (Koopman, 1996). 
Ahora, aunque bien es cierto que uno de los motivos por los cuales las empresas 
buscan ser innovadoras es que, a la postre, represente mayores utilidades; también se ha 
encontrado que la innovación sirve como herramienta para incrementar el nivel de vida de 
las personas y perfeccionar el funcionamiento de cualquier tipo de empresa; al mismo 
tiempo prioriza el talento humano, es decir, la creación de conocimiento, la educación y el 
aprendizaje (Pulido, 2005). 
Ahora, ya aclarado lo que se toma como innovación, identificaremos lo que son las 
comportamientos innovadores. Los comportamientos innovadores en el trabajo son la base 
fundamental de cualquier organización enfocada al Alto Rendimiento, es por esto que en la 
búsqueda de ser innovadores la organización debe reconocer la importancia de construir en 
sus trabajadores Liderazgo y Autonomía para que puedan cumplir de manera exitosa los 
estándares y expectativas de los comportamientos innovadores (Carmeli, Meitar, Weisberg, 
2006). 
Los comportamientos innovadores son definidos como un proceso de múltiples 
etapas, en donde una persona reconoce un problema para el cuál él mismo genera nuevas 
ideas o soluciones. Adicionalmente trabaja en la comunicación,divulgación y apoyo para 
estas, y produce un prototipo o modelo de innovación para que sea usado y se reciba 
beneficio de esto (Scott and Bruce, 1994). 
No obstante, como este es un proceso complejo, no está exento de enfrentar 
dificultades, obstáculos y frustración. Debido a que el creador de la innovación no solo se 
enfrenta a situaciones donde su mayor esfuerzo es requerido para culminar todas las etapas 
de innovación, sino que adicionalmente debe lidiar con la resistencia hacia sus esfuerzos y 
acciones. Y esto es debido a la preferencia de las personas hacia la estabilidad y su 
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resistencia al cambio, las inseguridades y la incertidumbre que son correspondientes a las 
etapas de la innovación (Carmeli, Meitar, Weisberg, 2006). 
Ahora bien, se va a tener en cuenta el modelo de comportamientos innovadores 
propuestos por Kleysen (2001). En este estudio se tomaron los comportamientos más 
relevantes con respecto a la innovación y se agruparon en dimensiones generales, de tal 
forma que estos factores categorizaran de la mejor manera los comportamientos asociados 
con la innovación individual. El resultado obtenido fue obtener 5 dimensiones, las cuales 
son: Exploración de oportunidades, Generatividad, Investigación formativa, Liderazgo y 
Aplicación. 
No obstante, es necesario aclarar cada una de las dimensiones, empezando con la 
exploración de oportunidades: según la definición del diccionario Oxford, define explorar 
como “viajar extensivamente dentro de algo, de tal manera que se descubra o aprenda 
acerca de esto.” Integrando esta definición con oportunidad, el primer factor de los 
comportamientos innovadores está relacionado, de manera metafórica, con viajar a través 
de las oportunidades de innovación para así aprender o descubrir más acerca de estas. 
Segundo, Generatividad es un término tomado de Erikson (1980). “La generatividad 
es el interés en establecer y guiar a la siguiente generación, aunque hay personas que no 
aplican esta guía como descendencia, sino como otra manera de preocupación altruista y de 
creatividad.” Extendiendo esta idea, generatividad se enfoca en los comportamientos que 
generan un cambio beneficioso para cumplir propósitos de crecimiento de la organización, 
sus personas, productos, procesos y servicios. 
Tercero, la investigación formativa, está a cargo de dar y encontrar forma y 
contenido a las ideas, soluciones y opiniones, y de probarlas por medio de investigaciones. 
Cuarto, Liderazgo, según Howell and Higgins (1990) los líderes son individuos que 
emergen y se destacan tomando las ideas creativas (sean o no generadas por ellos) y las 
convierten realidad. El Liderazgo consiste en los comportamientos socio-políticos 
inherentes al proceso de innovación (Maute and Locander, 1994) que son esenciales para 
realizar estas ideas, soluciones e innovaciones potenciales 
24 
 
Y por último, la Aplicación envuelve el proceso de trabajar en convertir las 
innovaciones en una parte regular y usual en el trabajo, integrarlas en el desarrollo del 
negocio para obtener su beneficio. En la siguiente tabla se hará una profundización de este 
modelo. 
Hasta ahora, los estudios y profesionales en liderazgo se han centrado 
principalmente en la persona que dirige el equipo u organización, y su relación con los 
demás miembros. Este enfoque hace hincapié en un proceso de influencia vertical (es decir, 
de arriba hacia abajo) en la que los subordinados están controlados, influenciados y 
dirigidos por un único líder. Durante mucho tiempo, esta fue la creencia predominante en el 
campo de liderazgo (Pearce y Conger, 2003, p. 1). No obstante, un nuevo enfoque sugiere 
que el liderazgo es una actividad que puede ser compartida o distribuida entre todos los 
miembros de un grupo (Pearce y Conger, 2003, p. 2). Esto permite que haya una nueva 
forma de pensar el liderazgo en las organizaciones (Fletcher y Kaufer, 2003) donde las 
personas están facultadas para tomar decisiones sobre sus propias tareas en el trabajo y 
ponerlas en práctica (Conger y Kanungo, 1988), esto llevándolos a comportamientos, ideas 
o soluciones innovadoras. 
25 
 
 
Laursen and Foss (2003) concluyeron que las organizaciones deberían adoptar 
prácticas de Recursos Humanos de “Alto Rendimiento”, argumentando que las prácticas 
diseñadas hacia la descentralización facilitan la solución de problemas, y así habilitar a las 
organizaciones para aprovechar los conocimientos de aquellos más cercanos a la 
realización de las tareas (Scott, S. & Bruce, R., 1994) 
26 
 
Las personas siempre han sido un recurso esencial para la organización, debido a 
que ellos son los proveedores de inspiración, creatividad, visión y motivación que 
mantienen a la organización con vida. Además proveen las habilidades y competencias 
necesarias para hacer que una organización funcione, así como la labor para producir bienes 
y servicios. 
 
Todas las organizaciones con Buenas Prácticas reconocen y valoran la contribución 
principal que hacen las personas para llegar al éxito. Pero esto a su vez implica que si se 
quiere ser exitoso, se debe asegurar contar con las personas adecuadas. Incluso en estos 
tiempos de tecnología avanzada, sin personas la organización no existe. Es tan fácil y tan 
difícil a la vez como eso. 
Entonces, la pregunta correcta es: ¿Cómo manejar, desarrollar y envolver a las 
personas en la organización? Y la respuesta es bastante clara y específica en los sistemas de 
calidad, haciendo hincapié en EFQM: siguiendo estas prácticas que llevan a una 
organización a una excelente gestión de los recursos humanos: 1) Planeando, manejando y 
mejorando el Recurso Humano. 2) Desarrollar los conocimientos y competencias de las 
personas. 3) Envolver y empoderar a las personas. 4) Tener una comunicación efectiva con 
las personas. 5) y, Premiando, reconociendo y cuidando a las personas. 
Según Perdomo Et al (2009), tras leer las investigaciones realizadas por los expertos 
se encontró que hay tres principios de la Gestión de recursos humanos que están 
27 
 
relacionados con la Gestión de la calidad total, como lo son: Capacitación, Trabajo en 
equipo y Motivación. En el siguiente cuadro se hace una aproximación a los conceptos 
anteriormente nombrados. 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, el trabajo en equipo, la motivación y la capacitación 
serán tomados como las dimensiones a valorar en la Gestión de Recursos Humanos como 
herramienta de la Gestión de Calidad Total para motivar o crear los comportamientos 
innovadores en los docentes. 
3. Diseño metodológico 
 
Para resolver la pregunta problema se utilizó una metodología de evaluación tipo 
exploratoria, basado en respuestas dadas por 52 docentes de instituciones acreditadas por 
EFQM en la ciudad de Bogotá y 7 entrevistas hechas a los coordinadores o líderes en 
dichas instituciones. 
Los factores fueron medidos por dos escalas que relacionaban los ítems con los 
comportamientos innovadores y los principios de la Gestión de recurso humano explicados 
anteriormente, y contenía una escala de percepción (para las prácticas de recursos 
humanos) y una escala de frecuencia de comportamientos (para los comportamientos 
innovadores) de cinco puntos ambas escalas. En la primer escala se usaron preguntas para 
identificar el grado de identificación que había con las afirmaciones; y en la segunda, se 
midieron frecuencia de los comportamientos en un rango de “nunca” y “siempre”. Además 
en la segunda escala para evitar posibles sesgos de respuesta se antepuso la frase “en sus 
actividades diarias, qué tan frecuente usted…?” 
Adicionalmente para este estudio se realizó como primera instancia, una entrevista 
al Presidente de la Fundación Colombia Excelente, Dr. Gonzalo Arboleda, para profundizar 
y aprovechar su conocimiento y experiencia en el tema de Gestión de Calidad, Gestión de 
recursos humanos, Comportamientos innovadores, y por su puesto,casi propietario del 
modelo de excelencia en Colombia. Así mismo para indagar acerca de las instituciones 
según su experiencia cumplen con los requisitos para este estudio, los cuales son, estar 
certificados, tener por lo menos 10 docentes inmersos en el modelo, y lo más importante, 
28 
 
estar dispuestos a dar tiempo y acceso a la información por medio de entrevistas y 
encuestas. 
 
Los colegios recomendados en esta reunión fueron los siguientes: 
* Liceo Boston * Colegio Hijas de Cristo Rey 
* Colegio Carmen Teresiano * Colegio Jonathan Swift 
* Liceo VAL * Colegio San Viator 
* Colegio Virrey Solis * Colegio Militar Jose A. Galan 
* Colegio Alfonso Jaramillo * Colegio Hispanoamericano Conde Ansurez 
* Colegio Jose Max León 
Acto seguido, se seleccionaron para la realización del estudio, una entrevista al 
Coordinador de Calidad de cada institución, y una encuesta realizada a por lo menos 8 
docentes de cada institución. 
La entrevista (ver anexo 1) realizada a la coordinación, tiene como objetivo 
identificar el contexto de cada colegio, las razones y beneficios evidenciados por ellos al 
certificarse en calidad. Así mismo indagar por algunos comportamientos frente al proceso 
de certificación. 
La encuesta (ver anexo 2) aplicada a los docentes que sean considerados destacados 
en la institución por sus cualidades académicas, de tal manera que reconozcan aspectos 
importantes del efecto de la acreditación sobre comportamientos innovadoras, tiene como 
objetivo indagar sobre las prácticas de gestión de recursos humanos enfocadas en la gestión 
de calidad, y sobre los comportamientos innovadores en el trabajo de los docentes. 
Está dentro de los planes realizar visita a 3 colegios que han accedido a colaborar 
pero con fechas posteriores a la entrega de este documento. 
4. Discusión de Resultados 
Los resultados a las encuestas se consolidaron en siguiente cuadro, en donde se 
especifica a que dimensión pertenece cada práctica o ítem, así mismo la media obtenida por 
cada una de las prácticas y la varianza. 
 
29 
 
DIMENSIÓN ITEM MEDIA DESVEST 
CAPACITACIÓN 
Se realizan capacitaciones en temas específicos 
relacionados con la gestión de la calidad y el mejoramiento 
continuo 
3,94 0,95 
El colegio tiene programas de evaluación e incentivos que 
promuevan la formación y la capacitación de los docentes 
3,55 1,09 
La formación y capacitación de los docentes se orienta al 
desarrollo de competencias múltiples (por ejemplo, en 
solución de problemas, trabajo en equipo, comunicación 
oral y escrita, otras) 
4,10 0,81 
El colegio promueve la capacitación en temas inherentes y 
específicos a su profesión como docente (por ejemplo, 
pedagogía, didáctica, en su área docente) 
3,64 1,12 
El colegio le ofrece a los docentes conocimientos básicos 
sobre el sector de la educación en Colombia y el mundo 
(por ejemplo, tendencias, apoyo en TIC, datos generales de 
cobertura, calidad, otros) 
3,41 1,08 
Los docentes disponen de las herramientas, información y 
autonomía necesaria para su formación y capacitación 
4,17 0,79 
El colegio fomenta el aprendizaje para la generación y 
desarrollo de nuevas ideas, modos de pensar y de actuar en 
el trabajo 
4,11 0,88 
El colegio promueve la participación de los docentes en la 
revisión, mejora y optimización de procesos y rutinas de 
trabajo 
3,69 0,97 
MOTIVACIÓN 
El colegio tiene políticas que promuevan un equilibrio entre 
la vida familiar y la vida laboral de los docentes 
3,72 0,97 
En el colegio se premia y se reconoce a los docentes que 
hacen sugerencias de cambio y mejoramiento continuo en 
su trabajo 
3,80 1,11 
En el colegio se promueve la equidad laboral, por ejemplo a 
través de la remuneración acorde con el cargo y 
responsabilidades, el acceso a servicios sociales, o el 
disfrute de un entorno seguro y saludable. 
3,13 1,42 
Existen formas de remuneración adicional al salario y 
asociadas con el desempeño, la productividad o la 
innovación en el trabajo 
4,29 0,78 
Se promueve el compromiso y la convicción de los docentes 
con las políticas y metas para alcanzar y mejorar la calidad 
4,25 0,72 
Se favorece que los profesores tengan un alto sentido de 
pertenencia con el colegio 
3,27 1,01 
Se promueven políticas de desarrollo de la carrera docente 
dentro del mismo colegio o en el sector 
4,03 1,00 
En el colegio se promueve la participación de los docentes 
en los procesos de toma de decisiones 
4,21 1,05 
30 
 
TRABAJO EN 
EQUIPO 
El colegio fomenta que las personas tengan una mentalidad 
abierta y respondan rápidamente y de forma creativa a los 
retos que encuentran en el trabajo en equipo 
4,39 0,71 
Hay una cultura de trabajo en equipo que posibilita la 
mejora continua en los procesos de la organización 
4,12 0,75 
En el colegio se promueva la solución de problemas en 
equipos de trabajo 
4,05 0,90 
En el colegio hay procesos de evaluación e incentivos que 
promuevan la conformación de equipos de trabajo 
3,59 0,88 
En los procesos de selección y contratación de un docente 
se considera como criterio básico las habilidades para 
trabajar en equipos 
3,77 0,98 
La conformación de equipos de trabajo en el Colegio 
favorece la delegación de responsabilidades y la mayor 
participación de los docentes 
4,01 0,87 
En el colegio se promueve la utilización de metodologías 
específicas para el trabajo en equipo como reuniones 
interdepartamentales, comunidades virtuales, círculos de 
calidad, u otras herramientas 
4,02 0,96 
 
 Según el cuadro anterior, podemos ver que de acuerdo a las prácticas de gestión de 
recursos humanos (GRH) basadas en la gestión de la calidad total (GCT), en la dimensión de 
capacitación la práctica con la cual los docentes mayormente identificados es la que representa la 
disposición de recursos y autonomía en sus rutinas diarias; así mismo está bastante alta la práctica 
en la cual se representa la disposición y actitud del colegio con respecto a la innovación y 
creatividad de los docentes. No obstante, podemos ver que en esta misma dimensión la de menor 
puntaje es en la cual se hace un énfasis al benchmarking y a la globalización, demostrando la 
tendencia colombiana de las organizaciones que han obtenido alguna clase de reconocimiento o 
acreditación hacia en vez de buscar un mejoramiento compartido, buscar el éxito individual. 
 Con respecto a la motivación, se ve reflejado una característica a nivel nacional con los 
trabajadores en educación, es decir, los docentes. La práctica con menor valor hace referencia 
hacia el aspecto salarial, de remuneración e ingresos, como a la equidad laboral. Lastimosamente 
a nivel nacional, y no solo en instituciones educativas, se está sufriendo una crisis laboral de 
equidad y justa remuneración que toca todas las industrias. Así mismo se demuestra que uno de 
las principales fuentes de motivación es el aspecto salarias y de clima en las organizaciones. Por 
otro lado, podemos ver el énfasis de los colegios hacia la innovación y mejora continua, al ver que 
está altamente calificada la práctica con referencia a los incentivos y bonificaciones por alto 
desempeño que lleven a mejoras, creatividad e innovación. 
Por último, en la dimensión de trabajo en equipo, podemos ver que es una de las dimensiones 
dentro de la GRH en la cual se hace mayor énfasis dentro de los colegios, obteniendo el promedio 
por dimensión más alto entre las evaluadas. Demostrando esto, la práctica con calificación más 
31 
 
alta es la que hace referencia a la actitud del colegio y enfoque organizacional hacia el trabajo en 
equipo y disposición al cambio. Y confirmando el menor valor en la dimensión anterior, la menor 
calificación la tiene la práctica basada en la remuneración, bonificaciones e incentivos. 
 Por otro lado, la segunda parte de la encuesta estaba enfocada hacia los 
comportamientos innovadores, usando las cinco dimensiones discutidas anteriormente.Con 
respecto a los comportamientos innovadores, nos podemos dar cuenta que por medio de las 
certificaciones y específicamente por la GRH basadas en GCT efectivamente se promueven 
comportamientos innovadores, presentando una relación positiva a la pregunta de estudio 
de esta investigación. 
 En está encuesta se manejan promedios por encima de cuatro, e incluso, el único 
valor por debajo de cuatro es 3.89, el cual sigue reflejando una altísima frecuencia de 
comportamientos innovadores dentro de las labores diarias. 
DIMENSIÓN ITEM MEDIA DESVEST 
EXPLORACIÓN DE 
OPORTUNIDADES 
Busca oportunidades para mejorar un proceso, una 
tecnología, un servicio o una relación laboral existente 
4,32 0,61 
Reconoce las oportunidades para crear una diferencia 
positiva en su trabajo, o con sus estudiantes y acudientes 4,53 0,61 
Pone atención a los aspectos no rutinarios en su trabajo 
docente 
4,08 0,75 
GENERATIVIDAD 
Genera ideas o soluciones para problemas cotidianos en el 
trabajo docente y su preparación 4,32 0,69 
Define los problemas de forma más amplia para así tener 
una mejor comprensión de estos 4,18 0,86 
INVESTIGACIÓN 
FORMATIVA 
Experimenta con la puesta en marcha de nuevas ideas y 
soluciones a su labor diaria 4,28 0,73 
Prueba ideas o soluciones para abordar necesidades 
especificas e insatisfechas en su lugar de trabajo 4,24 0,72 
Evalúa las fortalezas y debilidades de sus nuevas ideas y/o 
soluciones en el lugar de trabajo 4,06 0,86 
LIDERAZGO 
Intenta persuadir a otras personas acerca de la importancia 
de una nueva idea o solución a problemas laborales 3,89 0,84 
Impulsa ideas novedosas para que tengan la posibilidad de 
ser implementadas por el colegio 4,01 0,83 
Toma el riesgo de apoyar nuevas ideas de otras personas en 
el colegio 
4,09 0,83 
APLICACIÓN 
Implementa o pone en marcha los cambios que pueden ser 
beneficiosos para el colegio 4,31 0,67 
Trabaja sobre los errores que se presentan cuando se 
aplican nuevas ideas, nuevos enfoques a procesos o nuevos 
servicios docentes 
4,38 0,68 
32 
 
Incorpora nuevas ideas para mejorar procesos, servicios y el 
uso de tecnologías en las rutinas diarias de la docencia 4,19 0,75 
 
5. Recomendaciones 
Las recomendaciones que quedan después de esta investigación es que se debe hacer un 
mayor énfasis en las prácticas referentes a la remuneración y bonificaciones, puesto que es 
una de las principales fuentes de motivación para los trabajadores. 
 Así mismo buscar diversas maneras de capacitar a los docentes no solo para las 
actividades inherentes a la docencia, sino también en calidad, comparación y tendencias del 
sector y globalización. Buscando seguir estándares internacionales exitosos, como en este 
caso, estándares EFQM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
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35 
 
Anexos 
ANEXO 1 
FORMATO ENTREVISTA 
 
Instrucción: 
 
Se saluda, se explica el objetivo de la entrevista, se da el tiempo aproximado de 
entrevista y se pide la autorización de grabar la entrevista. 
 
Objetivo 
El objetivo de esta entrevista es identificar dentro del contexto de cada colegio las 
razones y beneficios de certificarse en calidad. De la misma manera, se indaga por 
algunos comportamientos frente a este proceso de certificación. 
 
Población objetivo: Líderes o gerentes de la calidad en los colegios 
 
Nombre: __________________________________________________________ 
 
Cargo: _________________________ Años en el Colegio: ______________ 
 
HISTORIA DE LA CALIDAD 
 ¿Me puede hacer una breve historia de la Calidad (certificación) en la 
Institución? 
 ¿Cuáles son los grandes hitos o hechos clave en el proceso de la calidad 
en el Colegio? 
 ¿Cuáles son las principales prácticas de gestión de recursos humanos 
que ustedes ponen en marcha en el colegio? Explique brevemente (inducir 
algunas practicas solo si no entendió la pregunta o no sabe: por ejemplo, 
capacitación, incentivos, trabajo en equipo, selección, otras)CAUSAS Y CONSECUENCIAS 
 ¿Me puede decir cuáles fueron las razones para implementar la 
certificación de la calidad en el Colegio? 
 ¿Cuáles son los beneficios más importantes que han surgido tras la 
Certificación? (Leer esta parte solo si no sabe o no contesta 
adecuadamente; por ejemplo, mejora de la productividad laboral, de la 
rentabilidad del colegio, reputación del colegio, mayor participación en el 
mercado, más innovación y mejora de los comportamientos de los 
profesores y empleados, otros) 
36 
 
 ¿Usted cree que la certificación de la calidad del colegio promueve 
comportamientos innovadores y proactivos de los profesores en sus 
labores diarias? Explique brevemente. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL Y FUTURO 
 ¿Cuál fue la actitud tomada por los docentes frente al inicio de un 
proceso de Certificación de la calidad? 
 ¿Cómo participaron los profesores en el proceso de certificación de la 
calidad? 
 ¿Se ha establecido alguna política para crear una Cultura 
Organizacional enfocada hacia la innovación y la mejora continua? 
Explique brevemente 
 ¿Cuáles son las expectativas en el tema de la calidad dentro del colegio? 
¿Cuál es el futuro de la calidad? 
Agradecemos su colaboración 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
ANEXO 2 
ENCUESTA SOBRE CALIDAD Y COMPORTAMIENTOS INNOVADORES EN EL 
TRABAJO 
 
 
A continuación se presenta una encuesta de percepción, la cual tiene como objetivo 
indagar sobre las Prácticas de Gestión de Recursos Humanos enfocadas en la Gestión de 
Calidad Total y sobre los Comportamientos Innovadores en el Trabajo de los docentes. 
Es importante que tenga presente que la información que usted suministre es 
confidencial y sólo se utilizará con fines académicos, y no tendrá ninguna 
implicación laboral. 
 
DATOS DE IDENTIFICACIÓN 
 
 Antigüedad en el colegio: Menor a 1 año 
 Entre 1 y 3 años 
 Mayor a 3 años 
 
 Edad: ______ años 
 
 Sexo: M F 
 
 Formación Profesional: 
 
Bachiller 
 
 Pregrado Carrera: _________________________________ 
 
 Especialización _________________________ 
 Posgrado: Maestría _________________________ 
 Doctorado _________________________ 
 
 Asignatura(s) a cargo: _____________________________________________ 
 
 
_________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
1) Por favor, para cada una de las siguientes afirmaciones sobre la gestión de 
recursos humanos en su Colegio, valore de 1 (en absoluto desacuerdo) a 5 
(completamente de acuerdo). 
Afirmaciones 1 2 3 4 5 
Se realizan capacitaciones en temas específicos relacionados con la 
gestión de la calidad y el mejoramiento continuo 
 
 
El colegio tiene programas de evaluación e incentivos que promuevan la 
formación y la capacitación de los docentes 
 
 
La formación y capacitación de los docentes se orienta al desarrollo de 
competencias múltiples (por ejemplo, en solución de problemas, trabajo 
en equipo, comunicación oral y escrita, otras) 
 
 
El colegio promueve la capacitación en temas inherentes y específicos a 
su profesión como docente (por ejemplo, pedagogía, didáctica, en su 
área docente, otras) 
 
 
El colegio le ofrece a los docentes conocimientos básicos sobre el 
sector de la educación en Colombia y el mundo (por ejemplo, 
tendencias, apoyo en TIC, datos generales de cobertura, calidad, otros) 
 
 
Los docentes disponen de las herramientas, información y autonomía 
necesaria para su formación y capacitación 
 
 
El colegio fomenta el aprendizaje para la generación y desarrollo de 
nuevas ideas, modos de pensar y de actuar en el trabajo 
 
 
El colegio tiene políticas que promuevan un equilibrio entre la vida 
familiar y la vida laboral de los docentes 
 
 
En el colegio se premia y se reconoce a los docentes que hacen 
sugerencias de cambio y mejoramiento continuo en su trabajo 
 
 
En el colegio se promueve la equidad laboral, por ejemplo a través de la 
remuneración acorde con el cargo y responsabilidades, el acceso a 
servicios sociales, o el disfrute de un entorno seguro y saludable. 
 
 
Existen formas de remuneración adicional al salario y asociadas con el 
desempeño, la productividad o la innovación en el trabajo 
 
 
Se promueve el compromiso y la convicción de los docentes con las 
políticas y metas para alcanzar y mejorar la calidad 
 
 
Se favorece que los profesores tengan un alto sentido de pertenencia 
con el colegio 
 
 
39 
 
Se promueven políticas de desarrollo de la carrera docente dentro del 
mismo colegio o en el sector 
 
 
En el colegio se promueve la participación de los docentes en los 
procesos de toma de decisiones 
 
 
El colegio promueve la participación de los docentes en la revisión, 
mejora y optimización de procesos y rutinas de trabajo 
 
 
El colegio fomenta que las personas tengan una mentalidad abierta y 
respondan rápidamente y de forma creativa a los retos que encuentran 
en el trabajo en equipo 
 
 
Hay una cultura de trabajo en equipo que posibilita la mejora continua 
en los procesos de la organización 
 
 
En el colegio se promueva la solución de problemas en equipos de 
trabajo 
 
 
En el colegio hay procesos de evaluación e incentivos que promuevan la 
conformación de equipos de trabajo 
 
 
En los procesos de selección y contratación de un docente se considera 
como criterio básico las habilidades para trabajar en equipos 
 
 
La conformación de equipos de trabajo en el Colegio favorece la 
delegación de responsabilidades y la mayor participación de los 
docentes 
 
 
En el colegio se promueve la utilización de metodologías específicas 
para el trabajo en equipo como reuniones interdepartamentales, 
comunidades virtuales, círculos de calidad, u otras herramientas 
 
 
 
2) Por favor valore su comportamiento en el Colegio respecto a cada una de 
las siguientes afirmaciones. Donde 1 = “nunca”, 2 = “casi nunca”, 3 = 
“algunas veces”, 4 = “casi siempre”, y 5 = “siempre”. 
EN SUS ACTIVIDADES DIARIAS, QUÉ TAN FRECUENTE 
USTED… 
1 2 3 4 5 
Busca oportunidades para mejorar un proceso, una tecnología, un 
servicio o una relación laboral existente 
 
 
Reconoce las oportunidades para crear una diferencia positiva en su 
trabajo, o con sus estudiantes y acudientes 
 
 
Pone atención a los aspectos no rutinarios en su trabajo docente 
 
 
40 
 
Genera ideas o soluciones para problemas cotidianos en el trabajo 
docente y su preparación 
 
 
Define los problemas de forma más amplia para así tener una mejor 
comprensión de estos 
 
 
Experimenta con la puesta en marcha de nuevas ideas y soluciones 
a su labor diaria 
 
 
Prueba ideas o soluciones para abordar necesidades especificas e 
insatisfechas en su lugar de trabajo 
 
 
Evalúa las fortalezas y debilidades de sus nuevas ideas y/o 
soluciones en el lugar de trabajo 
 
 
Intenta persuadir a otras personas acerca de la importancia de una 
nueva idea o solución a problemas laborales 
 
 
Impulsa ideas novedosas para que tengan la posibilidad de ser 
implementadas por el colegio 
 
 
Toma el riesgo de apoyar nuevas ideas de otras personas en el 
colegio 
 
 
Implementa o pone en marcha los cambios que pueden ser 
beneficiosos para el colegio 
 
 
Trabaja sobre los errores que se presentan cuando se aplican 
nuevas ideas, nuevos enfoques a procesos o nuevos servicios 
docentes 
 
 
Incorpora nuevas ideas para mejorar procesos, servicios y el uso de 
tecnologías en las rutinas diarias de la docencia 
 
 
Las prácticas de gestión de recursos humanos en el Colegio mejoran 
los comportamientos de los docentes hacia el cambio y la innovación 
 
 
 
Si desea hacer algún comentario a la encuesta por favor utilice este espacio: 
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________