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UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS PARA UNA 
COMPAÑÍA DE RENTA DE VIDEOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAURICIO GONZÁLEZ PALACIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
DEPARTMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
2004 
 
 
 
 
 
 
UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS PARA UNA 
COMPAÑÍA DE RENTA DE VIDEOS 
 
 
 
 
 
 
MAURICIO GONZÁLEZ PALACIOS 
 
 
 
 
Proyecto de grado 
 
 
 
 
 
Asesora: Claudia González 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
DEPARTMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
2004 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
Agradezco especialmente a mi directora de Proyecto de Grado Claudia 
González por su apoyo y preocupación por lograr el completo éxito de este 
trabajo. 
 
A mi mamá, por los inconmensurables esfuerzos, sus sacrificios, sus 
consejos y la gran dedicación que tuvo conmigo, apoyándome en cada paso 
de mi vida. 
 
A mi hermana, por brindarme ayuda en los momentos en lo que lo 
necesitaba y por escucharme cuando era preciso. 
 
A Patricia Rivas, por soportarme todo este tiempo, por apoyarme y darme 
ánimo cada vez que lo necesitaba. 
 
A todos mis profesores, compañeros y amigos, por sus aportes y 
enseñanzas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A mi mamá, mi hermana y Patricia, 
Las mujeres de mi vida. 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 Pág. 
1. INTRODUCCIÓN 1 
2. ANTECEDENTES 3 
3. OBJETIVOS 6 
3.1 Objetivo General 6 
3.2 Objetivos específicos 6 
4. MARCO DE REFERENCIA 7 
4.1 El sector del alquiler de películas para el hogar en Colombia 7 
4.2 Negocios electrónicos 9 
4.2.1 Calidad de la información Vs. Alcance 10 
4.2.2 La economía de las cosas y la economía de la información 12 
4.2.3 Cadena de valor: Transformando el negocio 13 
4.2.4 Administración de la Relación con el Cliente 13 
5. DEFINICIÓN Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS 
PARA LA COMPAÑÍA DE RENTA DE VIDEOS 16 
5.1 Descripción del mercado objetivo 16 
5.2 Descripción general de la estrategia 18 
5.2.1 Videotienda virtual 19 
5.2.2 Centralización del lugar de almacenaje 19 
5.2.3 Ubicación estrategia de las locaciones 20 
5.2.4 Distribución y recolección a domicilio 20 
5.2.5 Análisis de la información del cliente 20 
5.2.6 Crecimiento escalonado 21 
5.3 Estrategia de ventas 21 
5.4 Oportunidades y ventajas de la estrategia 23 
5.5 Riesgos y debilidades de la estrategia 24 
5.6 Portafolio de productos y servicios 25 
5.7 Análisis financiero de la estrategia 28 
5.7.1 Pronóstico de ventas 28 
5.7.2 Estado de ganancias y pérdidas de la estrategia 29 
5.7.3 Flujos de caja de la estrategia 30 
5.7.4 Análisis de factibilidad financiera de la estrategia 31 
6. GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA DE RENTA DE VIDEOS 32 
6.1 Misión 32 
6.2 Visión 32 
6.3 Análisis del ambiente competitivo de la compañía de renta de videos 32 
6.3.1 Competidores directos 33 
6.3.2 Amenaza de nuevos Competidores 33 
6.3.3 Poder de negociación de los Proveedores 34 
6.3.4 Poder de negociación de los Clientes 34 
6.3.5 Amenaza de sustitución de Productos/Servicios 35 
6.4 Planes futuros 36 
7. CONCLUSIONES 38 
8. BIBLIOGRAFÍA 40 
9. ANEXO A: Negocios electrónicos en Colombia I 
10. ANEXO B: Proyección del crecimiento del mercado XI 
11. ANEXO C: Suposiciones iniciales XII 
12. ANEXO D: Pronóstico de ventas XIII 
13. ANEXO E: Estado de ganacias y pérdidas de la estrategia XIV 
14. ANEXO F: Flujos de caja de la estrategia XV 
1. INTRODUCCIÓN 
Existen en la actualidad muchos negocios que tradicionalmente se han 
mantenido como líderes dentro de sus mercados sin que ningún competidor 
nuevo debido a varios factores, entre ellos, el fuerte grado de afiliación de 
sus cliente generado bien por que los productos o servicios que ofrecen son 
de excelente calidad, bien por que el mercado se encuentra dentro de un 
oligopolio. 
 
Uno de los grandes riesgos que corren este tipo de organizaciones es el de 
quedarse fuera del mercado si llega a presentarse un cambio drástico que 
rompa los paradigmas existentes en el entorno. Desde hace una década 
aproximadamente, los negocios electrónicos han empezado a transformar 
las organizaciones, sus procesos y en algunos casos sus productos o 
servicios. Además, han obligado a las compañías a repensar sus negocios. 
 
Entre muchos, uno de los campos donde existe la luz para realizar una 
incursión de este estilo es el de la renta de películas para el hogar dado que, 
como se expondrá en este documento, las condiciones son idóneas en la 
actualidad para llevar a cabo tal empresa. 
 
Dado lo anterior, este proyecto propone una estrategia de negocios 
electrónicos para una compañía de renta de videos en Bogotá, Colombia. 
 
La primera parte del trabajo expone algunos antecedentes con el fin de 
informar al lector de las actividades propias del sector de la renta de 
películas para el hogar. 
 
La segunda sección presenta un marco de referencia donde se explica 
brevemente posconceptos básicos de los negocios electrónicos y algunos 
conceptos adicionales necesarios para el desarrollo del proyecto. 
 
El tercer apartado esquematiza la definición y el diseño de la estrategia de 
negocios electrónicos para la compañía de renta de videos, actividades que 
se realizaron siguiendo algunas de las metodologías propuestas por Thomas 
 2
Eissenman y Allan Afuah. Adicionalmente, se exhiben las ventajas y 
desventajas que la estrategia presenta. 
 
En la cuarta parte, se exponen algunos de los aspectos de la compañía de 
renta de videos, principalmente su portafolio de productos y servicios y un 
grupo de ideas que podrían ser desarrolladas a futuro. 
 
Finalmente, se presentan las conclusiones que se originaron luego de la 
realización de este proyecto. 
 
 
 
2. ANTECEDENTES 
 
En el presente, la interacción entre los clientes y las videotiendas se limita en 
casi todos los casos a la realización de una transacción comercial entre el 
usuario que desea rentar una o varias películas y un encargado quien, a 
cambio de una suma de dinero, entrega las copias de las mismas. Existen 
algunas formas que se han desarrollado para captar más clientes, las cuales 
por lo general apuntan hacia la fidelidad de los mismos. Dos de estas 
estrategias por ejemplo, son los descuentos por volumen (de películas 
alquiladas, por supuesto)1, o el préstamo gratuito de una cinta si se han 
alquilado un número considerable en un tiempo determinado2. Estas vías 
estratégicas buscan ganar clientes reduciendo de cierta forma los precios del 
alquiler. 
 
De otro lado, es posible observar que el proceso de alquiler implica tres 
actividades básicas: 
 
• Buscar la(s) película(s) a rentar: El usuario debe elegir ya sea de un 
catálogo o de las estanterías de la videotienda los filmes que desea 
adquirir. 
 
• Realizar la transacción de pago: El usuario debe pagar por el alquiler de 
las cintas. Para ello, puede utilizar el pago en efectivo, o utilizando 
medios electrónicos, como las tarjetas débito. 
 
• Devolver la(s) película(s): Una vez el usuario a hecho uso de las cintas, 
debe devolverlas en un plazo fijado con anterioridad. Para ello, se dirige a 
la videotienda en el horario que ésta lo estipule y entregar la(s) cinta(s) 
que rentó. 
 
 
1 Betatonio. Sitio electrónico. URL: http://www.betatonio.com.co/ Último acceso: 2003-10-10 21:05:52 -
500 GMT 
2 Blockbuster video. Sitio electrónico. URL: http://www.blockbuster.com.co/ Ultimo acceso: 2003-10-10 
22:17:22 -500 GMT 
 4
Es proceso puede tener algunas variantes, como la entrega de los cintas en 
otro lugar que le sea más cómodo o cercano al usuario, la entrega a domicilio 
de los videos si son alquilados por teléfono o la compra de confitería 
adicional al momento de realizar el alquiler. 
 
Lo anterior se realiza en el mundo físico y es casi que el proceso 
generalizado en el mercado de las videotiendas. 
 
Ahora bien. Aprovechando la existencia de Internet, un medio de 
comunicación que según algunas proyecciones3será masivo en nuestro país 
en menos de cinco años, y otro tipo de Tecnologías de Información, se 
podría pensar en la creación de una estrategia de negocios electrónicos para 
este tipo de empresas o, en su defecto, crear una compañía que pueda 
ingresar a este mercado compitiendo con una visión innovadora. 
 
En Colombia se piensa que no hay mucho mercado para los negocios 
electrónicos pues erróneamente se cree que las tecnologías de información 
son usadas por pocas personas. Este pesimismo ha sido uno de los grandes 
impedimentos para el desarrollo de estrategias de esta categoría. Sin 
embargo, según algunas estadísticas, “En Colombia, de cada 100 habitantes 
de las ciudades más importantes, 47 son usuarios de la red”4. Según esto, 
casi la mitad de población urbana usa de una u otra forma la red y esa 
población muy seguramente es susceptible de adquirir productos en la red; 
en particular, alquilar películas. 
 
Otro de los aspectos de esta situación problemática es la aparente falta de 
interés de las cadenas de videotiendas a nivel local por sus clientes5. Las 
estrategias orientadas a la fidelidad al parecer no son realmente efectivas. 
 
En conclusión, se podría decir que los usuarios son, en general, 
desconocidos para las cadenas de videotiendas. No existe una oferta que 
realmente haga sentir algún tipo de fidelidad a los usuarios a una u otra 
tienda de alquiler de filmes. Quizás, el factor que más llama la atención a los 
 
3 Ver Anexo A: Negocios electrónicos en Colombia. 
4 Business Tecnology. 2002. 
5 LEÓN CAVIEDES, Juan Carlos. Diseño de estrategias basadas en mercadeo relacional en Betatonio. 
Bogotá 2003. Pagina 68. 
 
 5
usuarios es la comodidad de tener una videotienda cerca, razón por la cual 
abundan estos establecimientos piratas, puesto que a un menor precio, se 
consiguen las mismas producciones arriesgando, claro está, la calidad de las 
mismas6. 
 
 
6 LEÓN CAVIEDES, Juan Carlos. Diseño de estrategias basadas en mercadeo relacional en Betatonio. 
Bogotá 2003. Pagina 27,29,32. 
3. OBJETIVOS 
3.1 Objetivo General 
 
El objetivo de este estudio es definir y diseñar una estrategia de negocios 
electrónicos para una compañía de renta de videos en Bogotá. 
 
3.2 Objetivos específicos 
 
• Definir y analizar los factores más relevantes de la nueva compañía de 
renta de videos. 
 Definir la misión, visión y objetivos de la compañía de renta de videos. 
 Investigar y definir el entorno competitivo de la compañía de renta de 
videos a localmente. 
 Analizar los aspectos en los que una estrategia de negocios 
electrónicos debería hacer énfasis teniendo en cuenta el entorno y las 
características de la compañía de renta de videos. 
 
• Diseñar y proponer una estrategia de negocios electrónicos viable para la 
compañía de renta de videos. 
 Definir la orientación de la estrategia de negocios electrónicos de la 
compañía de renta de videos. 
 Crear un portafolio de productos y servicios proyectados a la 
consecución de la estrategia. 
 
• Realizar el plan de negocios de la estrategia propuesta para la compañía 
de renta de videos que demuestre la viabilidad de la misma. 
 Analizar los riesgos y las oportunidades que posiblemente la 
implementación de la estrategia propuesta puede generar. 
 Realizar el análisis financiero de la estrategia propuesta. 
 Estimar la viabilidad del proyecto. 
 
4. MARCO DE REFERENCIA 
 
En el presente capítulo se genera una atmósfera que pueda inducir al lector 
a los negocios electrónicos de forma tal que le permita adquirir una óptica 
más precisa del tema. 
 
De otro lado, se presentarán varias de las premisas a partir de las cuales la 
estrategia de negocios electrónicos se fundamentará, iniciando por una corta 
explicación del estado del arte de esta modalidad de negocios en Colombia, 
pasando por los temas fundamentales a los cuales debería estar dirigida la 
estrategia y finalizando con el análisis de dos casos exitosos que de cierta 
forma se relacionan con la compañía de renta de videos. 
 
4.1 El sector del alquiler de películas para el hogar en 
Colombia 
 
El sector del alquiler de películas para el hogar es en realidad un segmento 
del sector de recreación y restaurantes en Colombia. Este último aporta 
aproximadamente el 12% al Producto Interno Bruto nacional7. 
 
Sin embargo, la crisis de finales del siglo pasado que ha afectado los 
ingresos de la población, han arrojado a la demanda de este mercado a optar 
por alternativas más económicas. Por lo anterior, el mercado oferente se ha 
nutrido con varias empresas de origen casero, dentro de las cuales muchos 
de los productos no son totalmente legales8. 
 
Sin embargo, según se puede observar en la gráfica 4-1, este sector se ha 
ido recuperando en el ámbito de las utilidades, aunque cabe resaltar que el 
 
7 BPR Asociados. Reporte sobre el sector de recreación y restaurantes en Colombia. Documento 
digital obtenido de la aplicación Benchmark. Último acceso: 2004-03-03 12:31:02 -500 GMT 
8 Idem. 
 8
crecimiento de las ventas sufrió un revés en entre los años 2001 y 2002 
(Pasó del 13% al 5% en este período)9. 
 
$ 26,448
$ 28,000
-$ 9,024
$ 876
-$ 10,000
-$ 5,000
$ 0
$ 5,000
$ 10,000
$ 15,000
$ 20,000
$ 25,000
$ 30,000
 1998 1999 2000 2001
Años
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ad
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n 
m
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os
)
 
Gráfica 4-1.Utilidades del sector de recreación y restaurantes en Colombia entre 1998 y 2001. 
Fuente: LEÓN CAVIEDES, Juan Carlos. Diseño de estrategias basadas en mercadeo relacional en Betatonio. 
Bogotá 2003. 
 
El nivel de endeudamiento de este sector ha ido decreciendo a partir del 
2001. Los recursos que se han empleado para lograr esto no provienen del 
sector financiero sino de aportes de patrimonio10. Sus activos crecieron para 
2002 en 20.8%11 lo cual refleja que las reestructuraciones de los procesos de 
gestión productiva han sido eficientes. Así mismo, mantener un nivel medio-
bajo respecto a su endeudamiento es una fortaleza del sector, si se compara 
con el histórico de los últimos 5 años donde este nivel era medio-alto. 
 
Una de las más grande debilidades que este sector presenta son las nuevas 
cargas impositivas con las que el Gobierno ha gravado a algunos de los 
productos y servicios del mismo12. 
 
 
9 Idem. 
10 Los aportes de patrimonio se han ido incrementando gradualmente hasta alcanzar en 2002 el 34.5 
de su participación. Fuente: BPR Asociados. Reporte sobre el sector de recreación y restaurantes 
en Colombia. Documento digital obtenido de la aplicación Benchmark. Último acceso: 2004-03-03 
12:31:02 -500 GMT 
11 BPR Asociados. Reporte sobre el sector de recreación y restaurantes en Colombia. Documento 
digital obtenido de la aplicación Benchmark. Último acceso: 2004-03-03 12:31:02 -500 GMT 
12 Idem 
 9
La información anterior lleva a la conclusión que las perspectivas de 
crecimiento del sector de recreación y restaurantes es optimista y se espera 
crezca en mediano plazo. 
 
4.2 Negocios electrónicos 
 
En términos generales, los negocios electrónicos o e-business, comprenden 
la utilización estratégica de cualquier Tecnología de Información y 
Comunicación13, que permita optimizar el manejo y análisis de la información 
con el fin de generar valor a una organización.14 
 
El comercio electrónico ó e-Commerce es “el proceso de comprar y vender 
bienes y servicios electrónicamente por medio de transacciones utilizando 
Internet, redes y otras tecnología digitales”15. Este concepto se refiere 
únicamente a la comercialización de productos o servicios, razón por la cual 
cualquier otro tipo de actividad esta fuera de su alcance. Los negocios 
electrónicos tienen un horizonte mucho más amplio. No sólo contemplan al 
comercio como parte del e-Business sino que además lo complementan con 
otrotipo de actividades que favorecen a la organización y le agregan valor. 
Una de estas actividades, por ejemplo, es la creación de comunidades donde 
el interés no es económico sino de otra índole como afinidades, intereses, 
diversión, investigación, etc. 
 
El componente comercial es uno de los más promocionados y cabe anotar 
que en la base, si se quieren obtener ganancias, es a este al cual se le debe 
prestar buena atención. Sin embargo, es muy recomendable no perder de 
vista ninguno de los otros factores críticos de los negocios electrónicos, tales 
como la Administración de la Relación con el Cliente o (CRM por su sigla en 
 
13 Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s), hacen referencia a aquella infraestructura 
tanto física como digital que facilita la comunicación entre todas las entidades de una organización, 
tales como proveedores, productores, ejecutores y clientes. 
14 SIEBEL, Thomas M. “Principios del e-Business”, Ediciones Garnica S.A., Barcelona, 2001. 
 
15 RUEDA, Francisco. “Conceptos básicos sobre negocios electrónicos”. Exposición presentada en la 
Maestría de Ingeniería de Sistemas y Computación, en la asignatura “Investigación en Internet” 
Agosto 2003. Diapositiva 80. Presentación electrónica. Fecha de recuperación: 2004-02-22 16:34:23 
-500 GMT 
 10
inglés), dado que estos también pueden generar valor sin estar ligados 
directamente a la comercialización de algún producto. 
 
Entre las Tecnologías de Información no solamente se cuenta con Internet, 
aunque es la más conocida dado que se tienden a relacionar tanto los 
negocios electrónicos como el comercio electrónico con este medio. Otras 
tecnologías que vale la pena resaltar son las bases de datos las cuales se 
emplean como grandes repositorios16 de información y las soluciones de 
software que permiten realizar análisis de dicha información para la posterior 
toma de decisiones y las redes privadas. 
 
Respecto a la infraestructura física dentro de las TIC’s vale la pena resaltar 
los enormes avances que se han producido en este campo. No solo se debe 
hablar de los grandes servidores que soportan las demás tecnologías y que 
cada día ofrecen mayor capacidad de almacenaje o velocidad y confiabilidad 
en el manejo de los datos. También es vital resaltar otro tipo de dispositivos 
que en los últimos diez años han revolucionado el manejo de la información. 
Entre ellos podemos contar con los teléfonos celulares, los cuales han 
evolucionado a tal punto que ofrecen casi los mismos servicios que un 
computador personal. Los dispositivos móviles como los computadores 
portátiles o las agendas de bolsillo son infraestructura que juega un papel 
fundamental en los negocios electrónicos ya que, gracias a la fácil 
portabilidad y su cada vez creciente carácter de conexión hacen que se 
pueda llegar más rápidamente desde casi cualquier lugar del planeta. 
 
4.2.1 Calidad de la información Vs. Alcance 
 
Existen dos factores que afectan a casi todas las organizaciones actuales: 
Estos son, el alcance y la calidad o riqueza de la información. El primero 
hace referencia a cuánto mercado demandante cubre, esto es, cuántos de 
los clientes reales o potenciales logran cubrir efectivamente con sus medios. 
El segundo, la calidad de la información, habla de cuánta información se 
puede brindar a los clientes sobre los productos o servicios de forma 
personalizada y cuánta se puede capturar individuamente de cada cual. 
 
 
16 Repositorio: Lugar donde se guarda o almacena algo. 
 11
 
Gráfica 4-2. Calidad de la información Vs. Alcance. Ubicación de dos compañías tradicionales. 
Fuente: EVANS, Philip y Wurster, Thomas S. Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms 
Strategy. Ed. Harvard Business School Press. Enero 2000. Página 27. 
 
La gráfica 4-2 muestra la manera en que se pueden ubicar las compañías 
dentro de un esquema comparativo entre calidad de la información y el 
alcance. Como se observa, las organizaciones tradicionales tienen asimetrías 
de información17, lo cual provoca que se ubiquen más a un extremo que otro. 
 
Los negocios electrónicos por su parte buscan que las compañías 
tradicionales logren un equilibrio entre la calidad de la información y el 
alcance para así poder obtener las ventajas de cada concepto y hacer mucho 
más productivo su negocio (Ver gráfica 4-3). 
 
 
Gráfica 4-3.Movimiento de la gráfica a partir de la incursión de los negocios electrónicos. 
 
17 “La asimetría de la información es la forma en la que el conocimiento tanto de los clientes como de 
los productos o servicios, no es igual para todos los actores. Esto es, existen polos que pueden 
dominar más información que otros otorgándoles de esta forma más poder de negociación”. EVANS, 
Philip y Wurster, Thomas S. Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms 
Strategy. Ed. Harvard Business School Press. Enero 2000.Página 28. 
 12
Fuente: RUEDA, Francisco. “Conceptos básicos sobre negocios electrónicos”. Exposición presentada en la 
Maestría de Ingeniería de Sistemas y Computación, en la asignatura “Investigación en Internet” Agosto 2003. 
Presentación electrónica. Fecha de recuperación: 2004-02-22 16:34:23 -500 GMT 
 
Los negocios electrónicos poseen los componentes necesarios para brindar 
mejor información y a la vez mayor cubrimiento. El primero de ellos está 
representado en el manejo de la información de los clientes, personalizando 
productos y administrando perfiles. El segundo componente, el alcance, lo 
tiene gracias a la interconectividad proveída por las Tecnologías de 
Información, en particular, las redes de datos y a la característica de no 
precisar, en algunos casos, de la intervención humana para la realización de 
ciertos procesos. 
 
4.2.2 La economía de las cosas y la economía de la información 
 
La economía de las cosas hace referencia al valor de los productos y 
servicios físicos como tales. La economía de la información por su parte es 
intrínseca a los objetos, no es tangible y posee características 
completamente diferentes18. Dos de ellas son: 
 
• Los costos de producción. Generar un objeto implica invertir tiempo e 
insumos. La información, por el contrario, se puede replicar tantas veces 
sea necesario con un costo significativamente menor al de los objetos. 
 
• El almacenamiento y distribución. Los objetos requieren de instalaciones 
para mantenerlos mientras son distribuidos y es necesario transportarlos 
físicamente desde las instalaciones del productor hasta las del 
consumidor. La información no requiere espacios de almacenamiento y la 
distribución de la misma no requiere transporte físico19. 
 
Los negocios tradicionales no hacen diferencia real entre estos conceptos, 
razón por la cual se puede estar perdiendo parte del valor de los productos. 
 
18 EVANS, Philip y Wurster, Thomas S. Blown to Bits: How the New Economics of Information 
Transforms Strategy. Ed. Harvard Business School Press. Enero 2000. Páginas 15. 
19 Se aclara que la frase “no requiere transporte físico” hace referencia al transporte en vehículos de 
cualquier tipo. Obviamente es necesario un medio para el transporte de la información, como un 
cable, por ejemplo. 
 13
Los negocios electrónicos crean el ambiente perfecto para que la economía 
de la información pueda explotarse efectivamente. 
 
4.2.3 Cadena de valor: Transformando el negocio 
 
Toda organización moderna tiene una cadena de valor asociada, la cual 
actúa como modelo o columna vertebral de su negocio. En ella, se plasman 
tanto las actividades o procesos que la compañía realiza para cumplir con 
sus objetivos, como todas aquellas labores de apoyo a sus procesos 
principales. 
 
En los negocios tradicionales por lo general se tiende a pensar que las 
Tecnologías de Informaciónson herramientas de apoyo a las actividades 
fundamentales de la cadena de valor. Esta visión no es errónea pero si 
incompleta, ya que estas tecnologías no sólo pueden servir como medio para 
optimizar los procesos de cualquier tipo de compañía sino que además 
tienen el potencial de transformar el negocio de una organización20. 
 
Uno de los medios con los cuales se puede realizar esta transformación es la 
deconstrucción21 de la cadena de valor. Este concepto consiste en la 
reformulación del negocio tradicional separando la economía de las cosas y 
la economía de la información en la cadena de valor, teniendo como meta la 
optimización tanto del alcance como de la calidad, con el fin de agregar valor 
a los productos o servicios. 
 
4.2.4 Administración de la Relación con el Cliente 
 
Toda compañía proveedora de productos y/o servicios espera obtener 
grandes volúmenes de ganancias, minimizando al máximo sus gastos. 
Dedican su tiempo a diseñar mejor sus productos, a darles valores 
 
20 RUEDA, Francisco. “Conceptos básicos sobre negocios electrónicos”. Exposición presentada en la 
Maestría de Ingeniería de Sistemas y Computación, en la asignatura “Investigación en Internet” 
Agosto 2003. 
21 EVANS, Philip y Wurster, Thomas S. Blown to Bits: How the New Economics of Information 
Transforms Strategy. Ed. Harvard Business School Press. Enero 2000. Páginas 39-44. 
 14
agregados a sus servicios, a mejorar sus procesos de producción y 
aprovisionamiento, si es el caso. Pero sólo desde hace un par de años se ha 
empezado a pensar en uno de los puntos que mayor valor le puede generar 
a una organización. Este componente es el cliente22. 
 
Uno de los valores más grandes que cualquier compañía pueda tener son 
sus clientes, puesto que en últimas, sin ellos, sus productos o servicios no 
serían adquiridos por nadie. Más que reconocer la característica fundamental 
de un cliente dentro de una compañía es reconocer que hay que mantener 
excelentes relaciones con los mismos, de tal forma que se genere fidelidad 
por parte de ellos hacia la organización. 
 
La Administración de la Relación con el Cliente o (CRM por su sigla en 
inglés), no es más que una teoría que promulga el manejo inteligente de la 
información de cada cliente. Cuando es posible discriminar individualmente a 
cada usuario y poder personalizar sus productos se está ganado 
fundamentalmente en dos frentes: Uno, el cliente se siente satisfecho, se 
siente reconocido y aceptado como persona y no como una entidad más de 
un grupo de usuarios. Esto genera confianza en las personas y así mismo 
refuerza la afiliación23. Dos, se hace un mejor manejo del diseño de los 
productos y servicios dado que se sabe con mayor exactitud qué es lo que el 
usuario espera de la compañía, procurando de esta forma cubrir al máximo 
las necesidades y expectativas de cada cliente, lo cual finalmente se 
concreta en mayores ganancias para la organización. 
 
Ahora bien. El objetivo del CRM no es sólo colectar información de los 
clientes. “De nada serviría llenar grandes bodegas de datos con las 
preferencias de cada persona”24, por ejemplo. Lo valioso realmente es el 
análisis de esta información y las conjeturas a las que se llegue. Los gustos, 
disgustos, horarios, movimientos y transacciones de cada cliente pueden 
trazar tendencias y perfiles que pueden ser usados por las compañías para 
orientar mejor sus productos y servicios y así prevalecer en los mercados. 
 
22 Varios. CRM: no es sólo una tecnología. Revista Dinero, No. 192, Octubre 2003. Páginas 88 – 89. 
23 EISENMANN, Thomas M. “Principios del e-Business”, Ediciones Garnica S.A., Barcelona, 2001. 
Página 20. 
24 RUEDA, Francisco. “La economía digital”. Exposición presentada en la Maestría de Ingeniería de 
Sistemas y Computación, en la asignatura “Investigación en Internet” Septiembre 2003. 
Presentación electrónica. Fecha de recuperación: 2004-03-10 10:29:51 -500 GMT 
 15
Cuando se conoce al cliente se puede, con cierta exactitud, estar un paso 
adelante de él, predecir su comportamiento y así estar preparado para 
brindarle un mejor servicio, mantener su afiliación y generar más valor para la 
organización. 
 
 
 
 16
5. DEFINICIÓN Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE 
NEGOCIOS ELECTRÓNICOS PARA LA COMPAÑÍA 
DE RENTA DE VIDEOS 
 
A continuación de presentará la estrategia basada en negocios electrónicos, 
principalmente en el segmento de comercio electrónico para la creación de la 
nueva compañía de renta de videos. 
 
5.1 Descripción del mercado objetivo 
 
El mercado objetivo al cual la compañía de renta de videos debe apuntar es 
el de personas de todo género entre los 14 y 32 años de edad de estratos 
medio-bajo, medio y medio alto. En la gráfica 5-1 se puede observar que 
aproximadamente el 86% del segmento al cual se le desea apuntar está 
compuestos por personas con estás características. Sin embargo, El 14% 
excedente no se puede descartar totalmente, ya que presentan algunas 
características atractivas pero en menor medida que el primer grupo. A 
continuación se exponen las razones por las cuales se ha segmentado de 
esta forma el mercado. 
 
• Los individuos cuya edad actualmente oscila entre los 24 y los 32 
pertenecientes a estratos medio-bajo, medio y medio-alto, crecieron a la 
par con el desarrollo tecnológico de Internet y de los medios 
audiovisuales. Esto los convierte en un mercado muy favorable puesto 
que muy seguramente tienen tanto el conocimiento del manejo de la 
tecnología como la capacidad económica para adquirir estos servicios. 
Personas de más de 36 años muy probablemente tengan la capacidad de 
pago, pero su relación con la tecnología no es tan estrecha como el la del 
primer grupo. Dado esto, este último segmento no es el más apropiado 
para abordar. 
 
 17
Para compañías como Betatonio25, el mercado objetivo está conformado 
por individuos entre 12 y 30 años. Sin embargo, cabe resaltar que estas 
fronteras deben ser revisadas constantemente, debido a que las 
generaciones de personas son dinámicas, razón por la cual quienes 
tenían 15 años en la explosión tecnológica iniciada a principios de la 
década pasada hoy han llegado poco más allá de los 30. 
 
• Quienes actualmente se cuentan dentro del grupo de personas con 
edades entre 16 y 23 años, pertenecientes a estratos medio-bajo, medio y 
medio-alto, son por lo general estudiantes de secundaria y universitarios 
quienes poseen un grado alto de tiempo ocioso y han nacido en la cultura 
audiovisual. Es muy probable que, adicionalmente, posean cierto nivel de 
ingresos derivado de las mesadas entregadas por sus padres o pagos por 
trabajos ocasionales. Este factor de equilibrio entre un poder adquisitivo 
moderado y los períodos ociosos ocasionales26 hace de este segmento 
un nicho muy atractivo para ser aprovechado. 
 
El segmento conformado por personas entre los 10 y los 14 años tiene 
una atractividad no tan elevada para la compañía, a diferencia de lo que 
ocurre con otras cadenas tradicionales de renta de video27, dado que es 
necesario, para casi todas las actividades de la compañía, poseer un 
medio de pago. De todas formas, este segmento no se descarta 
totalmente como sector dentro del mercado objetivo. 
10-14 Años
8%
15-19 Años
20%
20-24 Años
23%
25-29 Años
23%
30-34 Años
20%
35-39 Años
6%
 
Gráfica 5-1.Participación en el mercado objetivo de grupos de personas por edades 
 
25 LEÓN CAVIEDES, Juan Carlos. Diseño de estrategias basadas en mercadeo relacional en 
Betatonio. Bogotá 2003. Página 37. 
26 Comentario realizado por Francisco Rueda en la asignatura “Investigación en Internet” de la 
Maestría en Ingeniería de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes. Septiembre 
2003. 
27 Idem. 
 18
• El género del mercado objetivo es indistinto, dado que los productos y 
servicios de la compañía no presentanalguna limitante que pueda alienar 
a hombres o mujeres. Por la misma razón, aspectos como la religión, 
cultura o raza son indistintos como determinantes en el mercado objetivo. 
 
Se estima que el mercado crecerá en un 6,03% anualmente durante los 
próximos 5 años, tal y como se observa en la gráfica 5-2. Para llegar a este 
estimativo se tuvieron en cuenta factores como la tasa promedio de 
crecimiento poblacional, el porcentaje de personas dentro del segmento en 
estratos medio-bajo a medio-alto y una tasa estimada de crecimiento debida 
a factores como el efecto red28, por ejemplo. En el anexo B se encuentra la 
información discriminada y detallada de la forma en que se realizaron los 
cálculos necesarios para llegar a estos estimativos. 
 
 
0
5000
10000
15000
20000
25000
C
lie
nt
es
2004 2005 2006 2007 2008
Años 
Gráfica 5-2.Crecimiento estima del mercado objetivo. 
5.2 Descripción general de la estrategia 
 
El objetivo de la presente estrategia es brindar especial cobertura a la 
atención al cliente, empleando para ello un concepto innovador en Colombia: 
La renta de películas vía Internet. 
 
28 El efecto red se genera cuando un nuevo producto o servicio entra a un mercado y comienza a ser 
usado por varios consumidores, de tal forma que se hace más atractivo para aquellos quienes no lo 
poseen y por tal razón comienzan a adquirirlo. Fuente: EVANS, Philip y Wurster, Thomas S. Blown 
to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Ed. Harvard Business School 
Press. Enero 2000. 
 19
5.2.1 Videotienda virtual 
 
La videotienda virtual busca desligar la economía de las cosas de la 
economía de la información, las cuales se manejan unidas en el negocio 
tradicional. Las películas son productos que no necesitan ser palpados, 
degustados o manipulados y tampoco se descompone fácilmente a 
diferencia de los productos comestibles por ejemplo, razón por la cual un 
cliente no necesita interactuar directamente con este objeto para tomar una 
decisión de adquisición. Adicionalmente, las producciones cinematográficas 
son bienes ricos en información, no solo porque es fácil recolectar opiniones 
y críticas sobre los mismos, sino por que adicionalmente los productores y 
distribuidores han realizado, en la mayoría de los casos, despliegues 
publicitarios en los cuales se pueden apoyar las tiendas de video. Por estas 
razones, los videos son productos apropiados para ser comercializados 
utilizando como canal Internet29. 
 
Al separar las dos economías mencionadas, se logra suplir la necesidad que 
tienen los clientes de dirigirse a un local para seleccionar las películas que 
desean rentar. Basta con desplegar la información de las mismas en un 
catálogo que les brinde todos los datos necesarios para su elección. 
 
5.2.2 Centralización del lugar de almacenaje 
 
A diferencia del negocio tradicional, la compañía debe utilizar un solo local 
que cubra un radio de distribución amplio en lugar de varios locales que 
cubran sectores más pequeños. Esto es posible dado que los clientes no son 
quienes deben dirigirse a la videotienda, sino es ésta la que debe transportar 
los videos alquilados a los clientes. El lugar tampoco necesita 
acondicionamientos especiales para los clientes, puesto que sólo debe ser 
utilizado como bodega de almacenaje. 
 
29 EISENMANN, Thomas R. The model taxonomy and analyses is based on ”Internet Business Models: 
Text and Cases”. Ed. McGraw-Hill Irwin, 2002. 
 20
 
5.2.3 Ubicación estrategia de las locaciones 
 
La bodega de almacenaje y centro de operaciones debe ser ubicado en un 
sector de estrato medio o medio-alto, debido a que es este es el segmento 
de población objetivo de la compañía, ya que cuentan tanto con los recursos 
económicos para rentar las películas como con los medios y modos de 
acceso a Internet. Adicionalmente, se debe procurarse que sea una zona 
residencias densamente poblada con el fin de capturar un mayor número de 
clientes y que además cuente con varias vías de acceso para la distribución 
de los pedidos. 
 
5.2.4 Distribución y recolección a domicilio 
 
La compañía se debe encargar de la entrega y la recolección de los 
productos adquiridos electrónicamente por los clientes. Para ello debe contar 
con repartidores en motocicletas que puedan cubrir el sector de influencia de 
la compañía en un tiempo adecuado. Parte de los costos de estos procesos 
serán incluidos en el alquiler de los videos. 
 
5.2.5 Análisis de la información del cliente 
 
Aprovechando que los procesos críticos de la compañía se han de realizar 
de forma electrónica, es fácil recolectar la información de los clientes. Datos 
como la frecuencia de alquiler, los géneros de las películas que se alquilan 
entre otros sirven como base para analizar perfiles de gustos y tendencias de 
consumo de los clientes. De esta forma, la empresa estudiará 
periódicamente esta información para poder diseñar mejores productos para 
sus clientes buscando la afiliación de los mismos a la empresa y para crear y 
mantener una imagen que refleje el interés de la compañía por cada uno de 
ellos. 
 
Inicialmente, los análisis deben buscar relaciones y eventos sencillos, tales 
como los onomásticos o la cantidad de videos rentados. Automáticamente, al 
 21
advertir alguno de estos eventos se generará una promoción para cada 
cliente de tal forma que sea la empresa y no el cliente quien esté pendiente 
de tales hechos. 
 
5.2.6 Crecimiento escalonado 
 
La compañía inicialmente ha de contar con un solo local para el almacenaje 
de los productos y ubicar su centro de operaciones. Dependiendo del 
crecimiento y aceptación por parte del mercado, puede abrir nuevos puntos 
de distribución. 
 
De igual manera, el personal que entrega los pedidos de los clientes debe 
ser, en principio, parte de la empresa. Sin embargo, a futuro, se debe 
estudiar la posibilidad de entregar esta labor a una organización 
especializada en la distribución de encomiendas. 
 
5.3 Estrategia de ventas 
• Publicidad. Realizar campañas de publicidad masiva localizada 
principalmente en el sector de influencia de la compañía. Básicamente se 
pueden utilizar dos medios: 
 
• Sitios en Internet: Pautar en portales como El Tiempo. La decisión de 
utilizar este sitio se basa en que es uno de los más visitados en los 
últimos dos años30. Cabe la posibilidad de pautar en otros portales 
como Mercado Libre31 y DeRemante.com32 debido que son portales 
frecuentemente visitados por un segmento del mercado objetivo. 
 
 
30 Portal del periódico El Tiempo: http://eltiempo.com Último acceso: 2004-03-29 12:54:00 -500 GMT 
Este portal tuvo 26.072.481 vistas para finales de 2002. Fuente: RUEDA, Francisco. “Conceptos 
básicos sobre negocios electrónicos”. Exposición presentada en la Maestría de Ingeniería de 
Sistemas y Computación, en la asignatura “Investigación en Internet” Agosto 2003. Presentación 
electrónica. Fecha de recuperación: 2004-02-22 16:34:23 -500 GMT 
31 Portal de Mercado Libre: http://mercadolibre.com Último acceso: 2004-04-12 09:42:21 -500 GMT 
32 Portal de Deremante.com: http://deremate.com Último acceso: 2004-04-12 09:48:14 -500 GMT 
 22
• Volantes. Distribuir volantes vivienda a vivienda en el sector de 
influencia, informando sobre una promoción inicial e invitando a la 
suscripción en el portal. 
 
• Promociones. Realizar promociones iniciales que incluyan descuentos y 
el alquiler de dos películas por el precio de una. De esta forma, se 
pueden incentivar el mercado demandante con el fin de ganar afiliación. 
Las promociones tendrán una alta intensidad en los meses subsiguientes 
a la apertura de la compañía. Luego de esto, se realizarán teniendo en 
cuenta cierta periodicidad, aprovechando algunas temporadas como la de 
vacaciones escolares. 
 
• Mantener constante comunicación y atencióndel cliente. EL análisis de la 
información de cada cliente provee datos importantes que pueden ser 
utilizados para generar productos personalizados. La entrega de bonos 
por el cumpleaños de cada cliente o por alcanzar un cierto número de 
alquileres en un período de tiempo determinado, es una de las formas en 
que se puede lograr este objetivo. 
 
• Concursos. Realizar concursos periódicamente teniendo como tema 
central el cine. Estos concursos tienen como finalidad atraer nuevos 
clientes presentando como incentivo no solo descuentos sino objetos 
recordatorios como gorras, camisetas y afiches de películas, los cuales 
pueden ser adquiridos en el comercio o pueden ser proporcionados por 
los proveedores de la compañía. 
 
• Incentivar el uso de los recursos del portal. Promocionar y resaltar la 
utilización de la video-moneda y los bonos de descuento y pago. Para 
esto, se pueden crear algunos paquetes de productos que sólo se puedan 
adquirir a través de este tipo de recursos. 
 
• Ofrecer servicios a los proveedores. Realizar presentaciones corporativas 
a los proveedores de películas y a las organizaciones del medio 
cinematográfico con el fin de lograr acuerdos y posibles ventas de 
espacios publicitarios dentro del portal. 
 
 23
5.4 Oportunidades y ventajas de la estrategia 
• Importancia del cliente. Para la compañía el cliente no debe ser un 
desconocido que simplemente adquiere sus servicios. Es un individuo 
que merece lo mejor de la misma, con altísima calidad y quien es 
considerado como una persona con características diferenciarles que lo 
particularizan. 
 
• Utilización de Tecnologías de Información. El empleo de Tecnologías de 
Información en el negocio no solo optimiza los procesos de la compañía 
sino que adicionalmente abre caminos para la introducción de nuevos 
productos y servicios como la creación de comunidades virtuales e 
información en tiempo real de eventos, estrenos y disponibilidad de 
filmes. 
 
• Visión novedosa del negocio. El negocio tradicional de la renta de videos 
es revolucionado por completo con la creación de la compañía. Muchas 
de las desventajas y barreras que la competencia posee actualmente son 
superadas por su enfoque fresco orientado al cliente. 
 
• Nuevas fuentes de ingresos. Los negocios electrónicos tienen la 
capacidad de abrir nuevas oportunidades a las compañías emergentes 
gracias al gran cubrimiento y difusión33 de uno de sus principales canales 
de comunicación. Internet. De esta forma, es posible pensar en 
alternativas como la publicidad de los productos de los proveedores; por 
ejemplo: Se pueden colocar avisos publicitaros en el Sitio Web de la 
compañía mostrando los últimos estrenos en taquilla. 
 
• Reducción de costos operacionales. El modelo de negocios electrónicos 
frente al modelo tradicional tiene factores que permiten generar ahorros 
en los costos operacionales, en razón a que no es necesario un grupo 
muy elevado de empleados, ni de instalaciones. 
 
• Generación de alianzas con terceros. Existen labores que no son propias 
del negocio, tales como la distribución de los videos rentados a los 
 
33 Para mayor información, refiérase la sección 4.2: Calidad de la información Vs. Alcance 
 24
clientes. Esta labor puede ser desarrollada por organizaciones cuyo 
negocio sea precisamente el transporte de paquetes. Generando una 
alianza con este tipo de empresas cabe no solo la posibilidad de generar 
ahorros para la compañía sino que además el servicio al cliente mejoraría 
dado que cada proceso se realizaría por entidades especializadas en 
cada tema en particular. 
 
• Ser pioneros. Esta compañía es pionera en Colombia, en el campo de la 
renta de videos a través de Internet. Esto le brinda la oportunidad de 
impactar mucho más al público por su carácter innovador. 
 
5.5 Riesgos y debilidades de la estrategia 
• Logística. Tal vez al inconveniente más grande que pueda poseer la 
compañía es la entrega y recolección de los videos, dado que, a 
diferencia de otros negocios, este producto no se vende y por lo tanto es 
necesario encargarse de toda la logística. Aunque se realicen alianzas, 
como se planteó en uno de los apartados de la sección anterior, el costo 
asociado impacta de forma directa las finanzas de la organización. 
 
• No existe masa crítica34. En la mayoría de organizaciones que ofrecen un 
producto o servicio, es indispensable crear y mantener un grupo amplio 
de consumidores típicos y recurrentes. Dado que esta es una compañía 
que parte de cero, la creación de la masa crítica será una de las 
empresas más arduas y costosas en las que se embarque, puesto que 
necesita crear en el público, entre otras cosas, confianza y seguridad, 
cualidades que no suelen ser fáciles de vender. 
 
Adicionalmente, se corre el riesgo de no lograr impactar lo suficiente a los 
consumidores y por consiguiente, de no generar fidelidad en ellos. De 
nada serviría capturar clientes que en promedio utilicen los servicios de la 
compañía una o dos veces en un semestre. 
 
 
34 Masa crítica: Conjunto considerable de usuarios interesados en un bien o servicio en particular. 
EVANS, Philip y Wurster, Thomas S. Blown to Bits: How the New Economics of Information 
Transforms Strategy. Ed. Harvard Business School Press. Enero 2000. Página 34. 
 
 25
• Posicionamiento de la marca. Uno de los riesgos más grandes a los que 
se enfrenta esta compañía en el mercado colombiano es el 
posicionamiento de su marca. Las razones básicamente se traducen en 
que es una compañía que entra a competir en un mercado oligopolizado35 
y por lo tanto muy probablemente le tome algún tiempo para lograr este 
objetivo. 
 
• Confianza en los negocios electrónicos. Existe en la actualidad una alta 
falta de confianza en los negocios electrónicos por parte del público; más 
exactamente, en las transacciones electrónicas. Este hecho afecta a la 
compañía dado que los pagos, en su mayoría, se realizan de forma 
electrónica, método con el que algunos clientes no estaría de acuerdo y 
por consiguiente preferirían seguir rentando sus videos de la forma 
tradicional. 
 
5.6 Portafolio de productos y servicios 
• Renta de películas para el hogar. Este es el principal servicio que se 
prestará en la compañía. Se pretende poner a disposición de público 
películas en formatos DVD y VHS, debido a que en la actualidad son los 
que gozan de mayor popularidad entre el mercado demandante36. 
 
Inicialmente, las películas serán de diferentes géneros y su escogencia 
dependerá principalmente de factores como el precio de los derechos, las 
ventas en taquilla mientras se encontraba disponible sólo en teatros y la 
participación en festivales internacionales, entre otros. 
 
La clasificación anterior ayudará también a generar ciertos grados dentro 
de las películas, logrando de esta forma que unas tengan un mayor costo 
de alquiler que otras. 
 
 
35 Oligopolio: “Concentración de la oferta de un sector industrial o comercial en un reducido número de 
empresas”.Fuente: REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA. “Diccionario de la lengua 
española”, Vigésima segunda edición. URL: http://www.rae.es/ Ultimo acceso: 2004-02-21 13:36:27 
-500 GMT. 
36 ROEHL, Richard et al. Circulating Libraries and Video Rental Stores. University of Michigan, 
Dearborn. University of California, Berkeley. Diciember 1996. Revisado Marzo 2000. 
 26
Las películas serán solicitadas, dependiendo de la disponibilidad de las 
mismas, a través del portal. Si la solicitud se realiza en el horario de 
trabajo (de lunes a viernes desde las 12:00 AM a las 10:00 PM. Sábados 
y domingos de 09:00 AM a 11:00 PM), el pedido será entregado de 
inmediato. Si la solicitud se realiza fuera de este horario, se entregará el 
pedido a primera hora laboral al día siguiente. Adicionalmente, el cliente 
podrá decidirsi desea que su pedido le sea entregado en un horario 
específico dentro de las siguientes seis horas. 
 
Así mismo, el cliente podrá solicitar desde el portal la recolección de las 
películas rentadas. 
 
El pago por los servicios prestados podrá ser cancelado en el momento 
de la realización del pedido a través del portal empleando medios 
electrónicos como tarjetas de crédito, tarjetas débito, video-monedas, 
bonos de descuento y pago. También se ofrece la posibilidad de pagar en 
efectivo en el momento de realizar la entrega del pedido. 
 
• Venta de comestibles con el alquiler de videos. Adicionalmente a las 
películas, la compañía ofrece comestibles ligeros y golosinas que sólo 
pueden ser compradas con la renta de una o más películas. Estos 
productos podrán ser solicitados desde el portal en el momento de rentar 
la película. 
 
• video.moneda: La video-moneda es dinero virtual sólo válido dentro del 
portal de la compañía. Los clientes pueden adquirirla de diferentes 
maneras: Comprándolas con dinero real con tarjetas de crédito o débito, o 
a través de promociones y concursos, entre otras formas. La utilización de 
la video-moneda presenta varias ventajas a los clientes, en particular, el 
no necesitar dinero real todo el tiempo para realizar la renta o compra de 
productos y permite que toda la familia pueda acceder a los servicios y 
productos de la compañía, dado que la posesión de tarjetas de crédito o 
debito es casi exclusiva de los clientes mayores de edad. 
 
• Bonos de descuento y pago. Al igual que en el mundo real, la compañía 
maneja el concepto de bonos que serán medio de pago válido a través 
del portal. Los bonos podrán ser adquiridos de forma similar a la video-
 27
moneda. La diferencia entre los bonos y la video-moneda es que los 
primeros se ofrecen por valores no unitarios sino por cantidades exactas 
(e.g. $5000, $10000, etc.), o por productos particulares (e.g. Una película, 
dos películas, etc.), mientras que la segunda cumple con la mayoría de 
las características del dinero, es decir: Es una medida de cuenta, un 
medio de intercambio y almacena valor37. 
 
• Espacios publicitarios. Una de las grandes ventajas de un portal en 
Internet es que es un canal de comunicación masivo que permite medir 
efectivamente la audiencia. Así pues, la compañía arrendará parte de su 
espacio para la realización de publicidad de productos relacionados con 
el cine, principalmente. 
 
• Manejo personalizado de la información. Para la adquisición de los 
diferentes productos y servicios de la compañía es necesario que los 
clientes se inscriban en el portal. Esto asegura varios aspectos y brinda 
facilidades tanto a los clientes como a la organización tales como la 
garantía de tener alguien que responda en caso de daño o no devolución 
de las películas (para la compañía), y la personalización de los servicios 
(para el cliente). Este último punto es uno de los valores agregados más 
grandes que la organización ofrece a los clientes, puesto que, a través del 
análisis de la información de cada uno, puede ofrecerle promociones, 
mantenerlo al día con noticias y eventos y darle a conocer sólo lo que 
esta persona desea saber. El contacto permanente vía correo electrónico 
será uno de los hitos fundamentales de este servicio. 
 
• Inscripción para toda la familia. El servicio de inscripción permite a un 
usuario adicionar a su núcleo familiar, permitiendo de esta forma extender 
los servicios de la compañía a cónyuges e hijos. Junto con la utilización 
de la video-moneda, se crea una cuenta que le permite a los miembros de 
la familia adquirir productos sin necesidad de utilizar tarjetas de crédito o 
debito o efectivo, dado que el suscriptor puede adquirir una cantidad de 
video-moneda que almacena en la cuenta y puede ser utilizada por las 
personas suscritas por este último en cualquier momento. 
 
 
37 MANKIW, N. Gregory. Capítulo 3. Principios de economía. Ed. Mac Graw Hill. 1998. 
 28
• Protección de contenido. Este es un servicio que se deriva del anterior. El 
cliente, al inscribir a su grupo familiar, está en capacidad personalizar los 
géneros de las películas que permitirá sean adquiridas por estos últimos, 
de tal forma que puede prohibir o permitir que cierto contenido sea 
distribuido a quienes estén inscritos a su nombre. Adicional a esto, el 
portal de la compañía tendrá un sistema inteligente que decidirá, a partir 
de datos como la edad de un suscriptor, permitirle ingresar a catálogos y 
avances en video de cierto contenido. 
 
5.7 Análisis financiero de la estrategia 
En la presente sección se analizará la viabilidad financiera de la estrategia de 
negocios electrónicos propuesta. Principalmente, se puntualizará en el 
pronóstico de ventas, realizado a 5 años, el estado de ganancias y pérdidas 
y los flujos de caja de la estrategia mencionada. 
5.7.1 Pronóstico de ventas 
 
El pronóstico de ventas que se expone el anexo D, describe de manera 
proyectada cómo se espera que crezcan las ventas de los diferentes 
productos y servicios propuestos en la estrategia mencionada. 
 
Como era de esperarse, el servicio que mayor participación tiene dentro de 
los ingresos es el del alquiler de películas (80% en promedio del total de 
ingresos). Esto en razón a que los demás productos sólo apoyan al primero y 
que el negocio de la compañía es precisamente la renta de películas. 
 
Particular atención se presenta en tres productos: La video-moneda, los 
bonos de pago y descuento y los espacios publicitarios, debido que no tiene 
costos reales agregados a la venta de los mismos. Lo anterior ocurre debido 
a que los dos primeros productos son conceptos virtuales que no generan 
costos muy elevados ya que en realidad sólo son conceptos virtuales, 
información que se almacena solamente pero no hay representación física de 
estos productos. Los espacios publicitarios a su vez, no tienen cargo alguno 
debido a que, al igual que los dos anteriores, sólo es una imagen 
almacenada en un computador y no tiene una representación física que 
cueste a la compañía. 
 29
 
1
2
3
4
5
COSTOS DIRECTOS POR VENTAS
VENTAS
$ 0
$ 50,000,000
$ 100,000,000
$ 150,000,000
$ 200,000,000
$ 250,000,000
Años
 
Gráfica 5-3. Pronóstico de ventas de la compañía implementando la estrategia de negocios electrónicos. 
 
La relación entre las ventas y los costos de las mismas se puede observar en 
la gráfica 5-3. El porcentaje del margen bruto38 no presenta un crecimiento 
muy elevado (2,06% entre el primer y quinto año). Sin embargo, este 
margen de alrededor del 69% es un síntoma positivo para las finanzas de la 
compañía, puesto que demuestra que la utilidad bruta es alta y no se 
consume en gran medida en las operaciones de venta. 
5.7.2 Estado de ganancias y pérdidas de la estrategia 
 
En el anexo E se encuentra el estado de ganancias y pérdidas proyectado 
para la estrategia. Es necesario anotar que en este análisis, no se tiene en 
cuenta algunos activos como el local donde funcionara la compañía o las 
motocicletas necesarias para realizar la distribución de los pedidos, puesto 
que este análisis no es un plan de negocios como tal, razón por la cual sólo 
se exponen aquellos rubros que afectan directamente a la estrategia. 
 
 
38 Porcentaje del Margen bruto: Porcentaje de los costos por ventas dentro del total de ventas. 
 30
-$ 100,000,000
-$ 50,000,000
$ 0
$ 50,000,000
$ 100,000,000
$ 150,000,000
$ 200,000,000
$ 250,000,000
2004 2005 2006 2007 2008
Años
Ventas Margen burto Utilidades netas 
Gráfica 5-4. Gráfica comparativa entre las ventas, la utilidad neta y el margen bruto, proyectados a 5 años tras la 
implementación de la estrategia de negocios electrónicos. 
 
En la gráfica 5-4 se comparan los montos económicos de las ventas, las 
utilidades netas y el margen bruto. Como se puede observar, después del 
segundo año las utilidadesnetas comienzan a ser positiva. De hecho, la tasa 
de crecimiento de estas últimas es mucho mayor a la de las ventas o el 
margen bruto. Una de las causas para que esto ocurra es la baja inversión 
en reaprovisionamiento que se da a lo largo del tiempo, ya que en principio 
se requiere adquirir altos volúmenes de películas e infraestructura, pero en 
los años posteriores el nivel se estabiliza y sólo es necesario realizar 
reposiciones debidas a depreciación o daños. Así mismo, las inversiones en 
publicidad bajan (ver anexo E), puesto que se espera lograr la masa crítica 
entre el segundo y tercer año, logrando de esta forma que el costo de 
adquirir un nuevo cliente se reduzca considerablemente. 
5.7.3 Flujos de caja de la estrategia 
 
En la gráfica 5-5 se presentan los flujos de caja estimados proyectados para 
cinco años relacionados con la estrategia de negocios electrónicos 
propuesta. Se observa claramente cómo entre el primer y el segundo año 
cambia dramáticamente el flujo de dinero. El motivo para que ocurra esto se 
base en tres variables: 
 31
• Ventas: En el primer año, se proyectan ingresos bajos ($115,080,000), 
por concepto de operaciones, debido a que no existe un nivel elevado 
de clientes. 
• Inversiones en infraestructura: El hardware y el software son los 
activos que más ingresos absorben en el primer período debido a que 
su costo inicial es elevado. Sin embargo, estos costos se verán 
disminuidos en los períodos posteriores. 
• Inversiones en inventario. Es necesario adquirir inventario para el 
ejercicio de la compañía. El volumen anual disminuirá sustancialmente 
en los períodos siguientes. 
 
-$ 80,000,000
-$ 60,000,000
-$ 40,000,000
-$ 20,000,000
$ 0
$ 20,000,000
$ 40,000,000
$ 60,000,000
2004 2005 2006 2007 2008
Años
 
Gráfica 5-5. Flujos de caja netos esperados en los 5 primeros años de implementación de la estrategia. 
5.7.4 Análisis de factibilidad financiera de la estrategia 
 
A partir de la información proporcionada por los estados financieros 
analizados en las secciones previas y con el fin de determina la factibilidad 
de la estrategia propuesta, se ejecuto la prueba de la Tasa Interna de 
Retorno. La TIR genera es del 11,97%39, mientras que la Tasa Interna de 
Oportunidad es del 10%. Basándose en lo anterior se puede afirmar que la 
estrategia de negocios electrónicos expuesta en este trabajo es 
financieramente factible. 
 
39 Para realizar este cálculo se emplearon Los flujos de caja netos que se encuentran en el 
anexo F 
6. GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA DE RENTA 
DE VIDEOS 
En el presente capítulo expondrán las principales características de la nueva 
compañía de renta de videos, con el fin de conocer el punto de partida de la 
organización, su finalidad, el norte hacia donde se orienta y el entorno donde 
se desenvolverá. 
 
6.1 Misión 
 
Impactar al mercado de usuarios de la renta de videos brindando un 
excelente servicio de calidad, agregando valor y procurando satisfacer todas 
sus necesidades a través de una estrategia de negocios electrónicos. 
 
6.2 Visión 
 
Esta compañía será la mejor en el campo de la renta de videos por Internet, 
ofreciendo una amplia variedad de títulos y un servicio al cliente de excelente 
calidad procurando brindarle una experiencia placentera en todo momento. 
 
6.3 Análisis del ambiente competitivo de la compañía de 
renta de videos 
 
En 1980 Michael E. Porter40, propone un modelo para el análisis del entorno 
de una organización y quizás, yendo un poco más allá, para determinar la 
fuerza competitiva en la cual la compañía debería enfocarse con el fin de ser 
líder en el mercado. 
 
 
40 PORTER, Michael. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de 
la competencia. Ed. Compañía Editorial Continental. 2000. 
 33
Este modelo se basa en cinco fuerzas externas a la organización 
segmentadas en el poder de negociación (de proveedores y clientes), las 
amenazas (de competidores potenciales y productos sustitutos), y la 
competencia actual que posee la organización. 
 
A continuación se realiza el análisis de estas cinco fuerzas para la compañía 
de renta de videos. 
 
6.3.1 Competidores directos 
 
En la actualidad, existen tres grandes competidores directos para la 
compañía. Betatonio® y BlockBuster Video®, son las dos cadenas de tiendas 
de video más grandes en Colombia. El tercer gran competidor lo forma todo 
el grupo de video tiendas pequeñas, legales o ilegales que se encuentran 
distribuidas principalmente en barrios residenciales. 
 
La compañía tiene oportunidades para entrar a competir por que sus 
productos y servicios ofrecen diferenciación en dos frentes: El primero, 
servicio al cliente. Este es quizás el aspecto más descuidado por todos los 
competidores del mercado41. El segundo, evitarle al cliente la necesidad de 
desplazarse a al local de renta. El esquema que se propone con esta 
compañía es la entrega y recolección de los videos a la puerta del cliente. 
 
6.3.2 Amenaza de nuevos Competidores 
 
El mercado de la renta de videos es un nicho relativamente estable desde 
hace algunos años, razón por la cual no se ven en el horizonte nuevos 
competidores. 
 
Sin embargo, hay que recordar que esta es una compañía pionera y que 
gran parte de su estrategia de negocios se basa en la utilización de 
Tecnologías de Información, en particular Internet como canal de 
comunicación. Dependiendo del éxito de la organización, otras empresas se 
 
41 LEÓN CAVIEDES, Juan Carlos. Diseño de estrategias basadas en mercadeo relacional en 
Betatonio. Bogotá 2003. Páginas 49, 58, 66 y 68. 
 34
verían tentadas a ingresar al mercado oferente, lo cual sería 
contraproducente para la compañía. 
 
6.3.3 Poder de negociación de los Proveedores 
 
Los proveedores de insumos para el negocio son principalmente los 
distribuidores de los derechos de renta de los filmes (Rodven, Miramax, 
Video Colombia, entre otros). Los proveedores no son numerosos. Sin 
embargo, acceder a sus servicios no es muy complicado. Mantienen una 
amplia oferta de títulos, aunque muchos de ellos son películas desconocidas 
para el público colombiano o de bajos ingresos en taquilla. 
 
Esta, por ser una compañía nueva en el mercado es susceptible de no ser 
muy importante para sus proveedores. De hecho, los distribuidores de 
películas son quienes visitan y promueven la venta de los derechos en las 
grandes cadenas de video tiendas y son estas últimas quienes después de 
una rigurosa selección deciden cuales adquirir42. 
 
6.3.4 Poder de negociación de los Clientes 
 
Dado que el cuidado de los clientes para la compañía es uno de los 
principios fundamentales en la misma, su poder de negociación es en 
extremo fuerte. A continuación se presentan dos razones que se deben tener 
muy en cuenta: 
 
Primero, existe gran posibilidad por parte de los consumidores de presionar 
para que se produzcan reducciones de precios. Esto en razón a que por un 
lado la competencia, por no tener gastos tan elevados en logística como la 
compañía, puede ofrecer mejores precios. Por otro, las tiendas de renta de 
videos piratas ofrecen sus productos por menos de la mitad del precio de lo 
que las tiendas legales pueden ofrecerlos. Este factor influye altamente el 
mercado consumidor, principalmente si éste prefiere economía frente a 
calidad. 
 
 
42 Idem. Página 76. 
 35
Segundo, los productos ofrecidos43 son exactamente iguales a los que la 
competencia ofrece. Claro está que se habla de la renta de videos legales, 
no de copias piratas, ya que en el último caso la diferenciación está bien 
marcada por la calidad de los videos. Los valores agregados se presentan 
por los servicios adicionales hacia los clientes. 
 
6.3.5 Amenaza de sustitución de Productos/ServiciosEn un mundo globalizado y dominado casi en su totalidad por sistemas 
digitales integradores y de gran alcance (e. g. Internet, televisión por cable, 
telefonía celular, etc.), el negocio de la renta de videos se ve amenazado por 
varios frentes centrados en la sustitución de su principal producto: Los 
videos. Los frentes más peligrosos son: 
 
La televisión por cable. Aunque no reemplaza directamente a los videos, si 
ofrece una alternativa muy atractiva a los consumidores. Es cierto que los 
clientes no verán la película que deseen en el momento que lo quieran, lo 
cual le agrega valor a los videos, pero desde la aparición del “pago por 
evento”44 y de la televisión a la carta (la cual permite que el usuario 
seleccionen los horarios y las proyecciones que desea ver), el negocio ha 
cambiado, prácticamente se ha llegado a personalizar la televisión. Sin 
embargo, en la actualidad es una opción más costosa que la renta de videos. 
Muy seguramente en pocos años esta barrera será superada. 
 
Gracias a las altas velocidades en las redes digitales, ya no es tan 
descabellado pensar en distribuir grandes volúmenes de información a través 
de las mismas en tiempo real. Los videos no son más que información gráfica 
y auditiva que se puede digitalizar, razón por la cual no es difícil concebir la 
posibilidad de distribuir las películas por redes digitales. Así pues, en algunos 
años (quizás no más de cinco teniendo en cuenta la curva de crecimiento de 
 
43 Tomando como productos sólo las películas a rentar y los posibles comestibles que puedan 
venderse. 
44 El pago por evento o “Pay per view” es uno de los servicios que la televisión por cable ha ofrecido 
desde principio de siglo. Básicamente se trata de transmitir algunos eventos muy seleccionados a 
aquellos usuarios que paga una cuota extra por dicho servicio. 
 36
la tecnología)45, no será necesario rentar un contenedor con la una película, 
sino simplemente descargarla legalmente de Internet o verla en tiempo real. 
Este servicio sustituto devastaría totalmente el negocio de la renta de videos 
tradicional. 
 
6.4 Planes futuros 
 
• Indicadores de gestión. Una de las mejores formas de saber si la 
compañía está haciendo bien las cosas, es evaluar sus actividades a 
través de indicadores de gestión46. Para tal fin, se debe iniciar un proceso 
de análisis, diseño, desarrollo e implementación de estos indicadores con 
el fin de lograr obtener información lo antes posible y poder tomar las 
medidas correctivas de ser necesarias. 
 
• Expansión. Es necesario proyectar planes de expansión a mediano plazo, 
dependiendo principalmente del éxito que la compañía logre obtener y de 
la masa crítica que cree. Cuando se logren niveles aceptables, los cuales 
deben ser medidos a partir de los indicadores de gestión, se podrá ubicar 
un nuevo punto de distribución que mimetice los procesos del primero. 
Esto ocasionará que la compañía cubra un sector mucho más amplio del 
mercado objetivo. 
 
• Ampliación el portafolio de servicios. En la actualidad existen algunos 
productos y servicios que no se han tenido en cuenta como parte del 
portafolio de la compañía. Entre ellos, se pueden mencionar la venta de 
películas y el alquiler y venta de video juegos. Decidir cuando y cómo 
ampliar el portafolio es una labor que, al igual que la anterior, puede 
basarse en parte en el análisis de los resultados de la compañía y de los 
indicadores de gestión. 
 
 
45 RUEDA, Francisco. “Conceptos básicos sobre negocios electrónicos”. Exposición presentada en la 
Maestría de Ingeniería de Sistemas y Computación, en la asignatura “Investigación en Internet” 
Agosto 2003. Presentación electrónica. Fecha de recuperación: 2004-02-22 16:34:23 -500 GMT 
46 BELTRÁN Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión. Herramientas para lograr la competitividad. 2ª 
edición. Bogotá 3R editores. 1999. 
 37
• Outsourcing. Una de las grandes labores de apoyo dentro de la cadena 
de valor de la compañía es la de distribuir y recoger las películas 
alquiladas. Esta actividad puede ser delegada a una empresa especialista 
en el despacho de encomiendas a nivel local. El objetivo de este 
proceder, es alcanzar economías de escala y por ende, algunos ahorros 
para la compañía. 
 
• Potenciación la comunidad virtual. La comunidad virtual que se genera a 
partir de la utilización del portal de la compañía es uno de los grandes 
valores que esta última puede acumular, ya que ayuda a medir algunas 
tendencias y gustos de los clientes a la vez que le presta servicios de 
interacción e integración con otros suscriptores. Potenciar estos espacios 
fortalecerá la compañía, generando un efecto red positivo47 para la 
misma, redundando así en el crecimiento de su mercado. 
 
• Preparación para la llegada de nueva tecnología. La tecnología de redes, 
la miniautirización y las mejoras en la compresión y calidad de los medios 
audiovisuales digitales son realidades hoy en día. Dado lo anterior, hay 
que adelantarse al futuro e ir preparando el terreno para la adopción de 
nuevos procesos y la modificación de los actuales. Muy seguramente en 
un futuro no muy lejano, los contenedores de las películas desaparezcan, 
dado que se podrán descargar por Internet los filmes o verlos en tiempo 
real. De ser así, el proceso de distribución físico desaparecería por 
completo y, de esta forma uno de los costos asociados más grandes 
desaparecería del horizonte financiero de la compañía. Sin embargo, los 
costos de estas tecnologías aún no son lo suficientemente bajos como 
para que sea asequible para el mercado objetivo de la compañía. 
 
• Mejoramiento de los procesos de CRM. Es necesario que los procesos de 
CRM sean refinados y mejorados cada vez más con el fin de extraer lo 
mejor y más valioso de toda la información acerca de los clientes. Esto da 
como resultados mejores productos y servicios para los usuarios y 
marcaría de cierta forma la ruta que debe seguir la misma con el fin de 
ser la líder de su mercado. 
 
47 EVANS, Philip y Wurster, Thomas S. Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. 
Ed. Harvard Business School Press. Enero 2000. 
7. CONCLUSIONES 
 
• Hay grandes diferencias entre hacer una estrategia de negocios 
electrónicos para una compañía que ya existe y una que apenas se 
piensa crear. En el primer caso, ya está dado todo un trasfondo desde el 
cual se puede trabajar. Las condiciones básicas necesarias están dadas. 
Cuestiones como el aprovisionamiento, los productos o servicios y la 
logística están resueltos en el mundo real. Muchas veces sólo es cuestión 
de optimizar procesos o repensar el negocio a partir de la estructura ya 
establecida. 
 
En el segundo caso, el camino puede ser mucho más difícil no solo por 
que no se cuenta con toda la base expuesta anteriormente sino por que 
por lo general se parte de ideas completamente innovadoras que 
requieren mucho más trabajo para sacarlas adelante. Actividades como la 
captura de mercado y crear credibilidad en la marca son fundamentales y 
costosas. 
 
• Los negocios electrónicos en Colombia, como en casi todo el mundo, 
tuvieron un auge hace una década. Una excelente idea, pero en el 
momento equivocado. La conclusión: Muchas de las empresas nacientes 
en el “boom” fracasaron poco tiempo después. El momento que se estaba 
buscando para poner en marcha esta iniciativa ha llegado puesto que se 
han derribado casi en su totalidad las barreras que impedían hacer 
realidad estas ideas. Las condiciones han empezado a darse y dentro de 
poco, los resultados de las empresas pioneras del resurgimiento 
electrónico comenzarán a dar sus frutos. 
 
• Una compañía debe mantener un proceso de evaluación constante. Debe 
investigar sobre su mercado, su competencia y sus productos y servicios 
de tal forma que busque la combinaciónóptima de factores que le 
permitan ser líder. Es crítico ser visionario, estar un paso por delante de 
los demás y prever el futuro. Las cosas se pueden estar haciendo bien 
 39
en la compañía, pero siempre es necesario preguntarse si se pueden 
hacer mejor. 
 
• Casi cualquier negocio o mercado es susceptible de incursionar en los 
negocios electrónicos. Basta con tener una visión clara e imaginación 
para repensarlo. Por lo general la cadena de valor y la relación con el 
cliente es uno de los temas que pueden ser atacados con mayor claridad 
y efectividad a partir de estrategias como la presentada en este proyecto. 
 
• La mejor forma de incursionar en los mercados donde los oligopolios y el 
tradicionalismo han ahogado las expectativas de la demanda, es utilizar 
herramientas completamente innovadoras que rompan con los 
paradigmas establecidos y que apunten a solucionar aquellas debilidades 
que aunque obvias, nadie ha suplido talvez por falta de ideas creativas. 
 
• Cuando se es pionero en cualquier actividad, los resultados son 
insospechados. Nunca se sabe a ciencia cierta si las proyecciones y 
pronósticos realmente reflejan situaciones futuras. Sin embargo, es 
verídico que hay que realizar una alta inversión inicial y ser muy paciente 
por buen tiempo antes de ver resultados significativos. 
 
• En ocasiones, muy buenas ideas surgen de frustraciones e 
insatisfacciones que se ven a diario. Prueba de ello es la necesidad 
observada que generó este proyecto. Son este tipo de ideas las que no 
se deben desaprovechar, Toda idea es buena por simple y descabellada 
que esta parezca. 
 
• La propuesta presentada en este trabajo es una estrategia 
completamente factible. Todas las actividades propuestas en el diseño de 
la misma son realizables hoy en día sin mayores barreras que impidan su 
desarrollo. Adicionalmente, se confirmó la viabilidad financiera de la 
estrategia a partir de los resultados del análisis de la Tasa Interna de 
Retorno y de los estados financieros. 
 
 
 
8. BIBLIOGRAFÍA 
 
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Último acceso: 2004-03-03 12:31:02 -500 GMT 
 
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Junio 2003. 
 
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 41
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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. 
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quinquenales de edad. 1985-2015. Documento electrónico. Último 
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”Internet Business Models: Text and Cases”. Ed. McGraw-Hill Irwin, 
2002. 
 
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estadística colombiana. Situación sociodemográfica nacional. 
Documento electrónico. Último acceso: 2004-03-29 13:14:25 -500 
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 42
PORTER, Michael. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los 
sectores industriales y de la competencia. Ed. Compañía Editorial 
Continental. 2000. 
 
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Riesgos y desafíos regulatorios. Asobancaria. 2002. 
 
SIEBEL, Thomas M. “Principios del e-Business”, Ediciones Garnica S.A., 
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REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA. “Diccionario de la lengua 
española”, Vigésima segunda edición. URL: 
 http://www.rae.es/ 
 Ultimo acceso: 2004-02-21 13:36:27 -500 GMT 
 
ROEHL, Richard et al. Circulating Libraries and Video Rental Stores. 
University of Michigan, Dearborn. University of California, Berkeley. 
Diciember 1996. Revisado Marzo 2000. 
 
RUEDA, Francisco. “Conceptos básicos sobre negocios electrónicos”. 
Exposición presentada en la Maestría de Ingeniería de Sistemas y 
Computación, en la asignatura “Investigación en Internet” Agosto 
2003. Presentación electrónica. Fecha de recuperación: 2004-02-22 
16:34:23 -500 GMT 
 
TURBAN, Efraim “Electronic commerce a managerial perspective 2002”, 
Editorial Pearson Education, New Jersey, 2002. 
 
Varios. Tendencias de consumo en los últimos 10 años. Revista Dinero, No. 
190, Páginas 86 – 90. Septiembre 2003. 
 
Varios. CRM: no es sólo una tecnología. Revista Dinero, No. 192, Páginas 88 
– 89. Octubre 2003. 
 
Varios. Resurgen las punto COM. Revista Dinero, No. 198, Páginas 38 – 41. 
Febrero 2004. 
 
9. ANEXO A: NEGOCIOS ELECTRÓNICOS EN 
COLOMBIA 
 
Los negocios electrónicos en Colombia no son algo nuevo, pero tampoco son 
los más populares o productivos. Desde hace ya algunos años, varias 
entidades, especialmente las del sector financiero, han incursionado en este 
campo ofreciendo productos y servicios a través de Internet o empleando 
Tecnologías de Información orientadas a adquirir las ventajas que el mundo 
virtual ofrece. 
 
Sin embargo, existe cierto escepticismo entorno a los negocios electrónicos 
generados por factores como: 
• El mítico “Eso no funciona aquí”. Una de las frases más recurrentes 
cuando se propone un negocio electrónico en Colombia es “eso no 
funciona aquí”, sustentada inconsistentemente por visiones a corto 
plazo que recurren a factores sociales tales como la violencia o la 
pobreza para sostener dicha afirmación. 
 
• “Internet es sólo para la gente adinerada”. Otro de los mitos más 
comunes en la sociedad colombiana. Se tiende a pensar que la 
tecnología sólo puede ser manipulada por los estratos económicos 
altos, ya que ellos “saben” utilizarla y tiene las facilidades para 
adquirirla. 
 
• Falta de infraestructura. Tecnológicamente hablando, Colombia no se 
encuentra al nivel de Europa o Estados Unidos. Los colombianos en 
general no poseen el poder adquisitivo suficiente para actualizar por lo 
menos una vez cada dos años los dispositivos tecnológicos con los 
que cuentan. 
 
• Desconfianza en los productos nacionales. Bien sabido es que existe 
una desconfianza generalizada en los bienes producidos por los 
colombianos. Lo patético del asunto es que esta desconfianza la 
 II
poseen los mismos colombianos. Se cree erróneamente que los 
productos extranjeros, por el simple hecho de ser extranjeros, son 
mejores que lo producidos aquí mismo. 
 
• Miedo al cambio e inseguridad en el medio. Uno de los paradigmas