Estrategias de ventas a través de redes sociales que usaron las

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
3-20-2021 
Estrategias de ventas a través de redes sociales que usaron las Estrategias de ventas a través de redes sociales que usaron las 
PYMES de comercio en Teusaquillo, Bogotá, durante la PYMES de comercio en Teusaquillo, Bogotá, durante la 
contingencia por COVID 19 2020 contingencia por COVID 19 2020 
Sebastian Agudelo Torres 
Universidad de la Salle, Bogotá, sebastianagudelo00@unisalle.edu.co 
Alvaro Ivan Herrera Aldana 
Universidad de la Salle, Bogotá, aherrera04@unisalle.du.co 
Jhonatan Andrey Riveros Saldarriaga 
Universidad de la Salle, Bogotá, jriveros85@unisalle.edu.co 
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Citación recomendada Citación recomendada 
Agudelo Torres, S., Herrera Aldana, A. I., & Riveros Saldarriaga, J. A. (2021). Estrategias de ventas a través 
de redes sociales que usaron las PYMES de comercio en Teusaquillo, Bogotá, durante la contingencia por 
COVID 19 2020. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/3114 
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ESTRATEGIAS DE VENTAS A TRAVÉS DE 
REDES SOCIALES QUE USARON LAS PYMES 
DE COMERCIO EN TEUSAQUILLO, BOGOTÁ, 
DURANTE LA CONTINGENCIA POR COVID-
19, 2020 
 
 
 
Estrategias de ventas a través de redes sociales que usaron las PYMES de comercio en 
Teusaquillo, Bogotá, durante la contingencia por COVID-19, 2020 
 
 
 
 
Autores 
Sebastian Agudelo Torres, Alvaro Ivan Herrera Aldana, Jhonatan Andrey Riveros Saldarriaga 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad de La Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Bogotá D.C. 
2021 
Contenido 
Lista de tablas .............................................................................................................................. 4 
Lista de ilustraciones ................................................................................................................... 5 
Lista de figuras ............................................................................................................................ 6 
1 Título ..................................................................................................................................... 7 
2 Problema................................................................................................................................ 7 
2.1 Planteamiento ................................................................................................................. 7 
2.2 Justificación ................................................................................................................... 9 
2.3 Objetivo general ............................................................................................................. 9 
2.4 Objetivos específicos ................................................................................................... 10 
3 Marco de referencia ............................................................................................................. 11 
3.1 Crisis en PYMES ......................................................................................................... 11 
3.2 Crisis por COVID-19 ................................................................................................... 14 
3.3 Efectos de la crisis en el sector comercial ................................................................... 16 
3.4 Resiliencia en PYMES ................................................................................................. 19 
3.5 Redes sociales .............................................................................................................. 22 
3.6 Ventas en redes sociales............................................................................................... 23 
3.7 Estrategias de ventas en redes sociales ........................................................................ 24 
3.8 Marco legal .................................................................................................................. 33 
4 Diseño metodológico........................................................................................................... 34 
4.1 Tipo de investigación ................................................................................................... 34 
4.2 Estrategia o tradición metodológica............................................................................. 34 
4.3 Técnica de recolección de información ....................................................................... 35 
4.4 Instrumentos de análisis ............................................................................................... 38 
4.5 Población y muestra ..................................................................................................... 40 
4.6 Fuentes ......................................................................................................................... 40 
 Fuentes primarias .................................................................................................. 40 
 Fuentes secundarias .............................................................................................. 41 
5 Estrategias de ventas usadas convencionalmente por las PYMES del sector de comercio 
del barrio Teusaquillo anterior al evento del confinamiento por la pandemia actual. ................... 42 
5.1 ARTENDA .................................................................................................................. 42 
5.2 Suescala.com ................................................................................................................ 44 
5.3 Aride Cycling ............................................................................................................... 48 
5.4 Efectos de la crisis en las empresas ............................................................................. 50 
6 Estrategias en redes sociales usadas por las PYMES del sector de comercio para afrontar el 
cierre de las tiendas físicas durante el confinamiento por COVID-19 ........................................... 54 
7 Estrategias que han usado estas PYMES de comercio para afrontar el cierre de las ventas 
físicas y el confinamiento ............................................................................................................... 64 
8 Conclusiones y recomendaciones........................................................................................ 71 
9 Referencias .......................................................................................................................... 73 
10 Anexos ............................................................................................................................... 0 
10.1 Anexo 1 respuestas de entrevista ............................................................................... 0Lista de tablas 
Tabla 1 Marco Legal ................................................................................................................. 33 
Tabla 2 Fases de análisis de la investigación ............................................................................ 38 
Tabla 3 Matriz categorial ........................................................................................................... 39 
Tabla 4 Catálogo de productos .................................................................................................. 43 
Tabla 5 Modelo Canva ARTENDA .......................................................................................... 44 
Tabla 6 Oferta de productos Suescalada.com ............................................................................ 45 
Tabla 7 Modelo Canva Suescalada.com .................................................................................... 47 
Tabla 8 Modelo Canva Aride Cycling ....................................................................................... 50 
Tabla 9 Porcentaje de ventas por canal ..................................................................................... 51 
Tabla 10 Estrategias de venta por red social de las empresas. .................................................. 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lista de ilustraciones 
 
Ilustración 1 Embudo de ventas por Facebook. ........................................................................ 27 
Ilustración 2 Estrategias de ventas a través de creación de contenido. .................................... 28 
Ilustración 3 Estrategias de venta a través de enlaces a e-commerce. ...................................... 29 
Ilustración 4Estrategias de venta twitter. .................................................................................. 30 
Ilustración 5 Estrategias de Tik tok para venta a través de contenidos audiovisuales. ............ 31 
Ilustración 6 Estrategia para la organización del perfil empresarial en YouTube. .................. 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lista de figuras 
Figura 1 Organigrama ARTENDA. .......................................................................................... 43 
Figura 2 Organigrama Suescalada.com ..................................................................................... 47 
Figura 3 Organigrama Aride Cycling ........................................................................................ 49 
Figura 4 Canales de venta antes de la pandemia. ...................................................................... 51 
Figura 5 Afectaciones por la pandemia. .................................................................................... 53 
Figura 6 Estrategias, acciones y decisiones para afrontar el cierre por COVID-19. ................ 65 
Figura 7 Significancia de las redes sociales en las empresas durante el confinamiento. .......... 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Título 
Las redes sociales como estrategias de ventas para las pymes en tiempos de pandemia. 
2 Problema 
A continuación se describen los elementos del problema que dieron pie a la presente propuesta 
de investigación, se detallan aspectos sobre la situación actual de las empresas y los desafíos con 
las nuevas dinámicas. 
2.1 Planteamiento 
Luego que se anunciara por la OMS que el COVID 19 se consideraría una pandemia, se 
prendieron las alarmas en todo el planeta tierra. Una vez declarada la emergencia, diferentes países 
anunciaron medidas como aislamiento preventivo, aislamiento inteligente y cuarentena. Dadas las 
características del virus, en tanto que se contagia exponencialmente, la mayoría de las naciones se 
vieron en la necesidad del cierre parcial del comercio y dieron prioridad a las necesidades 
primarias; las empresas establecieron teletrabajo y otras más desafortunadas no tuvieron más 
remedio que cerrar, despedir masivamente. La pandemia ha generado una crisis económica que 
obliga a plantear argumentos sobre cómo afrontar dicha crisis tanto desde el punto de vista 
individual como desde las acciones que puedan realizar los diferentes Estados. 
El COVID 19 ha conferido otra realidad, ha generado mayor visibilidad al uso de la virtualidad, 
pareciera que con mucha velocidad el mundo se dirige hacia una transformación digital, las 
empresas no son la excepción. Tal como lo menciona Leduc y Ponge (2018) la transformación 
digital viene ocurriendo desde hace ya algún tiempo cuando se incursionaron las TIC al marco 
empresarial, sin embargo, este rasgo viene acentuándose más durante los últimos años y se ha 
hecho más visible a través de la economía digital. Independientemente de la evolución natural de 
las TIC por la pandemia por el COVID 19 se ha venido presentando una transformación digital, 
cada vez son más las acciones que se movilizan a través del ecosistema digital; inclusive existe 
cientos de empresas que realizan toda su actividad comercial en el ecosistema digital. 
En el escenario colombiano la pandemia se suma a una serie de problemáticas como el 
desempleo, el trabajo informal, la baja calidad de vida, la desigualdad social y la crisis económica 
ya existente. Luego de que se anunciara la pandemia, las cifras para desempleo según el DANE 
(2020) entre febrero y mayo aumentaron en 1,47 millones de personas en dejar de estar ocupadas 
y ahora confinarse en sus casas sin la posibilidad de producir y generar ingresos. Una vez superada 
la crisis del COVID 19 quizás la economía tardará algún tiempo en poder recuperarse en su 
totalidad, hasta la fecha se estiman millonarias pérdidas en el sector comercial. 
Uno de los sectores más afectados por causa del COVID 19 en Colombia fue el comercial, tras 
las decisiones de la presidencia de la república y la emergencia del decreto 417 del 17 de marzo de 
2020 en el que se declara un estado de emergencia económica, social y ecológica en todo el país, 
el cierre de miles de establecimiento condujo a una crisis que en la actualidad empieza a hacer 
estragos en términos económicos. En lo que respecta al sector comercial fue uno de los más 
afectados salvo aquellas empresas que se dedican a la venta de insumos de la canasta familiar; para 
el caso de las empresas dedicadas a las ventas de otros artículos se vieron obligados al cierre. Lo 
anterior significa que establecimientos de todo tipo habrán de cerrar definitivamente al no contar 
con la posibilidad de acceder a una ayuda o un crédito o simplemente porque desde el principio del 
confinamiento resultaba insostenible. 
Por todo lo anterior, el panorama de las Pymes que conforman gran parte del parque empresarial 
de Colombia, no es el más alentador. Luego del COVID 19 se puede plantear la hipótesis que el 
mundo ya no volverá a ser igual; en este sentido emergen nuevas plataformas de comercialización 
de productos y servicios. La virtualidad cada vez se convierte en la herramienta más representativa 
del presente; por ello, redes sociales y aplicaciones se constituyen como salidas emergentes de 
comercialización a través de las cuales las organizaciones pueden continuar existiendo. 
La crisis económica que deviene por causa de la pandemia no diferencia entre clases sociales, 
no obstante existen unos casos más delicados que otros en tanto que las condiciones no son las 
mismas. Sin embargo, para el caso de las Pymes en su calidad de principales generadoras de empleo 
se hace imperativo que se planteen estrategias que les permita resolver la coyuntura actual y por 
ello, resulta necesario investigarlas ya que se exige un cambio ante la amenaza de desaparecer 
completamente. La evolución digital, la reconfiguración de la dimensión de la espacialidad social 
y la crisis económica por causa del COVID 19 conducen a plantearse por las estrategias tanto de 
ventas de las Pymes en Bogotá del sector comercial. 
Por todo lo anterior, la presente investigación se plantea realizar un análisisde las estrategias de 
venta que usó el sector de las Pymes del comercio en Bogotá a través de herramientas digitales 
como las redes sociales durante la contingencia por el COVID 19, lo cual ofrecerá a quienes se han 
visto en la obligación de reinventar su actividad con estrategias de contenidos para ventas y 
posicionamiento, en tanto que la configuración de los social se ha resignificado por causa de la 
llegada de la pandemia al país. 
2.2 Justificación 
A través de la formación profesional se evidencia que la administración ha procurado por 
configurar su disciplina, adaptándose a las necesidades y a las dinámicas sociales, políticas y 
económicas; en este sentido, la disciplina deja de enfocarse estrictamente en procesos internos de 
las organizaciones para adentrarse a otras preguntas y otros fenómenos que rodean la práctica 
empresarial. 
Teniendo en cuenta lo anterior, este proyecto reviste importancia en los estudios administrativos 
sobre el entorno, específicamente ante eventuales crisis y sucesos que pueden afectar el desarrollo 
empresarial. Adicional a esto, se considera importante porque permite dar una mirada a las lógicas 
que conllevan el confinamiento, aportando a las investigaciones recientes sobre el impacto de la 
pandemia en las organizaciones, esto, puede contribuir en el futuro para generar conocimiento 
empírico sobre las estrategias administrativas antes y durante la crisis y la importancia de la 
digitalización para aumentar la rentabilidad, afrontando los riesgos de cierre o quiebre. 
Se considera además, que este estudio contribuye a evidenciar la relación y las ventajas que 
existen entre las organizaciones y las nuevas tecnologías, presentando a través de la perspectiva 
actual que es necesario que las empresas pequeñas y medianas colombianas se integren a las 
tecnologías de la comunicación y a las herramientas tecnológicas disponibles para aumentar la 
rentabilidad y prolongar su sostenimiento tanto en crisis como en momentos estables de la 
economía. Se considera entonces, que es necesario presentar ejemplos reales sobre lo que 
constituye el rol de administrador ante eventos inesperados y la importancia de tomar decisiones 
asertivas. 
Esta investigación aporta significativamente en el campo académico, social y en la formación 
investigativa del estudiante, otorgándole herramientas para comprender el entorno y las 
condiciones en las que se encuentran el parque empresarial en la ciudad de Bogotá. 
2.3 Objetivo general 
Analizar las estrategias de ventas que usaron las PYMES de comercio en Teusaquillo Bogotá a 
través del uso de redes sociales durante la contingencia por COVID-19. 
2.4 Objetivos específicos 
• Describir las estrategias de ventas usadas convencionalmente por las PYMES del sector de 
comercio del barrio Teusaquillo anterior al evento del confinamiento por la pandemia actual. 
• Determinar las principales estrategias en redes sociales usadas por las PYMES del sector 
de comercio para afrontar el cierre de las tiendas físicas durante el confinamiento por COVID-19 
Analizar los resultados de las estrategias que han usado estas PYMES de comercio para afrontar 
el cierre de las ventas físicas y el confinamiento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 Marco de referencia 
3.1 Crisis en PYMES 
La actividad empresarial es fluctuante y depende de factores internos y externos; existen a través 
del tiempo cambios y configuraciones de fondo que pueden transformar los propósitos y pueden 
desviar los logros de las empresas a mediano y largo plazo. Si estos cambios se convierten en 
situaciones de riesgo o representa un daño definitivo para el funcionamiento de las organizaciones, 
se le denomina una crisis; de acuerdo con López, Toriz, Valenzuela & López (2018) las crisis son 
en su mayoría eventos fortuitos y multidimensionales, algunos de los más frecuentes son: 
catástrofes naturales, fallos funcionales, crisis éticas y financieras, crisis internas, entre otras. 
Teniendo en cuenta el planteamiento anterior, se establece que la crisis genera un panorama de 
incertidumbre que sólo puede ser prevenido a través de estrategias que impidan, o bien, efectos 
nocivos de las crisis en cuanto ocurran, o bien, la prevención completa de estas con la previsión y 
cambio de ciertos elementos que se incluyan dentro de estrategias que contemplen el peor 
panorama posible y los caminos para salir de ella. 
Las crisis de los últimos años, que han sido principalmente económicas, han demostrado el daño 
que pueden generar en las PYMES, especialmente en temas de productividad; de acuerdo con 
Kokocinska y Rekowski (2013) los efectos de la crisis de 2008 en zonas como Europa causaron un 
decrecimiento de la tasa desempleo y de la productividad laboral, además de la caída de la 
rentabilidad a largo alcance, esto indica de manera sucinta que las PYMES no se encuentran 
preparadas para afrontar las crisis en la actualidad. 
La pandemia generó una crisis económica a nivel mundial con la suspensión de las actividades 
productivas, de acuerdo con la CEPAL (2020) los diferentes países latinoamericanos y en especial 
los sectores económicos tuvieron efectos de diferente magnitud, en este caso, el sector de comercio 
mayorista y minorista, los hoteles, los restaurantes, el sector inmobiliario y las manufacturas fueron 
los más afectados con niveles que van de fuertes a significativos. 
Ahora bien, Las PYMES se definen como una entidad u organización económica perteneciente 
a los diferentes sectores y subsectores de la economía, se le confiere los tamaños de pequeña y 
mediana empresa, esto se ha tratado de delimitar legalmente, sin embargo, cada una de ellas reviste 
una diferenciación definida en temas de funcionamiento, organización, estructuración y otros 
aspectos que hacen difícil delimitar con precisión algunas características concretas. Por otro lado, 
existe una percepción divergente en cuanto a su definición según el tamaño, número de empleados 
e ingresos entre los diferentes países, lo cual complejiza una estandarización global de este grupo 
(Cardozo, Velásquez y Rodríguez, 2012). 
Particularmente en Colombia, la delimitación de las pequeñas y medianas empresas se genera a 
través de la Ley 590 de 2000 que establece todo el marco de funcionamiento de las PYMES en 
Colombia y dentro de sus artículos, define la empresa como unidad de explotación económica en 
diferentes actividades, de acuerdo con la clasificación expuesta se define bajo los criterios de 
cantidad de empleados, el total de las ventas brutas anuales y el total de los activos totales. Teniendo 
en cuenta lo anterior, la pequeña empresa se establece con un rango de once a cincuenta empleados, 
cinco mil salarios en activos y activos totales entre los 200 a dos mil millones de pesos y la mediana 
empresa tiene un rango de 51 a 200 empleados, más 500 salarios mínimos en activos y activos 
totales superiores a los dos mil millones, si los activos totales son superiores a 13 mil millones se 
considera como gran empresa. 
Las PYMES colombianas hoy en día tienen diferentes desafíos relacionados con su permanencia 
en el mercado, de hecho, se ha constatado por autores como Romero, Melgarejo y Vera (2015) que 
existen diversos factores económicos, políticos, sociales y financieros que obstaculizan la 
permanencia y el mantenimiento de las PYMES en Colombia, muchos de ellos se deben a que no 
existen estrategias para afrontar las crisis del entorno; de acuerdo con los autores, a pesar de que 
las PYMES representan el 95% del parque empresarial, en ciudades como Bogotá y Medellín 
fracasan hasta el 40% de las PYMES que se conforman anualmente, el sector comercio es el más 
afectado puesto que del total de las empresas fracasadas 30% corresponden a este; el fracaso se 
evidencia por la disminución significativa de las utilidades en comparación con los gastos, costos 
de ventas y las obligaciones tributariasque tienen las empresas. 
Por otro lado, se observa la ausencia de elementos de comunicación, innovación y uso de las 
tecnologías que es crucial en el mundo actual, de acuerdo con Iurcovich (2012) las PYMES no 
cuentan con identidad, cultura organizacional y elementos de innovación que representen ventajas 
competitivas que les permitan erigir confianza y estabilidad en las fluctuantes dinámicas del 
mercado global. Las crisis macro y microeconómicas son elementos que inciden en las 
organizaciones, principalmente en su rentabilidad, por tanto, la planeación estratégica con base en 
la innovación impera sobre otros elementos de gestión. 
Todo lo anterior conduce a la importancia de la planeación estratégica, un elemento de gestión 
desarrollado ampliamente en la teoría pero en la práctica se observa que esto no se desarrolla como 
se debería, respecto a este tema Moreta (2017) establece que existen limitaciones de fondo para 
que las PYMES no diseñen ni ejecuten los procesos de planeación estratégica como la 
disponibilidad de recursos y el desconocimiento de esta herramienta a nivel directivo de manera 
formal; en este sentido, se observa que si bien se puede reconocer la importancia de esta 
herramienta gerencial en las PYMES, muchos de los gerentes no saben aplicarlos adecuadamente, 
causando un resultado contrario a lo esperado. Esta autora define un listado de limitaciones 
definidos entre los que se contempla: el desconocimiento de la planeación y prospectiva, la falta 
de formalización del proceso estratégico, estrategias y planes mal fundamentados, herramientas 
tecnológicas inadecuadas, horizontes de planeación centrados en el corto plazo, informalidad, poco 
interés en temas de innovación, prioridad en la supervivencia en el presente sobre el crecimiento a 
futuro. 
En este sentido González, Viga y Fierro (2017) a través de herramientas como la prospectiva 
han definido que alrededor del 30% de las MiPymes en Colombia están en riesgo de quiebra por 
causas de una falta de gestión no sólo en la financiero, sino en estrategias que se adapten a los 
nuevos aspectos que integran el mercado como la intrusión a las tecnologías de la comunicación; 
por otro lado se estima una mortandad del 70% de las MiPymes si estas no consolidan herramientas 
tecnológicas como sistemas de información internos y externos que les permita la toma de 
decisiones a futuro. Siguiendo el mismo hilo López y Robledo (2014) establecen que estudios del 
Departamento Nacional de Planeación exponen que las PYMES en Colombia tienen unas 
condiciones particulares que obstaculizan los procesos de productividad y competitividad como la 
baja capacidad de innovación, el poco uso de las TIC, pocas alternativas de financiamiento, 
dificultades en la comercialización de los productos y servicios y limitada participación en la 
contratación pública. 
Las PYMES en Colombia no invierten en investigación, innovación y desarrollo, asimismo, no 
tienen la capacidad de estudiar su mercado para crear ventajas competitivas. Por lo general, 
continúan dependiendo del mercado local sin miras a llegar a instancias nacionales e incluso 
internacionales, de acuerdo con López y Robledo (2014) existe una negación por parte de los 
empresarios puesto que reconocen el proceso de mediano y largo plazo que puede tomar crear 
proyectos de exportación, los estudios inherentes tanto de competencia como de producción y 
logística, y los estudios correspondientes a definir los mercados potenciales; en este sentido, se 
vislumbra una ausencia de estrategias para generar alternativas de sobrevivencia y permanencia en 
el mercado y la falta de un pensamiento estratégico basado en el entorno externo. 
Por otro lado, las PYMES pasan por procesos complejos que requieren de cambios frecuentes 
que debe afrontar no sólo al interior, sino en las relaciones con el público. En efecto, las 
organizaciones actuales deben dejar su mirada clásica en la rentabilidad para construir relaciones 
duraderas con su entorno, especialmente con sus clientes. Es por esto que autores como Santos, 
Tornel y Gracia (2020) presentan como desafíos actuales la consolidación de la Responsabilidad 
Social Empresarial como una estrategia que permite interrelaciones e interacciones de peso con los 
clientes y con los grupos de interés involucrados. Ante la pandemia, estos autores conciben la 
necesidad de estos programas no sólo para mejorar la reputación de la marca, sino como un 
predictor del desempeño a mediano y largo plazo: 
Las turbulencias afectan a la población, las instituciones y al desarrollo de la economía en 
general. Las turbulencias tienen un diferente impacto en estos tres ámbitos, aunque existe un 
componente principal común a todas ellas: la incertidumbre. Esta incertidumbre constante, que 
aumenta en contextos turbulentos, es la que caracteriza a los mercados en la actualidad. El 
resultado es un ambiente económico rico en oportunidades y a la vez mucho más riesgoso que 
antes (Detarsio y Ormaetxea ,2013, p.388). 
3.2 Crisis por COVID-19 
Debido la globalización y a los medios de comunicación es posible un registro minucioso de lo 
que es la pandemia, del número de infectados diarios, el número de muertos, la forma contingente 
de proceder de los diferentes países. En este sentido existe tanto pánico global, como otros sujetos 
que consideran que se trata de una exageración, a este respecto se resalta el planteamiento de 
Agamben (2020) quien establece que catalogar al COVID 19 como pandemia es una exageración 
en tanto que según cifras de epidemiólogos tan solo el 4% de los infectados requieren de 
tratamiento especializado. Sin embargo el hecho del coronavirus va más allá de la epidemia en sí, 
tal como lo menciona Ziebechi (2020) se trata de una crisis del sistema en donde se adoptan las 
medidas de países como China lo que confiere a un orden desde la geopolítica en donde emerge el 
poder de nuevas naciones. Ya a un nivel individual pero que se refiere a lo global se resalta el 
planteamiento del Yáñez (2020): 
El virus sabotea el imaginario del cálculo y control del sí- mismo. La soberanía sobre el tiempo 
ha sido maniatada sin más. No somos sujetos sobre un predicado maleable, sino más bien puro 
devenir-frágil en un mundo que no controlamos. Astillado queda también el imaginario del ser 
para la muerte (Heidegger) en cuanto que una molécula microscópica podría matarnos en una 
sala de cuidados intensivos lejos de una íntima despedida, lejos del modo en cómo quisiéramos 
morir (p. 141) 
El mundo, aunque consciente del fenómeno de la globalización no se esperaba que lo que 
comenzó en la ciudad china de Wuhan, se propagara a una velocidad vertiginosa hacia diferentes 
lugares hasta convertirse en una amenaza global no solo en términos de la salud sino en los aspectos 
económicos. La mayoría de la economía mundial se encuentra soportada por Pymes. La crisis 
económica se desata ante la imposibilidad de salir de las casas a la vida productiva, el cese de 
actividades ha conducido inclusive hasta que el petróleo siendo uno de los insumos fundamentales 
del capitalismo cotizara en negativo (El País, 2020). 
Según el observatorio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) (2020) Las medidas 
de paralización total y parcial por consecuencia de la pandemia han afectado un promedio de 2.700 
millones de trabajadores, lo que implica el 81% de la fuerza de trabajo a nivel mundial. Esto implica 
una futura crisis a corto y mediano plazo ya que las tasas de desempleo irán en aumento en los 
diferentes países del mundo, asimismo miles de Pymes se verán obligadas a cerrar por el hecho de 
resultar insostenible una temporada tan larga sin producción. 
Con respecto a la pandemia por COVID 19 y el confinamiento, las empresas entraron en una 
recesión que generó crisis por cuenta del cierre de los negocios, de acuerdo con Nicolás y Rubio 
(2020) el impacto local y global delas economías ha sido muy amplio afectando a todos los sectores 
y amenazando tanto su funcionamiento como su desempeño. Esta crisis particularmente demostró 
que muchas organizaciones no estaban preparadas para afrontar periodos amplios de crisis, 
especialmente este, ya que se produjo una paralización del mercado que no sólo ha obligado al 
cierre de estas sino a que se pierda mucho capital humano, generando desempleo. 
Rodríguez y San Martín (2020) establecen que esta crisis tiene una particularidad no sólo en el 
tema de salud, también en que la afectación se expandió a todos los sectores socioeconómicos 
mundiales, causando daños tanto a los empresarios como a los clientes, ya que la paralización de 
las actividades dejó a muchas personas sin empleo y sin sustento económico. Igualmente, 
establecen que unos sectores sufrieron más el impacto que otros, especialmente aquellos con 
presencialidad como el turismo, los restaurantes, el transporte y el sector de entretenimiento. En 
efecto, se puede observar dos eventos esenciales en esta crisis: que las empresas no prevén los 
riesgos por crisis y por otro lado, que esta crisis generó gran cantidad de afectaciones que no 
pudieron ser prevenidas ni solventadas antes las estrictas normas de confinamiento y 
distanciamiento, a pesar de que algunas tienen claros protocolos y planeación estratégica. En 
efecto, la pandemia fue un evento de grandes magnitudes inesperado, adicional se ha convertido 
en un fenómeno complejo imprevisible para todo el mundo, ningún sector de la sociedad estaba 
preparado para este evento global. 
Para los mismos autores hubo un factor fundamental que es la imprevisibilidad la cual consiste 
en una incapacidad de prever ciertos riesgos que puedan provocar crisis de gran magnitud, ya que 
los instrumentos e índices conocidos no se pudo prevenir la crisis con la pandemia, la incertidumbre 
es un factor asociado a la imprevisibilidad ya que existen elementos y acontecimientos que se 
desconocen en profundidad; por otro lado, las tecnologías y otros cambios ambientales y sociales 
generan una inestabilidad que puede generar efectos imprevisibles (Rodríguez y San Martín, 2020). 
Los pocos conocimientos sobre el virus que ataca a la humanidad actualmente generan 
incertidumbre en todas las esferas económicas ya que depende la evolución de la pandemia si se 
puede o no recuperar la economía, si bien en algunos momentos se ha hecho reapertura en ciertos 
sectores es posible que el confinamiento continúe y se cierren de nuevo. La mayoría de las empresas 
afectadas en el momento son las PYMES ya que muchas de ellas se encuentran en el comercio 
presencial, servicios, entretenimiento entre otros que tienen restricciones estrictas, afectando su 
operación. 
3.3 Efectos de la crisis en el sector comercial 
En este caso, Frontodona (2020) expone que en esta etapa de crisis e incertidumbre se deben 
generar estrategias de resiliencia que estén enfocadas en diferentes etapas del funcionamiento, sin 
embargo, no puede obviarse que las empresas están enmarcadas en un contexto social que requiere 
ayuda y por tanto es un eje fundamental la responsabilidad social ya que esto permite que hay 
bienestar en todos los aspectos incluido el económico; por tanto, la resiliencia debe tratarse de 
estrategias participativas para acabar con la pandemia y sus efectos. Por otro lado, se deben 
construir estrategias que se adapten a los nuevos cambios, como el uso de la tecnología para acceder 
a los consumidores y para mitigar el desempleo. 
El sector de comercio cuenta con una gran cantidad de PYMES y microempresas, muchas de 
ellas están en procesos de cierres y liquidación, de acuerdo con este informe, específicamente este 
sector podría perder más de un millón y medio de empresas y más de cuatro millones de trabajos 
en Latinoamérica. 
El cierre de las empresa implica que el sector se vería debilitado por al menos dos años más 
puesto que la recuperación requiere lograr el punto de equilibrio y esto se proyecta como un proceso 
lento y gradual; si bien algunas medidas políticas podrían mitigar el daño, la postergación de pagos 
de impuestos y de financiamiento no pueden ser soluciones efectivas ante el cierre inminente de la 
pandemia e igualmente posterior a eso, la apertura requiere de costos que no se pueden cubrir de 
manera prolongada. En este sentido, gran parte de la economía la sostiene en el momento las 
grandes empresas que tienen la capacidad financiera para continuar en la reapertura. 
En Colombia se estima una caída de ingresos y ventas de alrededor el 96% de las empresas con 
la pandemia y ante este panorama las MiPymes solo puede subsistir un máximo de dos meses con 
sus recursos (CEPAL, 2020). De acuerdo con PROCOLOMBIA (2020) se estima una caída del 5% 
en el 2020 y una recuperación de 3.6% para el 2021 siempre y cuando no se retomen las medidas 
de distanciamiento. Los sectores agropecuarios y de salud son los únicos que han experimentado 
crecimientos positivos ya que hacen parte de los procesos de subsistencia, mientras que el sector 
de comercio, transporte, alojamiento y restaurantes presenta una caída del -16% en lo que va del 
año. 
Portafolio (2020) presenta que desde abril la caída del sector comercial ha sido inminente, en 
abril se registró una caída del 42%, en mayo del 26%, en junio del 14% y en julio del -12%. Esto 
es problemático ya que, de acuerdo con la investigación de Benavides (2020) el comercio es 
responsable del 17% del PIB y por ahora el nivel de consumo es muy bajo en comparación con el 
año anterior, a pesar de que las plataformas han podido sostener mayormente las grandes 
superficies. La reapertura, no es vista como una solución, de hecho se ha constatado que puede 
generar rebotes porque muchas de las actividades durante la pandemia se han desarrollado desde 
la informalidad y por tanto, se podrían ver afectadas las MiPymes que están formalizadas y que 
deben pagar las cargas tributarias correspondientes. 
En Bogotá la situación corresponde con la realidad nacional, de acuerdo con la Cámara de 
Comercio de Bogotá (2020) el 95% de las empresas de la ciudad están afectadas desde el 
confinamiento, siendo las microempresas las más afectadas con un 72% en comparación con las 
PYMES y las grandes empresas. 
 
 
Gráfica 1 Empresas afectadas por el COVID-19 de Bogotá (Comercio de Bogotá, 2020) 
Los sectores más afectados son los servicios, la industria y el comercio en la ciudad. Esto 
significa que muchas de las empresas de Bogotá corresponden a microempresas y a PYMES. 
 
Gráfica 2 Sectores afectados en Bogotá (Comercio de Bogotá, 2020) 
 
3.4 Resiliencia en PYMES 
Por otro lado, la resiliencia empresarial u organizacional, es definida por Navarro, Luciani y 
Juca (2017) como una habilidad de liderazgo que propugna por la transformación y la adaptación 
de las organizaciones, el gerente o líder debe desarrollar la capacidad de orientar prácticas de 
gobierno corporativo con una visión prospectiva. La resiliencia es una cualidad intrínseca personal 
y es una función dentro de una organización, esto significa que es una cualidad humana que se 
estudia desde la psicología como la capacidad de afrontamiento y el desarrollo de esta en su entorno 
influye mucho en aspectos laborales y organizacionales. Se trata entonces de una mezcla de 
habilidades técnicas que se conjugan con valores de integridad, habilidades en la comunicación, 
pensamiento estratégico, entre otras. 
Específicamente en el plano organizacional la resiliencia se considera como una habilidad para 
accionar de manera resolutiva y eficaz a eventos que puedan generar crisis, es necesario en primera 
instancia anticipar y proyectar los riesgos que corre la empresa, establecer soluciones con base a 
las necesidades organizacionales y tener claridad ante las adversidades. El líder por sí solo no puede 
ser resiliente, es necesario que desarrolle aptitudespara trabajar en equipo a través de la 
consolidación de un clima organizacional y de una cultura empresarial que genere un conocimiento 
interno para ampliar la capacidad en cada uno de los empleados. 
Al considerar la relación que existe entre un líder y una organización resiliente, un 
equipo de líderes puede trans-formar a una empresa en crisis, inmersa en medio de 
adversidades, dificultades y vicisitudes, en una empresa exitosa, puede lograr no solo 
superar las limitantes, sino también aprovechar las desventajas que resultan de un 
ambiente inestable y que cambia constantemente. Una empresa resiliente puede ser 
definida como aquella que posee la capacidad de salir fortalecida ante la adversi-dad, 
aprovechando las debilidades, amenazas y con-flictos inherentes al mercado donde 
se desenvuelve, en fuentes de oportunidad y fortaleza (Navarro, Luciani y Juca, 2017, p. 
168). 
De acuerdo con Salanova (2020) la resiliencia se desarrolla principalmente en los tiempos de 
crisis, ya que esto ofrece una experiencia para generar acciones proactivas y espontáneas; así 
mismo, deja aprendizajes para actuar sobre potenciales riesgos y especialmente para anticipar los 
impactos de acontecimientos perjudiciales con los que se enfrenta la organización. 
Medina (2012) establece que los líderes deben ser agentes capaces de reconocer los fenómenos 
del entorno que impacten en las organizaciones, específicamente aquellas que no son evidentes o 
que no son comunes en el entorno empresarial. A continuación se presentan algunas de las 
capacidades principales de un líder resiliente: 
• Capacidad para prevenir 
• Capacidad para recuperarse 
• Capacidad de prever eventos a largo plazo 
• Capacidad para responder a la incertidumbre 
• Capacidad adaptativa 
La resiliencia no sólo debe contemplarse de manera interna, puesto que se reconoce que existen 
circunstancia que afectan gravemente diferentes sectores tanto organizaciones como a sociales, 
económicos y políticos que inciden en las organizaciones, por tanto, un líder y una organización 
resiliente debe estar al tanto de su entorno, debe contemplar las relaciones directas e indirectas y 
debe conocer el medio donde se desempeña. Esto le permitirá crear relaciones recíprocas e 
interacciones de doble vía que contribuyan a que las organizaciones estén mejor preparadas (p. 30). 
La gestión de la resiliencia debe ser estratégica, es decir no debe efectuarse en el momento de 
crisis sino que debe esgrimir de manera prospectiva los riesgos y adversidades que se pueden 
generar tanto al interior como en el entorno social, político y económico; de esta manera la 
resiliencia se concibe como un proceso dinámico de adaptación que no sólo se genera en aras de 
mejorar la empresa, sino de establecer conexiones con el exterior de manera asertiva. 
La resiliencia y las estrategias de afrontamiento de crisis tienen diversas perspectivas en 
concordancia con los eventos que afecten la organización, estas pueden ser de tipo operativas, 
financieras, de recursos humanos, gerenciales, de relaciones con el entorno, negociación, entre 
otros que deben ser analizadas previamente a través de la planeación estratégica (Aybar, Casino y 
López, 2006). 
En este sentido, Aybar et al (2006) establecen que las PYMES toman diferentes acciones 
estratégicas que intentan dar solución a las eventualidades que puedan afectan negativamente la 
rentabilidad, entre estas se consideran: la conformación de estrategias preventivas, acciones 
inmediatas durante las crisis y acciones posteriores con fines a salir de las crisis. Si bien todas ellas 
pueden funcionar, el riesgo de las dos últimas acciones es significativamente representativo y puede 
conllevar a que la gerencia tome decisiones deliberadas que aumenten el fracaso. Las primeras 
acciones que prevén las crisis tampoco pueden ser efectivas sino se tiene claridad en la orientación 
de la empresa y un reconocimiento de los escenarios a futuro, por lo general, se constata que las 
PYMES no ahondan con profundidad en estos temas, a pesar de que si contemplan estrategias a 
largo plazo como: abastecimiento de nichos de mercado, estrategias de internacionalización, 
fidelización, reputación de marca, canales de comercialización. 
Las PYMES se consideran en Latinoamérica las organizaciones más importantes porque 
incrementan la tasa de empleo y el desarrollo económico de estos países, sin embargo, el fracaso 
empresarial y otros aspectos que la deterioran impiden que exista una madurez para garantizar la 
permanencia en el mercado. En este caso, López et al (2018) consideran que las PYMES aún se 
encuentran en estadios que impiden que obtengan la experiencia suficiente para afrontar las 
situaciones a futuro, dichas experiencias constituyen la resiliencia. 
3.5 Redes sociales 
El concepto de redes sociales tiene dos acepciones desde la perspectiva de Sandoval (2011) 
quien expone la red como un concepto de la comunicación tradicional y la red como un concepto 
asociado a las nuevas tecnologías. En la primera acepción se remonta a Castells (2000) cuando 
define a una red como un conjunto de nodos interconectados que tienen diversas funciones y 
significados. La segunda acepción está ligada a la anterior puesto que la tecnología ha propiciado 
que se vean con mayor exactitud cómo funcionan las redes y sus nodos. 
Es así como las redes sociales dejan de ser un fenómeno propio de la tecnología para convertirse 
en una dinámica propia de las relaciones sociales, de la organización social y de la evolución de la 
interacción entre sujetos. Para Sandoval (2011) las redes tradicionales y las tecnológicas comparten 
tres componentes: personas u organizaciones (emisor), relacionadas entre sí a través de diferentes 
medios (móviles o fijos), que comparten fines o intereses comunes. 
Pérez (2012) expone la importancia que ha tenido la web 2.0 en las nuevas modalidades de 
comunicación e interacción entre las personas, que se convierten en usuarios y consumidores de 
estas tecnologías. Estos nuevos modelos de comunicación han generados a su vez nuevas 
necesidades en el uso de la información a través de cuatro elementos: las redes sociales, los 
contenidos, organización social e inteligente de la información y las aplicaciones. Todos estos 
elementos permiten la constitución de espacios para la conformación de comunidades, 
herramientas de manejo de la información escrita y audiovisual, recursos para ordenar la 
información y herramientas que les dan valor añadido a los servicios. 
Hoy, la necesidad de estar conectados a la virtualidad es más alta que nunca, convirtiéndose casi 
una situación vital y cotidiana para suplir las necesidades humanas. Esto ha sido aprovechado por 
todas las empresas, incluyendo las PYMES que al pertenecer a estas redes pueden aumentar el 
valor cualitativo de sus organizaciones y rentabilidad económica: 
La imagen que proyecta una empresa es percibida por su audiencia, y esta es producida no solo 
por sus esfuerzos de comunicación. Es evidente que las entidades económicas, sin importar su 
tamaño, necesitan incrementar sus prácticas y usos de Internet para poder mejorar su reputación 
con los públicos aquí involucrados. Por otra parte, el no incorporarse puede significar la falta 
de entendimiento de determinadas audiencias (Pérez, 2012, p. 139). 
3.6 Ventas en redes sociales 
La venta se define como el proceso personal y/o impersonal de persuadir a un cliente para que 
adquiera un producto o servicio y se forme una idea favorable, que revista importancia comercial, 
respecto al que vende; de acuerdo con Acosta, Salas, Jiménez y Guerra (2018), implica que las 
organizaciones trabajen conjuntamente con los recursos humanos para consolidar procesos que 
permitan la rentabilidad a través del proceso de venta, ya que es uno de los más importante para el 
mantenimientode esta. El proceso de venta tiene unas fases que se adaptan a las necesidades de 
cada organización, sin embargo, se hallan algunas comunes como: preparación, concertación, 
contacto y presentación, sondeo, argumentación, objeciones y cierre. 
La preparación para la venta concierne a todos los procedimientos de atención a clientes; 
seguido, se genera la concertación a través de medios de comunicación y contacto, puede ser 
llamada telefónica o el uso de tecnologías de la información; con esta concertación se propicia un 
intercambio de información, aquí el vendedor debe tener competencias para llamar la atención y 
para hacer el sondeo, que es la capacidad de analizar las necesidades del cliente para suplirlas. Con 
este procedimiento anterior, el cliente puede entrar a argumentar para generar mayor interés, 
manejando con sutileza las objeciones para finalizar la venta. 
La venta es un proceso que requiere de habilidades y capacidades de interacción que se 
desarrollan con capacitaciones, por tanto, las organizaciones deben consolidar una fuerza de trabajo 
que vende definida por León (2013) como el recurso humano el cual, tiene las competencias y 
conocimientos que tiene una organización para potenciar el área de ventas. Para fortalecer este 
recurso humano trascendental para la supervivencia de la organización , las empresas enseñan a los 
vendedores a conocer la realidad social, las circunstancias que se presentan cotidianamente, la 
capacidad de aprovechar las oportunidades de negocio y técnicas sistemáticas que pueden 
perfeccionar la labor. 
Adicional a esto, para que el área de ventas sea efectiva se requieren estrategias gerenciales y 
toma de decisiones que incluyen la planificación y la gestión administrativa en temas de clima 
organizacional, dirección y enfoque de las ventas, coordinación y cooperación de áreas y 
empleados, construcción de estándares, flexibilidad, y, por último, establecer oportunidades de 
mercado (Acosta, Salas, Jiménez y Guerra, 2018). De acuerdo con Vásquez (2008) las 
organizaciones deben aprovechar la potencialidad del producto o servicio en el mercado, y hacer 
un análisis continuo de las dinámicas sociales en los territorios donde se desempeña. En la 
actualidad este aprovechamiento de las oportunidades se puede generar a través de las tecnologías 
de la información y los datos que ofrecen diferentes plataformas sobre el comportamiento del 
consumidor. 
Las redes sociales son un canal de difusión de información tanto individual como empresarial, 
a través de estas, amplios grupos sociales acceden para informar y obtener información de diversa 
índole, convirtiéndose en una plataforma de oportunidades para las empresas; de acuerdo con 
Tricoci, Rosenthal, Corral, y Gil (2014) las organizaciones de hoy aprovechan el concepto de 
movilidad para potenciar la difusión con las personas que se encuentran conectadas con las redes 
sociales, de esta manera, estas proveen información y contenido a la velocidad de las dinámicas 
del internet para que los usuarios se enganchen y se interesen por los contenidos, productos y 
servicios. 
La incursión de las empresas en las redes sociales con el propósito de usarlas para las ventas se 
vislumbra como una decisión estratégica puesto que no requiere de grandes inversiones pero 
cuentan con diferentes beneficios si se planifican de manera adecuada los procesos de mercadeo y 
ventas a través de estas. El potencial depende de los conocimientos y los esfuerzos que tienen las 
empresas para conocer de cerca a sus clientes y potenciales en las redes, igualmente, de los 
conocimientos en temas de imagen, reputación e identidad que consoliden en sus clientes como 
elementos tangibles e intangibles que deriven en ventajas competitivas (Martínez y Sánchez, 2011). 
3.7 Estrategias de ventas en redes sociales 
Las principales redes sociales que usan los consumidores en el mundo son Facebook, Instagram, 
Tiktok, Twitter, YouTube y WhatsApp. La primera es Facebook, creada en el 2004 por Mark 
Zuckerberg en Estados Unidos, esta plataforma tenía como objetivo crear un esquema de 
comunicación estudiantil en donde se pudieran compartir experiencias cotidianas. A partir del 2008 
tuvo un auge a nivel mundial que ha posibilitado que sea una de las redes más importantes con 
miles de millones de usuarios en el mundo y millones de empresas adscritas Esta plataforma cuenta 
con múltiples ayudas para las empresas convirtiéndose a partir de 2010 en una de las estrategias 
para llegar a los públicos jóvenes de redes sociales (González, Medina y Sánchez Limón, 2015). 
Twitter es otra red con gran relevancia, esta plataforma se creó en el 2006 con la participación 
de un grupo de inversionistas que creaban plataformas para diferentes usos, este modelo es un 
servicio de mensajería con un número limitado de caracteres, hoy se ha convertido una de las redes 
sociales de opinión más grandes del mundo en donde participan incluso instituciones, presidentes 
y otros personajes que se destacan en el mundo (González, Medina y Sánchez Limón, 2015). 
Instagram es una plataforma reciente pero que ha tenido un rápido crecimiento en los últimos 
años, fue creada en el 2010 y su particularidad es la comunicación a través de imágenes y videos 
que pueden configurar y compartir. Su rápido auge ha llamado la atención de los jóvenes alrededor 
del mundo y por tanto de las organizaciones que vieron un nicho para estrategias de mercadotecnia 
(González, Medina y Sánchez Limón, 2015). Por su parte YouTube es una plataforma de videos 
que se lanzó en el año 2005, desde esa época se ha convertido en un motor de búsqueda de videos 
y tiene miles de millones de usuarios que buscan y crean contenidos en videos. Es una plataforma 
con alto flujo y uso, por tanto, las organizaciones han aprovechado para pagar publicidad en video 
con contenidos llamativos (Pereira, 2020). 
Tik Tok es una red creada en Asia que tiene como propósito lograr una plataforma de videos 
musicales en donde los usuarios pueden hacer performance como cantar, bailar, actuar, entre otras. 
Esta característica novedosa ha logrado que supere a las redes sociales anteriores con miles de 
millones de descargas. Según Fernández (2020) esta aplicación fue lanzada en 2016 en China y 
desde su inauguración ha aumentado el número de usuarios que crean contenido a diario, 
especialmente famosos e influencers, esto ha sido de provecho para las organizaciones quienes 
firman contratos de representación con estos personajes para que recomienden y usen sus 
productos. 
Por último la red social WhatsApp es la plataforma de comunicación más importante, fue creada 
en 2009 en Ucrania tiene la finalidad de generar comunicación a través de mensajes de manera 
gratuita a todo el mundo con el número móvil. En la actualidad cuenta con diversas ventajas entre 
esas WhatsApp Business que permite compartir catálogos, crear comunicación constante, crear 
contenido y muchas otras que han sido de gran utilidad (Medina, 2016). 
Todas estas redes sociales han demostrado ser un generados de oportunidades para las 
organizaciones, a través de sus facilidades en manejo y recursos han demostrado ser un medio útil 
y poco costoso para la creación de publicidad a través de contenidos. Esta creación viene ligada a 
otras estrategias de acercamiento a los clientes como el fomento de cultura en común, identidad e 
innovación con nuevas herramientas diferenciadoras como páginas web, gamificación, entre otras. 
En la actualidad la gran mayoría de la población cuenta con al menos una de las redes, lo cual 
establece la necesidad de que las organizaciones se diversifiquen en función de los contenidos de 
cada red. Asimismo, estas redes cuentan con herramientas métricas que permiten a las 
organizaciones definir segmentos, horarios y tipos de contenido para optimizar y generar 
efectividad en el mensaje que quieren emitir a la población. La mayoríade las redes sociales existen 
diversas maneras de medir el rendimiento de las redes para temas de publicidad y ventas, entre 
estas se encuentran (Valenzuela, Buentello y Alanis, 2020): 
• Seguidores: cantidad de personas que acceden a los contenidos, es estratégico tener una 
gran cantidad 
• Alcance: es el número de personas que interactúan con el contenido a través de likes o 
comentarios 
• Comentarios: cantidad de mensajes que demuestran que el contenido es llamativo o que 
tienen opiniones 
• Menciones: la cantidad de menciones que realizan los seguidores en el perfil propio 
• Visitas: número de personas que buscan y visualizan la página 
 
A continuación se presenta las principales estrategias de cada red social, atendiendo a que cada una 
tiene ciertas particularidades que pueden ser aprovechadas para generar identidad y llamar la 
atención de los millones de usuarios, así mismo, cada red social permite crear una experiencia con 
diferentes herramientas dependiendo del objetivo de la empresa. Las estrategias entonces se basan 
en la planeación estratégica de la empresa y la disponibilidad de recursos que le provee la red 
social. 
• Facebook. 
 
De acuerdo con Mañez (2020) las estrategias de ventas más reconocidas se generan con base en 
lo que denomina “embudo de ventas” que generalmente se reconoce como las fases o pasos que 
pueden definir una venta a través de oportunidades potenciales, en Facebook particularmente, el 
embudo de ventas se considera como el camino de un usuario que inicia desde el conocimiento de 
la empresa a través de un perfil hasta la decisión de compra. Este embudo permite que la empresa 
pueda generar estrategias de contenido e información valiosas para el target, de manera que el 
cliente considere que el producto o servicio es el mejor para adquirir; esta estrategia tiene niveles 
de complejidad de acuerdo con el producto a comercializar, sin embargo se establecen cuatro fases 
principales: con cuatro fases: conocimiento, consideración, compra y fidelización. 
 
Ilustración 1 Embudo de ventas por Facebook. Fuente Mañez (2020) 
En este sentido, establece que las estrategias son las campañas, concursos, marketing con 
influencers y publicaciones en una primera fase de conocimiento. Posteriormente, en la fase de 
consideración establece que las estrategias más comunes son videos de demostración, entrevistas 
a casos exitosos, lives y remarketing. Para la fase de compra, algunas estrategias son bonus, 
descuentos y envíos gratuitos. Por último, se establece como estrategia de fidelización la 
conformación de grupos de Facebook principalmente. 
• Instagram 
 
Las estrategias reconocidas en Instagram no difieren estrictamente de las que se mencionan en 
Facebook, cuenta con herramientas para crear contenido audiovisual y tiene la misma finalidad en 
temas de contenido; sin embargo, existen algunas particularidades como desarrollo de 
publicaciones en fotos y videos llamativas, creación de historias con fotos con secuencias 
llamativas que muestren la utilidad de los productos o servicios y generen impacto o vínculos 
emocionales (Doofinder, 2020) 
 
Ilustración 2 Estrategias de ventas a través de creación de contenido. Fuente: Doofinder (2020) 
Otra de las estrategias es el grupo de los numerales o “hashtag” que permite crear etiquetas con 
palabras clave que son usadas para que los usuarios accedan con mayor facilidad a los contenidos 
y generará mayor tráfico en los perfiles organizacionales. De acuerdo con Doofinder (2020) existen 
unas reglas para que funcione efectivamente como: no sean más de 5 numerales, poner palabras 
clave que se identifiquen con la marca directamente, buscar los más populares para incluir en los 
contenidos. 
Otra de las estrategias es la incorporación del enlace web en los contenidos para que los usuarios 
accedan con facilidad a la plataforma de e-commerce y generen las compras. Esto ha demostrado 
ser muy rentable ya que el usuario puede obtener con inmediatez lo que busca. Para que aparezcan 
dichas plataformas se puede hacer uso de aplicaciones complementarias. Una estrategia común es 
el uso de concursos y promociones para dar mayor visibilidad, de acuerdo con Doofinder (2020) 
algunos pasos que pueden generar éxito en estas campañas son: crear un hashtag único, describir 
el premio y las normas para participar de forma sencilla, y cuando se cierre demostrar el ganador 
para crear confianza en la marca. 
 
Ilustración 3 Estrategias de venta a través de enlaces a e-commerce. Fuente: Doofinder (2020) 
Para las organizaciones que tienen espacios físicos, se estable una estrategia de geolocalización 
en donde se comparta la ubicación y desde allí se genere contenido llamativo para que los usuarios 
visiten el lugar. Las estrategias de contenidos a partir del uso de productos o servicios de los 
seguidores, esto influye en la decisión de compra de otros usuarios: 
El ver cómo ha sido la experiencia de otros usuarios, le puede transmitir la confianza necesaria o 
hacer que descarte por completo la compra. Por eso, ahora muchos e-commerce usan un sistema de 
comentarios y de puntuación por estrellas. Incentiva a tus clientes a que suban fotos hablando de tus 
productos con descuentos o promociones especiales. Otra buena estrategia es incorporar estas fotos 
de tus clientes en las propias fichas de producto. Así la sensación de «prueba social» se enfatizará 
(Doofinder, 2020) 
• Twitter 
 
Esta red social también ha sido muy efectiva en temas de marketing y ventas ya que muchos de 
los usuarios opinan constantemente de las marcas en este espacio, por tanto, es importante 
reconocer lo que dicen y adaptar la estrategia a esta red social. Algunas de las estrategias de venta 
más comunes son responder conversaciones, promoción de la marca, generación leads, promoción 
de eventos y interacción en tiempo real (Prodromou, 2013). 
 
Ilustración 4Estrategias de venta twitter. Fuente: Twitter (2021) 
 De acuerdo con Prodromou (2013) es muy importante la imagen a través del perfil con el 
logo de marca, el nombre de la empresa, una reseña sobre la razón social, además, se debe agregar 
todos los links de páginas y redes donde tiene participación. La generación de leads consiste en 
compartir contenido llamativo para el público como videos instructivos, libros, muestras, juegos y 
otros elementos interactivos. 
Todo lo anterior se puede complementar con conferencias, clases y reuniones que tienen un 
doble propósito: reclutar clientes potenciales a través de la demostración de productos y compilar 
información de los usuarios para tener una base de datos de clientes. Igualmente, se puede 
compartir códigos de descuento y hashtag como en Instagram para conocer a profundidad a los 
clientes. 
• Tik tok 
 
De acuerdo con Tomas (2020) esta red social está conformada por centennials y millenials con 
edades entre los 16 y 24 años, por tanto es una red que pueden aprovechar las organizaciones que 
apuntan a este segmento de mercado. Las empresas pueden generar sus perfiles en esta red y crear 
contenido o bien crear alianzas con los “tik tokers” para que estos publiciten los productos o 
servicios. 
Esta aplicación se considera más informal que las demás, y tiene contenido artístico, por tanto, 
estas particularidades deben ser contempladas por las organizaciones en un proceso de 
reconocimiento y familiarización que le permita crear estrategias efectivas y concretas. Este autor 
observa que las estrategias más apropiadas son: crear contenidos divertidos o espontáneos; crear 
retos musicales o performance a través de secuencias de movimientos, bailes y otros para que los 
jóvenes imiten identificándose con la marca; uso de los hashtag y la promoción del hashtag de la 
marca para los usuarios. 
 
Ilustración 5 Estrategias de Tik tok para venta a través de contenidos audiovisuales. Fuente Tomas 
(2020) 
Contrario a lo que se ha descritosobre las otras plataformas, esta particularmente no tiene un 
engagement con la publicidad, se ha demostrado que a los tik tokers no les interesa observar 
publicidad, por tanto, una estrategia es la promoción indirecta con valor al usuario y la creación de 
contenidos cortos y sustanciales, un video de 15 segundos lo puede ver todo el mundo, videos más 
extensos no hacen parte de las lógicas de funcionamiento de esta red y por tanto son rechazados 
por los usuarios. 
• YouTube 
 
YouTube es el motor de búsqueda más grande de videos en el mundo, de acuerdo con Vincent 
(2020) se gestionan en esta plataforma más de mil millones de horas de reproducción al día, por 
tanto, es una plataforma muy efectiva para hacer publicidad. Algunas de las principales estrategias 
se centran en el contenido audiovisual como reseñas, conferencias, presentación y demostración de 
productos y servicios; adicional, se considera que los usuarios acceden a contenidos divertidos, 
educativos e informativos que pueden agregar valor con el flujo de audiencias. 
 
Ilustración 6 Estrategia para la organización del perfil empresarial en YouTube. Fuente: Vincent 
(2020) 
Con respecto a las reseñas se establece que se pueden usar estratégicamente para lograr que los 
usuarios opinen de los productos, las organizaciones se pueden valer de youtuberos e influencers 
que llegan a gran cantidad de usuarios. Como ya se ha mencionado, las reseñas permiten generar 
confianza en el consumidor y logra la decisión de compra virtual. De acuerdo con Vicent (2020) 
las audiencias buscan con estas reseñas experiencias reales de uso, por tanto se recomienda que no 
lo hagan profesionales o expertos, sino gente del común para que esto pueda lograr que el usuario 
compre con tranquilidad. 
Por otro lado, se establece como estrategia la publicidad, es una oportunidad económica de llegar 
a millones de personas y lograr clientes potenciales. De acuerdo con Vincent (2020) la plataforma 
permite que a través de palabras claves o interés particulares, los usuarios accedan a la publicidad 
apoyando los procesos de segmentación y de consolidación del target. 
• WhatsApp 
 
Esta plataforma se usa principalmente para comunicación directa con clientes y para los 
procesos de compra; sin embargo, el Blog Destaca Imagen (2020) establece que existe el marketing 
en esta plataforma y es una ventaja competitiva ya que optimiza los procesos de comunicación 
directa que otras plataformas, es menos intrusiva y es posible generar información concreta de 
valor tanto escrita como audiovisual. Para lograr esta estrategia se recomienda preparar el perfil, 
generar promociones con contenidos llamativos, crear un estilo de escritura formal y contino para 
lograr una identidad en la comunicación; crear listas de difusión; crear catálogos y una tienda online 
dentro de la plataforma, generar una estrategia de respuesta rápida para que los usuarios se sientan 
atendidos y cómodos en la interacción. 
3.8 Marco legal 
A continuación se presentan las principales leyes que se asocian con el tema de investigación, 
se establecen las normativas sobre las PYMES, el uso de las TIC y los Decretos que conllevan a 
los cambios económicos y sociales por el confinamiento. 
Tabla 1 Marco Legal 
 
Ley 590 de 2000 Establecimiento de normas para los 
emprendimientos de las micro, pequeñas y 
medianas empresas. 
Lineamientos entre el sector privado y el sector 
público. 
Ley 1341 de 2009 Define el uso de las TIC, rige las políticas 
públicas en términos de competencia, protección 
y cobertura. 
Establece la calidad del servicio, el desarrollo 
tecnológico, el uso de redes y el espectro 
radioeléctrico. 
Decreto 417 de 2020 Declaración del Estado de Emergencia 
Económica, Social y Ecológica en todo el 
territorio nacional. 
 
Decreto 411 de 2020. Se toman medidas transitorias 
debido a la emergencia sanitaria 
relacionada con el COVID-19 
con respecto al régimen 
de zonas francas. 
Decreto 466 de 2020. Fortalecimiento del Fondo Nacional de Garantías 
Apoyo a los empresarios, respaldo en créditos 
 
Decreto 435 de 2020 Ampliación de plazos para pagos de las cargas 
tributarias de algunos sectores y subsectores 
delimitados por el código CIIU. Entre estos se 
encuentran restaurantes, bares, agencias de viaje, 
operadores turísticos, etc. 
Fuente: Elaboración propia 
4 Diseño metodológico 
4.1 Tipo de investigación 
La presente investigación se direcciona en el campo de la metodología cualitativa puesto que 
permite entender las significaciones sociales y culturales con respecto a los fenómenos sociales 
(Hernández, Fernández & Baptista, 2014), esto quiere decir que a través de la metodología 
cualitativa, es posible conocer las experiencias y vivencias de los demás con respecto a una 
problemática común, en este caso se enfoca en las nuevas dinámicas sociales a partir del 
confinamiento por la pandemia y los impactos en las PYMES, especialmente en las estrategias que 
utilizan para afrontar el cierre de sus tiendas y de otros canales físicos por causa del confinamiento 
durante los últimos meses. 
4.2 Estrategia o tradición metodológica 
Esta investigación se sirve de la estrategia metodológica de estudio de casos, ya que es pertinente 
para estudiar fenómenos socioeconómicos recientes, de acuerdo con Martínez (2006) esta 
estrategia o método indaga por fenómenos contemporáneos reales, busca dar respuesta al cómo y 
el porqué de los fenómenos, permite investigar temas específicos, contribuyen al desarrollo teórico, 
y a estudiar los fenómenos desde múltiples perspectivas ahondando y profundizando en los 
conocimientos. 
En el área de administración la estrategia de estudio de casos se ha convertido en una estrategia 
de relevancia puesto que rompe con los esquemas y los paradigmas positivistas de la investigación 
para dar paso a otro tipo de interpretaciones y análisis que contribuyen a entrever los fenómenos 
en grupos o personas específicas para ampliar las teorías administrativas. En este sentido Monge 
(2010) establece que el estudio de casos ofrece información que complementa los análisis 
estadísticos para la toma de decisiones en las empresas, de esta manera, se vislumbra como una 
estrategia tanto en el ámbito académico como en la práctica y realidad empresarial. En esta 
investigación el estudio de caso se presenta como una investigación en el ámbito académico que 
puede arrojar luces sobre la realidad sociales de las Pymes posterior a la pandemia. 
El estudio de caso comprende un sinnúmero de técnicas de recolección tanto cuantitativas como 
cualitativas, sin embargo, la importante de esta estrategia es su enfoque de comprensión de proceso 
dentro de los contexto con objetivos exploratorios, descriptivos y explicativos, en este caso se 
pretende generar un estudio exploratorio haciendo un diagnóstico de la situación posterior al 
confinamiento y al cierre de diferentes sectores de la economía como el de servicios, 
específicamente del comercial. 
El estudio de caso puede comprender diversas modalidades como estudio de caso único estudio 
de caso múltiple y estudios de caso con un enfoque comparativo. En esta investigación se segmenta 
un grupo de comerciantes del barrio Teusaquillo quienes experimentaron un proceso similar pero 
que en su individualidad tienen particularidades que son importantes resaltar en un análisis 
categorial que permita entrever qué estrategias utilizaron cada uno de los comerciantes para 
afrontar el cierre de sus negocios y obtener rentabilidad. Si bien existe información cuantitativa de 
apoyo tanto de las instituciones como de los grupos civiles privados, se ha constatado que la 
información cualitativa puede proveer perspectivas más amplias para estudiar la complejidad 
social. 
4.3 Técnica de recolección de información 
Cuestionario cualitativo con preguntas abiertas y cerradas. De acuerdo con Hernández, 
Fernández y Baptista(2014) este tipo de cuestionario permite indagar sobre aspectos puntuales 
que surgen de las variables abstraídas de las teorías; en este caso se propugna por conocer aspectos 
cualitativos como experiencias y conocimientos a través de preguntas abiertas donde el interlocutor 
o sujeto de estudio pueda relatar su percepción sobre la crisis de su empresa por el COVID-19. Por 
otro lado, las preguntas cerradas son un complemento para conocer datos cuantitativos en términos 
de ventas y otros que son importantes para dar un contexto holístico de la problemática. A 
continuación se presenta el cuestionario. 
Cuestionario 
1. Nombre de la empresa 
2. ¿Cuáles son los canales de venta usuales previos a la pandemia? 
3. ¿Cuál es el porcentaje de ventas de cada canal? 
4. ¿Cuál es su modelo de negocio? 
5. ¿Tiene punto de venta físico? 
6. ¿Por cuánto tiempo estuvo cerrado durante el confinamiento su negocio? 
7. ¿Sus ventas se vieron afectadas por el confinamiento? ¿cómo? 
8. ¿Qué alternativas de venta usó durante el confinamiento? 
9. ¿Cuáles han sido las principales estrategias para afrontar el confinamiento? 
10. ¿Cuáles son las acciones contingentes para salvaguardar el negocio? 
11. ¿Cuáles son las decisiones que han generado impactos en el negocio durante el cierre? 
12. ¿Tiene redes sociales? 
13. ¿Cuáles son las redes sociales donde presenta su negocio? 
• Facebook 
• Instagram 
• YouTube 
• Twitter 
• WhatsApp 
14. Elija qué estrategias usó para cada red social presentadas a continuación, marque con un X 
Facebook 
Contenido audiovisual 
Promociones y concursos 
Descuentos 
Reseñas y videoconferencias 
Protocolos de atención 
Seguimiento de acciones y opiniones de consumidores 
Alianzas con influencers 
Identidad y reputación de marca 
Instagram 
Contenido audiovisual 
Promociones y concursos 
Descuentos 
Reseñas y videoconferencias 
Protocolos de atención 
Seguimiento de acciones y opiniones de consumidores 
Alianzas con influencers 
Identidad y reputación de marca 
YouTube 
Contenido audiovisual 
Promociones y concursos 
Descuentos 
Reseñas y videoconferencias 
Protocolos de atención 
Seguimiento de acciones y opiniones de consumidores 
Alianzas con influencers 
Identidad y reputación de marca 
Twitter 
Contenido audiovisual 
Promociones y concursos 
Descuentos 
Reseñas y videoconferencias 
Protocolos de atención 
Seguimiento de acciones y opiniones de consumidores 
Alianzas con influencers 
Identidad y reputación de marca 
WhatsApp 
Contenido audiovisual 
Promociones y concursos 
Descuentos 
Reseñas y videoconferencias 
Protocolos de atención 
Seguimiento de acciones y opiniones de consumidores 
Alianzas con influencers 
Identidad y reputación de marca 
 
15. ¿Cómo es el proceso logístico de ventas? 
16. ¿Cuál ha sido el principal impacto del confinamiento en la rentabilidad de su negocio? 
17. ¿Considera que las redes sociales han sido significativas en el confinamiento? 
18. ¿Cuáles han sido las principales dificultades en el proceso de ventas por redes sociales? 
19. ¿Cómo ha sido el proceso de abastecimiento de productos? 
20. ¿Cómo se ha generado la comunicación con los clientes a través de las redes? 
21. ¿Cuáles es el porcentaje de ventas por redes sociales después del confinamiento? 
4.4 Instrumentos de análisis 
El análisis se desarrolla bajo categorías de análisis, de acuerdo con Toro y Parra (2010) este tipo 
de análisis permite reducir, seleccionar y orientar los datos a través de clasificaciones o 
codificaciones para una interpretación concreta que cumpla las expectativas del investigador; así 
mismo, permite una presentación de datos orientados a la mirada reflexiva que posibilita la 
construcción teórica de los resultados. El análisis se complementa con elementos de verificación 
como la triangulación en donde se recopilan elementos de la literatura para indagar por similitudes 
y diferencias con respecto a la realidad social expuesta. El proceso de análisis se hace de la 
siguiente manera. 
 
Tabla 2 Fases de análisis de la investigación 
Fase Acción 
Recolección de datos Organizar los datos 
Hacer una lectura de los datos 
Identificar las categorías de análisis 
Codificación Identificación de categorías y subcategorías de 
análisis 
Señalamiento manual de estas 
Separación de datos según la pertinencia 
Refinamiento de la información 
Análisis Recurrir a la literatura para el análisis 
Definir datos importantes 
Establecer las percepciones e interpretaciones 
del investigador 
Uso de las fuentes 
Elaboración de análisis con triangulación 
Fuente: Elaboración propia a partir de Toro y Parra (2010) 
Tabla 3 Matriz categorial 
Matriz categorial 
Categorías Subcategorías 
 
Pandemia Repercusiones a nivel productivo y de 
rentabilidad 
Estrategias para afrontamiento del cierre 
Estrategias de ventas Contenido audiovisual 
Promociones y concursos 
Descuentos 
Reseñas y videoconferencias 
Protocolos de atención 
Seguimiento de acciones y opiniones de 
consumidores 
Alianzas con influencers 
Identidad y reputación de marca 
Redes sociales Estrategias de marketing 
Creación y consolidación de perfil 
Resultados 
Consolidación de las ventas por redes sociales 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
4.5 Población y muestra 
De acuerdo con informes de la Alcaldía de Bogotá (2019) durante el 2019 se conformaron 
en Bogotá 151.970 empresas con un total de 862.059 establecidas con registro mercantil siendo el 
97% de ellas microempresas. De este total de empresas 39.178 se ubican en la localidad de 
Teusaquillo con una participación de cuatro puntos en la economía de Bogotá. De las empresas con 
matrícula mercantil el 30% pertenece al sector de comercio lo cual constituye una mayoría en las 
pymes y de estas 27 mil se ubican en esta localidad con matrícula activa hasta el 2019. 
En la localidad de Teusaquillo existen 109 grandes empresas, 225 mediana empresa, 37.725 
microempresas y 1119 pequeñas empresas, y alrededor de 13 mil se conforman como personería 
natural; esto provoca que haya una fluctuación en la liquidación de las organizaciones y cierre total 
de las mismas, de acuerdo con las estadísticas se cierran alrededor de 5 mil empresas al año. 
Con el confinamiento durante el 2020 no se observan datos exactos de los cierres de las 
empresas, sin embargo, se estiman que alrededor del 70% de las empresas de comercio tiene riesgos 
de liquidar (Vanguardia, 2020) y que alrededor de 80 mil negocios de comercio no tienen la 
capacidad de retomar actividades. 
Como se plantea una investigación de corte cualitativo desde el estudio de caso, se establece 
una muestra aleatoria que se adecúe a los requerimientos de la investigación se seleccionan 3 
directores de pymes del sector de comercio que cuenten con los siguientes criterios de inclusión: 
• Que haya desarrollado sus actividades en un local comercial físico 
• Que pertenezca al sector comercial 
• Que tenga matrícula mercantil o registro como pymes 
• Que pertenezca al grupo de las pymes 
• Que todo lo anterior se haya desarrollado en la localidad de Teusaquillo 
Finalmente, desde la metodología del estudio de caso se seleccionan tres (3) empresas del sector 
comercial: ARTENDA, Aride Cycling y Suescalada.com. Las tres organizaciones pertenecen al 
sector de Teusaquillo y cumplen con los criterios definidos anteriormente. 
4.6 Fuentes 
 Fuentes primarias 
• Cuestionario cualitativo 
 
 Fuentes secundarias 
• Informes estadísticos 
• Normativas 
• Noticias 
• Literatura académica 
• Estudios de caso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Estrategias de ventas usadas convencionalmente por las PYMES del sector de comercio 
del barrio Teusaquillo anterior al evento del confinamiento por la pandemia actual. 
Las empresas seleccionadas por el estudio son: Artenda, Suescalada.com y Aride Cycling. Estas