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Impactos Organizacionales de los Negocios Electrónicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sandra Patricia Laverde Rodríguez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad de Los Andes 
Facultad de Ingeniería 
Departamento de Sistemas y Computación 
Bogotá D.C 
2003 
 
 
 2
Impactos Organizacionales de los Negocios Electrónicos 
 
 
 
 
 
 
 
Sandra Patricia Laverde Rodríguez 
 
 
 
 
 
 
Tesis de grado para optar al título de Maestría en 
Ingeniería de Sistemas y Computación 
 
 
 
Doctor Francisco Rueda 
Profesor del Departamento de Ingeniería de Sistemas y 
Computación de la Universidad de los Andes 
 
 
 
 
 
 
Universidad de Los Andes 
Facultad de Ingeniería 
Departamento de Sistemas y Computación 
Bogotá D.C 
2003 
 
 
 3
 
Nota de aceptación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Firma del asesor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Firma del Jurado 
 
 
 
 
 
Firma del Jurado 
 
 
 
 
 
 Firma del Jurado 
 
 
 
 
 
 
Bogotá D.C, 24 de Enero de 2003 
 
 
 4
AGRADECIMIENTOS 
 
 
Agradezco primero que todo y por encima de todas las cosas a Dios por su luz, y a mi 
padre: fuente de inspiración y ejemplo perfecto de lucha, disciplina y constancia. 
 
Gracias a mi familia, novio, amigos, compañeros de trabajo en Microsoft y 
condiscípulos y profesores de maestría porque cada uno aportó a este trabajo sus 
ideas, dedicación, paciencia y hasta ánimo en los momentos de desaliento. 
Especialmente quiero agradecer a mi asesor: Francisco Rueda y a mis jurados Jaime 
Ruíz y Ernesto Rueda de la Universidad de los Andes quienes creyeron en esta difícil 
tarea y contribuyeron con su tiempo y experiencia, así como a Carlos Araujo de Branch 
of Microsoft Colombia quien gustosamente aceptó el reto de leer 110 páginas y 
entender un tema para unos esotérico y para otros que no contiene tanta ingeniería 
como se quisiera. 
 
En conclusión esta fue una tesis realizada con mucho amor y con especial interés por 
mostrar algo distinto y así aportar al conocimiento de la ingeniería de sistemas. Por lo 
tanto también le doy gracias a usted que lee este documento con la esperanza de 
encontrar en él algo que despierte su imaginación o su crítica, o que lo guíe en el 
camino del conocimiento. 
 
 
 5
 
CONTENIDO 
 
 
pág. 
 
INTRODUCCIÓN 1 
 
1. PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y EMPOWERMENT
 3 
 
1.1 PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES 3 
 
1.2 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) 3 
 
2. LA ORGANIZACIÓN EN RED: UNA NUEVA ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS 
ELECTRÓNICOS 8 
 
2.1 ORGANIZACIONES EN RED 8 
 
2.2 ORGANIZACIONES VIRTUALES 10 
 
3. LA FORMALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
 12 
 
3.1 DEFINICIÓN DE FORMALIZACIÓN 12 
 
3.2 CONTROL 12 
 
4. TOMA DE DECISIONES E INTERNET EN LAS ORGANIZACIONES 15 
 
4.1 HIPÓTESIS 15 
 
4.2 MEDICIÓN 17 
 
5. CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS Y EN LOS SISTEMAS DE FORMALIZACIÓN DE LAS 
ORGANIZACIONES CON ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS 21 
 
5.1 HIPÓTESIS DE ESTRUCTURA 21 
 
5.2 MEDICIÓN 21 
 
5.3 HIPÓTESIS DE FORMALIZACIÓN 26 
 
5.4 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y LA FORMALIZACIÓN 27 
 
 
 6
5.5 INTERNET Y LA FORMALIZACIÓN 28 
 
5.6 MEDICIÓN 30 
 
6. CASO BRANCH OF MICROSOFT COLOMBIA Y SUS SOCIOS DE NEGOCIOS EN UN 
SEGMENTO DE VENTAS 32 
 
6.1 SEGMENTO DE VENTAS DE MEDIANA EMPRESA 32 
 
6.2 ANÁLISIS HISTÓRICO DEL SEGMENTO DE VENTAS 32 
 
6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 36 
 
6.4 HERRAMIENTAS 38 
 
6.4.1 MSManager 38 
 
6.4.2 Siebel Sales Enterprise 41 
 
6.5 SOCIOS DE NEGOCIOS: INTERGRUPO 43 
 
6.6 IMPACTOS ORGANIZACIONALES 45 
 
6.6.1 Estructura organizacional: Equipos Virtuales 45 
 
6.6.2 Formalización Sistema CRM Siebel (Actual) vrs Siebel sin socios de negocios y 
Manager 55 
 
6.6.3 Empoderamiento y Toma de decisiones 59 
 
7. CASO CORFINSURA: www.corfinsura.com
 67 
 
7.1 ¿QUÉ ES CORFINSURA? 67 
 
7.2 DESCRIPCIÓN DEL SITIO WEB 68 
 
7.3 IMPACTOS ORGANIZACIONALES 69 
 
7.3.1 Estructura organizacional de Corfinsura 69 
 
7.3.2 Formalización en Corfinsura 72 
 
7.3.3 Empoderamiento y Toma de decisiones 73 
 
8. CASO ORBITEL: E-ORBITEL 79 
 
 
 7
8.1 ORBITEL Y E-ORBITEL 79 
 
8.1.1 Historia de e-Orbitel 79 
 
8.1.2 Estructura Organizacional de Orbitel 81 
 
8.2 IMPACTOS ORGANIZACIONALES 82 
 
8.2.1 Estructura Organizacional 82 
 
8.2.2 Toma de decisiones y empoderamiento 88 
 
8.2.3 Formalización 92 
 
9. CONCLUSIONES 95 
 
9.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 95 
 
9.2 TOMA DE DECISIONES Y EMPODERAMIENTO 96 
 
9.3 FORMALIZACION 97 
 
9.4 LAS PERSONAS Y LA CULTURA 99 
 
BIBLIOGRAFÍA 100 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABLAS 
 
 
 
pág. 
 
Tabla 1. Comparación de perfiles de los gerentes de cuenta antes del CRM y después 
del mismo 35 
 
Tabla 2. Matriz de Acoplamiento. Caso Microsoft antes de Siebel en los socios de 
negocios preferidos 50 
 
Tabla 3. Matriz de acoplamiento caso Microsoft – Socios de Negocios actual 51 
 
Tabla 4. Matriz de roles de decisiones caso Microsoft ME – Intergrupo antes del uso de 
Siebel como herramienta de trabajo entre Microsoft y sus socios de negocios en 
Colombia 63 
 
Tabla 5. Matriz de roles de decisiones caso Microsoft ME – Intergrupo teniendo en 
cuenta a Siebel como herramienta de trabajo entre Microsoft y sus socios de negocios 
en Colombia 64 
 
Tabla 6. Matriz de toma de decisiones para Corfinsura antes de la entrada de 
Corfinsura.com, incluyendo la perspectiva del cliente. 75 
 
Tabla 7. Matriz de toma de decisiones para Corfinsura después de la entrada de 
Corfinsura.com, incluyendo la perspectiva del cliente. 76 
 
Tabla 8. Matriz de toma de decisiones para Corfinsura antes de la entrada de 
Corfinsura.com, sin incluir la perspectiva del cliente. 77 
 
Tabla 9. Matriz de toma de decisiones para Corfinsura después de la entrada de 
Corfinsura.com, sin incluir la perspectiva del cliente. 77 
 
Tabla 10. Matriz de acoplamiento caso Orbitel en la actualidad para el proceso de 
cambio o creación de un producto o servicio en la compañía. 86 
 
Tabla 11. Matriz de acoplamiento de Orbitel para el proceso de cambio de información 
en el sitio Web. 87 
 
Tabla 12. Matriz de roles de decisiones caso Orbitel después de la entrada de la 
estrategia de negocios electrónicos e-Orbitel. 90 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
pág. 
 
 
Figura 1. Esquemas de participación 6 
 
Figura 2. Ciclo reforzante positivo de organizaciones con negocios electrónicos 17 
 
Figura 3. Matriz de roles de decisiones 18 
 
Figura 4. Matriz de acoplamiento 23 
 
Figura 5. Estructura organizacional del segmento antes de la entrada de las empresas 
socias de negocios. 33 
 
Figura 6. Estructura Organizacional del segmento de ventas de Mediana Empresa en 
Microsoft de Colombia después de los socios preferidos de Negocios 37 
 
Figura 7. Ventana del sistema Manager para manejo de clientes en Microsoft de 
Colombia 40 
 
Figura 8. Ventanas del sistema Manager en las que se puede apreciar el detalle de una 
oportunidad de un cliente. 40 
 
Figura 9. Ventanas del sistema Manager en la que se puede ver una actividad a 
desarrollar en una cuenta 41 
 
Figura 10. Sistema CRM Siebel de Microsoft. Pantalla de oportunidades 43 
 
Figura 11. Estructura organizacional de Intergrupo 44 
 
Figura 12. Estructura del equipo de Mediana Empresa de Microsoft de Colombia 46 
 
Figura 13. Diagrama de Objetos para el Caso Microsoft antes de que entraran los 
socios de negocios a usar Siebel. 53 
 
Figura 14. Modelamiento de objetos de la estructura organizacional para el proceso de 
manejo de la oportunidad después de la entrada de los socios de negocios al sistema 
CRM 54 
 
Figura 15. Organigrama de Corfinsura. 70 
 
Figura 16. Diagrama estructural de la unidad de Servicio al Cliente de Orbitel 82 
 
 
 10
 
Figura 17. Diagrama de objetos de cambios en los servicios o productos ofrecidos por 
la compañía 83 
 
Figura 18. Diagrama de objetos de cambios informativos en la página Web: e-Orbitel.
 85 
 
 
 
 
 
 
 
MISC-02-2-07 
 
 1
INTRODUCCIÓN 
 
 
Estamos viviendo en la sociedad post-industrial,la era de las industrias ya ha pasado y 
el mundo contemporáneo se esfuerza en el manejo y divulgación de la información. 
Esta mantiene a la economía y al mundo entero estable y por eso Internet se ha 
convertido en una herramienta muy importante no sólo en las empresas sino en la vida 
común. Internet le permite a las personas comunicarse y ¿Cómo lo hacen? 
Compartiendo información. 
Algunos estudiosos de la tecnología y de las organizaciones como Bell predijeron el 
surgimiento de la era del conocimiento “[...]el crecimiento del sector de servicios y el 
descenso del de manufactura, con técnicos y profesionales (trabajadores del 
conocimiento) que reemplazan a los capitalistas como los miembros más poderosos de 
la sociedad.”1; así mismo otro futurista, John Naisbitt, en su libro Megatendencias 
remarca que en esta sociedad hay un “[...]abandono de las jerarquías a favor de redes 
de comunicación lo que provocaría el cambio de la estructura de las organizaciones de 
verticales a horizontales.”2 Y todo esto dado ¿Por qué? Porque lo más importante para 
los seres humanos es mantenerse informados, acortar distancias, facilitar las labores, 
colaborarse en el trabajo. 
Siguiendo este orden de ideas del abandono de jerarquías y de la necesidad de 
conocimiento (información), se puede decir que las organizaciones de la era post-
industrial son una red, o están formadas por alianzas estratégicas y organizaciones 
virtuales que ya no tienen límites organizacionales, son más pequeñas, fluidas y 
flexibles, con límites invisibles o sin ellos entre ella y el mundo externo o dentro de la 
propia empresa. 
Las personas se convierten en expertos que trabajan temporalmente en equipos 
aportando todos sus conocimientos y aprendiendo cada día más para mantenerse al 
día en los cambios de su oficio o propiciándolos. Esa tendencia a la apropiación, 
generación de conocimiento y manejo de la información hace que existan mayores 
oportunidades para que miembros marginados de las organizaciones participen 
activamente en ellas, por ejemplo: grupos raciales minoritarios, los empleados más 
jóvenes o los empleados más viejos, entre otros. Es decir, se propicia la democracia 
dentro de las empresas pues se pueden tumbar viejos conceptos y disputar categorías 
en las que la gente ha estado ubicada tradicionalmente. 
 
Adicionalmente los empleados ya no tienen la dualidad en su vida, pues ya no existe la 
separación física y temporal entre el trabajador y el hombre de familia, lo que ha 
surgido es una colonización del trabajo en la vida íntima: el trabajo puede realizarse 
desde la casa. 
Así mismo, la vida ya no es despaciosa y segura, ahora es rápida, cambiante e 
incierta. El largo plazo no es para dentro de 20 años, es para dentro de 5 años y el 
hombre debe adaptarse al afán que él mismo ha creado. 
 
Esta tesis de maestría pretende describir los impactos de las tecnologías de 
información basadas en Internet en las organizaciones en cuanto a su jerarquía, 
 
1
 Bell, Daniel. The coming o Post-Industrial Society. 1973 
2
 Naisbitt, John. Megatendencias. 1983 
 
 
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 2
flexibilidad y participación. Cada uno de estos puntos está relacionado con temas como 
control, conocimiento, democratización y transparencia. Temas que serán 
necesariamente estudiados para probar las hipótesis propuestas. Estas tendrán un 
marco teórico riguroso que será usado posteriormente para plantear una manera de 
medir y probar las teorías propuestas en el contexto de los negocios electrónicos. 
 
En los primeros tres capítulos de esta tesis se hará una exposición de los temas 
anteriormente expuestos, para luego plantear las hipótesis correspondientes con sus 
metodologías de medición y los casos de estudios en los que se hicieron dichas 
mediciones. 
 
 
 
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 3
 
1. PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y EMPOWERMENT 
 
 
1.1 PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES 
 
 
PDM (participative decision making) es un concepto al que muchos autores le han dado 
diferentes significados, por ejemplo “...participación de los trabajadores en la 
gerencia...”[Strauss 1990], o “...poseer acciones de la firma (“employee 
ownership”)...”[Zwerdling 1984] o “...participación en la obtención de 
ganancias...”[Beck 1992]. 
Sin embargo la definición que más se acomoda a esta tesis es la que proponen Wagner 
y Gooding (1987) quienes plantean que PDM es un proceso organizacional por el cual 
la gerencia comparte la influencia en la toma de decisiones entre los superiores y los 
subordinados en la jerarquía3. 
Según esta definición existe una administración tradicional directa entre los gerentes y 
sus empleados, formal o informal, centrada en el trabajo, ya que son los jefes los que 
filtran la participación de los subordinados y quienes finalmente los proveen de 
oportunidades para que puedan tener una influencia real en las decisiones que se 
toman. 
Como consecuencia algunos grupos de empleados eligen representantes en ese 
proceso de toma de decisiones, (como los sindicatos), lo que implica que hay una 
negociación entre los gerentes y los subordinados,4 convirtiéndose así en uno de los 
mecanismos que tratan de balancear la participación de los empleados en las 
decisiones estratégicas de la compañía. 
 
 
1.2 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) 
 
 
Un concepto más avanzado de participación en la toma de decisiones es el 
empowerment de los empleados. Según este, la organización, o su gerencia, da poder 
a los empleados. Pero ¿Qué es poder? Según French y Raven (1959) (esta es la 
posición clásica), una persona tiene poder si él o ella tienen recursos o estrategias 
capaces de influenciar a otra persona a hacer algo que no hubiera hecho de otra 
manera. A esta se le suma la apreciación de Kolowsky (1998) quien ha demostrado 
que esta definición tiene relevancia cuando la segunda persona está en desacuerdo o 
se resiste a los deseos de la primera persona. En este caso no hay empoderamiento. 
 
En cambio el enfoque de Sagie recae en que las dos partes comparten objetivos 
comunes y están de acuerdo en transferir ese poder al otro. Si se adopta la 
interpretación de Seller, Drenth, Koopman y Rus (1988), la magnitud de poder está 
indicada por la probabilidad de que como resultado de una intervención por un actor en 
 
3
 Tomado de Participation and Empowerment in organizations. 
Sagie, Abraham., Koslwsky, Meni. Sage publications Inc., California 2000. Capítulo 1, Pag. 3. 
4
 Ibid, Capítulo 1, Pag. 4. 
 
 
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 4
una relación social, su preferencia sea aceptada y se vuelva parte de la decisión final, 
por lo tanto empowerment implica que un actor (por ejemplo: el gerente), permita a 
otro actor (por ejemplo: el empleado) hacer una intervención y por ella haga la 
diferencia en esa decisión. 5 
 
Fernando Flores (1996) expone que el poder se puede ver de dos maneras: como 
aseveraciones o juicios, en la que concuerda con la definición de Seller, según la cual, 
el poder aparece cuando afirmamos que una persona puede abrir posibilidades de 
compromisos para otros, es decir que una persona puede declarar abiertos dominios 
de posibilidades para otras, y con estos ellos pueden crear sus propias posibilidades y 
realizar acciones concretas. La segunda manera como Flores argumenta el poder es 
que este consiste en una conversación real eficaz, es decir en conversaciones que se 
convierten en acciones en el mundo. 6 Esto significa que se le da poder 
(empowerment) a los miembros de la organización cuando existen conversaciones que 
se convierten en realidades ya sea porque una persona otorga permiso a otras de 
hacer algo (en esto hay que ver, que las personas también le dieron poder a la primera 
para darles ese permiso), o porque existen conversaciones con las cuales se llegan a 
acciones en el mundo y este es precisamente el concepto que se va a tratar en esta 
tesis. 
 
El empowerment descansasobre dos términos: autonomía y delegación. La 
autonomía significa “... independencia substancial, libertad y discreción al 
trabajar...”[Hackman & Oldham, 1976] y delegación es un término más específico por 
el cual “... un gerente transfiere su autoridad de toma de decisiones a un 
subordinado...”[Leana 1987], esto implica que un gerente cesa su involucramiento 
activo en la toma de decisiones, mientras que en el PDM el gerente sigue inmiscuido 
en esa toma de decisiones y comparte poder. 
 
Como ya se había dicho, se debe permitir a los empleados usar su autoridad, y para 
esto la gerencia debe darles recursos organizacionales. Según algunos autores como 
Kotter (1996) y Spreitzer (1995) “...la información gerencial es un recurso esencial en 
el proceso de empoderamiento de los empleados...”7 De lo que se deduce que la 
información es un prerrequisito para la autonomía, y por lo tanto para el 
empoderamiento. En este orden de ideas, mientras más información relevante a las 
actividades organizacionales y los problemas reales de la empresa se vuelvan 
transparentes a los empleados, el empoderamiento se incrementa dentro de la misma. 
Ese compartir información significativa por parte de los directivos con sus empleados 
indica alta confianza de la gerencia en sus trabajadores y la expectativa de que la 
usarán correctamente en el desarrollo de sus actividades diarias, en la toma de 
decisiones y dándole a la gerencia ideas y sugerencias para el mejoramiento de los 
procesos de la compañía. 
Como argumenta Kotter (1996): “...Sin suficiente empoderamiento, la información 
crítica... permanece sin usar en la mente de los empleados, y la energía para continuar 
cambios continúa dormida.”8 Por lo tanto, para alcanzar empoderamiento total, se 
 
5
 Ibid. Capítulo 6, Pag. 82. 
6
 Creando organizaciones para el futuro. Flores, Fernando. Dolmen Ediciones. Cuarta Edición 1996. Pag. 83-
89. 
7
 Ibid, Capítulo 6, Pag. 85. 
8
 Ibid. 
 
 
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 5
requiere una delegación continua con una gran difusión de información gerencial y 
desarrollo de capacidades focalizadas en los empleados. 
Robinson Rusell en su libro “Cómo crear Empowerment”, establece que el 
empowerment es un proceso que mejorará la efectividad y el desempeño en los 
negocios, introducirá cambios significativos en la cultura y el clima de la organización y 
maximizará la utilización de las diferentes capacidades de la gente. Adicionalmente 
plantea que es una evolución de los comportamientos y creencias que trasciende las 
estructuras organizacionales y las relaciones de información, que busca aumentar la 
confianza, responsabilidad y compromiso para servir mejor al cliente. Motorola, por 
ejemplo, lo usa “...para todo, en un ambiente creativo, cooperativo y participativo en 
el lugar de trabajo...” 9 
 
El mismo autor argumenta que los equipos con Empowerment se caracterizan por: 
• Compartir el liderazgo y las tareas administrativas 
• Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño 
y el proceso de información, por lo tanto conocen lo que está sucediendo con su 
trabajo. 
• El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 
• El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr las 
metas de los equipos y la organización. 
• Existe sensibilidad cultural en un mundo y ambiente de trabajo diversos. 
• Los equipos con Empowerment coordinan e intercambian con otros equipos y 
organizaciones. 
• Se mejora la honestidad y confianza en las comunicaciones y las relaciones. 
• Manifiestan entusiasmo y una actitud positiva. 
Igualmente algunos factores que intervienen para que se de ese cambio dentro de las 
organizaciones son: la competencia global acelerada, los clientes insatisfechos, la poca 
rapidez en la innovación o introducción del producto, organizaciones más planas y 
lineales, inercia y lucha burocrática, tecnología que cambia rápidamente, cambio de 
valores en los empleados y estancamiento en la eficiencia o la productividad. 
 
En este orden de ideas se puede decir que una organización con Empowerment no 
puede ser regida por una estructura tradicional: jerárquica piramidal, lo que significa 
un lugar de trabajo en el que la administración ejerce una autoridad incontrovertible 
sobre los miembros del equipo, les asigna tareas a cada uno de ellos y el papel de 
estos es cumplir órdenes. Cuando la empresa ya ha evolucionado más y está en la 
etapa de participación, PDM, el gerente sigue siendo el centro de las dinámicas pues 
sirve de facilitador de las actividades y el desempeño, sin embargo en este momento 
ya hay un desplazamiento del liderazgo pues se comparte el control del grupo y se 
ejecutan con este, las actividades de solución de problemas. Existen otras empresas 
que se encuentran en etapa de formación de equipos en el que el liderazgo es 
compartido entre el gerente y el equipo. Ese liderazgo es una función de 
entrenamiento en el que el gerente se convierte en el entrenador y escapa de estar 
solamente metido en el equipo para involucrarse en aspectos organizacionales más 
amplios. Cuando el gerente del equipo es solamente responsable del desempeño del 
mismo y suministra diagnóstico y retroalimentación a las acciones del equipo se 
convierte en la interfaz con la organización y con otros equipos, los miembros del 
mismo integran sus habilidades formalmente asumiendo sus responsabilidades diarias 
 
9
 Como crear Empowerment. Russell D., Robinson. McGraw Hill, Bogotá, Colombia, 1998. 
 
 
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 6
y tratando de hallar ellos mismos las preguntas y correcciones a sus problemas, es el 
momento en el que se puede decir que comienza una verdadera etapa de 
empowerment pues es allí cuando el equipo responde por el total desempeño de sus 
negocios y no depende del gerente. Este se convierte en una fuente de consulta 
disponible en cualquier momento. 
 
 
Figura 1. Esquemas de participación 
 
 
 
A. Imposición de las decisiones 
Carga 
administrativa 
Asignación de 
tareas
Poca 
participación 
Facilitador 
Comparte tareas 
Centrada en el 
trabajo 
Gerencia 
B. Negociación 
Gerencia 
E
nt
or
no
 
Suministra 
diagnóstico 
Interfaz con la 
organización y otros 
equipos 
Aclara la información 
al equipo 
C. Empowerment
D. Convenciones
Grupo de trabajo 
Jefe del grupo 
 
 
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 7
En la figura 1, esquemas A, B y C se puede ver gráficamente lo que quiere decir 
cuando existe en los grupos de trabajo la imposición de órdenes, el PDM y el 
empoderamiento. 
 
 
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 8
 
2. LA ORGANIZACIÓN EN RED: UNA NUEVA ESTRUCTURA DE LOS 
NEGOCIOS ELECTRÓNICOS 
 
 
La Complejidad es la cantidad de diferenciación presente dentro de la organización en 
dos dimensiones: vertical y horizontal. Esa diferenciación es lo que comúnmente se 
llama jerarquía, es decir la estructura social de la empresa. 
 
La jerarquía es el reflejo de la autoridad en las posiciones organizacionales y la 
autoridad que le da al dueño de cierta posición derechos a infringir castigos o 
recompensas. El poder de ejercer esa autoridad lo tiene la posición y no la persona, lo 
que significa que cuando la persona abandona la posición, el que lo reemplace tendrá 
el mismo poder. Tradicionalmente la jerarquía se nota en que la formulación de la 
estrategia que rige a la empresa generalmente es dada por los gerentes como se vio 
en el capítulo 1. 
 
La diferenciación vertical está compuesta por los grupos de trabajo que están al mismo 
nivel y dependen de un nivel superior y la horizontal es la cantidad de departamentos, 
unidades o dependencias que existen dentro de la organización en un mismo nivel. 
Por otro lado, la estructura también incluye la división del trabajo, es decir la 
distribución de responsabilidades a los empleados dentro de una organización así como 
a los mecanismos de coordinación del trabajo: reglas, procedimientosy agendas 
(formalización). 
 
En este capítulo se verán las nuevas estructuras que están adoptando las 
organizaciones en el mundo. 
 
 
2.1 ORGANIZACIONES EN RED 
 
 
La organización en red es un tipo específico de organización que está diseñada para 
manejar tareas y ambientes que demandan flexibilidad y adaptación, es decir que una 
organización en red puede construir flexiblemente un conjunto único de lazos internos 
y externos para cada proyecto al que se enfrente. En las organizaciones burocráticas 
(tradicionales), existen relaciones fijas para procesar los problemas, en cambio en las 
organizaciones en red ellas mismas se moldean según el problema, es más se adaptan 
a sí mismas, no por la gerencia o la junta directiva, sino por las interacciones de la 
gente, los recursos y los problemas. Esa auto-adaptabilidad es llamada por Eccles y 
Crane (1988) organizaciones auto-diseñadas.10 
 
 
10
 Network and Organizations. Nohria, Nitin., Eccles, Robert. Harvard Business School Press. Boston, 
Massachusetts, 1992. Pag. 397-429. 
 
 
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 9
Hay que aclarar que todas las organizaciones son redes (patrones de relaciones y de 
roles) y por esto pueden existir organizaciones caracterizadas por jerarquías rígidas de 
tareas y roles, relaciones verticales y la parte administrativa (burocracia) separada de 
los procesos productivos. En contraste, una organización caracterizada por su 
flexibilidad, planeación y control descentralizado, y enlaces laterales (más que 
verticales) es más cercana a una organización tipo red. Adicionalmente, una 
organización tipo red se caracteriza porque existen diferentes tipos de integraciones 
sociales dentro de ella por medio de comunicaciones de tareas, socialización informal o 
consejería. Así mismo, este tipo de organización cuenta con coordinación o interacción 
no sólo entre unidades horizontales como producción, mercadeo, o investigación y 
desarrollo sino que incluye interacciones entre los diferentes niveles de la jerarquía 
(integración vertical) o en espacios dispersos geográficamente.11 
 
De estas definiciones surgen 2 distinciones: 
1. Diferenciación: que como lo habíamos visto, se refiere a la división formal de 
una organización en rangos, funciones, departamentos, grupos de trabajo. 
Incluye a la diferenciación vertical como la jerarquía, a la horizontal como las 
áreas funcionales, y a la diferenciación espacial (varios sitios). 
2. Integración: se refiere al grado de coordinación o interacción entre las 
unidades organizacionales. 
 
Según esto lo que distingue a una organización en red es el alto nivel de integración e 
interacción entre los diferentes grupos que la componen sin importar los límites que 
existan entre ellos (geográficos, divisiones o jerarquía). Así mismo, se debe tener en 
cuenta, que dentro de cualquier organización existen fuerzas que inducen o inhiben la 
integración, como son: la naturaleza de las tareas, las características organizacionales 
y los factores ambientales. 
La naturaleza de las tareas, que se refiere a las actividades que realiza la organización 
y que pueden requerir interacción entre límites formales. Por ejemplo en las empresas 
dedicadas a banca de inversión es necesario el procesamiento de gran cantidad de 
información rápidamente, la producción de productos únicos (tratos para hacer 
inversiones que incluyen regularmente diferentes tipos de expertos para cerrar los 
negocios), y la interacción entre clientes con algunos socios de negocios de los bancos 
como los abogados. 
Las características organizacionales, como tamaño de los grupos de trabajo, los cuales 
entre más grandes más difíciles de manejar, las relaciones del grupo hacia afuera, 
tamaño total de la organización, selección del personal, sistemas de control, normas 
culturales y valores. 
Las características ambientales se refieren a los cambios y la adaptación que sufre la 
organización ante los cambios externos a ella. 
 
Nohria (1992) dice que las estructuras en red se acomodan mejor a 
ambientes que cambian rápido, son complejos y turbulentos, mientras que las 
estructuras jerárquicas lo hacen mejor en ambientes rutinarios, estables y 
simples. 
 
Para llegar a este tipo de organizaciones, Nohria (1992) argumenta que la 
especialización, por tanto la división del trabajo que se dio gracias a la producción en 
 
11
 Ibid. Pag. 400. 
 
 
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 10
masa, y las estructuras en red, facilitan la profundización en el conocimiento de 
actividades especializadas y la integración entre esas distintas acciones. Así se permite 
que exista una coordinación horizontal mayor evitando la jerarquía.12 
 
 
2.2 ORGANIZACIONES VIRTUALES 
 
 
La existencia de mercados globales, con creciente demanda de productos 
personalizados ha forzado el desarrollo de organizaciones virtuales como un 
mecanismo dinámico para afrontar las necesidades de los clientes en poco tiempo. 
Este concepto está orientado totalmente hacia el cliente, permite que sus participantes 
se concentren en procesos en los que ellos son excelentes y dejan los que no a los 
otros miembros de la red. 
 
El autor Shouhong Wang (2000) expone que las organizaciones virtuales idealmente 
operan como un “híbrido” entre las redes de comunicaciones/operaciones y las 
jerarquías. Así como que los límites entre esas organizaciones híbridas se minimizan 
por la unión de operaciones y otro tipo de asociaciones que maximizan el intercambio 
de información entre ellas.13 
Por otro lado, “(Feb. 8, 1993) Business Week definió una compañía virtual como un 
nuevo modelo organizacional que usa tecnología para enlazar dinámicamente gente, 
valores e ideas.”14, concepto que a la luz de las definiciones anteriores puede significar 
muchas cosas pero que pretende destacar su objetivo principal y más simple: unir 
organizaciones. 
Sin embargo Goldman (1995) resalta, que no es necesariamente por medio de 
tecnología que las organizaciones virtuales existen. Este autor dice que las 
organizaciones virtuales se basan en el hecho de que la colaboración aumenta las 
capacidades competitivas de una organización en poco tiempo, es decir que se permite 
la unión de varias empresas con sus competidoras para proveer cierto producto o 
servicio al mercado rápidamente, pero al mismo tiempo pueden seguir compitiendo en 
otros aspectos. Adicionalmente, expone que este tipo de organizaciones sólo debe 
existir para aprovechar las oportunidades del mercado, pero cuando estas se acaban 
se debe desbaratar. Por lo tanto las razones estratégicas para formar compañías 
virtuales son: 
• Compartir riesgo e infraestructura 
• Unir las competencias complementarias de las organizaciones que la forman 
• Reducción del tiempo de desarrollo compartiendo los recursos de las diferentes 
organizaciones 
• Incremento de facilidades y tamaño aparente de la organización 
• Ganancia de acceso a mercados y a compartir fidelidad de los clientes 
• Migración de venta de productos a venta de soluciones. 
 
El éxito de las organizaciones virtuales radica en su habilidad de trabajar 
intensivamente con otras organizaciones, confiar en ellas desde el principio de los 
 
12
 Ibid. Pag. 443. 
13
 Organizational visualization of electronic commerce. Wang, Shouhong. Human Systems Management 
19(2000) 285-294. 
14
 Agile Competitors and Virtual Organizations. Goldman, Steven., Nagel, Roger. Van Nostrand Reinhold 
Publications. United States of America. 1995. Pag. 205. 
 
 
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 11
proyectos y establecer claramente las labores que cada quien debe efectuar. Dentro 
de esta definición aparece el concepto de asociaciones de negocios, en las que una 
organización puede ser miembro de muchas organizaciones virtuales. Este concepto es 
llamado Web organizacional (Goldman, 1995). “La web es una colección de socios 
precalificados que están de acuerdo en formarparte de un grupo de miembros 
potenciales de organizaciones virtuales”15 Estas webs pueden ser informales (sin 
estructura) o formales (con estructura), lo importante es su utilización en la formación 
de la organización virtual que satisfaga las necesidades que se han detectado en el 
mercado. Adicionalmente estas webs para ser efectivas deben tener formas de 
identificar las principales habilidades de sus miembros y el cambio que estos sufren a 
lo largo de los proyectos. Por otro lado las webs, deben usar mercadeo centralizado o 
distribuido, pero debe estar claro que a la hora de afrontar una oportunidad el 
mecanismo de elección del socio de negocio debe estar establecido a priori y debe ser 
el mismo para cualquier tipo de oportunidad. 
 
Sin embargo, para que una red de empresas trabaje de manera coordinada y eficiente, 
aprovechando las principales características de cada quien para proveer al mercado de 
los productos y servicios que necesita, es necesario que las empresas cuenten con 
grandes intercambios de información entre ellas y esto se logra gracias a las 
tecnologías de información. Esas tecnologías propiamente dichas son los sistemas de 
negocios electrónicos usados por las empresas para comunicarse con sus proveedores 
o distribuidores, o inclusive para desarrollar organizaciones virtuales o en red, 
logrando cubrir mercados a los que antes no tenían acceso y mejorando su eficiencia. 
Así se puede ver que Internet es una herramienta de la cual se saca provecho para 
unir compañías, mejorar negocios o simplificar procesos. 
 
En capítulos posteriores se establecerá una relación directa entre los conceptos 
mencionados anteriormente y los sistemas de información, que aprovechándose de las 
ventajas de conexión ofrecidas por Internet, logran penetrar otros mercados, disminuir 
tiempos de respuesta y mejorar servicios a los clientes. Para esto la estructura 
organizacional cambia, originando mapas en red, virtuales o en Web de los cuales se 
habló en este capítulo. 
 
 
15
 Ibid. Pag. 220. 
 
 
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 12
3. LA FORMALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 
 
 
 
3.1 DEFINICIÓN DE FORMALIZACIÓN 
 
 
La formalización se refiere al punto sobre el cual una organización descansa sobre 
reglas escritas y procedimientos para predeterminar acciones de los empleados16, es 
decir que es el proceso de desarrollar respuestas rutinarias para resolver problemas 
recurrentes u oportunidades que especifican como las personas o las funciones deben 
coordinar sus acciones para cumplir con los objetivos organizacionales. La 
formalización se puede alcanzar por medio del uso de reglas o procedimientos 
operativos estándares y a través del desarrollo de normas y valores comunes. Con ella 
se busca tener menos ambigüedad y aumentar la eficiencia. 
 
Una organización altamente formalizada es una en la cual las reglas y los 
procedimientos describen qué debe hacer cada individuo. Estas organizaciones tienen 
procedimientos operativos estándares escritos, especificando directivas y políticas. La 
formalización es resultado de la alta especialización de las labores, alta delegación de 
autoridad, el uso de departamentos funcionales y de un amplio control. La alta 
especialización de las labores se refiere a que los trabajadores no pueden tomar 
muchas decisiones en el desarrollo de su trabajo; por otro lado la delegación de 
autoridad hace que sean necesarias revisiones y por lo tanto se necesitan manuales 
que describan esa autoridad. Al existir departamentos funcionales los puestos de 
trabajo que los forman son similares facilitando la creación de documentos escritos que 
rijan esas actividades. Por último, el amplio control hace que no puedan existir 
supervisiones uno a uno porque un gerente tiene a su cargo muchos subordinados, y 
lo que hace es pedir informes escritos.17 
 
Se puede concluir que entre más formalizada sea una organización, es menos flexible, 
más controlada e impersonal, si por el contrario una organización es informal hay 
cabida a la espontaneidad y a la innovación. 
 
 
3.2 CONTROL 
 
 
Al ser la formalización fruto del grado de control al que se ve sometida una 
organización, es bueno aclarar el término amplitud del control. Este se refiere al 
número de individuos que reportan a un gerente, y allí es donde aparece la pregunta 
de si una organización es más efectiva si el control es más amplio o estrecho, razón 
por la cual se debe incluir en esta definición el volumen de relaciones interpersonales 
 
16
 Organizations, behaviour, structure, processes. Gibson, James., Ivancevich, John., Donnelly, James. Irwin 
McGraw-Hill. United States, 2000. Pag. 342. 
17
 Ibid, Pag. 343. 
 
 
 
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 13
que un jefe de departamento es capaz de manejar. Ese número de relaciones 
interpersonales entre un jefe y sus subordinados tiende a crecer geométricamente 
mientras el número de subordinados crece aritméticamente. Estas relaciones 
interpersonales son de tres tipos: personal directa, personal en grupo y cruzada. Las 
relaciones personales directas ocurren entre un jefe y su subordinado directamente: 
uno a uno; las relaciones directas a un grupo ocurren entre un jefe y cualquier 
miembro o miembros del grupo; y las relaciones cruzadas ocurren cuando los 
subordinados interactúan entre ellos. 
 
Pero para medir el control de un jefe lo importante no es el número de relaciones 
potenciales sino la frecuencia con que se dan las relaciones verdaderamente 
importantes y las que se dan (porque no todas se dan realmente). Teniendo en cuenta 
esto hay 3 factores que optimizarían el rango de control de un jefe y son: el contacto 
requerido, el grado de especialización y la habilidad de comunicación. 
 
El contacto requerido se refiere a la necesidad de contacto frecuente y un alto grado de 
coordinación entre los superiores y los subordinados, el cual se puede dar por medio 
de reuniones frecuentes. En general, se puede decir que entre mayor ambigüedad 
exista en las obligaciones que debe desempeñar una persona, mayor será su necesidad 
de supervisión para evitar conflictos. Por lo tanto entre mayor sea la ambigüedad 
mayor será el control. 
 
El grado de Especialización es una consideración crítica en el establecimiento del rango 
de control a todos los niveles de gerencia. Por ejemplo, es ampliamente aceptado que 
un jefe de un bajo nivel organizacional pueda supervisar más subordinados porque su 
trabajo es más especializado y menos variante que el de un alto nivel. Sin embargo, 
los gerentes pueden combinar trabajos altamente especializados y similares en 
departamentos relativamente grandes porque los empleados no necesitan una 
supervisión muy cercana. 
 
La habilidad de comunicación incluye a las instrucciones, guías y políticas que deben 
ser comunicadas verbalmente a los subordinados en muchas situaciones. Discutir 
aspectos relacionados con el trabajo influencia la profundidad de control en la 
organización. Últimamente se ha impuesto la práctica de achatar las organizaciones 
reduciendo el número de empleados, sobre todo de gerentes medianos (middle 
managers), esto incrementa el número de subordinados por jefe, lo cual modifica la 
amplitud de control sobre los trabajadores.18 
 
Por todo esto un control reducido significa una jerarquía estrecha y con muchos niveles 
(vertical) la cual promueve una administración racional y operaciones estables, por el 
contrario un control amplio promueve flexibilidad en las respuestas pues un 
administrador puede cambiar las situaciones y las decisiones fácilmente. 
 
El control también se refiere a las mediciones de las acciones que suceden dentro de 
las empresas dentro de sus procesos productivos, sin embargo para llevar a cabo un 
proceso de medición efectivo es necesario que la compañía se asegure que todas las 
personas que hacen parte de ella conozcan los objetivos y metas de la misma.18
 Ibid. Pag. 338 y 339. 
 
 
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 14
 
Según esto, todas las empresas gozan de un mayor o menor grado de formalización y 
control en su organización, lo cual les permite conocer su estado real en el mercado y 
mantener orden en los procedimientos de la compañía. Como se verá en capítulos 
posteriores la formalización en organizaciones que tienen sistemas de información de 
negocios electrónicos con sus clientes, o con otras organizaciones cambia, es de 
suponerse que las empresas se vuelven más flexibles porque los empleados gozan de 
más medios de información para tomar decisiones y para actuar, sin embargo es otra 
la conclusión que arroja este trabajo. 
 
 
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 15
4. TOMA DE DECISIONES E INTERNET EN LAS ORGANIZACIONES 
 
 
Teniendo en cuenta el marco teórico expuesto en el capítulo 1 de esta tesis, a 
continuación se plantearán las hipótesis y metodologías de medición para el tema de 
toma de decisiones en las organizaciones que han adoptado sistemas de información 
basados en tecnología de Internet. 
 
 
4.1 HIPÓTESIS 
 
 
Hipótesis 1: En las organizaciones que poseen sistemas de información que 
usan Internet, la toma de decisiones no solamente es realizada por los cargos 
superiores sino por los mandos medios. Hay una descentralización de la toma 
de decisiones gracias a la masificación de los sistemas basados en Internet. 
 
Hipótesis 2: Los empleados de las organizaciones en las que existen sistemas 
basados en Internet tienen mayor nivel de empoderamiento porque conocen 
más (tienen mayor información a la mano) y pueden tomar por eso mejores 
decisiones, que los de las empresas en donde no existen este tipo de 
tecnologías. Adicionalmente pueden llevar a cabo de manera más rápida sus 
ideas porque tienen lo que necesitan cuando lo necesitan. 
 
Teniendo en cuenta el marco teórico en el que se ha visto que la participación de los 
empleados en la toma de decisiones es un prerrequisito del empoderamiento de los 
mismos dentro de la organización, se puede comenzar a estudiar lo que sucede dentro 
de las empresas que poseen sistemas de información basados en Internet para llevar a 
cabo negocios electrónicos. Es así como se llega al término descentralización, visto 
como autonomía. Este término se refiere a la retención o delegación de la toma de 
decisiones. Permite mayor flexibilidad en cuanto a la definición de las acciones de los 
departamentos y divisiones que tienen que reaccionar frente a eventos internos o 
externos del ambiente, pero para que los grupos de trabajo dentro de las 
organizaciones puedan reaccionar ante esos cambios, deben contar con conocimiento 
de la información. 
 
Tradicionalmente la formulación de las estrategias que rigen a la empresa y las 
decisiones importantes, son formuladas por los gerentes quienes se supone, tienen un 
mayor conocimiento de la organización y saben cuáles son sus mejores características 
y debilidades; los mandos medios (middle managers) implementan esa estrategia, 
hacen el día a día, traducen las estrategias en objetivos y actividades al nivel 
operativo. Este esquema de generación de estrategias y metas es lineal hacia abajo y 
tiene poca participación creativa por parte de los niveles operativos y mandos medios, 
lo cual hace que los empleados se sientan excluidos y poco motivados a alcanzarlos 
pues no hay apropiación de esos objetivos y la estrategia se ve como una imposición. 
En cambio, en las organizaciones que implementan estrategias de negocios 
electrónicos, la información es vista como un recurso que fluye libremente y 
puede ser conocido de manera más rápida por las personas involucradas
 
 
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 16
directamente en cada negocio: la información está allí para que todos la usen y sean 
proactivos en el manejo de las situaciones que cada grupo de trabajo debe afrontar. El 
conocimiento para el caso de las empresas tradicionales, se refiere a conocimiento 
organizacional que según Sproull (1981) se puede ver como una receta de los 
procedimientos estándar y rutinarios de la empresa y que la gente usa para actuar en 
determinadas situaciones, o también se puede ver, para las organizaciones que 
incluyen estrategias basadas en Internet, como los entendimientos que comparten los 
trabajadores a través de la socialización y la interacción entre ellos, es decir que las 
personas que mejor pueden resolver las situaciones son aquellas que conocen la 
información y que la manejan diariamente. Zuboff resalta que las tecnologías de 
información no solo permiten la automatización en la recolección de información sino 
que también generan mucha información que antes no estaba disponible para ella. 
Esta información puede ser usada para incrementar el control sobre la fuerza de 
trabajo o para delegar a ella mayor autoridad en la toma de decisiones incrementando 
sus responsabilidades y compromiso, que es en últimas el empoderamiento de los 
equipos de trabajo. Por lo tanto un uso mayor de tecnologías de información resulta en 
equipos de trabajo con altos niveles de empowerment promoviendo organizaciones 
descentralizadas. Si las empresas ya poseen tecnologías de información implantadas 
en Internet estas teorías también se deben cumplir. 
 
Tomando en cuenta los argumentos que se expusieron para sustentar el 
empoderamiento se puede ver que en las organizaciones que tienen negocios basados 
en Internet, las decisiones ya no pueden ser tomadas solamente en el ámbito directivo 
pues la velocidad de los cambios del mercado exige que esas decisiones sean tomadas 
por la persona que conoce el acontecimiento y que lo puede manejar mejor. Se sabe 
que los negocios electrónicos ponen a la empresa de cara a sus proveedores o socios, 
para el caso del Business to Business, o de cara a sus clientes, para el caso del 
Business to Customer, y por lo tanto los resultados y las acciones se vuelven más 
visibles y neurálgicas para el mantenimiento de los negocios. 
 
Según esto, el nivel directivo se convierte así en una fuente más de información 
relevante y transparente para el equipo y tiene como función marcar la estrategia de la 
compañía y propagar con su actitud, la cultura electrónica a todos los empleados, pero 
ya no es el ente (filtro) por el cual pasan todas las decisiones. Esto implica también, 
que las compañías que establecen estrategias de negocios electrónicos deben tener 
metodologías muy bien definidas de comunicación, en donde esta fluya rápidamente 
para que cualquier decisión tomada por los trabajadores pueda ser conocida por la 
organización. 
 
Con todo esto se puede decir que las organizaciones que están implantando negocios 
basados en Internet, necesitan tener estrategias de empoderamiento de sus 
empleados dentro de la compañía pues esa es la mejor manera de ofrecer productos y 
servicios de calidad, que se adapten rápidamente a las nuevas necesidades del 
mercado. Sin embargo, también se puede argumentar que cuando una compañía está 
en la era de los negocios electrónicos sus empleados deben tener empoderamiento 
sobre las acciones que deben realizar. Así se llega a la paradoja del huevo y la gallina, 
no se sabe quién estuvo primero, por lo tanto debería decirse que las organizaciones 
con empoderamiento en sus empleados pueden implantar estrategias de negocios 
electrónicos más fácil que las que no cuentan con este tipo de subordinados, así como 
que las compañías que tienen negocios electrónicos siempre van a incrementar en sus 
 
 
MISC-02-2-07 
 
 17
empleados actitudes de empoderamiento en la búsqueda del mantenimiento de la 
empresa en el mercado, formando ciclos reforzantes positivos como los que expone 
Markus Schwaninger en su artículo “Managing Complex Development Projects: A 
systemic Toolkit Based on the St. Gall Management Framework” (Noviembre de 
2000).19 Es decir que una variable del sistema en este caso, la organización con su 
negocio electrónico, impulsa a que se produzca más de la otra, es decir de empleados 
con empoderamiento, y estosa su vez aumentan los beneficios de los negocios 
electrónicos en la compañía. (Figura 2). 
 
Figura 2. Ciclo reforzante positivo de organizaciones con negocios 
electrónicos 
 
 
 
 
4.2 MEDICIÓN 
 
 
Sabiendo que las estrategias de comercio electrónico impactan en las estructuras de 
toma de decisiones en las organizaciones, según lo expuesto en el marco teórico, los 
trabajadores participan cooperativamente en grupos de tareas ya sea dentro de una 
organización, entre varias o en ambientes internacionales. Es importante ser consiente 
que el conocimiento y las habilidades de los trabajadores son cruciales para el éxito de 
una estrategia de este estilo. Por esto, se tomarán algunas metodologías de medición 
propuestas por el profesor Shouhong Wang con algunos cambios que considero 
importantes y que tienen en cuenta otros factores. 
 
Wang propone usar la matriz de Roles de decisiones (Figura 3), la cual describe los 
roles de decisión de cada entidad operacional relacionada con cada proceso del 
negocio. Cada celda rij es un valor que indica el rol (la influencia que ejerce la entidad 
i) de la entidad operacional i en el proceso organizacional j. Ese valor puede oscilar 
entre 0 y 3, de la siguiente manera: 
 
19
 Managing Complex Development Projects: A systemic Toolkit Based on the St. Gall Management 
Framework. Schwaninger, Markus., Koerner, Markus. Universität St. Gall. No. 37. Noviembre de 2000. 
Pag.3. 
Empleados con 
empoderamiento
Organización con
e-business 
+ 
+
 
+
 
 
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 18
 
0: la entidad i no tiene relación con el proceso j 
1: la entidad i tiene una relación esporádica con el proceso j 
2: la entidad i participa en el proceso j, pero este no depende de i 
3: la entidad i es dueña (responsable) del proceso j, pero este depende de i 
 
Figura 3. Matriz de roles de decisiones 
 
Procesos Organizacionales 
1 2 3 ...... ..j.. .... ..... n 
2 r11 
3 
: 
: 
i rij 
: 
E
n
ti
d
a
d
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rg
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ci
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n
a
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s 
m 
 
 
Para generar cada valor rij es necesario hacer preguntas a los empleados implicados en 
los procesos que se van a estudiar en cada empresa, estas son: 
1. Quién define las actividades que debe realizar esa entidad (persona o grupo) 
2. Se tiene en cuenta esa entidad al establecer la actividad a realizar en ese 
proceso? 
 
Con estas dos preguntas se puede establecer si es la persona la que tiene autonomía 
en tomar la decisión o si depende, es decir que está influenciada, de las decisiones de 
sus superiores. Cabe aclarar que estas preguntas no sólo pretenden medir las 
actividades del día a día sino de las situaciones esporádicas y proyectos en los que 
pueda participar dicha entidad. También se puede ver si a la entidad se le da el trabajo 
que debe hacer (imposición) o participa activamente en la creación de esa actividad. 
Considero que otras preguntas se pueden establecer según la empresa y los procesos y 
grupos de trabajo que se estén analizando, pero estas dos son las mínimas para 
comenzar a llevar a cabo la medición. Algunas son: 
3. Usted participa en las labores administrativas de la entidad? 
4. Tiene posibilidades de encontrar información por otros medios, no sólo la que le 
proporciona su superior? 
5. Tiene interacciones con otros grupos de trabajo (entidades) que le permitan 
mejorar su trabajo o compartir información relevante para su grupo? 
6. Existe participación por parte de la entidad en la evaluación que hace su 
superior del trabajo realizado por la entidad? 
 
Las respuestas de estas preguntas deberán tener un valor que oscile entre 0 y 3, 
dónde como se dijo antes 0 indica imposición y 3 empowerment. Si son preguntas de 
respuestas si/no la cuantificación será Si = 3, No = 0. Para determinar el valor de rij 
simplemente se suman las respuestas y se saca un valor promedio de las mismas. 
 
 
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 19
 
En las primeras etapas de la investigación de esta tesis se propuso una interpretación 
en la que se exponía que si la matriz quedaba con valores cercanos a 3 distribuidos por 
todos los procesos y entidades significaba que los empleados de la organización 
poseían altos niveles de empoderamiento. Si quedaba con pocos valores cercanos a 3 y 
muchos ceros significaba que pocas entidades tenían autonomía en la toma de 
decisiones. Si se acercaban a 2 o a 1 significaba que todavía existía mucha 
intervención de los jefes en el manejo de situaciones, podía suceder que los empleados 
participaban pero no eran ellos quienes tenían la última palabra. 
 
Para cada entidad se debía hacer una medición personal y una medición de cómo otras 
entidades veían esa participación, para luego cruzar los resultados de ambas matrices. 
Es decir, ver las coincidencias que existían entre las apreciaciones dadas por los 
actores de los procesos. 
 
Así mismo este tipo de matriz debía ser realizada simulando la organización de manera 
histórica, es decir que se debían establecer cuáles eran las entidades antes de la 
estrategia de negocios electrónicos, y determinar sobre cuáles procedimientos tenían 
alguna influencia y medirla según el método expuesto en este capítulo. Cuando se 
obtuviera esta matriz se debía comparar con la matriz actual: la de la estrategia del 
negocio electrónico. Para así determinar si eran ciertas las hipótesis de que había 
mayor participación de los empleados y mayor empoderamiento, por lo tanto mayor 
autonomía y mayor conocimiento de la información relevante para que cada trabajador 
hiciera su labor. Se suponía que la matriz histórica debía tener muchos ceros y pocos 3 
y la actual debía tener pocos ceros y muchos valores cercanos a 3 distribuidos por 
todas las celdas. 
 
Sin embargo en el momento de aplicar esta metodología se descubrió que hacían falta 
las columnas de resultados para que la apreciación de los valores distribuidos por la 
matriz no cayera en al subjetividad de quien la observaba. Por esta razón, se expuso 
una nueva valoración, en la que si una entidad (fila) obtiene valores entre 0 y 1,3 
significa que en los procesos en los que participa no toma decisiones, es sólo un 
operador de acciones. Esto quiere decir que no es una entidad empoderada dentro de 
los procesos de la organización. Los nuevos conceptos agregados a la matriz son: 
La columna llamada: Influencia de la entidad i sobre todos los procesos, es el 
resultado de la suma de los valores que cada entidad da en un proceso (es decir cada 
fila), dividido entre el número de procesos (es decir número de columnas de la matriz). 
Este valor muestra la participación en las decisiones de la entidad i sobre los procesos. 
 
La columna llamada: Influencia de todas las entidades en el proceso j, es el 
resultado de la suma de los valores de participación dados por todas las entidades (es 
decir todas las filas) en cada proceso (cada columna), dividido por el número de 
entidades que en realidad participan en cada proceso. Este valor arroja un promedio 
de participación de las entidades en un proceso. 
 
Si una entidad obtiene valores entre 1,4 y 1,9, es una entidad que ejecuta acciones 
dentro del proceso pero que esporádicamente puede tomar decisiones. No tiene 
empoderamiento. 
 
 
 
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 20
Si una entidad obtiene valores entre 2 y 3, es una que ejecuta acciones y toma 
decisiones importantes en los procesos de la organización. Es altamente empoderada y 
posiblemente sin ella esos procesos en los que participa no pueden llevarse a cabo de 
manera satisfactoria. 
 
Si el análisis se realiza por columnas se puede decir que si un proceso obtiene un 
puntaje final entre 0 y 1,3 significa que las entidades de la matriz ejecutan tareas que 
tienen que ver con ese proceso en particular pero no como tomadoras de decisión, sino 
como ejecutoras. 
 
Si el proceso obtiene un valor entre 1,4 y 1,9 es un procedimiento en que las 
entidades ejecutan acciones, y esporádicamente toman decisionesacerca de cambios. 
 
Si los valores obtenidos para un proceso oscilan entre 2 y 3 significa que este cuenta 
con entidades que toman muchas decisiones en él; a la larga podría significar que el 
éxito de ese proceso depende mucho de las decisiones que se tomen y no de su 
ejecución.
 
 
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 21
5. CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS Y EN LOS SISTEMAS DE 
FORMALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CON ESTRATEGIAS DE 
NEGOCIOS ELECTRÓNICOS 
 
 
Usando la información expuesta en el capítulo 2 de esta tesis, a continuación se 
plantea la hipótesis y metodología de medición para el tema de cambios en la 
estructura organizacional de las empresas que han implementado sistemas de 
información basados en tecnología de Internet, en su búsqueda de nuevos mercados o 
diversificación de productos. 
 
 
5.1 HIPÓTESIS DE ESTRUCTURA 
 
Hipótesis 3: Las compañías que usan tecnologías basadas en Internet 
experimentan cambios en su estructura organizacional, pues pasan de 
estructuras verticales con muchos niveles jerárquicos a estructuras 
compuestas por unidades interdependientes, con altos niveles de 
comunicación y achatadas, es decir sin mayores niveles jerárquicos. 
El mapa de la organización cambia, ya no se ve como un árbol de jerarquía, 
sino como unidades autónomas que trabajan relacionadas entre sí para lograr 
el objetivo que la organización quiera. 
 
En la era del comercio electrónico, las empresas se han venido interconectando 
formando redes interorganizacionales u organizaciones virtuales. Ya se ha visto que a 
través de este tipo de organizaciones las empresas hacen menos cosas pero mejor, 
con menos recursos y se convierten en competidoras más poderosas. Aunque el 
comercio electrónico ayuda al surgimiento de este tipo de organizaciones, no se puede 
decir que tener esta estrategia de negocios de este estilo significa éxito, pero no 
tenerla si significa fracaso. Sin embargo dentro de la comunidad de estudiosos de los 
fenómenos organizacionales existen acuerdos en cuanto a que el diseño de una 
organización en red es un factor de éxito para el triunfo del comercio electrónico.20 Es 
decir, que se puede decir que las estrategias de comercio electrónico hacen que las 
organizaciones cambien su diagrama organizacional y se vuelvan empresas más 
planas, pero también es cierto que para que una estrategia de negocios electrónicos 
funcione es necesario que la organización sea virtual o tipo red, y estas se caracterizan 
por que realmente son híbridos entre las redes y las jerarquías. Sin embargo Wang, 
argumenta que no existe una respuesta general para las organizaciones virtuales en 
comercio electrónico en cuanto al cambio de su complejidad estructural, él dice que 
son necesarios análisis de esos cambios en las estructuras de las empresas basados en 
medidas específicas para un grupo particular de organizaciones en red. 
 
 
5.2 MEDICIÓN 
 
20
 Organizational visualization of electronic commerce. Wang, Shouhong. Human Systems Management 
19(2000) 285-294. 
 
 
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 22
Para esta tesis es muy interesante analizar el trabajo realizado por el profesor Wang 
quien ha propuesto un modelo de visualización de organizaciones virtuales de comercio 
electrónico estructurado en dos dominios: 
 
Modelamiento orientado por objetos: ya que la visualización tradicional, el 
organigrama, es muy pobre pues no refleja las relaciones de trabajo entre la gente y 
los ambientes de negocios electrónicos, solo expone la jerarquía pero no las 
conexiones de la información. 
 
Medidas relacionadas con los negocios electrónicos en particular: ayudan a 
visualizar las interacciones de los negocios y los resultados que se deben esperar. 
A continuación se expone un resumen de esta interesante metodología: 
 
Entidades Organizacionales importantes para el comercio electrónico: 
• Entidades operacionales: es una unidad de negocio en las organizaciones de 
comercio electrónico. Tradicionalmente, una unidad operacional es un grupo de 
trabajo estático, sin embargo dentro de los negocios electrónicos estas entidades 
operacionales pueden ser grupos de trabajo virtuales y las asociaciones que existan 
entre esas entidades forman la red. El propósito de la visualización organizacional 
de los negocios electrónicos es hallar las características de las entidades en cuanto 
a la distribución de labores (división del trabajo) y la gerencia de recursos 
humanos. Las entidades operacionales están compuestas por actores (en analogía 
al modelamiento de objetos) quienes tienen control y responsabilidad sobre los 
procesos de negocios y de información. Las entidades también tienen operaciones 
como: ejecución, participación, y comunicación. Adicionalmente pueden disparar 
acciones según la información que tengan en otras entidades, o pueden 
controlarlas. 
• Entidades funcionales: son eventos rutinarios como los procesos de pago o las 
actividades de toma de decisiones. 
• Entidades de información: pueden ser documentos o mensajes. Los primeros son 
usados por la organización de comercio electrónico virtual como: las aplicaciones 
de órdenes electrónicas, o son producidas por funciones de negocios electrónicos 
como los reportes anuales de resultados publicados en la página WEB. Los 
segundos, son información que fluye entre diferentes entidades (pasan de una a 
otra). Los primeros pueden estar simplemente publicados. 
• Entidades de recursos físicos: incluye materias primas, inventarios y productos. Se 
debe resaltar que el comercio electrónico aumenta la correlación entre el flujo de 
materiales físicos y la información en la red de comercio electrónico. 
 
Visualización de las entidades organizacionales y sus enlaces: usando la 
metodología de modelamiento de objetos se puede decir que las entidades son las 
clases y las asociaciones entre ellas son los mensajes. Estos son enviados por las 
entidades operacionales a las de funciones y estas a las de información y recursos. 
 
Variables organizacionales para el comercio electrónico: 
• Variables de estructuras organizacionales: Como ya se ha expuesto a lo largo de 
esta tesis las estructuras organizacionales juegan un rol importante en la 
coordinación y motivación de los empleados en las organizaciones tradicionales. Las 
organizaciones virtuales tienen estructuras más complicadas que juegan papeles 
más importantes en la coordinación y motivación de firmas separadas. Algunas de 
 
 
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estas variables en las estructuras de organizaciones en red de negocios 
electrónicos son: 
o Raíz (Control Root: CR): es una entidad operacional que dispara a una 
entidad funcional o da entidades de información a otras entidades. 
o Rango de control (Spans of control CS): número de entidades operacionales 
que usan información proveída directamente por la raíz o participan en 
alguna función disparada directamente por la raíz. 
o Profundidad del control (Depth of Control CD): el número máximo de 
entidades operacionales que la información dada por la raíz alcanza. 
o Índice de aplanamiento (Flat Index FI): promedio entre el rango de control y 
la profundidad del mismo en toda la red. 
o Matriz de acoplamiento (Dyadic coupling matrix): describe las relaciones de 
control entre cada par de organizaciones en la red. “Cada celda cij es una 
descripción del control que ejerce la organización i sobre la organización j. 
Una simple medida de cij es el número de CR en la organización i, que tiene 
directo control sobre las entidades operacionales de la organización j”21 
 
Para el caso de la tesis los valores de la matriz de acoplamiento mostrarán el control 
que tiene la entidad i sobre la entidad j, no importa que sea dentro de la misma 
organización. 
 
Figura 4. Matriz de acoplamiento 
 
Entidades controladas 
1 2 3 ...... ..j.. .... ..... n 
2 c11 
3 
: 
: 
i cij 
: 
E
n
ti
d
a
d
es
 q
u
e 
co
n
tr
o
la
n
 
m 
 
Teniendo esta metodologíacomo base se propone para el estudio del impacto de los 
negocios electrónicos sobre la estructura de las organizaciones la siguiente estrategia: 
1. Habiendo elegido una empresa que lleve algún tiempo en los negocios 
electrónicos, se pasa el organigrama actual de esta a un diagrama en términos 
de las entidades propuestas por el profesor Wang. 
2. Se pasa el organigrama anterior a la estrategia de negocios electrónicos de la 
organización a un diagrama en términos de las entidades propuestas por el 
profesor Wang. 
 
21
 Organizational visualization of electronic commerce. Wang, Shouhong. Human Systems Management 
19(2000). Pag. 287. 
 
 
 
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Para esto no es suficiente tener el organigrama como tal, es necesario observar los 
diagramas de flujos de los procesos principales de la organización que tienen que ver 
con la estrategia de negocios electrónicos, así como desarrollar encuestas entre los 
trabajadores dueños de esos procesos para aclarar sus dependencias (es decir quién es 
su jefe), con cuáles otras entidades trabajan ya sea porque necesitan información 
proporcionada por ellas o porque le dan información, si existen manuales de 
procedimientos o sistemas de información que limiten las interacciones con otras 
personas o grupos. Esto quiere decir que se utilizarán partes del organigrama que 
tengan relación directa con los negocios electrónicos y el resto se obviarán para 
simplificar la investigación. 
3. En ese diagrama de entidades se debe determinar cuáles son las CR y cuáles 
entidades operacionales usan la información dada o los sucesos disparados por 
esa CR, es decir CS. 
4. Se debe contar el número de entidades operacionales que sigue la información 
dada o un suceso disparado por la CR, es decir CD. 
 
Estos 2 puntos deben llevarse a cabo para cada CR y para cada proceso relevante en la 
estrategia de negocio electrónico y para el estado anterior de la organización (antes de 
que adoptara una estrategia de negocio electrónico). 
5. Teniendo los datos de rango de control (CS) y profundidad del control (CD) se 
debe hallar el índice de aplanamiento (FI) para cada estado: anterior a la 
estrategia de negocios electrónicos y con la estrategia de negocios electrónicos. 
Si existe un achatamiento como el que se propone en la hipótesis, este FI será 
mayor después de aplicada la estrategia de negocios electrónicos en la 
organización que antes, ya que se supone que una entidad CR que toca 
directamente más entidades (CS) tiene más amplitud de control que otra que 
tocaba menos pero que afectaba en profundidad a muchas entidades. Sin 
embargo, el profesor Wang opina que no existe una respuesta general en 
cuanto aplanamiento de la estructura en organizaciones con estrategias de 
negocios electrónicos, es decir que no se puede decir que si una empresa o 
varias empresas sufren aplanamiento todas lo vayan a experimentar. 
6. Después se deben llenar las matrices de acoplamiento para los estados anterior 
a la estrategia de negocios electrónicos y el actual. Se compara la densidad de 
estas matrices para determinar los cambios que ha sufrido la organización en 
cuanto al control de las entidades CR sobre las otras. Según la hipótesis el 
control debe ser menor por lo tanto la segunda matriz debe ser menos densa y 
sus valores deben ser menores en cada celda. 
 
Por otro lado también se pude usar el análisis de nóminas recomendado por el profesor 
Jaime Ruíz de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes para 
observar de manera sistemática los cambios en la jerarquía que se pueden ver 
reflejados en los organigramas, esa metodología arroja: 
1. Complejidad horizontal de la organización: número de personas por cargo en la 
organización, es decir cuántos cargos iguales hay en la organización. 
2. Complejidad vertical: tipos distintos de cargos por unidad organizacional en la 
empresa. 
3. Con los valores generados en la complejidad horizontal se hace una 
comparación con el número total de empleados, esto es determinando el 
porcentaje de cargos iguales respecto al número total de empleados, para 
establecer la rata de complejidad horizontal. Es decir que si para una cantidad X 
 
 
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de empleados hay un alto porcentaje de variedad de puestos significa que la 
organización es compleja horizontalmente pues hay muchos trabajadores 
desempeñando diferentes funciones en una sola entidad por lo que deberían 
existir altos niveles de comunicación. 
4. Con los valores generados en la complejidad vertical se hace una comparación 
con el número total de cargos de toda la empresa, estableciendo así la rata de 
complejidad vertical para esa entidad. 
 
Se debe aclarar que esta cuantificación debe efectuarse para antes y después de la 
adopción de la estrategia de negocios electrónicos en la compañía. 
Según la hipótesis planteada en esta tesis las tasa de complejidad vertical de la 
organización después de aplicar la estrategia de negocios electrónicos debería ser 
menor a la rata de complejidad vertical de la organización antes de adoptar esa 
estrategia pues esto demostraría achatamiento de la estructura, por lo menos 
demostraría que existen menos cargos en la organización. Para el caso de la 
complejidad horizontal se supone que debería aumentar la rata pues en las 
organizaciones con negocios electrónicos hay mejores comunicaciones y se pueden ver 
como redes de trabajo que se forman dinámicamente (redes virtuales) para afrontar 
distintas situaciones en la organización. 
 
El profesor Wang tiene en cuenta otras variables dentro de su estudio las cuales se 
exponen a continuación pero para el caso de esta tesis estas no se tomarán en cuenta 
a excepción de la matriz de roles de decisiones que ya se explicó en el capítulo de 
Toma de decisiones e Internet: 
 
• Variables de transacciones económicas: el comercio electrónico facilita alianzas 
entre diferentes tipos de organizaciones incrementando la eficiencia de sus 
actividades mejorando su velocidad y la calidad del servicio, sin embargo el 
objetivo principal de los negocios sigue siendo el mismo: reducir costos y 
maximizar las ganancias. Por esto se proponen las siguientes variables para 
analizar la cadena de valor y la distribución del costo/beneficio entre los diferentes 
integrantes de la red organizacional: 
o Valor de las entidades de información: el valor dado o creado por una 
entidad e información. Puede ser costo (el valor sería negativo). 
o Valor de los procesos de negocio: valor creado o adicionado por todo el 
proceso de negocio. 
o Valor de la distribución de la matriz: valor de las contribuciones de cada una 
de las organizaciones involucradas (socias) en el negocio electrónico. 
o Variables humanas: para que los negocios electrónicos sean exitosos hemos 
visto que se requiere de trabajadores con empoderamiento y conocimiento 
pues tienen que participar en equipos cooperativos en ambientes 
interorganizacionales. A continuación se definen algunas medidas para 
analizar los roles, el conocimiento y las habilidades en este tipo de 
organizaciones: 
o Matriz de roles de decisiones: describe los roles en la toma de decisiones 
que cada entidad operacional puede tomar respecto a cada entidad 
funcional. 
o Matriz de Conocimiento/habilidades requeridas: describe los conocimientos o 
habilidades de cada actor respecto a cada entidad funcional. 
 
 
 
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Como se puede ver esta metodología incluye tres variables sobre las que los negocios 
electrónicos tienen directa incidencia, y los resultados de su investigación en el caso de 
estudio que realizó en una empresa de pulpa de papel en Atlantic Canada, arrojó como 
resultados que hay una mayor interacción entre las organizaciones y que esta tiende a 
ser más simple, así como que las entidades operacionales raíz empiezan a controlar a 
las otras en menos pasos es decir que disminuyó la profundidad del control ejercidapor una sola entidad, sin embargo la organización no se volvió más plana porque el 
rango de control no disminuyó tanto como para hacer la organización más plana. No 
obstante considero que este resultado no muestra realmente el aplanamiento pues el 
hecho de que una información dada por la entidad raíz afecte hasta el último nivel 
organizacional, no significa que la organización siga dependiendo de las decisiones o 
del control de la raíz, más bien es una muestra de que la información fluye fácilmente 
por ella. En cuanto a las transacciones económicas se demostró para este caso en 
particular que las organizaciones socias incrementaron los valores de sus procesos de 
negocio es decir que obtuvieron mayores beneficios de esta iniciativa. Y por último los 
cambios en los actores humanos demostraron que hay mayor cantidad de actores 
participando en la toma de decisiones, las cuales son menos rutinarias, y que los 
actores requieren mayores conocimientos o habilidades. 
 
En conclusión, las organizaciones que adoptan estrategias de negocios electrónicos 
cambian sus estructuras a organizaciones en red, que pueden ser virtuales o web. En 
ellas diferentes empresas comienzan a hacer parte de la organización vinculándose a 
ella para cumplir ciertos objetivos de manera dinámica. Por lo tanto, los negocios 
electrónicos sí cambian la manera tradicional de ver la complejidad de las compañías 
que adoptan este tipo de negocios. 
 
 
5.3 HIPÓTESIS DE FORMALIZACIÓN 
 
 
Hipótesis 4: Las empresas que poseen sistemas basados en Internet tienen un 
nivel menor de formalización. La coordinación de actividades (control) ya no 
es tan visible pues las personas tienen mayor libertad de explorar e innovar 
dentro de la compañía. 
 
En el marco teórico se expuso que las organizaciones necesitan medir los resultados de 
sus procesos productivos y cómo están llevando a cabo el control de los mismos, esto 
lo pueden realizar por medio de tecnologías de información que facilitan la 
estandarización y la coordinación, y promueven un control amplio de las operaciones 
de la organización. Con ellas los niveles directivos no sólo pueden publicar la 
información relevante para la compañía, sino que también pueden medir quiénes han 
leído esa información (o por lo menos quiénes parecen haberla leído) o quiénes 
simplemente la han botado al buzón de mensajes basura sin por lo menos ojearla. Eso 
les permite controlar a las personas, e insistirles casi de manera personal que se 
enteren de dicha información importante para la empresa. 
 
Según esto los sistemas de información basados en tecnologías de Internet son usados 
por los jefes para decirles a sus empleados para dónde quieren que vaya el negocio, 
cuáles son los resultados que se han obtenido hasta el momento en cuanto al 
desarrollo de la estrategia, qué falta, y también pueden recibir realimentación de la 
 
 
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estrategia e inclusive informar a toda la compañía sobre las cosas que suceden en el 
día a día de la empresa (están realimentando a la empresa con los indicadores que han 
botado los sistemas de control de la gestión de la compañía). 
 
Esta información puede ser usada para incrementar el control sobre la fuerza de 
trabajo o para delegar a ella mayor autoridad en la toma de decisiones y así 
incrementar sus responsabilidades. 
 
Si se compara el modelo mecanicista de las organizaciones en el que se “enfatiza la 
importancia de alcanzar altos niveles de eficiencia y producción por medio de reglas y 
procedimientos establecidos, autoridad centralizada y alta especialización de labores”22 
adoptado por las empresas tradicionales burocráticas, contra el modelo orgánico que 
“enfatiza la importancia de alcanzar altos niveles de flexibilidad y desarrollo a través 
del uso de reglas y procedimientos limitados, autoridad descentralizada y 
relativamente bajos niveles de especialización”23, se puede decir que este último 
modelo es el que adoptan las empresas que tienen estrategias de negocios electrónicos 
ya que se apoyan en tecnologías de información que permiten que las personas 
puedan reaccionar ante las necesidades del mercado y les da herramientas para llevar 
a cabo esas acciones sin necesidad de que exista un control coercitivo por parte de la 
gerencia de la compañía. Así mismo, esas aplicaciones de negocios electrónicos pueden 
tener herramientas de medición de resultados para llevar a cabo gestiones de control 
sobre los procesos de la organización, que no limiten a los actores involucrados en el 
manejo de ese negocio en particular. 
 
 
5.4 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y LA FORMALIZACIÓN 
 
 
Se ha dicho que la formalización representa el deseo de las organizaciones de tener 
menos ambigüedad y más eficiencia, y estas metas las puede ayudar a alcanzar las 
tecnologías de información. Estas facilitan guardar y organizar información acerca de 
eventos y actividades manteniendo el control de los comportamientos y procesos 
haciendo la formalización más viable. Ofrecen la habilidad de disminuir los efectos 
negativos de determinar las actividades y recursos relevantes para crear esos 
estándares y procedimientos. También reduce los tiempos de búsqueda e 
interrupciones en los flujos de trabajo ya que incrementa la creatividad y la innovación 
para manejar situaciones propias de la actividad diaria, reduce los costos 
administrativos dados por la búsqueda da la formalización (es decir cuando se 
contratan personas para que elaboren esos manuales de funciones) y se da libertad a 
las personas de expandir sus roles debido a que pueden mejorar la habilidad de 
recoger y analizar datos.24 
 
Una tecnología de información que ha permitido liberar la formalización en las 
empresas es la adopción de herramientas groupware, las cuales ayudan a los 
miembros de la organización a que tengan tareas comunes y que operan en ambientes 
 
22
 Ibid. Pag. 375. 
23
 Ibid. Pag. 376. 
24
 Ibid. Pag. 343. 
 
 
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compartidos a coordinar25 su trabajo con otros miembros de la firma. Estas 
herramientas incorporan sistemas de control por medio de los cuales los gerentes se 
aseguran que sus trabajadores usan los recursos para cumplir los objetivos planteados 
por la compañía. En 1993, se publicó un artículo en el Wall Street Journal en el que se 
mostraba que varios gerentes sentían que las herramientas groupware ayudaban a 
disolver la jerarquía facilitando el compartir información, ya que la inteligencia 
organizacional se encuentra donde se necesite, puede ayudar a crear sistemas de toma 
de decisiones o sistemas expertos e inclusive colabora con la creación de grupos de 
trabajo virtuales que desaparecen cuando acaban con el proyecto facilitando así el 
monitoreo de sus labores. Cabe resaltar que esas tecnologías groupware deben estar al 
alcance de todos los trabajadores de la compañía pues si sólo se le permite acceso a 
grupos privilegiados no se podrá tener una foto completa del estado de la empresa en 
ningún momento.26 Algunos ejemplos de tecnologías groupware son: Lotus Notes de 
IBM, Exchange y SharePoint Team Services o Portal Server de Microsoft Corporation. 
 
Este tipo de herramientas es importante pues al proveer a los empleados con accesos 
flexibles a la información facilitándoles así la resolución de problemas, se promueve el 
aprendizaje. Este, según Cohen y Levinthal (1990), se da en las compañías por medio 
de la capacidad de absorción (absorptive capacity), la cual se define como la habilidad 
que tiene una firma de reconocer el valor de nueva información externa, asimilarla y 
aplicarla comercialmente. Esta habilidad resulta en mayor innovación y eficiencia 
dentro de la compañía. Adicionalmente la capacidad de absorción tiene dos 
dimensiones: asimilación del conocimiento e integración del conocimiento, la primera 
tiene que ver con la capacidad que tienen las empresas por medio del uso de 
tecnologías de información de recolectar información relevante