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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
PROGRAMAS DE POSGRADO EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
MAESTRÍA
EN
ADMINISTRACIÓN DE LAS TELECOMUNICACIONES
MODELO DE REFERENCIA PARA DESARROLLAR NEGOCIOS
ELECTRÓNICOS BASADOS EN CONOCIMIENTO, CON ENFOQUE EN
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
TESIS
POR
Fortunato Armando Barajas Rosique
11 de Abril de 2002
MODELO DE REFERENCIA PARA DESARROLLAR NEGOCIOS
ELECTRÓNICOS BASADOS EN CONOCIMIENTO, CON ENFOQUE EN
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
POR
Fortunato Armando Barajas Rosigue
TESIS
Presentada a la División de Graduados en
Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones
Este trabajo es Requisito Parcial
Para Obtener el Título de:
Maestro en Administración de las Telecomunicaciones.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
Abril de 2002.
DEDICATORIA
"A Dios quien ha tomado mi vida entre sus manos y me ha
permitido cumplir con una meta más en mi vida. Gracias, Señor,
por acompañarme en este caminar, por ser la luz que ilumina mi
camino , por perdonar mis errores y mostrarme
incansablemente tu amor a través de Ana, mi familia y amigos"
"A Ana Luisa por enseñarme lo maravilloso que es la vida a su
lado, por creer y compartir mis sueños; por mostrarme que los
momentos difíciles son oportunidades para crecer como pareja,
por cruzarse en mi camino y haber aceptado caminar junto a mí
el resto de nuestras vidas"
Te amo Ana.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Ana Luisa: por ser motor importante en mi lucha por conquistar esta
meta; por su amor a pesar de la distancia, por sus largas charlas en la
Internet, por sus egreetings y mails, por sus recetas, por aquella llamada
de las 4 AM, por sus oraciones el día de la defensa; y sobretodo por
aceptar ser mi esposa.
Te amo Ana.
A mis Papás: por su apoyo en cada proyecto que inicio, por su amor y
comprensión, por habernos enseñado el valor del esfuerzo propio y trabajo
arduo, por la formación de los primeros años de vida, y sobretodo por
convertirme en el hombre que soy hoy.
Los quiero mucho Papás.
A mis Hermanos: por no olvidarse de su hermanito, por compartir mis
alegrías, por mis lindas cuñadas, por mi hermosa sobrina, por hacerme
sentir orgullosos de ellos.
Gracias.
A mis amigos de Villa (La Banda: Carlos, Pepe, Aída, Laura, Ornar, Yesi,
Gladys, Fallo, Vero, July, Anaís, Nelly) por no olvidarse de mí, por
compartir mis alegrías, éxitos y fracasos, por aquella rosca donde estuve
en sus corazones, por sus llamadas y pláticas en la Internet, por las fotos
que me enviaron y por ser mis amigos.
Gracias.
A mis amigos de Monterrey (CGM: Trevi, Pera, Fer, Memo, Gary, Hugo,
Lomeju, Davidcito. El equipo de soft y tochito, Charito, Martha e Iván): Por
su apoyo y amistad durante todo este tiempo, por la noches de dominó y
los juegos de los sábados, por las clases de Jiu Jitsu y de Salsa, por sus
charlas, por la salsa verde y la roja del spaghetti, y por todo este tiempo
juntos.
Gracias.
v
A mi Asesora, Ana Catalina Treviño: por haber aceptado trabajar conmigo
durante toda la maestría, por sus colaboraciones y revisiones, por
permitirme explorar el mundo de los negocios en la Nueva Economía.
Gracias.
Al Dr. Ricardo Flores: por su gran ayuda en el proceso y metodología de
investigación, por sus revisiones y asesorías, y por aquel seminario de
creatividad que me puso en este camino.
Gracias.
Al Maestro Guillermo Jiménez: por sus revisiones y charlas, por compartir
su tiempo y experiencia.
Gracias.
A la Dra. María Elena Morín: por sus interesantes charlas, por su apoyo en
mis proyectos, y por haberme mostrado el fascinante mundo de Blur.
Gracias.
Al FÍs. Baldomero Carrera: por su apoyo incondicional y por creer en este
proyecto personal.
Gracias.
Por último, para todos aquellos que de una u otra manera son parte
importante en mi vida (Abuelita Nino, Abuelita Ondina, Tíos, Primos,
Cuñados, Mis Suegros, Mamá Noni, Papá Ucho, Dari, Daniel, Eligio, Rosy,
Ferso, Maestros, Compañeros) y que con su apoyo, compañía y cariño me
ayudaron a ser lo que hoy soy.
"Gracias a Todos"
VI
RESUMEN
El entorno de los negocios se ve hoy atropellado por la convergencia de
tres fuerzas que parecen redefinir todo los aspectos involucrados en ellos,
desde la manera en que consiguen los clientes, desarrollan los productos-
servicios, hasta las formas en que se relacionan con sus competidores.
Dichas fuerzas: rapidez de cambio, valores intangibles -siendo el
conocimiento el más importante de ellos- y conectividad, siempre han
existido en el ambiente de negocios; pero nunca antes se había visto la
coincidencia todas en un mismo tiempo. Hoy esta coincidencia, o mejor
dicho, estas fuerzas están impactando de gran manera en la economía al
grado de que hemos llegado a llamarla "Nueva economía o Economía del
Conocimiento" y los negocios que existan dentro de dicha economía
deberán ser capaces de responder a las fuerzas que hoy la definen.
Este trabajo de investigación propone que dichos negocios serán los
llamados "Negocios electrónicos basados en conocimiento (k-business)"
que integran características propias de los negocios electrónicos y de los
negocios basados en conocimiento. De tal forma que por un lado se
obtenga el mayor beneficio de la Internet y la convergencia digital, y por el
otro se cuente con los elementos para enfrentar las fuerzas que definen a
la Nueva Economía.
Así se creo un modelo de referencia para desarrollar negocios electrónicos
basados en conocimiento con enfoque en pequeñas y medianas empresas,
las cuales se consideran el motor que mueve las economías del mundo y a
las cuales hay que dotar de todas las herramientas posibles para que
pueden ingresar a la llamada Economía del Conocimiento.
vii
ÍNDICE
LISTADO DE FIGURAS X
LISTADO DE TABLAS XII
INTRODUCCIÓN XIII
CAPÍTULO 1
1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA 1
1.2. PROBLEMA 9
1.3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 13
CAPÍTULO 2
2.1. INTRODUCCIÓN 16
2.2. BUSINESS WEB 17
2.3. E-BUSINESS 21
2.4. NEGOCIOS BASADOS EN CONOCIMIENTO 38
2.5. MODELO DE DAVID SKYRME PARA K-BUSINESS 46
2.6. SISTEMAS DE CAPÍTALES 52
CAPÍTULO 3
3.1. MODELO PARTICULAR 56
CAPÍTULO 4
4.1. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA DE DIÁGNOSTICO PARA VALORAR
MODELO DE REFERENCIA 64
CAPÍTULO 5
5.1. METODOLOGÍA 73
5.2. CASOS DE ESTUDIO 77
5.2.1. IDEALAB 79
5.2.2. GROCERYGATEWAY.COM 80
5.2.3. EHARVEST.COM 81
5.2.4. FAB0L0USSAVINGS.COM 82
5.2.5. BOOTCAMP4MBA.COM. 83
viii
5.2.6. SALESPHERE.COM. 84
5.2.7. GURU.COM 85
5.2.8. NASH JEWELLERS 86
5.2.9. ENGLISHSTREET.COM 87
5.2.10. CELEMI 88
5.2.11. DIGITALTHINK. 89
5.2.12. CLUBT00LS, INC 90
5.2.13. ALIBRIS(A) 91
5.2.14. DOUBLETWIST, INC 92
5.2.1 5. MOOREMEDICAL CORP 93
5.2.16. KDM INTERNACIONAL 94
5.2.17. TELUSPLANET 95
5.2.18. WEBVAN 96
CAPÍTULO 6
6.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS 97
6.2. CONCLUSIONES 101
6.3. TRABAJOS FUTUROS 102
APÉNDICES
A . l . CUESTIONARIOS DE SKYRME 104
A.2. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE INSTRUMENTO A DOS EMPRESAS (CELEMI Y
GROCERY GATEWAYS) 109
A.3. MODELOS AVANZADOS DE E-BUSINESS. [HARTMAN ET AL 3] 121
A.4. CASOS DE ESTUDIO PARA APLICACIÓN DE MODELO 126
A.5. ROLES Y RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO PARA
WEB DE K-BUSINESS [SKYRME 13] 127
BIBLIOGRAFÍA
B.l. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 129
IX
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1.1-1 Pequeñas y medianas empresas en economías desarrolladas 8
Figura 1.1-2 Pequeñas y medianas empresas contribución a las economías de América
Latina 9
Figura 1.2-1 Cadena de valor de Porter y Millar 1 1
Figura 2.2-1 Evolucionando hacia un B-web 1 8
Figura 2.3-1 Evolución de Iniciativas de E-business 26
Figura 2.3-2 Clasificación de modelos de negocios para e-commerce según Paul Timmers.
36
Figura 2.4-1 Elementos centrales de un K-business 40
Figura 2.4-2 Cadena de valor de conocimiento para el consumidor y proveedor mostrando
algunas posibles opciones de posicionamiento 41
Figura 2.4-3 Espaciode oportunidad para los K-business 44
Figura 2.5-1 Visión general del marco de trabajo para desarrollar un negocio de
conocimiento 4 7
Figura 2.5-2 Acrónimo para la exitosa creación y crecimiento de un K-business 48
Figura 2.5-3 Integración de actividades necesarias para construir un sitio para K-business
50
Figura 2.5-4 La experiencia del consumidor 5 0
Figura 2.6-1 Modelo insumo/proceso/producto. [Carrillo 2] 53
Figura 2.6-2 Tabla periódica de los capitales © 54
Figura 2.6-3 Sistema Genérico de Valor ©. 5 5
Figura 3.1-1 Nuevo modelo de referencia de K-business para PyME's 63
Figura 5.1-1 Visión general del diseño de investigación 73
Figura 5.2.1-1 Gráfica de resultados para Idealab 80
Figura 5.2.2-1 Gráfica de resultados para Grocerygateway.com 81
Figura 5.2.3-1 Gráfica de resultados para Eharvest.com 82
Figura 5.2.4- 1 Gráfica de resultados para Fabuloussavings.com 83
Figura 5.2.5- 1 Gráfica de resultados para Bootcamp4mba.com 84
Figura 5.2.6-1 Gráfica de resultados para Salesphere.com 8 5
X
Figura 5.2.7-1 Gráfica de resultados para Guru.com 86
Figura 5.2.8-1 Gráfica de resultados para Nash Jeweilers 87
Figura 5.2.9-1 Gráfica de resultados para EnglishStreet.com 88
Figura 5.2.10-1 Gráfica de resultados para Celemi 89
Figura 5.2.11-1 Gráfica de resultados para DigitalThink 90
Figura 5.2.12-1 Gráfica de resultados para ClubTools, Inc 91
Figura 5.2.1 3-1 Gráfica de resultados para Alibris (A) 92
Figura 5.2.14-1 Gráfica de resultados para DoubleTwist, Inc 93
Figura 5.2.1 5-1 Gráfica de resultados para MooreMedical Corp 93
Figura 5.2.16-1 Gráfica de resultados para KDM International 94
Figura 5.2.1 7-1 Gráfica de resultados para Telus Planet 95
Figura 5.2.18-1 Gráfica de resultados para Webvan 96
Figura 6.1-1 Gráfica de las secciones 1, 4 y 6 99
Figura 6.1-2 Gráfica de la sección 3 100
Figura 6.1-3 Gráfica de la sección 5 101
xi
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1.1-1 Clasificación de MIPYME's según el Banco Mundial 8
Tabla 2.2-1 Características de los Business web 19
Tabla 2.2-2 Cinco tipos de Business web 20
Tabla 2.3-1 Motivos para iniciar un negocio en línea 28
Tabla 2.3-2 Ventajas del E-BUSINESS 2 9
Tabla 2.3-3 Tipos de modelos de negocios para e-commerce según Michael Rappa 34
Tabla 2.3-4 Tipos de modelos de negocios para e-commerce según Paul Timmers 3 5
Tabla 2.4-1 Opciones de integración de K-business a lo largo de la cadena de valor de
conocimiento tanto para proveedores como consumidores [Skyrme 7] 44
Tabla 2.4-2 Tipos de modelo de negocios para K-business [Skyrme 7] 46
Tabla 2.5-1 Tipos de nichos de consumidores [Skyrme 9] 48
Tabla 3.1-1 Comparativo entre Modelo de Skyrme y Nuevo Modelo de Referencia 59
Tabla 4.1-1 Correspondencia entre secciones y fases 6 5
Tabla 5.1-1 Muestra seleccionada para esta investigación 76
Tabla 5.1-2 Características descriptivas de la herramienta de diagnóstico 11
Tabla 6.1-1 Concentrado de resultados de instrumento de aplicación 98
xii
INTRODUCCIÓN
Mucho se ha dicho sobre la Nueva Economía; desde cuestionamientos
sobre qué tan valido es llamarla así, o qué tan nueva es; hasta reflexiones,
sobre un nuevo concepto de valor, pasando por definiciones de nuevos
roles para los trabajadores dentro de ella, nuevos productos, alcances,
impacto; entre otras muchas cosas más. Dentro de éstas, una de las
preocupaciones más importantes hace referencia sobre los negocios que
existirán en ella. Acerca de éstos inquieta saber sus formas, relaciones con
el entorno, métodos de producción, características de sus productos o
servicios, maneras en que generarán riqueza; en resumen: el ser y
quehacer de los "Nuevos Negocios".
Estos nuevos negocios han recibido una serie de nombres en el camino
hacia la Nueva Economía, entre ellos destacan: business webs, e-business
y negocios basados en conocimiento. Cada uno de ellos están
perfectamente definidos y describen en forma amplia los aspectos
comentados en el párrafo anterior. Sin embargo, hechos como los
siguientes cuestionan la existencia y factibilidad de algunos de ellos, como
es el caso del e-business, por ejemplo: nada más en el año 2000 cerca de
"210 compañías de negocios electrónicos cerraron, de las cuales el 60%
cerró en el último cuarto del año; lo anterior representó una perdida de
1 500 millones de dólares y 1 5000 despidos"'. Y hoy, el número se acerca
a las 321 compañías", y por lo menos 300 empresas punto-com que
cotizan en Nueva York están a menos del 20% de su máximo valor de
mercado alcanzado el año pasado; y nos hacen reflexionar sobre la eficacia
y eficiencia de éstos. Dichos fenómenos significaron una pérdida en la
' Year 2000 Shutdowns. Disponible en:
http://www.webmerqers.com/editorial/article.php7id = 2
" Sólo en febrero del 2001, se sumaron 52 compañías más. Disponible en:
http://www.webmerqers.com/editorial/articlephp?id = 1 4
xiii
bolsa tecnológica de Nueva York, Nasdaq, de US$2.5 trillones de dólares
[Hale, 2001], la mayor caída de la bolsa en los últimos 40 años.
Por lo anterior, este trabajo desea integrar en una sola forma de negocio
las fortalezas de los siguientes modelos: e-business y basados en
conocimiento; para de esta manera dar origen a los "Negocios electrónicos
basados en conocimiento (k-business)" los cuales tendrán la fortaleza que
brindan los basados en conocimiento ante las fuerzas que determinan la
Nueva Economía; y por otra parte, aprovecharán todo el potencial y
crecimiento que brinda la Internet y la Web.
Se cree que en un futuro los negocios electrónicos basados en
conocimiento simplemente serán la forma de hacer negocios y que para
entonces sólo serán referidos como los "Negocios" perdiendo los términos
que lo acompañan hoy en día. Esto hace pensar que su impacto será tal
que no respetará tamaño, ubicación geográfica, ni potencial de las
empresas; afectando de igual manera a las grandes corporaciones como a
las pequeñas y medianas empresas. Si se considera que estas últimas son
un motor importante para que la economía mundial siga su camino es
necesario ofrecer los conocimientos y herramientas que les permitan
ingresar de una manera más fácil a este nuevo mundo, el de los negocios
electrónicos basados en conocimiento.
Este estudio enfocado a aportar una parte de ese conocimiento busca
ofrecer una serie de lincamientos y un modelo de referencia para que las
pequeñas y medianas empresas puedan emigrar de un negocio electrónico
hacia un negocio electrónico basado en conocimiento. A través de este
documento el lector se encontrará con un panorama general de la situación
actual y la problemática que afecta a nuestra sociedad; posteriormente a la
detección del problema se hace un análisis de la teoría en busca de
elementos previos que ayuden a entender el problema y de esa manera
plantear una solución. Para finalizar el lector reconocerá la solución
propuesta y la mecánica a seguir para validar dicha solución.
xiv
CAPITULO UNO
1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.
Con el advenimiento de las nuevas tecnologías de información (Internet,
datawarehouse, agentes inteligentes, redes, multimedia, etc.) y
comunicación (ATM, fibras ópticas, TCP/IP, DSL) propiciadas: por la
convergencia digital, los increíbles avances en la microelectrónica y la
incesante demanda de nuevos servicios; muchas de las cosas que hoy se
conocen cambiaron. Los diferentes ámbitos de la vida del hombre se han
visto afectados, de manera que la forma en que se comunican, relacionan,
divierten, e incluso la manera en que se hacen negocios es diferente a la de
hace algunos años [Davis et al, 1999]. "Toda la estructura de la economía
está cambiando también. Un nuevo sector industrial está emergiendo a
partir de la convergencia de la computación (computadoras, software,
servicios), comunicaciones (telefonía, cable, satélite e inalámbricos) y
contenido (entretenimiento, publicación, proveedores de contenido)"
[Tapscott, 1995].
Las estrategias de los negocios, sus procesos, productos, la relación con
clientes y proveedores ha sido impactada por dichos cambios, llevando a
las empresasa cuestionarse sobre muchas de las cosas que hacen hoy y
buscando la mejor manera de seguirlas realizando el día de mañana. Don
Tapscott lo expone así "La pregunta que encaran los líderes y
administradores no es sólo ¿Qué esta motivando los cambios en la
economía de hoy? Esta es ¿Qué debería hacer, Yo, para responder a todos
estos cambios?" [Tapscott, 1995]'", al respecto Ravi Kalakota argumenta
"Las firmas visionarias están sentando nuevas reglas dentro de sus
industrias vía nuevos diseños en tecno-negocios; nuevos procesos
interempresa; y operaciones integradas para soportar los requerimientos
'" Traducido por Fortunato A. Barajas Rosique.
cambiantes de los clientes. Ellas se dan cuenta que la siguiente ola de
innovación centrada en el cliente requiere que a través de la empresa se
integren procesos, aplicaciones y sistemas de escala sin precedente"
[Kalakota, 2000]. De ahí, que se diga que estamos viviendo una nueva
economía definida por aspectos que en la vieja economía no se habían
considerado.
Si se entiende a la economía como "la manera en que los recursos son
usados para satisfacer necesidades" [Davis et al 2], entonces en la historia
de la humanidad siempre se han tenido cambios en esta área; desde
cuando la base era la caza y la recolección, pasando por la época agrícola,
industrial y de información; llegando hasta el día de hoy donde los
recursos son usados para satisfacer necesidades determinadas por nuevos
factores.
La llamada, vieja economía, se caracteriza por dar valor a las empresas
sobre lo que poseen físicamente; edificios, muebles, métodos de
producción, etc; estos elementos tienen como característica que se pueden
ver, tocar o sentir. Qro elemento importante dentro de esta economía
está en la lenta velocidad de los cambios, por lo general se tiene un
ambiente que cambia a paso muy lento y que puede ser predecible,
disminuyendo de cierta manera la incertidumbre y dando seguridad sobre
los negocios. Los productos dentro de esta economía se rigen bajo el
esquema de escasez, es decir, si de un producto hay poco en el mercado lo
más seguro es que ese producto valga mucho; además de existir una clara
diferenciación entre producto y servicio [Tapscott, 2000].
En la nueva economía, el manejo de los recursos está siendo guiado por
tres fuerzas: gran rapidez de cambio, el surgimiento de valores intangibles
- siendo el más importante de ellos el conocimiento-, y una conectividad
masiva. Estas fuerzas no son nuevas pues han existido en el ambiente de
negocios desde hace mucho tiempo, la novedad radica en la convergencia
de éstas y es ahí donde está el reto para los negocios de hoy. El factor
rapidez nos presenta un ambiente tal que las mejores prácticas de otros
tiempos, hoy pueden significar un grillete [Malhotra, 2000] para las
empresas impidiéndoles reaccionar a las demandas de los nuevos clientes
y las características del entorno. Los productos son intercambiados a gran
velocidad y al mismo tiempo se establecen nuevos ciclos de vida tanto para
los productos como para las empresas; hoy los tiempos de desarrollo de
nuevos productos se han reducido de años a meses y "cada aspecto de los
negocios, y de la organización conectada, opera y cambia en fempo real"
[Davis et al 3].
Al referirse a los valores intangibles, como segunda fuerza en la nueva
economía, es posible observar que los administradores han detectado que
sus empresas empiezan a valer más por el conocimiento acumulado en
ella, por las relaciones con sus clientes y proveedores, por los servicios
ofrecidos, por la información contenida en ella, e incluso por la cultura y
emociones que de ella emanan; más que por sus posesiones físicas. "Un
porcentaje, en aumento, del PIB en las economías desarrolladas se deriva
de servicios especializados y conocimiento. Solución de problemas
complejos, innovación tecnológica, explotación creativa de nuevos
mercados, y el desarrollo de nuevos productos o servicios; todos son
claves para el éxito" [Neef, 1997]. El crecimiento de las compañías en esta
economía dependerán en gran medida de la innovación y la creatividad;
ambas basadas en conocimiento. "Todo ofrecimiento tiene valores
económicos tangibles e intangibles. Los intangibles crecen mucho más
rápido" [Tapscott, 1995].
La tercera fuerza, conectividad masiva presenta una nueva dimensión de
comunicación que responde a la alta demanda de transmisión de
información y otros valores intangibles. Un evento clave en este proceso
fue el cambio de usar a la computadora como un elemento que solo
manipulaba datos a un potente elemento de comunicación; este cambio fue
uno de los catalizadores incluso para el mercado global y uno de los
resultados más obvios es el impresionante crecimiento de la Internet y á
WWW. Dentro de este contexto, la famosa teoría de los seis grados (Six
degreesiv) está siendo cuestionada al cabo de estar redefiniéndose a solo
tres grados, de manera que "todo está electrónicamente conectado a todo:
productos, personas, compañías, países, todo" [Tapscott, 1995].
Para Stan Davis y Chistopher Meyer, las fuerzas comentadas con
anterioridad redefinirán a los negocios y sus procesos; los negocios que
serán exitosos en esta nueva economía serán los negocios basados en
conocimiento. "Un negocio basado en conocimiento es aquel en el cual
cada aspecto de hacer negocio -estrategia, ofrecimientos de mercado,
relaciones, organización, cultura, procesos, infraestructura- ha sido
reexaminada y reinventada para prosperar en un mundo definido por os
retos que presentan la rapidez de cambio, los intangibles y la conectividad"
[Davis, 1997]. En los negocios basados en conocimiento existe una difícil
diferenciación entre producto-servicio o producto-entrega; algunos
productos se vuelven inteligentes \a que filtran e interpretan información
que permiten que el usuario actúe de una manera más efectiva y vuelven la
experiencia de uso en una experiencia de aprendizaje, otros simplemente
son apoyados y comercializados por una nueva plataforma de negocios;
entre otras características podemos mencionar que algunos de éstos se
vuelven interactivos, se pueden personalizar y dado el caso el producto, o
la plataforma, se vuelve más inteligente entre más sea utilizado por las
personas.
El llevar un negocio actual a uno basado en conocimiento no es una tarea
fácil, se requiere de una efectiva administración del conocimiento lo que
implica cambios importantes en los procesos, cultura, tecnología,
infraestructura y mecanismos de medición[IKM, 2000]. Sin embargo, dada
la importancia y el impacto de éstos en la nueva economía se ve la
necesidad de seguirlos estudiando.
iv There ¡s a theory that everyone can be linked by 6 degrees of separation. That ¡s to say,
between any two people, the first person knows someone who knows someone who
knows the other person, within six people.
En este momento, es conveniente sumar un elemento más a los negocios
basados en conocimiento; los negocios electrónicos. Éstos son aquellos
negocios que basados en medios electrónicos llevan operaciones de
transacción, relación con clientes, proveedores, etc; es decir que de una u
otra manera han integrado en toda su cadena de valor a los medios
electrónicos, con la finalidad de llevar de forma más eficiente sus procesos
y tratando de obtener beneficios de una economía conectada, que ofrece
un mercado global. Con un crecimiento impresionante en la Internet y que
ofrece un mercado futuro superior al trillón de dólares, proyección a los
años 2003 y 2005 [OECD, 1999]. "El impacto de los negocios electrónicos
en los negocios actuales variará desde la forma en que se consiguen
clientes a través de la Internet hasta la manera en que se operan los
procesos internos permitiendo generar nuevos modelos de negocios con
proveedores y agentes externos. Los negocios electrónicos simplemente
definen la manera en la que los negocios deberán conducirse en el futuro
[North, No date].
Sin embargo, la transición de un negocio tradicional a uno electrónico es
un proceso difícil, las compañíastienen mucha inversión en la forma de
hacer negocios en un ambiente no electrónico, y por lo mismo la transición
demanda la reestructuración de tareas que obtengan el mayor potencial de
este fenómeno; y precisamente esta reestructuración de tareas presenta un
gran problema. De tal manera, se verá que a pesar de la gran cantidad de
modelos de negocios existentes en el ambiente electrónico no todos han
tenido el impacto esperado y muchas de las compañías electrónicas que
han sido exitosas en el pasado, hoy ven cuestionadas sus formas de hacer
negocio.
Cuando se hace la mezcla de estas dos formas de hacer negocio en la
nueva economía se enfrenta un reto de gran escala; por ambos lados se
tiene que la transición de los negocios actuales a cualquiera de las dos
formas presentan cambios de gran magnitud en las empresas donde se
involucra: cultura, procesos, tecnología, modelos de negocios,
infraestructura, etc.
Si a lo anterior le sumamos que por las características de la nueva
economía ambas formas de hacer negocio están relacionadas y que de una
u otra manera el desarrollar un negocio basado en conocimiento llevará en
un momento a un negocio electrónico y viceversa; entonces se está frente
una relación sin igual en el mundo de los negocios de la nueva economía y
de la cual hay mucho por decir.
Al hablar de negocios electrónicos basados en conocimiento surgen
interrogantes como:
• ¿Porqué una administración efectiva del conocimiento es crucial para
el éxito en el futuro de los negocbs?
• ¿ Cómo identificar el conocimiento en la organización?
• ¿Cuál serán los marcos de trabajo y modelos para la administración
efectiva del conocimiento?
• ¿Cuáles serán los recursos, capacidades y habilidades esenciales?
• ¿Cómo evaluar la administración efectiva del conocimiento?
• ¿Cómo crear una cultura de conocimiento?
• ¿Cuál es el rol de la tecnología?
• ¿Cómo proteger el conocimiento de la organización?
• ¿Cómo administrar la infraestructura?
• ¿Cuál es el rol y dinamismo de la infraestructura?
• ¿Cuáles son las tendencias y desarrollo en la tecnología de e-
business y la infraestructura?
• ¿Qué papel juegan las personas como infraestructura?
• ¿Qué papel desempeñarán las fuentes, proveedores de tecnologías y
plataformas de servicio?
• ¿Cuál es la inversión necesaria para una óptima entrega de e-
business?
• ¿Cuál será el rol del outsourcing como elemento de la
infraestructura?
• ¿Cuál será el "expertise" y las habilidades requeridas para la
infraestructura tecnológica de las entregas?
• ¿Cuál es el impacto social de la tecnología y de los negocios
electrónicos basados en conocimiento?
• ¿En el futuro todos los negocios electrónicos serán basados en
conocimiento?
• ¿En el futuro todos los basados en conocimientos serán negocios
electrónicos?
• ¿Cómo se da el proceso de aprendizaje organizacional dentro de este
tipo de organizaciones?
• ¿Cómo integrar el conocimiento a los productos o servicios?
• ¿Cuáles modelos de negocio serán exitosos en este tipo de negocios?
[Skyrme, 2002].
Estas son sólo algunas de las interrogantes que se están tratando de
resolver acerca de estos temas. Por la singularidad de estas formas de
hacer negocios, por la relación que tienen, por el impacto que tendrán en
la nueva economía y el reto que presenta hoy en día para las
organizaciones; se vislumbra un área de oportunidad para investigadores,
académicos y administradores quienes a través de sus estudios buscan
proporcionar las herramientas y los conocimientos necesarios para hacer
de la transición un proceso menos doloroso a las compañías actuales y al
mismo tiempo ayudar en la creación de empresas que impacten en la
nueva economía.
Esta investigación acerca de los negocios electrónicos basados en
conocimiento busca entender y dar explicaciones a algunas de las
interrogantes relacionadas con bs modelos de negocios y la
administración del conocimiento, desde un punto de vista en conjunto, sin
hacer la separación entre ambas, proporcionando un plus a la visión que se
tiene hoy en día de los negocios en la nueva economía.
Por otra parte, si se considera que el impacto que éstos tendrán será sin
importar tamaño, ubicación y giro de la empresa, es importante pensar en
las pequeñas y medianas empresas (PyME's), aquellas que según la
definición del Banco Mundial [WBC, No date] son:
# Empleados Activos totales Ventas anuales
Microempresa
Pequeña empresa
Mediana empresa
Hasta
De 11
De 51
10
a 50
a 300
Hasta
Hasta
Hasta
US$1
US$3
US$1
00000
millones
5 millones
Hasta
Hasta
Hasta
US$1
US$3
US$1
00000
millones
5 millones
Tabla 1.1-1 Clasificación de MIPYME's según el Banco Mundial.
Y que significan una de las principales fuerzas en el crecimiento económico
[Drucker, 1984], además de representar un porcentaje importante tanto en
los países desarrollados, como se puede observar en la figura 1.1-1, como
en los de América Latina; significando para ambos casos un apoyo
importante para sus economías.
PAÍSES DESARROLLADOS:
Empresas* pequeñas y medianas
(como porcentaje del total de empresas)
i 1 1 1 1
98 98.5 99 99.5 100
"Empresas con menos de 500 trabajadores
Figura 1.1-1 Pequeñas y medianas empresas en economías desarrolladas
Fundación para el Desarrollo Sostenible. (1993).
Proyecto Clase Media Empresarial [Online]. Disponible en: www.fundes.org
Este apoyo puede verse desde diferentes factores como son la aportación
al producto interno bruto del país, el número de empresas, la capacidad
para generar empleo, el desarrollo de nuevos productos, etc. La gráfica de
la figura 1.1-2 muestra para el caso de América Latina el impacto de dos
de éstos factores en la economía de sus países.
Se cree que en el futuro las PyME's continuarán siendo el motor en las
economías del mundo [Siropolis, 1990], conforme la población aumente se
espera que haya un crecimiento estable y constante de éstas, por lo tanto
es necesario proveerlas de las herramientas y conocimientos necesarios
para enfrentar esta nueva ola de la economía; y facilitar de una u otra
manera su evolución hacia los negocios que existirán dentro de ella: los
llamados negocios electrónicos basados en conocimiento.
PAÍSES DE AMÉRICA LATINA:
Empresas* pequeñas y medianas
100
80
60 -
40 -
20 -
6 4
I
• PIB
• EMPLEO
MÉXICO Argentina Brasil Perú
* Empresas con menos de250 trabajadores
Figura 1.1-2 Pequeñas y medianas empresas contribución a las economías de América
Latina
Fundación para el Desarrollo Sostenible. (1 993).
Proyecto Clase Media Empresarial [Online]. Disponible en: www.fundes.org
1.2. PROBLEMA.
Desarrollar un negocio electrónico basado en conocimiento requiere de
una "efectiva administración del conocimiento, la cual dependerá de
atender factores culturales, tecnológicos, organizacionales y económicos"
[IKM, 2000]. Desde esta perspectiva se encuentran diferentes problemas
que originan áreas de investigación en varios aspectos. Los problemas a
enfrentar serán:
¿Qué rol tendrán los equipos de trabajo y las comunidades en la
creación, transferencia y reuso del conocimiento?
¿Cuáles serán las relaciones críticas entre capital social y el
intercambio del conocimiento en las organizaciones?
• ¿De qué manera los intermediarios pueden habilitar el intercambio
de experiencias?
• ¿Cuál será el rol del conocimiento tácito en la capacidad de
innovación de las organizaciones?
• ¿Cómo hacer la formulación de la estrategia de conocimiento a nivel
organización?
• ¿Cómo opera la administración del conocimiento dentro de los
negocios electrónicos?
• ¿Cuáles serán los roles de las personas dentro de las organizaciones
electrónicas basadas en conocimiento?
• ¿Cuáles serán los modelos de negocios que definirán a las empresas
electrónicas basadas en conocimiento? [IKM, 2000]
El trabajo de investigación que se propone, cae en el campo de estudio de
las últimas tres preguntas.
En este punto es conveniente comentar que tal como se vio en la sección
anterior, la contribución de las pequeñas y medianas empresas a la
economía mundial es importante y por lotanto la "rápida adopción de los
negocios electrónicos en ellas es crucial para que continúe el exitoso
crecimiento económico. Los negocios basados en Internet, pueden ser una
opción extremadamente atractiva para la mayoría de las PyME's, para
extender la base de sus clientes dentro de un mercado global sin un gasto
excesivo; pero existen obstáculos importantes y costos escondidos"
[Tetteh, 2001].
Pocas son la PyME's que se dan cuenta de que necesitan una valoración
estratégica de la dinámica del Web y, que por lo tanto, ellas deberían de
desarrollar una serie de capacidades que les permitan administrar la
infraestructura de información para un negocio electrón ico [Tetteh, 2001].
Los negocios electrónicos actuales están basados en el tradicional sistema
de valor, donde como herramienta principal para generar valor se utiliza la
maquinaria y la mano de obra; la materia prima proviene de los recursos
naturales los cuales son limitados y tienden a agotarse. Este esquema se
10
basa en la cadena de valor definida por Michael Porter, la cual se describe
en la figura 1.2-1.
Bajo este esquema los resultados han sido desastrosos, representando
pérdidas cercanas a los US$2.5 trillones de dólares [Hale, 2001], por
ejemplo: nada más en el año 2000 cerca de "210 compañías de negocios
electrónicos cerraron, de las cuales el 60% cerró en el último cuarto del
año; lo anterior representó una perdida de 1500 millones de dólares y
15000 despidos" [Webmergers, 2000]. Y hoy, el número se acerca a las
321 compañías, y por lo menos 300 empresas punto-com que cotizan en
Nueva York están a menos del 20% de su máximo valor de mercado
alcanzado el año pasado.
La manera en que una actividad es realizada dentro de la cadena, afecta al desempeño
de las otras.
\ Actividades de \
valor:
\ Aquellas que la
/ organización
/ debe hacer para
/ hacer negocios. /
Actividades \
\ primarias crean,
y venden,
/entregan y siiven
a un producto. /
Actividades de \
soporte hacen
que las
/ actividades
'primarias sean
posibles
Cómo la tecnología soporta
las actividades de valor
primaria:
• Logística dentro de la
empresa: Inventarío justo a
tiempo.
•Operaciones: Control de
procesos.
• Logística fuera de la
empresa: Enlaces en línea
hacia los consumidores.
• Mercadotecnia y ventas: PC
portátiles para ventas
directas.
•Servicio: Soporte técnico o
entrega electrónica.
Actividades primarias:
• Logística dentro de la
empresa.
•Operaciones.
• Logística fuera de la
empresa.
• Mercadotecnia y
ventas.
Actividades soporte:
•Organización.
• Recursos Humanos.
•Tecnología.
•Compras.
Cómo la tecnología apoya las actividades de valor de
soporte:
•Administración: Correo electrónico.
• Recursos Humanos: Bases de datos de personal en línea.
•Tecnología: CAD/CAM.
• Compras: Acceso en línea a inventarios de proveedores.
Figura 1.2-1 Cadena de valor de Porter y Millar.
Disponible en [Online]: www.siue.edu/~rschult/valchain.htm. (Febrero del 2000).
Lo anterior ha cuestionado de manera importante a los modelos de
negocios electrónicos, incluso se dice que el único problema con ellos es
que "cada modelo de negocio parecer ser viable únicamente por algunos
minutos u horas, no por semanas o meses o años. Más aún cada iteración
11
sucesiva parece invalidar mucho de lo que se ha hecho antes" [Rayport, No
date]. A lo anterior podemos agregar la escasa creatividad e innovación
contenida en dichos modelos, convirtiendo a la mayoría en una copia de
modelos aplicados en alguna otra parte del mundo, principalmente los
Estados Unidos. Los datos anteriores hacen pensar que las PyME's que
incursionen en negocios electrónicos basada en alguno de los actuales
modelos de negocios corren el riesgo de seguir el mismo camino. Por lo
tanto los "retos se complican por la falta general de marcos de trabajo,
definidos con claridad, para el análisis de todo el proceso de construcción
de estrategias, implementación y administración con respecto a la
emergente economía global de la información" [Tetteh, 2001].
En busca de dicho marco de trabajo, los negocios electrónicos basados en
conocimiento, en contraste a los e-business, presentan un sistema de valor
que toma como herramienta principal a las ideas y las materias primas son
otras ideas; que en su concepción más completa se entiende como
conocimiento. Teniendo la ventaja de que la capacidad de generar
conocimiento es ilimitada cuando se tienen los elementos adecuados.
Verna Allee comenta lo siguiente respecto a este punto:
"Un reto estratégico mayor, hoy en día, es reconfigurar un negocio a partir
de la organización de su cadena de valor hacia una estructura, más fluida,
de redes de valor. En un mundo, de tantos movimientos, como el del e-
commerce existe un creciente rumor acerca de las e-webs y los negocios
en web. Pero los negocios en web son sólo un tipo de red de valor.
Virtualmente cualquier organización puede ser entendida como una red de
valor Aunque el interés en los negocios en web está alimentando el
desarrollo de nuevos tipos de análisis; la perspectiva de las redes de valor
puede ayudar a explicar la dinámica de las organizaciones no lucrativas, los
clusters económicos y también las economías de las naciones.
Sin embargo, la mayoría de los acercamientos para analizar y reconfigurar
las redes de valor no han tomado en cuenta el rol del conocimiento y el
intercambio de los valores intangibles como la fundamentación para las
emergentes empresas en red. Aún con el amplio y extendido interés en la
12
economía del conocimiento, capital intelectual e intangibles; éstos
generalmente no han encontrado su posición dentro de nuestros modelos
de negocios. Como resultado, los esfuerzos para entender las redes de
valor, la mayoría de las veces confunden en lugar de ayudar" [Alie, 2000]*
El éxito de una empresa de negocio electrónico basado en conocimiento
radicará en su capacidad de integrar los elementos mencionados por Allee
a su sistema de valor y modelos de negocio; lo cual permitirá que la
compañía se adapte a los cambios del entorno y sus nuevas exigencias.
Debe dejarse de valorar las actividades y tareas dentro de la organización y
sentar el valor en la transferencia del conocimiento. Sveiby dice al respecto
que "en contraste con la cadena de valor; los valores intangibles, en una
red de valor, crecen cada vez que exista una transferencia porque el
conocimiento no abandona al creador... La creación de valor es
determinada principalmente por la transferencia de conocimiento
explicito/tácito entre individuos y en la conversión de conocimiento de un
tipo a otro" [Sveiby, 2000].
Por los elementos comentados la relevancia del tema es clara; se debe
estar preparado para enfrentar los cambios y las demandas dentro de la
nueva economía. Es necesario incluir conceptos de negocios basados en
conocimiento dentro de los negocios electrónicos con la finalidad de
aumentar las probabilidades de éxito y hacer que la transición no sea tan
difícil, entre más información haya al respecto, el proceso será menos
doloroso.
1.3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN.
El objetivo de esta investigación es definir un "Modelo de Referencia para
desarrollar negocios electrónicos basados en conocimiento (K-business)"
'Traducido del texto de Verna Alie por Fortunato A. Barajas Rosique.
13
para que, basado en éste, las empresas aumenten sus posibilidades de
éxito en la Nueva Economía. Para lograr lo anterior será necesario alcanzar
otros dos objetivos conjuntos:
• Con base en dicho modelo, desarrollar una herramienta de
diagnóstico que permita valorar los aspectos contenidos en el
desarrollo de un negocio electrónico basado en conocimiento,
y
• Con base en la herramienta, realizar una investigación
documental de casos de negocios electrónicos basados en
conocimiento en busca de evidencia de aplicabilidad del
modelo propuesto.
Para conseguir los objetivos planteados con anterioridad, será necesario
incrementar el entendimiento sobre los conceptos de negocios basados en
conocimiento que, aplicados a la planeación y operación delos negocios
electrónicos, permitan encontrar los lincamientos que lleven a disminuir
los riesgos y contratiempos en la transición hacia el modelo de referencia,
así mismo buscar una herramienta de diagnóstico y valorar la posibilidad
de usarla tal y como es, o en su caso modificada; y por último determinar
los criterios para realizar la selección de casos en la investigación
documental.
Con referencia al entendimiento de los conceptos, debe empezarse por
realizar un estudio de los actuales modelos de negocios electrónicos,
encontrando: sus elementos claves, su dinámica en la economía actual y la
cadena de valor preferencialvi; para hacer este estudio hay que basarse en
la literatura y en análisis de casos de empresas de negocios electrónicos,
para este análisis se reportarán las experiencias de algunas pequeñas y
medianas empresas (PyMEs). De la misma manera, deberá identificarse los
elementos característicos en un modelo de negocio basado en
conocimiento, su dinámica en la economía y la cadena de valor
preferencial; este estudio se hará con base en la literatura más una
vi Tradicional de Porter vs Redes de valor (incluye elementos comentados por Verna Alie)
14
investigación de campo y se espera obtener una serie de lineamientos que
al ser integrados a los modelos de negocios electrónicos actuales permitan
tener una efectiva transferencia del conocimiento dentro de las
comunidades de negocios electrónicos y contribuir de esta manera a
aumentar las probabilidades de éxito en este nuevo mundo de los
negocios.
Esta investigación deberá apoyar en mayor medida a las pequeñas y
medianas empresas (tradicionales) en la migración hacia la nueva
economía, es decir aquellas que deseen incursionar en el mundo de los
negocios electrónicos; o que luego de haber desarrollado un modelo de
negocios electrónicos deseen emigrar a uno basado en conocimiento, para
de esta forma obtener los beneficios del último. Por lo tanto se tienen dos
escenarios a los que se enfocará esta investigación:
1. PyME's que desean ingresar al mundo del e-business y a las
cuales se les propondrían iniciar con un negocio electrónico
basado en conocimiento.
2. PyME's que ya tienen un negocio electrónico, y que no han tenido
el impacto esperado; ya las cuales se les propondría emigrar a un
negocio electrónico basado en conocimiento.
Los objetivos planteados en este apartado tendrán como fin responder a
los escenarios planteados con anterioridad. Al incrementar el
entendimiento sobre los conceptos de negocios electrónicos basados en
conocimiento, se entenderá también la manera en que las relaciones
(alianzas), herramientas y metodologías se vuelven necesarias para una
efectiva transferencia de conocimiento a través de la cadena de valor;
consiguiendo de esta manera modificar o enriquecer la actual cadena de
valor y detectar aquellos puntos críticos donde la transferencia de
conocimiento añade valor a las actividades dentro de la relación de
negocios.
15
CAPITULO DOS
2.1. INTRODUCCIÓN.
Si se entiende a la economía como "la manera en que los recursos son
usados para satisfacer necesidades" [Davis et al 2] se tiene entonces que en
la actualidad existen factores que han cambiado la manera en que
tradicionalmente se hacían negocios; nuevas reglas y herramientas traen a
colación lo que se ha venido a llamar la Nueva Economía o la "Economía
Digital [Tapscott, 1 995]". Esta Nueva Economía está caracterizada por la
convergencia de tres fuerzas definidas, en el libro "Blur: the speed of
change in the connected economy" de Davis y Meyer; como velocidad de
cambio, conectividad masiva y relevancia de valores intangibles. Sin
embargo, existen otros elementos que caracterizan a esta economía y que
Don Tapscott; las describe de la siguiente manera:
"La economía industrial ha dependido de bienes físicos y servicios. La
fabricación en masa maneja los problemas de escasez y los altos costos de
movilizar la materia prima, fabricación y ensamblaje de bienes, y la entrega
a sus destinos. En la nueva economía; muchas ofertas son no-físicas y
basadas en conocimiento, en donde el valor de objetos "físicos" depende
del conocimiento incluido en sus diseños y producción.
De esta manera, la economía cambia de la escasez a la abundancia...
La economía en red conlleva el fenómeno de retornos crecientes y efectos
de red: Muchos de los bienes basados en conocimiento obedecen la ley de
retornos crecientes: una vez que se absorbe el costo de hacer la primera
copia digital, los costos de reproducción subsecuentes disminuyen a casi
cero- resultando potenciales ganancias. Algunos bienes también muestran
efectos de red: Entre más ampliamente usado; mayor es su valor.
16
En la nueva economía del conocimiento, la abundancia y los retornos
crecientes precipitan tendencias deflacionarias a largo alcance. Las redes
de computadoras disminuyen los costos de hacer negocios en cada
industria; lo cual inevitablemente significa mejores tratos con casi todo...
En este mundo de abundancia la atención se vuelve un elemento escaso...
Para atraer y mantener la atención del consumidor, los negocios deben
proveer una pertinente, atractiva y conveniente experiencia total" [Tapscott
et al, 2000]™
Los negocios que existirán dentro de esta nueva economía deben dar
respuesta a las características descritas por los autores anteriores; de tal
manera que dentro de sus concepciones dichos negocios deberán llevar de
manera implícita cada una de ellas. Para Tapscott estos negocios son los
denominados "business web"; para otros autores como Daniel Amor, Ravi
Kalakota y Martin V. Deise serán los e-business; y para Davis y Botkin
[Davis et al, 1994] son los negocios basados en conocimiento. A
continuación se verá que hay detrás de cada uno de éstos términos.
2.2. BUSINESS WEB.
Business web es un término que Tapscott usa para describir a las
herederas de las grandes corporaciones de la época Industrial; según
palabras de él mismo, este término evolucionó del término e-business y
continúa diciendo "Si la corporación ingresa capital en la época industrial,
entonces los business web (b-web) hacen lo mismo para la economía
digital. En b-webs, interconectados, fluidos-algunas veces altamente
estructurado, algunas veces amorfo-un conjunto de contribuyentes se
junta para crear valor para los consumidores y riqueza para los socios"
[Tapscott et al 2]. Por lo que se proponen nuevas reglas de competencias,
vii Traducido por Fortunato A. Barajas Rosique
17
nuevas proposiciones de valores y se moviliza a las personas y recursos a
niveles de desempeño nunca antes vistos.
El proceso de evolución hacia un b-web queda expresado en la figura 2.2-
1.
B-Web Internet workedenterprise
•Customer driven
•Service enhanced
customization
0)
u
n
•Supplier driven
• Mass production
Virtual
Corporation
•Extended
•Tightly
coupled
Industry
enviroment,-'
Industrial-Age
Corporation
•Vertical
•Integrated
• Physical
•Scarce
Resources • Digital•Abundant
Figura 2.2-1 Evolucionando hacia un B-web
Tapscott, Don; Ticoll, David and Lowy, Alex. Digital capital: harnessing the power of business webs. Harvard
Business School Press. 2000. pp. 18.
Y sus características quedan contenidas en la siguiente, tabla 2.2-1
[Tapscott et al 3]:
Características Descripción
Infraestructura de Internet Las B-webs usan a la Internet como su infraestructura
primaria para comunicaciones de negocios y transacciones.
Innovación en la proposición Un B-web entrega una única, nueva proposición de valor
de valor que vence a la antigua manera de volver las cosas
obsoletas.
Maquinaria de capacidades
Multiempresas
Un B-web administra la contribución de las empresas
participantes. El B-web líder se apoya en sus socios para
maximizar el retorno del capital invertido.
18
Cinco clases de
participantes
Una estructura típica de B-web incluye cinco tipos - o
"clases"- de contribuyentes al valor:
Clientes, los cuales no sólo reciben sino que también
contribuyen a dar valor al B-web.
Proveedores de contexto, la interfase entre el clientey el B-
web. Un proveedor de contexto dirige la composición, la
realización de valor y las actividades del sistema.
Proveedores de contenido, diseñan, hacen y entregan las
formas "intrínsecas" de valor- bienes, servicios, o
información- que satisfacen las necesidades de los clientes.
Proveedores de servicio de comercio facilitan el flujo de
negocios, incluyendo las transacciones y la administración
financiera; seguridad y privacidad; información y
administración del conocimiento: logísticas y entregas; y
servicios regulatorios.
Proveedores de infraestructura entrega las facilidades de
comunicación y computación; registros físicos y
electrónicos; caminos; edificios; oficinas; y cosas por el
estilo.
Competición Los participantes del B-web cooperan y compiten uno
contra otro.
Centralizado en el cliente Más que en hacer y luego vender; los B-web se enfocan en
el valor del cliente. Ellos construyen relaciones mutuas y
responden a las necesidades individuales de los clientes.
Dominios de contexto Los proveedores de contexto administran las relaciones con
los clientes y componen las actividades creadoras de valor
del sistema completo.
Reglas y estándares Participantes claves saben y se suman a las reglas de
contrato de los B-web.
Embebido en conocimiento Los participantes de los B-web intercambian datos,
información y conocimiento.
Tabla 2.2-1 Características de los Business web.
De acuerdo a cómo las B-web integran el control económico y el valor se
han definido cincos tipos; las características de cada uno de estos tipos se
resumen en la tabla 2.2-2 [Tapscott et al 4].
19
Tema
principal
Proposición
de valor
Rol del
cliente
Enfoque en
conocimiento
Procesos
claves
Ejemplos
Agora
• Dinámica de
precios
• Liquidez-
convertir bienes
hacia un precio
deseable
• Participante del
mercado
• Tiempo
• Inteligencia de
mercado
• Descubrimiento
de precios
• Clasificados de
Yahoo!
• EBay
• Priceline
• AdAuction
• NASDAQ
• MetalSite
• FreeMarkets
Agregación
• Selección y
conveniencia
• Optimización
de selección,
organización,
precio,
conveniencia,
correspondencia y
cumplimiento
• Comprador
• Segmentación
de mercado
• Oferta de
proveedores
• Cumplimientos
• Correspondencia
de necesidades
• Amazon.com
• Chemdex
• HomeAdvisor
• Webvan
• E*Trade
• Travelocity
• WSJI
Cadena de Vdor
• Integración de
procesos
• Diseño y entre-
ga de un produc-
to integrado o
servicio que res-
ponde a un con-
junto específico
de necesidades
del cliente
• Manejador de
valor
• Innovación
• Administración
de la cadena de
suministros
• Diseño de
producto
• Administración
de la cadena de
suministros
• Cysco Systems
• Dell Computer
• Generáis
Motors
• Celestica
• Bidcom
Alianza
• Creatividad
• Colaboración
creativa en
auxilio a una
meta comparti-
da por una co-
munidad de
contribuyentes
• Contribuyente
• Comunidad
• Creatividad
• Estándares y
roles
• Innovación
• America
Online
• Netnoir
• Linux
• MP3
• Wintel
Red distribuida
• Ubicación
/distribución
• Facilitar el
intercambio y
entrega de
información,
bienes y
servicios.
• Emisor
/Receptor
• Optimización
de la red
• Visibilidad y
transparencia
• Distribución
• Enron
• UPS
• AT&T
• Wells Fargo
• Internet
Tabla 2.2-2 Cinco tipos de Business web.
Las b-web de hoy en día mezclan características de los diferentes tipos con
la finalidad de generar un negocio competitivo en la nueva economía.
20
2.3. E-BUSINESS.
Uno de los primeros en usar el término E-business (Negocios electrónicos)
fue IBM en 1997 [Amor, 2000], en ese entonces IBM definió al término
como "una manera segura, flexible e integrada de brindar un valor
diferenciado combinando los sistemas y los procesos que rigen las
operaciones de negocios básicas con la simplicidad y el alcance que hace
posible la tecnología de Internet" [Amor, 2000], lo que empezó como un
slogan de mercadotecnia para una compañía tecnológica se ha convertido
en la manera en la que los negocios se desarrollarán en el futuro; incluso
hay quienes [van Hooft et al, 2001] afirman que la "e" de e-business será
desechada y que esos e-business serán la manera general de entender a
los negocios.
Con el paso del tiempo otras definiciones se han acuñado para este
término, tal es el caso de la definición que propone Francis Botto quien se
refiere a éste como un "término genérico usado para describir procesos de
negocios implementados en un ambiente electrónico o virtual, por ejemplo
el World Wide Web" [Botto, 2000]; o como la que propone el Grupo Gartner,
"e-business es una visión de cómo un número de estrategias sobre
funciones, procesos e industrias específicas, puede ser integrado sobre un
nuevo conjunto de tecnologías y aplicaciones, lideradas en mayor parte por
la Web/Internet y el intercambio de información e integración que la misma
Web permite" [Rozwell et al, 1999]. De las definiciones anteriores queda
claro que la Web/Internet juega un papel clave en los negocios
electrónicos, pero cabe resaltar que el emigrar a un negocio electrónico no
se reduce a únicamente integrar los procesos de negocios con aguna
tecnología de la Internet. "Claramente, las nociones de e-business están
dando nuevas formas al comercio, tal y como lo conocemos hoy;
desechando las viejas nociones y demandando nuevos acercamientos"
[Deise et al, 1999], por lo tanto la tecnología por sí sola no asegura el éxito
21
y está debe ser completada y apoyar a la estrategia de negocios, la
organización, planeación, las finanzas, etc.
Para terminar con esta serie de definiciones, es conveniente integrar la del
Departamento de Comercio de los Estados Unidos, quién a través del Buró
de Censos, dice que el e-business queda definido de la siguiente manera:
"...cualquier proceso que una organización de negocios conduce a través de
una red de computadoras. Las organizaciones de negocios incluyen a
entidades lucrativas, gubernamentales y no lucrativas. Sus procesos
incluyen procesos de negocios con enfoque en producción, clientes y
administración..." [Mesenbourg, 2001].
y continúa describiendo algunos componentes involucrados en dicho
proceso:
"...Infraestructura: es la compartición de toda la base económica y física
instalada, usada para soportar un negocio electrónico y llevar a cabo
transacciones de comercio electrónico. Esta incluye hardware, software,
redes de telecomunicaciones, servicios de soporte y capital humano usado
en negocios y comercio electrónico...
Comercio electrónico (e-commerce): es cualquier transacción completada
sobre una red de computadoras que involucra la transferencia de
posesiones o derechos de uso sobre bienes o servicios. Las transacciones
ocurren dentro de un proceso seleccionado de e-business, y se
complementan cuando se alcanza un acuerdo entre comprador y
vendedor....
Redes de computadoras: son dispositivos enlazados electrónicamente que
se comunican interactivamente sobre canales de red... Típicamente, el
enlace interactivo involucra una mínima intervención humana..."
Esta definición integra otros elementos, en comparación con las
definiciones anteriores, en primer término no hace referencia directa a la
Internet y se refiere a redes de computadoras en general lo que lleva a la
22
posición de incorporar otras redes7"', sin embargo la Internet permite llevar
al e-business a una escala sin precedentes pues "reúne una gran variedad
de tecnologías existentes en un solo marco" [Amor 2], además de
compartir las redes de comunicación con otros dispositivos, diferentes a
las computadoras, diversificando las fuentes de acceso y recuperación de
información. Por lo anterior, la Internet y el Web representan la mejor
alternativa para la implementación de los negocios electrónicos.
Otro elemento que resalta en la definición del Buró de Censos es el
concerniente a comercio electrónico. Este término fue utilizado
anteriormente al de negocio electrónico y hace referencia a "vender y
comprar sobre medios digitales" [Kalakota, 2000], y define sólo un aspecto
del e-business, dicho aspecto tiene que ver con el marketing electrónico,
las franquiciaselectrónicas y con cualquier "transacción que soporte al
comercio entre compradores, proveedores y terceras partes; tales como
instituciones financieras" [Tovstiga et al, 2000]. De este contexto es
importante obtener que el e-commerce es sólo una faceta del e-business y
que estos términos no podrían usarse como sinónimos; el e-business
sienta las bases para que el e-commerce pueda desarrollarse con éxito.
Con lo anterior en mente, podemos observar los siguientes entornos de
integración de un ambiente de negocios electrónicos[Daum et al, 2000]:
Negocios a negocios (Business-to-business, B2B). Esta categoría hace
referencia a establecer relaciones de negocios electrónicos con alguna otra
empresa; la cual puede ser un proveedor, un aliado o un competidor.
Negocio a consumidor (Business-to-consumer, B2C). Esta categoría hace
referencia a las ventas en línea; la manera en que un negocio lleva sus
productos o servicios al consumidor final. Cuando se habla de vender
productos en Internet existe una situación especial con los bienes tangibles
o físicos y ésta es debida a la entrega del producto y los costos asociados
viíi Fidonet, EDI (Electronic Data Interchange), Bitnet, Intranets, etc.
23
con ella; en contraste los bienes intangibles no presentan dicha
problemática pues pueden ser entregados a través de la Internet.
Negocio a empleado (Business to employee, B2E). Cubre las transacciones
realizadas dentro de la empresa, principalmente aquellas relacionadas con
la administración de Recursos Humanos a través de la Intranet (Web
interna).
Integración de la cadena de valor (Cross enterprise integration, XE-IS).
Integra los entornos comentados con anterioridad: B2B, B2C yB2E; de tal
manera que en un mismo entorno abarca toda la cadena de valor de la
empresa: desde proveedores hasta clientes, incluyendo las operaciones
internas.
Negocio a administración (Business-to-administration, B2A). Esta cubre
todas las transacciones entre la empresa y organizaciones
gubernamentales
Consumidor a administración (Consumer-to-administraction, C2A). Esta
categoría todavía esta en su etapa de incubación; solo algunos
organizaciones gubernamentales han implementado dicha categoría. Aquí
se busca extender la interacción electrónica hacia áreas tales como el pago
de bienes, declaraciones de impuestos, registro de carros, etc.
Y dentro de cada una de estas opciones observaremos que el e-business es
la culminación de una serie de etapas, a través de las cuales, hoy en día, la
mayoría de las organizaciones están desarrollando su presencia en la
Internet. Dicha serie de etapas las veríamos de forma gráfica en la figura
2 .3 -1 , cada una de estas etapas estaría definida por su grado de impacto y
presencia en la red.
Hartman y Sifonis describen las características de cada una de estas fases,
de la siguiente manera [Hartman et al, 2000]:
24
Brochure ware (Suministro de información): Las organizaciones
utilizan a la Internet como forma de dar a conocer los folletos
publicitarios, las listas de teléfonos de los empleados y, con el
tiempo, otros documentos más críticos, como catálogos y las listas
de precios. Para estas empresas la red es un mecanismo de
publicación unidireccional, en el que la información fluye en un solo
sentido: hacia el usuario. El suministro de información representa
ciertamente un progreso, pero no explota las ventajas derivadas de
la fase siguiente: la interactividad.
Customer interaction (Interactividad con los clientes): Aquí las
compañías ponen en marcha un diálogo con los clientes (lo que
permite al cliente entrar, preguntar, solicitar y establecer el tipo de
valor añadido que es necesario suministrar). El término cliente
puede significar aquí un consumidor, un cliente final, un empleado,
etc.
Transaction enabler (Activación de transacciones): Las compañías
comienzan a usar la red para ampliar los procesos orientados a
transacciones (venta de productos, acopio de suministros, soporte de
procesos internos como, por ejemplo, las actividades de recursos
humanos, etc.).
1:1 relationships (Relaciones uno a uno): Se utiliza la Internet para
crear reductos personalizados de interactividad. Dado que la
tecnología web permite a las compañías tratar con los clientes de
manera individual, la asignación de precios a los productos se vuelve
fluida, pasa a depender de cada cliente particular y, a menudo, acaba
dando lugar a un proceso de tipo subasta.
Real-time organization (Organizaciones en tiempo real): Las
organizaciones con latencia cero son capaces de planificar, ejecutar y
agrupar a los compradores y vendedores en un campo de juego
virtual. Estas compañías entienden las necesidades de los diferentes
participantes y suministran valor en tiempo real.
Communities of interest (Comunidades de intereses): La Internet
ayuda a las compañías a crear comunidades de intereses (contenido,
25
comunidad, comercio) que vinculan estrechamente a distintos socios
en una cadena de valor añadido.
Real-time
Organizations
Communities
of interest
Brochure
Ware
1:1 relationships
Transaction
Enabler
Customer
Interaction
Tiempo
Figura 2.3-1 Evolución de Iniciativas de E-business
Adaptado de Hartman, A., SifonisJ, and Kador. I.Net Readv: Strateqies for Success ¡n the E-Conomv. Me Graw-
Hill, 2000.
Así mismo estos autores concluyen que a medida que la sofisticación de
uso del e-business se incremente, el punto de partida es cada vez más
alto, entendiéndose que los obstáculos se vuelven cada vez más
pronunciados y las capacidades mínimas para entrar en una de estas
etapas cada vez es mayor. Continúan diciendo "La economía y las
tecnologías de e-business están llevando a la creación de nuevos modelos
y de nuevos papeles que las compañías pueden adoptar" [Harman et al 2],
identificando así cinco modelos avanzados para la nueva economía que las
empresas pueden aplicar, los cuales se detallan a continuación'*:
• E-business storefront (Escaparate de e-business): se entiende una
entidad económica (que opere en el mercado B2B o B2C) en la que se
¡x Para información con detalle de estos modelos, ver Apéndice A.3.
26
desarrollan actividades comerciales, se crean márgenes de beneficio
y se extrae valor utilizando tanto canales de meicado ya existentes
como nuevos canales de mercado digitales, a menudo dispone de
una entidad de tipo "punto-com".
• Infomediary (Infomediario): se entiende una entidad que realiza
tareas de intermediación de contenido, información, conocimiento o
experiencias que añaden valor a una transacción e-business
concreta; también se le suele denominar agregador de contenido.
• Trust intermediary (Intermediario de la confianza): se entiende por
este término, una entidad que crea confianza entre el comprador y el
vendedor.
• E-business enabler (Facilitador de e-business): se entiende por este
término, una entidad que proporciona un componente o una
funcionalidad y que integra una serie de servicios, con el fin de hacer
posibles otros escaparates de e-business u otros infomediarios y
actuar como facilitador de ellos.
• Infrastructure provider/Communities of commerce (Proveedores de
infraestructura/comunidades de comercio): se entiende por este
término, una agrupación de miembros con un conjunto de mercados
e intereses complemertarios (productos, contenido y servicios); o
bien comunidades de empresas organizadas alrededor de una serie
de intereses comunes, a través de una infraestructura también
común.
Cada uno de estos modelos representa una amenaza significativa para las
compañías actuales que no sepan adoptarlos con la suficiente rapidez; sin
embargo para incursionar en cualquiera de las opciones anteriores, y bajo
cualquier iniciativa, se debe tener una estrategia definida; emigrar a un
negocio electrónico "sólo porque los competidores ya lo han hecho, es la
estrategia equivocada" [Amor 3]; existen muchas razones para desear dicha
evolución (ver tabla 2.3-1); de esa manera se podrán seleccionar las que se
adecúen más a las metas de cada negocio y con base en eso definir las
estrategias necesarias.Vale recordar que el e-business está siendo
manejado por un constante y profundo desarrollo; de tal manera que no
27
debe sorprender que nuevas reglas de juego se estén escribiendo [Kalakota
2].
Motivos para iniciar un negocio en línea
Los siguientes son algunos de los motivos más importantes por los que una
empresa necesita estar en Internet:
• Ampliación del Obtener experiencia con un nuevo segmento de
mercado: público.
• Visibilidad: Generar más visibilidad en su mercado meta y
lograr más reconocimiento.
• Capacidad de respuesta: Incrementar la eficiencia para responder a los
clientes y a los pares.
• Nuevos servicios: Brindar nuevos servicios a los clientes y a los
pares.
• Relaciones comerciales: Ofrecer información en tiempo real para
aumentar las ganancias de todos los
participantes.
• Reducción de costos: Reducir el costo del producto, el soporte, el
servicio y los bienes raíces.
• Conflictos entre canales: Impedir y resolver conflictos entre canales.
Tabla 2.3-1 Motivos para iniciar un negocio en línea
Las ventajas del e-business dependen de las virtudes de la Internet; la cual
como se ha visto en páginas anteriores será la infraestructura
predominante, tanto hoy como en el futuro, para los negocios electrónicos.
Ente otras virtudes destaca la comunicación bidireccional que facilita la
comunicación con los clientes, proveedores y demás elementos del entorno
de negocios; de la misma manera permitirá manejar una plataforma común
de intercambios de datos e información que posibilitarán la
interoperabilidad de empresas, sitios web y servicios [Amor 4]. En la tabla
2.3-2, se encuentra un resumen de las ventajas que proporciona el e-
business, a la cual habría que sumar que el e-business mantiene la
información en una sola plataforma digital sin peligro de perder
información, facilitando así la incorporación de nuevas aplicaciones.
28
Ventajas del E-BUSINESS
Hacer negocios en línea presenta varias ventajas:
Accesibilidad global y mayor
campo de ventas:
Las organizaciones pueden ampliar su base de
clientes e incluso su línea de productos.
Relaciones más estrechas: El trato "business-to-business" puede dar lugar
a relaciones más estrechas.
Muestras gratis:
Costos reducidos:
Es posible probar los productos por la Web en
forma rápida, simple y gratuita.
Las empresas pueden reducir sus costosas
producciones cambiando los precios
dinámicamente.
Traspasos de un medio a otro: Internet reduce la cantidad de traspasos de un
medio a otro que hacen falta para transmitir
información.
Tiempo de salida al mercado: Se reducen los tiempos de salida al mercado así
como los tiempos de respuesta ante las
demandas cambiantes.
Fidelidad del cliente: Mejora la fidelidad del cliente y el servicio ya
que facilita el acceso a la información más
reciente y el sitio está siempre abierto.
Tabla 2.3-2 Ventajas del E-BUSINESS
Con las razones y ventajas en mente es posible decir que el reto de los e-
busines será entender cómo una compañía puede mantenerse alejada de
los problemas de otras compañías mientras mantiene un lugar viable en el
mundo virtual; lo anterior requerirá tener presente algunas reglas básicas
[Deise et al 2]:
• "Los negocios electrónicos emplean "Tecnologías disruptivas". Mientras
ellas pueden mejorar y enriquecer los negocios; también pueden modificar
la cadena de valor al cambiar la manera en que los participantes
interactúan.
• El éxito de los negocios electrónicos no se basa en la tecnología; se trata
de cambios en la administración organizacional y de nuevas formas de
trabajar de las personas; ambos dentro de la empresa y con compañeros
fuera de ella, en una red de valor. Se trata también de usar la tecnología
para enriquecer las relaciones existentes y crear nuevas.
29
En el mundo digital, la compañía que posea las relaciones con su cliente y
el conocimiento del cliente será la dominante. Las compañías deben
determinar si ellas son la parte en la cadena de valor que posee las
relaciones con el cliente. Cual sea la posición de la compañía, el líder no
solo deberá saber lo que debe saber, sino incluso lo que no sabe. Ésta
deberá encontrar y crear redes con otros participantes con la finalidad de
llenar esas deficiencias de conocimiento.
Las compañías constantemente deberán crear nuevos servicios basados en
sus activos digitales (información y procesos). Algunos intermediarios
(particularmente aquellos que definen mejores prácticas), surgirán dentro
de la cadena de valor; otros serán forzados a salirse. Viejos y nuevos
intermediarios pelearán por posicionarse.
La conveniencia de productos y servicios se moverá más y más arriba en la
cadena de valor (un proceso de conveniencia creciente) hasta, que al final,
todo hacia arriba y en contacto con el consumidor sea una conveniencia.
Esto significa que las compañías continuamente estarán luchando por
convertirse en los amos del conocimiento o de la red. Las compañías que
fallen en su intento enfrentarán una vida de productores de bajo margen de
conveniencia.
Mientras la conveniencia creciente empuje a las compañías corriente arriba,
hacia los clientes, en la cadena de valor, los consumidores continuamente
usarán el conocimiento en la tecnología para presionar los márgenes
corriente abajo. Confrontando la conveniencia creciente, los intermediarios
y los crecientes consumidores habilitados por el conocimiento, aún los
amos de las redes y el conocimiento serán duramente presionados para
mantener las ventajas competitivas sobre períodos largos de tiempo.
Todo esto nos guiará a un ambiente donde la estrategia de negocios debe
ser más flexible que nunca; donde las compañías se desintegren en el
tiempo, formando pequeñas y ágiles compañías de conocimiento, peleando
por una posición cercana a los clientes, manteniendo una competencia
física en compañías físicas centrales, y pasando actividades no centrales
hacia socios fuera de la compañía que sean expertos en esas
competencias.""
Traducido por Fortunato A. Barajas Rosique.
30
El mundo de los negocios electrónicos es complejo y como ha quedado
claro en las páginas anteriores se trata de algo más que sólo tecnología
aplicada a los negocios; el impacto que produce en las personas y sus
relaciones se refleja en los procesos de negocios y sus interacciones,
demandando formas diferentes que resulten en adaptaciones a las
conocidas actualmente, o en su caso; en crear nuevas formas.
En los modelos de negocios para el caso del comercio electrónico se
encuentra esta dualidad: adaptación contra creación. Es decir por un lado
"los modelos transplantados del mundo real de los negocios (actividades
de negocios que ocurren naturalmente en el mundo real y han sido
transplantados en la Internet) y, por el otro, los modelos de negocios
nativos de Internet (actividades de negocios las cuales han evolucionado en
el ambiente de Internet y que son nativas en éste)" [Bambury, 1998].
Antes de continuar es necesario definir lo que se entiende por modelos de
negocios para e-commerce puesto que en la literatura no se tiene un uso
consistente de este término [Timmers, 1998]. Paul Timmers lo define de la
siguiente manera:
• Una arquitectura para el flujo de productos, servicios e información,
incluye la descripción de los actores y sus roles en el negocio;
• Una descripción de los beneficios potenciales para los diferentes
actores;
• Y una descripción de las fuentes de utilidades. [Timmers 2]
Por otra parte, para Michael Rappa:
"Un modelo de negocio es el método de hacer negocio por el cual
una compañía puede sostenerse a sí misma—esto es, generar
utilidades. El modelo de negocio describe cómo una compañía hace
dinero al especificar en donde está posicionada en la cadena de
valor" [Rappa, 2000].
Las definiciones anteriores establecen el marco de trabajo y a partir de éste
es posible comentar los modelos de negocios existentes en la Internet.
31
A través de la Internet se puede encontrar un sinnúmero de modelos de
negocios; "las tecnologías de información y comunicación permiten un
amplio rangode modelos de negocios" [Timmers 2], a continuación se
mostrarán dos clasificaciones que contemplan a la mayoría de éstos y
describen las características de cada uno de ellos.
La primera clasificación es proporcionada por Michael Rappa y es la
siguiente:
Tipo de modelo:
Brokerage model /
Modelo de
Agentes
Advertising model
/ Modelo de
publicidad
Infomediary model
/ Modelo de
Infomediarios
Descripción:
Los agentes son hacedores de mercado: ellos juntan a los
compradores y vendedores, facilitando las transacciones. Dichos
mercados pueden ser B2B, B2C ó C2C. Un agente cobra un
porcentaje sobre cada transacción que facilita. El modelo de agente
puede tomar diferentes formas, tales como: cumplimiento
compra/venta, intercambio de mercados, comunidades de comercio
entre negocios, agregadores de compras, distribuidores, galerías
virtuales, metamediarios, agente de subastas, subasta inversa,
clasificados, agentes de búsqueda.
Este modelo es una extensión del tradicional modelo empleado por
las compañías de difusión: televisión, radio, periódicos, etc. El
difusor, en este caso un sitio web, provee contenido (usualmente,
pero no necesariamente, por un precio) y servicios (como e-mail,
chat, foros) mezclados con anuncios en forma de banners. El banner
puede ser la mayor o única fuente de ganancias para el difusor. El
difusor puede ser un creador de contenido o distribuidor de
contenido creado en cualquier otro lugar. El modelo de publicidad
únicamente funciona cuando el volumen de tráfico es grande o es
altamente especializado. Éste modelo puede tomar diferentes formas,
tales como: portal generalizado, portal personalizado, portal
especializado, publicidad de atención/incentivos, modelo libre y
descuentos en ventas.
Datos acerca del consumidor y sus hábitos de compra son
extremadamente valiosos. Especialmente cuando esa información es
analizada y usada para atacar un sector del mercado. Algunas firmas
están dispuestas a funcionar como infomediarios colectando y
vendiendo información a otros negocios. Un infomediario puede
ofrecer acceso gratis a Internet o hardware gratis, a cambio de
información detallada acerca délos hábitos de compra y navegación.
32
Merchant model /
Modelo Mercantil
Manufacturer
model / Modelo de
fabricante
Affiliate model /
Modelo del
asociado
Community model
/ Modelo de
comunidad
Éste modelo puede trabajar en otra dirección: proveyendo a los
consumidores con información útil acerca de sitios web en un
segmento del mercado que está compitiendo por su dinero. El
modelo puede tomar diferentes formas, tales como: sistemas de
recomendación y modelos de registro.
Los mayoristas y detallistas clásicos de bienes y servicios
(últimamente referidos como "e-tailers"). Las ventas pueden ser
hechas a través de una lista de precios o en subastas. En algunos
casos, los bienes y servicios pueden ser únicos para el web y no
existir en tiendas tradicionales. Éste modelo puede tomar diferentes
formas, tales como: comercio virtual, comercio por catálogo, "surf-
and-turf", vendedor de bit.
Este modelo es apoyado en el poder de la web para permitir que los
fabricantes lleguen a los compradores directamente y de esta forma
comprimir el canal de distribución. El modelo del fabricante puede
basarse en la eficiencia (ahorro de costos los cuales pueden, o no,
reflejarse en el consumidor), mejorar el servicio al cliente, y entender
de mejor manera las preferencias del mismo. Productos perecederos
pueden beneficiarse de esta rápida distribución, podrían tomar
ventaja de eliminar a los intermediarios. Éste tiene el potencial para
crear conflictos de canales con la cadena de suministro establecida
por el fabricante.
En contraste al portal generalizado, el cual busca manejar un alto
volumen de tráfico hacia el sitio web, el modelo del asociado, provee
oportunidades de compra sin importar el lugar donde esté navegando
la gente. Esto se hace al ofrecer incentivos financieros (en forma de
un porcentaje de utilidad) a los sitios asociados. El asociado provee
un enlace de compra a través de clic hacia el vendedor. Es un pago
por desempeño -si el asociado no genera ventas, esto no representa
costos, para el vendedor. El modelo de asociado es inherentemente
adecuado para el web, lo cual explica su popularidad. Variaciones
incluyen, intercambio de banners, pago por clic, y programas de
compartir ganancias. Problemas potenciales se asoman más adelante
que pueden inhibir la difusión de este modelo debido al pago de
permiso a la patente hecha por Amazon.com.
La viabilidad de este modelo se basa en la lealtad del usuario (como
opuesto al alto volumen de tráfico). Los usuarios tienen una alta
inversión tanto en tiempo como en emociones en el sitio. En algunos
casos, los usuarios son contribuyentes regulares de contenido y/o
dinero. El tener usuarios que visitan continuamente el sitio ofrece
oportunidades para la publicidad y portales especializados o
Subscription
model / Modelo de
suscripción
Utility model /
Modelo de utilidad
infomediarios. Éste puede incluso correr en una forma de pago por
suscripción a servicios premium. Otras formas que puede tener este
modelo son: contribuidor voluntario y redes de conocimiento.
Los usuarios pagan por el acceso a un sitio. Contenido de alto valor
añadido es esencial. Contenido genérico de noticias, viable en los
establecimientos de noticias, han demostrado ser menos exitosos en
este tipo de modelo. Algunos sitios combinan los servicios de
contenido gratis (para manejar volumen de tráfico y ganancias por
publicidad) con contenido premium o servicios a suscriptores
únicamente.
El modelo de utilidad es sobre uso medido o paga conforme te
acercas. Su éxito puede depender de la habilidad de cobrar por la
cantidad de información transmitida (byte), incluyendo pequeños
pagos (esto es, aquellas cantidades pequeñas que no se pagan por
tarjeta de crédito debido a los costos de procesamiento).
Tabla 2.3-3 Tipos de modelos de negocios para e-commerce según Michael Rappa.
La segunda clasificación es proporcionada por Paul Timmers, para él
existen once modelos, los cuales se han expandido a través de la Internet y
que de una u otra manera están siendo o han sido utilizados. A
continuación se presentará una breve descripción de éstos y
posteriormente una gráfica donde se muestran dichos modelos con
relación a su innovación e integración funcional.
Tipo de modelo:
E-shop /
Tienda electrónica
E-procurement /
Procuración
electrónica
E-auction /
Subasta electrónica
E-mall / Centro
comercial
electrónico
3erd party
marketplace / Socio
Descripción:
Promoción, reducción de costos, canal de ventas adicional, (en
busca de demanda)
Beneficios profundos al tener una amplia opción de proveedores, lo
cual se espera impacte en menores costos, mejor calidad, mejorar
tiempo de entrega, reducir costos de procuración a través de una
interfase común de usuario. Canales adicionales de entrada, (en
busca de proveedores)
Ofrecimiento electrónico de precio (no se necesita un movimiento a
priori de bienes o socios).
El centro comercial electrónico guiará a los clientes a visitar una
colección de tiendas electrónicas, agregadores, lugares de mercado
por sector industrial.
Este es un modelo emergente que aplica en casos de que las
compañías deseen dejar la mercadotecnia en Web a un socio
34
de mercado
Virtual communities
/ Comunidades
virtuales
Valué chain service
provider / Proveedor
de servicio en la
cadena de valor
Valué chain integra-
tor / Integrador en
la cadena de valor
Collaborations
platforms /
Plataformas de
colaboración
Information brokers
/ Agente de
Información
externo. Estos socios también pueden dar soporte a las
transacciones para varios negocios. Las ganancias pueden ser
generadas sobre una base de pago por membresía, pagos por
servicios, pagos por transacción, o un porcentaje sobre el valor de
la transacción.
Enfocada a añadir valor a la comunicación entre miembros. Las
utilidades se obtienen a través de pagos por membresía, así como
también publicidad.
Soporta una parte de la cadena