Gerencia_de_Servicios_Karl_Albrecht_2

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GERENCIA DEL SERVICIO 
KARL ALBRECHT 
 
 
 
 
 
 
 
 
JORGE ARTURO JARAMILLO SALDARRIAGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LA SABANA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE EL COMUN 
Chía, Cundinamarca 
2002 
 
 
 
 
GERENCIA DEL SERVICIO 
KARL ALBRECHT 
 
 
 
 
 
 
JORGE ARTURO JARAMILLO SALDARRIAGA 
Trabajo de grado para optar el título de 
Administrador de Instituciones de Servicio 
 
 
Asesora 
MARTHA ELENA VARGAS QUIÑONES 
Directora del Programa de Instituciones de Servicio 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LA SABANA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE EL COMUN 
Chía, Cundinamarca 
2002 
 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
 Pág. 
 
 INTRODUCCIÓN 1 
 
1. PRESENTACIÓN DEL AUTOR 3 
 
2. RESEÑA HISTORICA 5 
 
3. SISTEMA ECONOMICO SECTOR SERVICIOS 7 
 
4. ANÁLISIS DE LAS OBRAS DE KARL ALBRECHT 12 
4.1 LA GERENCIA DEL SERVICIO (1987) 12 
 Autor, Publicación, Introducción, Palabras claves, 
Metodología, Constitución del libro, Fuentes del libro y 
Conclusión 
 
4.2 LA REVOLUCION DEL SERVICIO (1988) 23 
 Autor, Publicación, Introducción, Palabras claves, 
Metodología, Constitución del libro, Fuentes del libro y 
Conclusión 
 
4.3 LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO (1990) 36 
 Autor, Publicación, Introducción, Palabras claves, 
Metodología, Constitución del libro, Fuentes del libro y 
Conclusión 
 
4.4 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO (1990) 44 
 Autor, Publicación, Introducción, Palabras claves, 
Metodología, Constitución del libro, Fuentes del libro y 
Conclusión 
 
4.5 TODO EL PODER AL CLIENTE (1992) 52 
 Autor, Publicación, Introducción, Palabras claves, 
Metodología, Constitución del libro, Fuentes del libro y 
Conclusión 
 
 
 CONCLUSIÓN GENERAL 65 
 
 RECOMENDACIÓN 66 
 
 BIBLIOGRAFÍA 68 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La introducción de Colombia en la economía internacional conlleva a la 
incorporación de técnicas gerenciales basadas en las teorías 
internacionalmente aceptadas, dejamos de tener un esquema gerencial 
sesgado y de provincia; y un entorno cerrado y protegido, para dar paso a 
esquemas de gerencia evolucionados y acordes con los parámetros de 
medición y de gestión internacionales. La competencia en servicio ya no es 
local, muchas de las compañías que han entrado a nuestro mercado conocen y 
aplican estos conceptos, por eso es importante tomar la obra de Karl Albrecht el 
principal exponente de la teoría de Gerencia del Servicio. 
 
Con este propósito, el análisis de la Gerencia del Servicio se convierte en uno 
de los factores de diferenciación más importantes del entorno empresarial y 
universitario, ya que permite establecer patrones de medición y comparación, 
de acuerdo con las características de un entorno cada vez más conocedor y 
exigente en cuanto calidad de servicio se refiere. 
 
Principalmente para el entorno universitario pues permite hacer un Análisis de 
los elementos que constituyen los conceptos en la obra de Karl Albrecht para la 
fundamentación teórica de toda el área de servicio. 
 
La introducción de la economía de servicios en el mundo, trajo como 
consecuencia una mayor publicación de libros y conferencias, una mayor 
necesidad de información en cuanto al concepto de Gerencia de servicio y sus 
aplicaciones. Pocos autores como Karl Albrecht han escrito una obra tan 
extensa e importante sobre este tema y su aplicación. Es por esto que el 
siguiente estudio se circunscribe a las obras de Karl Albrecht sobre el sector 
servicios, y en particular sobre los principios y herramientas básicas que se 
necesitan para su aplicación. 
 
 
1. PRESENTACIÓN DEL AUTOR 
 
KARL ALBRECHT, nacido el 17 de septiembre de 1941 en BALTIMORE 
MARILAND USA. 
 
ESTUDIOS 
BA-PHYSICS, JOHNS HOPKINS UNIVERSITY. BALTIMORE USA 1963. 
MBA-BUSINESS ADMINISTRATION, CALIFORNIA WESTERN 
UNIVERSITY1977 
PHD-BUSSINES ADMINISTRATION, CALIFORNIA WESTERN UNIVERSITY. 
1978 
 
Karl Albrecht es Pionero de la "revolución de los mercados”, entre los grandes 
especialistas del management, quién pronostico la nueva economía de 
servicios. Consultor, orador y un prolífico escritor, durante 20 años de carrera 
ha prestado asesoramiento a corporaciones como Xerox, IBM, Volkswagen, 
DuPont, Shell y Chrysler, entre otras. Ha ofrecido servicio de consultoría y 
seminarios en Europa, Asia, Sudamérica, Oriente Medio y Australia. 
 
Las enseñanzas de Albrecht se resumen en la frase “todo el poder al cliente”. 
Con esta expresión se publicó la traducción española “The Only Thing That 
Matters”, una obra práctica que enseña a aplicar los principios del management 
del valor para el cliente. 
 
Como presidente de Karl Albrecht International, supervisa la puesta en acción 
del sus conceptos a través de la asesoría (Albrecht Consulting Group), 
entrenamiento y seminarios (Albrecht Training & Development) y publicaciones 
(Albrecht Publishing Company). Este especialista dedica parte de su esfuerzo a 
desarrollar nuevos métodos para mejorar la efectividad organizacional. Su 
campo de investigación ha abarcado desde la creatividad individual hasta la 
visión estratégica de una corporación 
Es importante recalcar, que la obra de Karl Albrecht va a la par de la nueva 
cultura empresarial del servicio. Sus definiciones y conceptos crecen en el 
tiempo, sirviendo de apoyo y guía tanto para empresarios como para 
estudiantes. 
 
Siendo el concepto de Gerencia de Servicio uno de los más importantes, 
destaca el hecho de ser un concepto teórico-práctico que ofrece respuesta a los 
ejecutivos acerca de estrategia, posicionamiento en el mercado y dirección 
corporativa. Da a los gerentes un método para organizar y desplegar recursos, 
un punto central para concentrar su atención a fin de apoyar el trabajo diario. 
 
Ofrece a los trabajadores de enlace con el público, un método para pensar 
acerca de su trabajo en términos de efectividad. Mostrándoles lo que realmente 
es importante para su desempeño. 
 
 
 
 
2. RESEÑA HISTORICA 
 
1. Nixon, Ford Y Carter (1969-1981) 
2. Final de la Guerra Fría, crecimiento del conservatismo, Reagan - 
Bush (1981-1993) 
3. Prosperidad, Clinton – Terrorismo, Bush jr. (1993-2002) 
 
Karl Albrecht nació en 1941, período en el cual, el desarrollo y el crecimiento de 
los Estados Unidos durante esta era fue influenciado por la ayuda prestada a 
Europa para su recuperación después de la II guerra mundial y de la implicación 
de Estados Unidos en otras guerras -- principalmente la guerra fría con la Unión 
Soviética y las guerras de Vietnam y Coreanas. (la guerra fría no era una guerra 
verdadera con la unión soviética; este término refiere a las relaciones frías que 
los ESTADOS UNIDOS tenían con la nación antes comunista, que, desde su 
desintegración, se llama Rusia.) En los estados, el "susto rojo" del comunismo 
de 1950 dio lugar a las audiencias de McCarthy. Donde se acusa a muchos 
americanos de ser los comunistas, que condujeron a la pérdida de empleo para 
muchos artistas, profesores, y empleados de gobierno. Varias figuras 
prominentes, incluyendo Eleanor Roosevelt, John Kennedy, Richard Nixon y 
Martin Luther king, influyeron en la era moderna de América. Durante este 
tiempo, los americanos fueron a la luna, lucharon por los derechos civiles y por 
la igualdad de derechos para las mujeres, restablecieron sus relaciones con 
China, y fueron testigos de la caída del comunismo en Rusia y Europa del este. 
 
 
 
 
 
3. SITUACIÓN ECONÓMICA SECTOR SERVICIOS 
 
La población realiza multitud de actividades económicas que no se pueden 
encuadrar en los llamados sectores primario y secundario, puesto que en ellas 
no se trata de producir mercancías materiales, sino de hacer posible su 
distribución y circulación u ofrecer servicios a la reproducción de la fuerza de 
trabajo. Además, la sociedad tieneque dedicar parte de su esfuerzo y recursos, 
es decir, parte en sus fuerzas productivas, a realizar actividades no económicas 
esenciales para el funcionamiento de la superestructura que regula y permite la 
reproducción de la formación social y su base económica. 
 
Todo este conjunto de actividades económicas y no económicas no productivas 
configuran el llamado sector terciario, que ha adquirido gran importancia 
cuantitativa y cualitativa en el desarrollo capitalista en las últimas décadas. 
 
En el sector terciario se incluyen una serie de actividades económicas y no 
económicas que incluyen desde el comercio y los transportes hasta los 
servicios públicos y privados. 
 
 ¿Qué son exactamente los servicios? 
 
Los servicios son prestaciones de trabajo con las siguientes características. 
 
• No pueden almacenarse ni incorporase a otra producción. Desaparece al 
mismo instante de su realización. Tampoco proceden de una producción 
anterior (no transforman materias preexistentes). 
• Suponen una relación directa entre productor y consumidor. 
• Su utilidad o valor de uso dependen de la manera en que se realizan, tanto 
desde el punto de vista espacial (proximidad) como desde la óptica temporal 
(duración, disponibilidad, frecuencia). 
 
Existen diversas clasificaciones o tipologías de actividades terciarias, entre las 
más significativas caben destacar: 
 
• Servicios infraestructurales de conexión general: comprende los transportes 
y las comunicaciones. 
• Servicios de conexión productor-consumidor: son los servicios comerciales 
que comprenden el comercio, la publicidad y relaciones públicas, los 
estudios de mercado, el alquiler de bienes muebles y los servicios posventa. 
• Servicios auxiliares a bienes de conservación: corresponden a los sectores 
de almacenamiento, reparaciones y limpieza y conservación. 
• Servicios financieros de circulación de capital: comprenden las instituciones 
financieras, el asesoramiento financiero, los seguros y otros intermediarios 
financieros. 
• Servicios especializados a empresas (excluidos los comerciales y 
financieros): corresponden a la administración y gerencia, la contabilidad y 
auditoria, servicios de personal, servicios técnicos, de computación, legales 
y otros servicios. 
• Servicios sociales: la educación privada y pública, la salud privada y pública, 
y otros servicios. 
• Servicios personales: hoteles y restaurantes, cuidado personal. Servicios 
recreativos y culturales, otros servicios personales y domésticos. 
 
 La importancia de las actividades terciarias ha ido creciendo con el desarrollo 
capitalista, especialmente a partir de su segunda fase, debido 
fundamentalmente a tres factores: 
 
1. El desarrollo del capital financiero y por tanto de las actividades con él 
relacionadas. 
 
2. La intervención creciente del Estado en la economía con el consiguiente 
desarrollo de diversos servicios públicos y del aumento de los aparatos 
estatales 
 
3. El desarrollo de las fuerzas productivas característico de la segunda 
revolución industrial y posteriormente de la actual revolución tecnológica que 
ha supuesto, por un parte, la necesidad de desarrollar nuevas actividades no 
productivas relacionadas con la producción y por otra, la posibilidad de 
dedicar más parte del trabajo social a las tareas terciarias al aumentar la 
productividad física en la agricultura y la industria1. 
 
 
LA IMPORTANCIA CRECIENTE DEL SECTOR TERCIARIO 
APORTACION AL PIB CRECIMIENTO ANUAL F. TRABAJO 
PAIS 1960 1970 1991 1997 1960-70 1970-80 1980-91 1990-97 1965 1989-91 
EE.UU. 58 63 69* 71 4.3 3.3 1.7 4.9 57 71 
JAPÓN 42 47 56 60 11.7 4.9 3.7 2.0 37 59 
ALEMANIA 41 47 59 44 4.2 3.5 2.6 2.8 38 66 
FRANCIA 52 - 68 71 5.7 - 2.9 3.3 39 73 
R. UNIDO 53 53 66** 67 2.7 - - - 48 78 
ESPAÑA 40 49 62 - 7.2 - - -13.1 27 57 
MÉXICO 55 59 61 68 7.0 6.3 1.3 1.9 25 47 
BRASIL 49 49 51 50 - 7.8 3.2 3.7 33 47 
PERU 45 50 56 56 6.8 4.6 -0.9 5.8 28 53 
SALVADOR 49 48 66 60 6.5 4.0 1.1 7.5 21 55 
INDIA 30 33 41 43 5.2 4.6 6.7 7.5 15 27 
CHINA - 28 32 29 - 6.1 11.2 9.5 10 13 
BANGLADESH 31 37 48 53 3.8 3.8 5.6 5.8 10 34 
REP. COREA 41 45 47 51 8.4 8.8 9.3 7.8 25 50 
INDONESIA 32 36 39 41 8.0 7.7 6.8 7.5 17 38 
EGIPTO 46 42 52 53 5.1 17.5 6.2 3.8 30 44 
MALI 35 28 43 34 - 6.9 2.4 1.8 3 13 
BURUNDI - 19 29 24 - 3.5 5.4 -3.0 7 6 
 
* 1987. Estimación de NN.UU.: Anuario estadístico de Cuentas Nacionales, 
1988. 
** 1986. Ídem. 
 
Fuente general: Banco Mundial: Informe sobre el Desarrollo Mundial, 1980, 
1993, 1998-1999 y 2000. Para el porcentaje de la fuerza de trabajo en el sector 
de servicios en 1989-1991: PNDU: Informe sobre el Desarrollo Humano, 1993. 
 
1
 VIDAL VILLA, José María y MARTINEZ PEINADO, Javier. Economía mundial 2001. Ediciones Mc 
Graw Hill. 
 
El cuadro refleja el peso que ha adquirido el sector terciario, en el producto 
interno bruto y en el empleo en las sociedades capitalistas, llegando a 
convertirse en el sector más importante de sus economías nacionales e incluso 
en algunos casos extremos, como Estados Unidos, Gran Bretaña o Francia, 
aportando dos terceras partes o más del PIB y empleando a más del 70% de la 
población activa. 
 
El gran desarrollo de las actividades terciarias, ha estado ligado a la propia 
dinámica de la acumulación auto centrada del capital que con el desarrollo de 
las fuerzas productivas y la división internacional del trabajo agrícola e industrial 
ha reducido ostensiblemente la necesidad del trabajo productivo material. Y ha 
llevado, en este contexto, a hablar de la sociedad post-industrial, que sería una 
sociedad en la que predomina la producción de servicios sobre la producción de 
productos materiales. 
 
 
4. ANÁLISIS DE LAS OBRAS DE KARL ALBRECHT 
 
4.1 LA GERENCIA DEL SERVICIO (1987) 
 
AUTOR: RON ZEMKE, KARL ALBRECHT 
 
PUBLICACIÓN: Titulo Original en Inglés: SERVICE AMERICA DOING 
BUSINES IN THE NEW ECONOMY. Publicado originalmente por Dow Jones-
Irwin, IL, USA.. 
Dow Jones Irwin inc. 1987. Ultima edición en Colombia 3R editores1999. 
Traducción: Jesús Villamizar Herrera; Revisión Técnica: Humberto Serna 
Gómez. 
 
PALABRAS CLAVES: Servicio, Gerencia del servicio, Momento de verdad, 
Calidad de servicio, Cultura de servicio, Triángulo de servicio, Estrategia del 
servicio, Paquete de servicios, Planeación del servicio, Auditoria del servicio. 
 
METODOLOGÍA: DESCRIPTIVA 
 
INTRODUCCIÓN: En este primer libro los autores nos hablan de la transición 
de una economía basada en la manufactura a una que se fundamenta en el 
servicio, nos dan una pauta para mirar al personal de servicio como uno de los 
principales elementos en la consecución de la calidad del servicio mismo, 
recalcando el hecho de la necesidad de apoyo y formación para estos 
empleados. Nos hablan de la gerencia la necesidad de pensar 
estratégicamente acerca del servicio, la habilidad para administrar diseñar 
efectiva y eficientemente el desarrollo y prestación del servicio. 
 
Antes de los conceptos de gerencia de servicio, el enfoque norteamericano 
incluía dos líneas de acción: La primera es el “departamento de atención al 
cliente”. Generalmente este departamento es el de quejas y nada más. Otro 
enfoque que le daban los norteamericanos a la gerencia del servicio es una 
reacción refleja ante los niveles crecientes de quejas de los clientes. Al contrario 
de la filosofía de la gerencia del servicio, donde todo el mundo tiene que 
desempeñar un papel y asegurarse de que todas las cosas salgan bien para el 
cliente y el enfoque de la gerencia del servicio, que busca crear una cultura de 
servicio que haga del excelente servicio al cliente una misión reconocida para 
todo el mundo en la organización, inclusive para los gerentes. 
 
CONSTITUCIÓN DEL LIBRO: Prefacio y 12 capítulos. 
 
Definen el servicio, como “un producto primordial”. Con características 
peculiares“En realidad, es este razonamiento de que el servicio no es una 
“cosa” uní dimensionada, lo que está en el meollo del argumento respecto a que 
el servicio es tanto una mercancía como lo es un automóvil y necesita tanto de 
administración como de un estudio sistemático”. Pasan a definir el servicio en 
dos, el servicio repárelo, lo que se define como garantía y ellos lo manejan 
como la asistencia técnica. Luego pasan a la definición de servicio como valor 
agregado, lo que se ha definido como dar más de lo que espera el cliente. En 
definitiva buscar la satisfacción total del cliente. 
 
La gerencia de servicio es un enfoque vertical de toda la organización que 
empieza con la naturaleza de la experiencia del cliente y crea estrategias y 
tácticas que maximizan la calidad de esa experiencia. Gerencia del servicio 
significa darle un vuelco a toda la organización y convertirla en un negocio 
dirigido hacia el cliente. 
 
Los autores hablan de un termino nuevo para su tiempo implementado por Jan 
Carlzon y utilizado por primera vez por el consultor de empresas sueco Richard 
Norman, Momentos de verdad, que es la interacción entre el prestador de 
servicios o su representante y la persona que recibe el servicio. Es manejar 
bien los momentos de verdad donde radica el problema de la gerencia del 
servicio. “Cuando los momentos de verdad no se manejan bien, la calidad del 
servicio regresa a la mediocridad. La suma de las evaluaciones colectivas de 
todos los clientes, establece en su mentalidad la imagen de la organización en 
términos de calidad de servicio. 
 
La calidad del servicio debe ser percibida, también desde adentro de la 
organización y esto se hace posible, a través del Ciclo del servicio, que es 
hacer un inventario de los momentos de verdad que cada negocio tiene. Es en 
este contexto donde la gerencia del servicio hace aparición haciéndose 
responsable de la experiencia del cliente, y el buen funcionamiento de los 
componentes garantizan la perfección en la prestación del servicio. Esta actitud 
incumbe a cada uno de los elementos de la compañía, donde debe existir lo 
que los autores denominan “cultura de servicio”, que es la claridad que el 
servicio es parte fundamental de cualquier acción y atañe tanto al personal que 
mantiene el contacto directo, como a los que cumplen funciones en la parte no 
visible o interna de una compañía. “A menos que los valores, normas, creencias 
e ideologías de la organización-la cultura de la organización- estén enfocadas 
clara y concientemente en el servicio del cliente, prácticamente no hay ninguna 
posibilidad de que la organización pueda dar una calidad consciente de servicio 
y lograr una permanente reputación para el servicio”. 
 
El cliente y la compañía están ligados en una especie triangular de relación, “el 
triángulo de servicio”, representa los tres elementos: estrategia del servicio, 
gente y sistemas, los cuales giran alrededor del cliente . 
 
 
 
La estrategia 
del 
Servicio 
 
 
 
 
 
 
 
 El Cliente 
 
 
 
 
 
 Los La 
 Sistemas Gente 
 
 
 
Los siete pecados del servicio, estos se cometen reiteradamente y se 
encuentran entre los desaciertos más comunes que fastidian a los clientes y 
son: tratar a los clientes con apatía, desairar a los clientes, ser frió con los 
clientes, tratar los clientes con aire de superioridad, trabajar como un robot, 
ceñirse al reglamento y dar evasivas al cliente. 
 
Es necesario destacar que al cliente lo que le interesa es conseguir la 
satisfacción de sus necesidades. Su lealtad esta delimitada por la calidad del 
servicio, en el momento en el que el nivel de servicio esta por debajo de sus 
expectativas la lealtad se desvanece, el cliente busca otras opciones. Por esto 
el nivel de servicio debe ser permanentemente satisfactorio. Para satisfacer a 
ese cliente es necesario tener en cuenta sus motivaciones, (“que espera un 
cliente del servicio como el que prestamos”), el cliente no solo ve uno de sus 
elementos, sino el panorama completo de la prestación del servicio. Una 
organización puede devenir obsoleta si no cambia al ritmo que las posibilidades 
y nuevos productos satisfacen esas motivaciones. 
 
Para poder definir todas estas motivaciones es necesario la realización de una 
investigación de mercadeo, así podemos saber como los clientes perciben la 
compañía y las posibilidades que hay. Los tipos de información que se 
necesitan dependen en gran parte de los tipos de servicios que se están 
prestando y de la clase de opciones estratégicas que se estén considerando. 
Por esto es a través de una investigación seria y no de percepciones que el 
gerente de servicios debe tomar decisiones. 
 
 
“Una estrategia del servicio es una formula característica para la prestación 
de un servicio, esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien 
escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición 
competitiva real”. Consiste en establecer la dirección estratégica de una 
compañía en función de una estrategia del servicio orientada hacia el 
mercadeo. En este proceso participan todos los integrantes de la empresa y 
guía su accionar. Es considerarlo como un principio organizacional que permite 
a la gente que trabaja en una empresa de servicio, canalizar sus esfuerzos 
hacia servicios enfocados en el beneficio, que se distingan muy bien ante los 
ojos del cliente. 
 
Una estrategia de servicio pone en juego tres conceptos importantes: la 
investigación de mercados, la misión del negocio y los valores motores de la 
organización, la primera utilizando toda la información disponible, la segunda, 
da la explicación clara de su mercado objetivo, el tipo de servicio ofrecido a ese 
mercado y los medios que utilizará la compañía para acercarse a él, el tercer 
elemento, es un conjunto de principios corporativos bien definidos y bien 
publicitados, que constituyen el credo y valores de la organización, es 
importante recalcar que los principios vayan de acuerdo con un compromiso de 
servicio, con esto se gana terreno para vencer frente a una competencia que 
este menos orientada hacia el servicio. El mercado para la mayoría de servicios 
esta segmentado mínimo en tres niveles: Orientado hacia el precio, con 
recursos limitados. Orientado hacia el valor hace su elección con base a en un 
arreglo entre costo y valor. Orientado hacia la calidad, tiene los recursos que le 
permiten la libertad de escoger entre los mejores restaurantes, hoteles etc. 
 
El sistema de servicio es todo el mecanismo, físico y procedimental que tiene a 
su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer las necesidades 
del cliente. 
 
 
ESTRATEGIA DEL PAQUETE DE SISTEMA DE 
 SERVICIO SERVICIOS SERVICIO 
 
Define el negocio Define la oferta Presta el 
servicio 
 
 
 
 
El concepto de paquete de servicios da un marco de referencia para pensar 
sistemáticamente en el sistema de prestación. Su paquete de servicios se 
deriva lógicamente de su estrategia de servicio. Constituye el valor básico que 
entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la definición del paquete 
de servicios. 
Los escandinavos lo definen en dos grupos. El paquete de servicios principales, 
que es el centro de la oferta de servicios. Es la razón para estar en el negocio, 
refleja la lógica predominante de la estrategia del servicio y ofrece un conjunto 
natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conjugan en la 
mente del cliente para formar una impresión de gran valor y el paquete de 
servicios secundarios que apoya, complementa y agrega valor a sus servicios 
principales.Proporcionan un “apalancamiento”, es decir, ayudar a dar un valor 
al paquete total ante los ojos del cliente. 
 
El sistema de servicio necesita ser analizado y planeado, no puede resultar del 
azar. Consiste en minimizar las formas, los procedimientos y posición dispar 
entre el servicio y el cliente. Simultáneamente el diseñador del servicio siempre 
tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera de la 
organización y a un costo del cual ésta puede sacar provecho. Generalmente 
esto se realiza a través de herramientas y técnicas más conocidas del análisis 
de operaciones: diseño de flujo de trabajo, estudio de tiempos y movimientos, 
PERT y GANT, etc. 
 
La planeación del servicio puede indicar, las actividades que el cliente puede 
ver o que requieren su participación. Igualmente, se toman en cuenta materiales 
y actividades que no tienen que ver directamente con el cliente, puesto que 
forman una parte del sistema de servicio y por tanto del costo real del servicio, 
pero éstas se mantienen “fuera de línea” y fuera del flujo de prestación del 
servicio. Es útil para determinar sitios donde un servicio es débil o propenso a 
fallar. Da las pautas para el análisis de costos del servicio y su rentabilidad. “La 
mejor estrategia del servicio es aquella que constantemente se está 
cuestionando, poniendo a prueba, refinado y mejorando”. 
 
El servicio tiene que ser predecible y uniforme; el cliente debe poder estar 
seguro de lo que parece un servicio, cuándo se va demorar en prestarse y 
cuánto va a costar. 
El servicio se puede industrializar de tres maneras: 
 
• Utilizando tecnologías duras como sustituto del contacto personal y esfuerzo 
humano 
• Mejorando los métodos de trabajo en una forma sistemática (conocida como 
tecnología suave), “utilización inteligente de la inteligencia humana” 
• Combinando esos dos métodos. 
 
Existen cuatro elementos fundamentales de la calidad del servicio y la garantía 
de la productividad: 
 
1. Participación, ante todo es conciencia y compromiso de la gerencia; 
2. Evaluación a través de un sistema de evaluación que de a conocer los 
resultados organizacionales deseados y suministre información que pueda 
tener impacto en el rendimiento del personal; 
3. Información, es lo que necesita la gerencia para controlar el negocio y que 
los empleados necesitan saber para que puedan estar seguros de estar 
haciendo lo que se espera que hagan 
4. Recompensa tanto del esfuerzo como la realización de metas importantes. 
 
Para descubrir lo que pasa en la mente del cliente es necesario llevar a cabo 
una auditoria del servicio, que consiste en una total verificación de la interacción 
entre la organización y el cliente en todos los puntos de contacto conocidos. 
Para realizar una auditoria confiable del servicio, tenemos que empezar con una 
serie valida de criterios para la calidad de servicio, estos se obtienen mediante 
las investigaciones de mercadeo, las cuales nos muestran las expectativas y 
motivaciones del cliente. Luego podemos diagramar los diferentes ciclos de 
servicio que ocurren en toda la organización. Una vez diagramados, podemos 
proceder a identificar los momentos de verdad incluidos en cada uno de ellos. 
Después de tener este marco sistemático de referencia para evaluar la 
situación, se puede recoger los datos, a través de encuestas, entrevistas 
personales o telefónicas. Siguiendo el proceso se debe compilar la información 
y organizarla en forma conveniente para el análisis de la gerencia. 
 
La libreta de calificaciones es un conjunto validado de atributos de calidad, o 
criterios, para calificar los aspectos críticos de contacto con el cliente. 
Suministra datos sobre el rendimiento en el servicio, desde el punto de vista del 
cliente. Contiene cuatro clases de información: 
 
• Los atributos claves de la calidad del servicio. 
• La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente. 
• Los puntajes de nuestra compañía sobre esos atributos. 
• Los atributos y puntajes de nuestra compañía, si pueden aplicar. 
 
ATRIBUTO DEL SERVICIO PROPIEDAD PUNTAJE 
1. Ubicación Media B 
2. Disponibilidad Alta C 
3. Periodos de espera Baja C 
4. Empleados corteses Media B 
5. Costo del servicio Alta A 
 
Es necesario explicar que los atributos se crean durante los numerosos 
momentos de verdad que experimentan los clientes, cada vez que se 
encuentran con alguna parte del negocio, cada cliente lleva en su cabeza un 
sistema de calificaciones semi-inconsciente, el cual se activa cada vez que se 
presenta un momento de verdad. 
 
FUENTES DEL LIBRO 
 
ACKOFF, RUSSELKL L; PAUL BROHOLM; Y ROBERTA SNOW. Revitalilizing 
western Economies. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. 
 
DAVIS, STANLEYM. Managing corporate culture. Cambridge, Mass: Ballinger 
Publishing Company, 1984. 
 
LEVINSON, HARRY, STUART ROSENTHAL. CEO: Corporate Leadership in 
actino. New York: Basic Books, 1984. 
 
NAISBITT, JHON. Mega trends: Ten New Directions Transforming our lives. 
New York: Warner Books, 1982. 
 
CONCLUSIÓN 
 
Gerencia del servicio significa darle un vuelco a toda la organización y 
convertirla en un negocio dirigido hacia el cliente. La gerencia del servicio es 
responsable de la experiencia del cliente, y el buen funcionamiento de los 
componentes garantiza la perfección en la prestación del servicio. 
 
Es necesario destacar que al cliente lo que le interesa es conseguir la 
satisfacción de sus necesidades. Su lealtad esta delimitada por la calidad del 
servicio. 
 
4.2 LA REVOLUCIÓN DEL SERVICIO (1988) 
 
AUTOR: KARL ALBRECHT 
 
PUBLICACIÓN: LA REVOLUCIÓN DEL SERVICIO, Primera impresión 1988, 
Richar D Irwing, Inc. Título original en Inglés: AT AMERICA´S SERVICE. How 
Corporation can revolutionize The way The Treat Their Customers. Última 
impresión 3R editores 1990. Traducción: Jesús Villamizar Herrera; Revisión 
Técnica: Humberto Serna Gómez. 
 
PALABRAS CLAVES: Gerencia del servicio, Momento de verdad, Cultura del 
servicio, triángulo de servicio interno, cultura de la organización, programa de 
calidad de servicio enunciado de la misión y estrategia del servicio. 
 
METODOLOGÍA: DESCRIPTIVA 
 
INTRODUCCIÓN: En este libro el autor, nos muestra las dificultades de la 
aplicación de la Gerencia del servicio, retoma los conceptos del libro la 
Gerencia del servicio, que amplia de ser necesario. Hace una comparación 
entre la Gerencia del servicio y la Gerencia tradicional de donde se extrajeron 
los apartes más importantes para el tema Gerencia del servicio y su enfoque. 
A través de su obra nos muestra los cambios en los paradigmas de la conducta 
de la administración, que esta sacando a los empresarios de la antigua 
orientación industrial centrada en objetos, orientándonos de un modo hacia el 
valor al cliente. 
 
CONSTITUCIÓN DEL LIBRO: 14 capítulos. 
 
En este libro el autor redefine gerencia del servicio como un enfoque total de la 
organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la 
fuerza motriz número uno para la operación de un negocio. 
 
KARL ALBRECHT nos da lo que podríamos definir como los focos de la 
gerencia 
de servicio, que son: 
 
Precepto económico según la gerencia del servicio es que la calidad del 
producto, o sea, la calidad del servicio según la recibe el cliente, da utilidad. 
 
Precepto trabajo como punto central, el empleado debe concentrar su atención 
en la calidad de la experiencia del cliente en los momentos de verdad; en cada 
contacto el empleado se convierte en el gerente de sus momentos particulares 
de verdad. 
 
Criterios de evaluación el foco primordial de evaluación es externo; lo 
que cuenta son los momentos de verdad. Para que salgan bien estos 
momentos de verdad el papel de los empleados es solo un componente. 
 
Foco supervisión /gerencia la gerencia del servicioconsidera la tarea del 
gerente, a cualquier nivel, como algo recursivo para la línea de enlace con él 
público. La misión de los gerentes consiste en permitir más que en controlar 
directamente, y sus decisiones y acciones deben ayudar a que los empleados 
sean gerentes más efectivos en los momentos de verdad. 
 
Foco organizacional considera a la estructura organizacional y el aparato 
como el soporte de los trabajadores de la línea de contacto, no como un control 
ejercido sobre ellos. 
 
Foco ejecutivo representa el papel fundamental de los ejecutivos, como 
creadores y mantenedores de una cultura de servicio. 
 
IDEA INDUSTRIAL FOCO IDEA SERVICIO 
Productividad del capital y 
trabajo orientado a utilidad 
EL PRECEPTO ECONÓMICO Calidad del servicio da utilidad 
Realización de tareas 
asignadas; cumplir normas del 
trabajo 
EL ENFOQUE DEL TRABAJO Manejar momentos de verdad; 
asegurar percepción de los 
clientes sobre el resultado 
Medidas normativas de 
resultados 
LOS CRITERIOS DE 
EVALUACIÓN 
Evidencia de la satisfacción de 
los clientes 
Control y sumisión a las normas EL ENFOQUE SUPERVISIÓN / 
GERENCIA 
Capacitación soporte y 
asistencia 
Estructura, proceso y control 
legislativo 
EL ENFOQUE 
ORGANIZACIONAL 
Soporte y alineación de 
recursos en la gente de enlace 
Manejo a través de estructura EL ENFOQUE EJECUTIVO Creación y mantenimiento de 
una cultura del servicio 
 
Como concepto nuevo KARL ALBRECHT propone invertir la pirámide 
organizacional. Como se verá en el siguiente gráfico de su autoría, a través, del 
paradigma de la gerencia del servicio que pone al cliente como el punto de 
partida para definir el negocio y que representa al cliente como un elemento 
clave en las relaciones que se expresan con el diagrama organizacional, debido 
a que los empleados de contacto de la primera línea son los que pueden crear o 
romper la percepción del cliente sobre la calidad en el momento de verdad, 
ellos son el segundo elemento más importante en el proceso de pensamiento. 
Solo entonces se llega a los gerentes, cuyo trabajo consiste en apoyar a la 
gente de línea de enlace en su misión de complacer a los clientes. 
 
 
 
Clientes 
 
Empleados 
de servicio 
 
Unidades 
de Soporte 
 
 
Gerentes 
 
 
 
 
 
 
 
Cultura del servicio es aquella que influye en la gente para comportarse y 
relacionarse con métodos orientados hacia el servicio o métodos estilo el cliente 
primero. 
 
El triángulo de servicio interno, es una figura exacta a la del triángulo de servicio 
externo, (libro la gerencia del servicio Karl Albrecht) pero en lugar de colocar al 
cliente en el centro, representa a los empleados como clientes de la gerencia, y 
muestra que son necesarios tres elementos definitivos, indispensables para 
lograr su consagración al servicio externo: 1 cultura, 2 liderazgo y 3 
organización. 
 
 
 
 
 
 
 
Cultura 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Empleados 
 
 
 
 
 
 Organización 
Liderazgo 
 
 
 
 
La cúspide del triángulo de servicio interno (gráfico creado por Karl Albrecht) 
tiene que ver con la cultura de la organización. Cultura, para el empleado, es la 
contraparte de la estrategia del servicio para el cliente externo. Es el mensaje 
fundamental de servicio que debe existir allí, a fin de permitir a la gente asumir 
el compromiso personal necesario para atender la calidad con el cliente. 
 
El vértice inferior derecho del triángulo indica que los empleados necesitan del 
liderazgo de sus gerentes. 
 
El vértice inferior izquierdo del triángulo, la organización, le da lo mismo a los 
empleados que los sistemas de servicio le dan al cliente apoyo. 
 
Para poner en marcha un programa de gerencia del servicio, es necesario 
tener, en cuenta tres factores importantes 1) Tiempo, energía y esfuerzo de 
parte de sus ejecutivos y gerentes. 2) Paciencia y perseverancia y 3) Dinero. 
 
Para desarrollar calidad del servicio, el autor propone cinco etapas, una parte 
de la estrategia de ejecución que recomienda es la formación de una fuerza de 
choque para la calidad del servicio, que actúe como un centro de defensa del 
proyecto. Una fuerza de choque si esta bien escogida, preparada y dirigida, 
tiene muchas ventajas. En primer lugar mantiene la dinámica. En segundo lugar 
hace bajar el foco de acción por lo menos un nivel en la organización y empieza 
a formar parte de la realidad operacional. Otra ventaja de la fuerza de choque 
hace que el programa sea visible y digno de crédito en la organización, por que 
la gente ve a sus compañeros participando y haciendo que las cosas salgan 
bien. También es importante que los miembros entiendan bien su misión, 
tengan dedicación personal y se beneficien de un ejecutivo que pueda ofrecer la 
energía y el liderazgo necesario para ayudar a cumplir la misión. 
 
Suponiendo que estas condiciones están dadas, las cinco fases fundamentales 
de un programa de calidad de servicio: 
 
1. Entender al cliente 
2. Clarificar la estrategia de servicio. 
3. Educar la organización. 
4. Poner en marcha las mejoras fundamentales. 
5. Hacerlo permanente. 
 
En la parte final de este libro el autor entrevista a J. Willard “Bill” Marriott, Jr, 
recalcando su creencias, valores, convicciones, de este ejecutivo del servicio. 
Demostrando que su libro es teórico practico. 
 
“Bill como considera usted su papel de presidente” 
 
J. Willard “Bill” Marriott, Jr. 
 
“Yo veo mi papel como una ayuda. Una ayuda para la gerencia; una ayuda para 
el trabajo en equipo; una ayuda para la cooperación. Yo no creo en el gerente 
del “libro” de Harvard; yo no creo en gerenciar mecánicamente. Yo creo que hay 
que salir y confundirse con la gente y prestarle ayuda”. 
 
Karl Albrecht 
 
“¿si tuviera que posesionarse como nuevo presidente de alguna otra compañía 
no muy famosa por su servicio, que pasos daría para llegar a ser una compañía 
famosa por su servicio”? 
 
J. Willard “Bill” Marriott, Jr. 
 
“Seguro, lo primero que en mi concepto debería hacer sería evaluar a la gente 
con la cual tengo que trabajar: la gente antigua. Averiguaría quiénes podrían 
comprometerse y quienes no. Creo que habría que deshacerse de la gente que 
no encaja y empezar a trabajar con el resto. Luego hay que salir y hacer 
demostraciones. No se trata de sentarse en la oficina y hablar del servicio: hay 
que salir y hacer que funcione. Hay que transmitirle el mensaje a la gente. En 
seguida, hay que hacer que ellos establezcan las pautas y las expectativas 
entre los empleados. Hay que darle sentido y persistir”. 
 
Karl Albrecht, “la calidad del servicio es como la aptitud física: solo dura si se 
persiste. La consagración al servicio hay que renovarla todos los días”. 
 
Formar fuerza Investigación investigación de 
 de choque del cliente empleados 
 
 
 Analizar Analizar Fase 1 
 producto organización Entender 
 al cliente 
 
 
 Hacer seminarios de 
 ejecutivos para 
 estrategia Fase 2 
 Clarificar la 
 estrategia 
 
formular misión/ Comunicar dirección 
 estrategia / planes a gerentes 
 
 
 
 
 
 Diseñar programa Preparar material Dirigir Preparar 
 de entrenamiento de entrenamiento entrenamiento 
comunicaciones 
 
organizacionales 
 
Fase 3 Educar la 
 organización 
 
 
 
 
Unidades de trabajoCírculos de Completar 
Rediseñar 
 mejoran servicio servicio entrenamiento 
sistemas 
 
 Fase 4 
 Poner en marcha mejoras 
 fundamentales 
 
 
 Fase 5 Hacerlo permanente 
 
 Crear sistema de Formular actividades Reorganizar 
Reorganizar 
 Reconocimiento comunicación sistemas de 
políticas de 
 Corporativa incentivos 
 personal 
 
Cuando se habla de entender al cliente, hay que tener en cuenta que hay dos 
clientes, el cliente interno y externo. Comenzando por el cliente externo y como 
lo había mencionado antes en la estrategia del servicio, libro la Gerencia del 
servicio. Es necesario realizar investigaciones sobre las percepciones de los 
clientes. Tiene como objetivo determinar las características del producto del 
servicio, que son definitivas para la aceptación por parte del cliente y en aislar la 
las características que pueden formar la base para una diferenciación exitosa 
entre nuestro producto y otros del mercado. Esta investigación se puede 
realizar, a través de: 
 
 Entrevistas a fondo con los clientes. 
 Entrevistas de grupos foco con grupos escogidos de clientes. 
 Encuestas estadísticas de poblaciones representativas de clientes 
 
La meta es llegar a una tarjeta de informes del cliente que defina los atributos 
claves de la experiencia total del servicio que se está ofreciendo. 
 
El cliente interno por su parte necesita ser evaluado en su formación y la 
preparación de la organización. Al evaluar la organización, se pueden identificar 
los posibles factores de bloqueo y los factores útiles. Asimismo ver la calidad de 
la vida de trabajo, evaluando esta, los gerentes se pueden dar una imagen a 
corto plazo de la situación y ver el clima organizacional de la empresa, también 
es un barómetro a largo plazo del éxito que se logra con una cultura de servicio. 
 
Es necesario cerrar el ciclo, para perpetuar la calidad del servicio con un 
sistema de retroinformación que refuerce el buen comportamiento, es preciso 
establecer un proceso para medir la calidad del servicio y hacer conocer las 
evaluaciones a gerentes y empleados. 
 
La organización necesita de un conjunto valido de documentos constitucionales, 
de esta manera la gente de la organización piensa que sus ejecutivos tienen 
una dirección nítida y un plan apropiado y que hablan coordinadamente, como 
son los siguientes: 
 
El enunciado de la misión. Es el documento de fundación del negocio. Dice en 
qué negocio se está, qué mercados sirven, que nos lleva al mercado y en 
particular, la forma de aproximarse al mercado. 
 
La estrategia del servicio. Define los próximos pasos de la compañía durante 
un periodo de uno a varios años. Puede establecer unas áreas de resultados, 
que guíen el desarrollo de los objetivos de la ejecución y el proceso anual de 
planeación táctica. El plan está sujeto a revisión o actualización anual, pero 
tiende a superar el proceso anual de planeación. 
 
El plan anual de negocios. Especifica los principales objetivos para el negocio 
y dice como lograrlos. 
 
El presupuesto operativo. Expresa claramente los niveles de ingresos y los 
gastos anticipados para llevar a cabo el plan comercial, se descompone por 
unidades organizacionales o programas importantes. 
 
La tercera fase del programa del modelo para el servicio de calidad, es la fase 
de educación, que es vender el compromiso de la excelencia del servicio; 
comunicar la estrategia del servicio; Dar a la gente la información que necesita 
para hacer funcionar la estrategia en su trabajo y darles las destrezas que 
necesitan para manejar bien sus empleos de servicio. 
 
El método preferido para ofrecer entrenamiento dependerá de la naturaleza de 
la organización, de su gente y del mensaje que se supone transmitir. Pero como 
condición debe poseer un proceso de seguimiento, acompañado con el 
liderazgo de sus supervisores y las señales de esfuerzo que reciben de su 
ambiente de trabajo. 
 
La cuarta fase del modelo de calidad del servicio consiste en la realización de 
las mejoras fundamentales, de la forma como la organización produce y entrega 
los productos de servicio. A través de una fuerza de choque que es la 
encargada de mantener la energía y el impulso de los programas de calidad de 
servicio. 
 
Lo mismo que a través del rediseño de los sistemas de servicio, por que 
muchos de ellos no han sido planeados conscientemente por nadie: 
simplemente crecieron. También porque los sistemas con frecuencia obran 
contra el servicio, aun cuando se hayan proyectado conscientemente, el plan 
rara vez arranca con la premisa de maximizar la calidad del servicio. 
 
La quinta fase del modelo de calidad de servicio es hacerlo permanente, esto se 
logra cuando el programa se hace invisible y deja de ser un programa para ser 
una realidad latente, las personas hablan de servicio rutinariamente, se oye 
hablar de la calidad de servicio, acerca de la satisfacción del cliente, se presta 
atención a los detalles de la interface con el cliente, permanentemente observan 
momentos críticos de verdad y actúan para asegurar su mejor calidad, 
comprueban cada mínimo cambio o nueva forma de hacer las cosas frente a los 
criterio del impacto sobre los clientes. 
 
FUENTES DEL LIBRO 
 
CARLZON, Jan. Moments of truth (Cambridge, Mass.: Ballinger Publishing 
Company, 1987) 
 
ALBRECHT Karl y ZEMKE Ron, Gerencia del servicio. (Bogotá, Legis Editores 
S.A) 
 
ALBRECHT, Karl. The creative corporation ( Homewood, III.: Dow Jones-
Irwin,1987). 
 
DRUCKER, Peter F., The concept of the corporation (New York: The John Day 
Company 1946). 
 
COHEN, Peter, The gospel according to the Harvard Business school (Garden 
City, N.Y.: Doubleday). 
 
 
CONCLUSIÓN 
 
La Gerencia del servicio es un enfoque total de la organización que hace de la 
calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno 
para la operación de un negocio. 
 
4.3 LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO (1990) 
 
AUTOR: KARL ALBRECHT, LAWRENCE J BRADFORD 
 
PUBLICACIÓN: Titulo Original en Inglés: THE SERVICE ADVANTAGE. 
Publicado originalmente por Dow Jones-Irwin, IL, USA..1990. Ultima impresión 
en Colombia 3R editores 1992. Traducción: Jesús Villamizar Herrera; Revisión 
Técnica: Humberto Serna Gómez. 
 
PALABRAS CLAVES: Mercadeo, plan de mercadeo, estrategia de servicio, 
promesa de servicio, ciclo del servicio 
 
METODOLOGÍA: Descriptiva 
 
INTRODUCCIÓN: En este libro los autores retoman los conceptos de la 
Gerencia del servicio y muestran ejemplos de compañías, donde se han 
aplicado. Hablan del cliente de los años noventa en norte América. Por ultimo y 
como ampliación del libro la Gerencia del servicio trabajan sobre un nuevo 
esquema par mirar los momentos de verdad y el plan de mercadeo con sus 
aspectos propios. 
 
CONSTITUCIÓN DEL LIBRO: Prefacio, 11capítulos e índice. 
 
En gerencia del servicio, Albrecht introdujo el triángulo del servicio. En su 
segundo libro sobre servicio, La Revolución del Servicio, presentó el triángulo 
interno del servicio. En este libro amplía el modelo de los momentos de verdad, 
agregando los factores que pueden contribuir a este. 
 
Una premisa importante para explicar la forma en que los humanos 
interactuamos y nos comunicamos consiste en que toda comunicación está 
limitada al contexto. Eso significa que todos los elementos que rodean una 
interacción entre dos seres humanos tienen un efecto profundo sobre la gente, 
la interacción propiamente dicha y el resultado. Todos los encuentros entre los 
clientes y los negocios se presentan en el contexto del servicio. En el momento 
de verdad, el contexto de servicio o ambiente es el impacto colectivo de todos 
los elementos que se presentan durante el momento de verdad. 
 
 
 
INSUMOSCONTEXTO 
 INSUMOS 
Actitudes DEL SERVICIO 
 Actitudes 
Valores Marco de Marco de
 Valores 
Creencias referencia del referencia del
 Creencias 
Deseos cliente Momento empleado
 Deseos 
Sentimientos de verdad 
Sentimientos 
Expectativas 
Expectativas 
 
 
Es importante recalcar que tanto el cliente como el empleado de servicio se 
aproximan al encuentro del momento de verdad, desde sus marcos de 
referencia individuales que dominan totalmente sus respectivos procesos de 
pensamiento, actitudes, sentimientos y comportamiento en el momento de 
verdad. El marco de referencia obra como un filtro, y tiene un efecto poderoso 
sobre el significado que le asignan al momento de verdad los individuos del 
servicio. El marco de referencia de cada persona se deduce de numerosos 
insumos: sus actitudes personales, valores, creencias, deseos, sentimientos y 
expectativas. Algunos de los insumos que crean los marcos de referencia 
pueden ser automáticos. Pero algunos insumos para el marco de referencia del 
cliente pueden ser diferentes de los insumos que crean el marco de referencia 
del empleado del servicio. Cuando esto ocurre, los dos individuos ven el 
momento de verdad desde perspectivas muy diferentes. 
 
Entre los numerosos insumos posibles que ayudan al cliente a crear el marco 
de referencia se encuentran: 
 
1. Experiencia anterior con nuestro negocio o negocios similares. 
2. Creencias sobre el negocio en que estamos. 
3. Expectativas formadas por sus experiencias anteriores. 
4. Actitudes, creencias, normas étnicas y valores que se han formado durante 
la vida del cliente 
5. Recomendaciones o advertencias provenientes de otros clientes. 
 
Entre estos insumos que ayudan a crear el marco de referencia del empleado 
de servicio se encuentran: 
 
1. Qué le ha dicho la empresa que haga a su empleado 
2. Reglas y regulaciones establecidas para los empleados de servicio y los 
clientes. 
3. El nivel de madurez emocional del empleado. 
4. Expectativas del comportamiento del cliente basadas en experiencias 
pasadas. 
5. Actitudes creencias y valores formados durante la vida del empleado. 
6. Herramientas y recursos utilizados para ofrecer el servicio o producto. 
 
Un mensaje clave del modelo de momento de verdad es la necesidad de 
congruencia, es decir, una compatibilidad de acción entre los tres factores de 
contexto, marco de referencia del cliente y marco de referencia del empleado. 
Si los insumos para el marco de referencia del cliente y el empleado de servicio 
difieren enormemente, el momento de verdad se puede afectar adversamente. 
Congruencia significa que tiene que haber una concurrencia en las mentes en el 
momento de verdad. Tiene que haber una coincidencia entre el marco de 
referencia del cliente con el empleado de servicio, para que el momento de 
verdad se gane uniformemente. Y ambos deben ser congruentes con el 
contexto del servicio. Cuando hay falta de congruencia, el momento de verdad 
peligra. 
 
La parte física de donde se lleva a cabo la interacción para un servicio es muy 
importante. Por ejemplo la planta física de un gimnasio, las instalaciones de una 
clínica etc. No pueden ser incongruentes con el servicio que prometen o 
venden, hace parte del marco de referencia tanto del cliente interno como 
externo y tiene un poderoso efecto sobre el momento de verdad: 
 
1 ¿Cuál es el ambiente, tanto físico como psicológico en el cuál se presenta el 
contexto del servicio? 
 
2 ¿El contexto del servicio crea un ambiente en el cual el cliente está 
predispuesto a esperar calidad superior de servicio? 
 
3 ¿El contexto del servicio creado en su negocio dice a los clientes: 
“Bienvenidos. Nos alegra verlos por acá” o dice: “siga las reglas y lo 
atenderemos tan pronto como podamos”? 
 
4 ¿Está en el contexto del servicio arreglado para el éxito o el fracaso? ¿está 
establecido y organizado para que el cliente invariablemente sienta satisfacción 
o frustración. 
 
5 Cuando los sistemas fracasan, ¿cómo se recupera usted para colocar al 
cliente primero? 
 
6 ¿Está el contexto del servicio sistematizado? ¿Saben qué hacer sus 
empleados del servicio cuando dañan el sistema del computador? 
 
Como concepto nuevo se dan cinco maneras para aprovechar la investigación 
de mercados que son: 
 
1. Vendiendo mejor 
2. Sirviendo mejor 
3. Recuperándose mejor de los errores 
4. Creando mejores sistemas 
5. Atrayendo y conservando mejores empleados 
 
Vendiendo mejor, los datos que se obtienen con base en la investigación, 
permiten crear una estrategia de servicio que tenga sentido para el negocio y 
para los clientes. Una estrategia de servicio creada sobre una sólida 
información de los clientes tiene dos aspectos útiles que nos permitan vender 
mejor. Primero, se pueden utilizar los datos de los clientes para estructurar el 
curso del negocio. Las decisiones que tomemos sobre la línea de productos y lo 
que se va a vender y a quién, se basarán en lo que se sabe es vital para los 
clientes en el mercado. En segundo lugar, la estrategia permitirá crear y hacer 
pública una promesa de servicio que puede, a su vez, crear una diferencia 
notable entre nuestro negocio y el de los competidores. 
 
Una promesa de servicio es una garantía para los clientes. Una garantía de 
servicio promete a los clientes que ellos van a ser tratados en una forma 
especial cuando hagan negocios con la compañía. Una promesa de servicio le 
asegura al cliente que la interacción que va tener en el sitio de nuestro negocio 
será mejor que el tratamiento que pueda recibir en cualquier otra parte. Hay dos 
tipos de promesa de servicio. La implícita, que llevan a cabo los encargados de 
contacto con el cliente, a través de los momentos de verdad y la explícita que 
aparece publicada, expresa claramente y en detalle lo que el cliente puede 
esperar. 
 
Una firme promesa de servicio permite captar mayor participación en el 
mercado o cobrar un precio superior por el producto. 
 
Servir mejor quiere decir que se puede colocar el producto o servicio donde y 
cuando lo deseen los clientes. En tal forma que satisfaga las expectativas de los 
clientes. 
 
Recuperarse mejor es conocer las quejas de los clientes para saber en que 
parte del ciclo del servicio se está fallando y tener de antemano planes de 
acción que nos hagan salir de una situación imprevista, como se puede mejorar 
progresiva mente en la prestación del servicio y sus componentes. 
 
Creando mejores sistemas es la adaptación de los sistemas para que 
satisfagan las necesidades de los clientes internos como externos de la 
compañía, permitiendo al empleado prestar un excelente servicio. 
 
Atraer y conservar a los mejores empleados para lograr este cometido, 
necesita de una selección de acuerdo con las necesidades de los clientes y de 
acuerdo con las capacidades de interacción necesarias. Orientación sobre la 
estrategia de servicio. Entrenamiento en la gerencia el servicio se basa en lo 
que se ha llegado aprender sobre los clientes y que las habilidades enseñadas 
en los programas de entrenamiento realmente se puedan aplicar para crear 
mejores notas en la libreta de calificaciones del cliente y como ultimo para 
atraer y conservar a los mejores empleados es necesario el reconocimiento 
cuando hacen esfuerzos extraordinarios por los clientes, puede ser a través de 
dinero, o de un conjunto de métodos para recompensar y reconocer a aquellos 
individuos que afrontan en forma extraordinaria el reto de la gerencia del 
servicio. 
 
FUENTES DEL LIBRO: 
 
ZEMKE. Ron. “Training in the ‘90s”.Enero de1987. 
 
SETTLE, Robert B. y ALRECK, Pamela. Why They Buy: Americans consumers 
inside and out. (New York: John Wiley & Sons). 
 
GRAHAM, Lawrence y HAMDAN, Lawrence. Youth Trends: Capturing the $200 
Billion Youth Market. (New York: St,Martin’s press, 1987). 
 
JONES Landon Y. Great expectations: America and the Baby Boom Generation. 
(New York: Ballantine Books 1981). 
 
RAINES, Claire. The big Chill Generation at work. El manuscrito del libro 
avanza.)1988 
 
ALBRECHT, Karl. Organization Development: A total systems approach to 
positive change in any business organization. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice 
hall, 1983) 
 
CARLZON, JAN. Moments of Truth. (Cambridge, Mass: Ballinger, 1987) 
 
PETERS, Thomas J. Y WATERMAN, Robert H. Jr. In search of Excellence: 
Lessons from America’s Best-Run companies: (New York: Harper & Row, 1982) 
BARDEN ISAAC, Carol: “The Gadget King”. Profiles, Inc., 1988 
 
CONCLUSIÓN 
 
El pensamiento de servicios, considera que la tarea ejecutiva es la de dirigir a 
través de la educación de la mentalidad de las personas o la cultura. 
4.4 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO (1990) 
 
AUTOR: KARL ALBRECHT 
 
PUBLICACIÓN: Titulo Original en Inglés: SERVICE WHITING. SOLVIN THE 
MIDDLE MANAGEMENT LEADERSHIP CRISIS. Publicado originalmente por 
Homewood, Illinois USA 1990. Ultima impresión 1992. 
 
PALABRAS CLAVES: Gerencia del servicios, calidad del servicio, momento de 
verdad, valor del ciclo vital de vida del cliente, El triángulo de servicio interno, 
sistema de medición de la calidad del servicio, libreta de calificaciones de los 
clientes y misión. 
 
METODOLOGÍA: Descriptiva 
 
INTRODUCCIÓN: En este libro Karl Albrecht describe los procedimientos 
necesarios para incrementar la cooperación y la productividad entre los 
departamentos, de tal manera que toda la organización trabaje en equipo de un 
modo eficiente, desarrollando la estrategia de empresa. Retoma los conceptos 
básicos de su obra la Gerencia del servicio. 
 
CONSTITUCIÓN DEL LIBRO: Prefacio, 11capítulos e índice analítico. 
 
La Gerencia del servicio es un concepto global de organización, que genera 
calidad del servicio, según lo percibirá el cliente: ésta es la fuerza impulsora 
básica para el éxito de un negocio. “Gerencia de servicio es un concepto global 
que afecta a todos los miembros de la organización, desde el presidente hasta 
la última persona de la línea operativa”. Se centra en la calidad del servicio se 
basa en la convicción de que, si se ha estimado correctamente la calidad del 
servicio en términos del éxito en el mercado, podrán satisfacerse los objetivos 
comerciales y financieros concentrando la atención, las energías y los recursos 
en el logro de dicha pauta de calidad. La gerencia del servicio no reconoce otra 
pauta de calidad que la calidad del servicio según la percibe el cliente. La 
gerencia de servicios reconoce la calidad del servicio según lo percibe el cliente 
como la fuerza impulsora primordial de las operaciones comerciales. Esto 
significa que la calidad del servicio debe tener algún tipo de influencia ya sea 
directa o indirecta, sobre el trabajo de todas las personas involucradas. 
 
El concepto de servicios invita al empleado a convertirse en estratega y en el 
gerente de sus momentos de verdad. El concepto de gerencia administrativa de 
servicios concibe a la compañía como un organismo, es decir, un conjunto de 
personas que forman un todo. 
 
El pensamiento de servicios considera que la tarea ejecutiva es la de dirigir a 
través de la educación de la mentalidad de las personas o cultura, en lugar de 
administrar sistemas. 
 
Existen en la gerencia de servicio cinco categorías de activos invisibles, a los 
cuales se les debe prestar atención: 
 
1 El cliente fiel 
2 La imagen y la atracción de la línea de productos de la empresa. 
3 Los empleados leales y comprometidos con la tarea. 
4 la cultura de servicio dentro de la organización. 
5 La fuerza de su nivel gerencial. 
 
Otro concepto de la gerencia de servicio es la idea de contar con un cliente para 
toda la vida. Los directivos piensan en la perspectiva de un modelo de ciclo vital 
respecto del cliente de servicios. Durante el periodo de crecimiento de una 
persona, desde la infancia, pasando por la pubertad, la adolescencia, los años 
jóvenes, la edad adulta y la vejez, el individuo es candidato para los diferentes 
tipos de servicios. Este concepto del valor del ciclo vital de vida del cliente, 
produce efectos que van más allá de tratar gentilmente al usuario. Comienza 
por influir en las operaciones básicas de la organización y, en gran parte, en su 
cultura. 
 
Como factor primordial de la gerencia para crear un valor agregado a su propia 
función se propone: 
 
Punto central: ayudar a todos los miembros de la organización a centrar sus 
energías en las prioridades de éxito de la empresa. 
 
Ordenamiento: ayudar a los diversos sectores a orientar sus planes y 
actividades hacia toda la misión. 
 
Cultura: Establecer, enseñar, predicar y reforzar los valores primarios y la 
filosofía necesarios para lograr la misión de la organización. 
 
Colaboración: deshacerse de los obstáculos que impidan un sentimiento 
compartido de cooperación y trabajo de equipo: ayudar a sustituir cercos por 
puentes. 
 
Desarrollo: Invertir los recursos de la organización cautelosamente para 
desarrollar los activos invisibles que la conduzcan al éxito, en especial en lo 
concerniente al desarrollo de su personal. 
 
Para que un programa básico de servicio tenga éxito, el primer paso es obtener 
el compromiso de la gente que por último, controla dicho éxito: el personal del 
nivel operativo. El compromiso requiere que ellos: 
1. Comprendan el objetivo y la necesidad de lograrlo. 
2. Crean en el programa y piensen que vale la pena. 
3. Crean que tiene posibilidades de tener éxito. 
4. Crean que será personalmente útil para ellos. 
 
La gerencia del servicio se maneja con un enfoque basado en la cultura, estos 
conceptos son aquellos que se centran en el contexto social del lugar de 
trabajo, con la esperanza de establecer una ética de compromiso y entusiasmo 
respecto de la calidad del servicio que conducirá a esfuerzos autónomos por 
parte de los empleados a fin de mejorar y mantener la calidad del servicio por 
sus propios medios, en particular en las áreas en las cuales el proceso de 
servicio es tan variado que no puede encuadrarse fácilmente dentro de pautas 
racionales de desempeño. 
 
La cultura de servicio es una forma de hacer las cosas que valora enormemente 
la calidad del servicio, puesto que ésta cumple una función básica en el éxito de 
la empresa; un contexto social basado en la calidad del servicio que funciona 
para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de trabajo de las 
personas de modo tal que concluyen hacia el valor común de un servicio 
excelente. 
 
Algunas de las características para reconocer una cultura de servicio son las 
siguientes: 
 
1. Existe una visión o un concepto claro de servicio. 
2. Los ejecutivos predican y enseñan constantemente el evangelio de servicio. 
3. Los gerentes toman como modelo el comportamiento de que el cliente es 
primero. 
4. Se espera un servicio de calidad de todas las personas involucradas. 
5. Se recompensa el servicio de calidad. 
 
El triángulo de servicio interno cuenta con empleados comprometidos con el 
servicio que toman sus pautas de tres elementos existentes en su entorno: 
 
1. La cultura de la organización. 
2. La dirección a la que está sujeto. 
3. La estructura de la organización 
 
La medición de la calidad del servicio interno necesita de retroinformación, 
información objetiva que de a conocer como se sienten los clientes ante el 
servicio prestado y que se debe mejorar. Un sistema de medición de la calidad 
del servicio consta al menos de, las siguientes partes: 
 
1 Un modelo de calidad, o sea, la libreta de calificaciones de sus clientes. 
2 Un sistema para reunir datos de retroinformación sobre factores de calidad. 
3 Un sistema de informe periódico que presente los resultados. 
 
“La libreta de calificaciones esun conjunto validado de atributos de calidad, o 
criterios, para calificar los aspectos críticos de contacto con el cliente”. 
 
El sistema para la consecución de los datos para la retroinformacíon. Se puede 
llevar a cabo a través de contacto directo con los clientes y solicitando que 
respondan una serie de preguntas basadas en los factores de calidad del 
servicio, o a través de cuestionarios en el que se califique cada uno de los 
factores de calidad de servicio más importantes y calificaciones en el nivel real 
de servicio. 
 
Los resultados se pueden analizar a través de un sistema estadístico de control 
de calidad basado en la libreta de calificaciones de los clientes, es necesario 
desarrollar un formato sencillo que ayude a interpretar rápidamente los 
resultados de la retroinformación. Esto proporciona información periódica sobre 
los signos vitales de la operación. Según lo ven los clientes. Una vez que se 
tenga este flujo de información, es importante actuar sobre ella. Entregando el 
informe de la calidad del servicio a los gerentes subordinados y a los 
empleados clave. 
 
La misión es una expresión por escrito del aporte que realiza su departamento, 
en términos operativos, al éxito de la organización. Una misión comunica tres 
cosas: quien es el cliente o beneficiario, valor o aporte proporcionado a dicho 
cliente y los medios y circunstancias especiales para ofrecer el servicio. 
 
A algunos gerentes les gusta apoyar la misión con una promulgación de la 
filosofía, que por lo general toma la forma de la enunciación de valores, 
creencias o de puntos clave que las personas deben tener en presentes. 
 
Por lo general, una enunciación de la filosofía le expresa al personal del 
departamento cosas como: 
 
1. Convicciones sobre la importancia de ofrecer un servicio de calidad a los 
clientes. 
2. Creencias sobre las necesidades primarias y las prioridades de sus clientes. 
3. Creencias sobre las formas en que las personas deben satisfacer las 
necesidades de los clientes. 
4. Los valores humanos que usted desea que correspondan a una función 
básica en las actividades laborales cotidianas 
5. Que pueden esperar los empleados de usted y de sus directivos más 
cercanos en cuanto al respaldo y a las facultades que se les brinda. 
 
Una enunciación de la filosofía es una enunciación de la gerencia, al igual que 
una enunciación de la misión. Expresa las decisiones acerca de los valores 
predominantes que estén vigentes. Tiene el objetivo especifico de canalizar el 
pensamiento y la conducta de todos los que componen el departamento hacia 
el logro de la misión, dentro de los parámetros que el gerente considere 
importantes. 
 
FUENTES DEL LIBRO: 
 
TERRENCE DEAL Y ALLAN KENNEDY: Corporate Cultures, reading, Mass., 
Addison-Wesley, 1984. 
 
KARL ALBRECHT: At America’s Service: How corporations Can Revolutionize 
the Way They Treat Their Customers, Homewood, ill., Dow Jones 1988. 
 
KARL ALBRECHT Y RON ZEMKE: Service America! : Doing Business in the 
new Economy, Homewood, ill., Dow Jones-Irwin, 1985. 
 
CONCLUSIÓN: 
 
El concepto de servicios invita al empleado a convertirse en estratega y en el 
gerente de sus momentos de verdad. 
 
La gerencia del servicio se maneja con un enfoque basado en la cultura, estos 
conceptos son aquellos que se centran en el contexto social del lugar de 
trabajo, con la esperanza de establecer una ética de compromiso y entusiasmo 
respecto de la calidad del servicio que conducirá a esfuerzos autónomos por 
parte de los empleados a fin de mejorar y mantener la calidad del servicio por 
sus propios medios. 
 
4.5 TODO EL PODER AL CLIENTE (1992) 
 
AUTOR: KARL ALBRECHT 
 
PUBLICACIÓN: Título original en Ingles: THE ONLY THING THAT MATTERS 
Publicado originalmente por Harper Business, A division of Harper Collins 
publishers, NY. Primera edición 1992; Ultima edición1994. 
 
PALABRAS CLAVES: Servicio Total, paquete de valor del cliente, calidad y 
servicio de calidad total SCT 
 
METODOLOGÍA: Descriptiva. 
 
INTRODUCCIÓN: En este libro Karl Albrecht, retoma los conceptos de su libro 
la gerencia del servicio y los amplía haciendo énfasis en los cinco componentes 
del servicio de calidad total SCT. 
 
CONSTITUCIÓN DEL LIBRO: Prefacio,11 capítulos e índice analítico. 
 
El autor redefine Servicio como la creación de una experiencia holística y total 
para el cliente y/o Servicio como el trabajo realizado por una persona en 
beneficio de otra. 
Servicio Total en el sentido de que el trabajo de cada persona crea y agrega 
un valor para el cliente o para alguien que sirve al cliente. Entonces las ideas 
básicas de “calidad” y “servicio” se fusionan en una, sola que intenta captar el 
concepto de servicio de calidad total. 
 
Lo que se ofrece al cliente es un paquete de valor del cliente completo: una 
combinación de hechos tangibles, intangibles, experiencias y resultados 
destinados a obtener la aprobación del cliente y el derecho a sobrevivir y 
prosperar en el mercado. 
Karl Albrecht lo define como “es una combinación de cosas experiencias que 
crean en el cliente una percepción total del valor recibido”. 
 
Calidad es la medida en que una cosa o experiencia satisface una necesidad, 
soluciona un problema o agrega valor para alguien. 
 
Servicio de calidad total SCT es un estado de desarrollo de los procesos y 
actividades con los cuales una organización entrega valor superior a los 
vinculados con ella: clientes propietarios y empleados. Esto implica una filosofía 
de empresa, una forma de liderazgo, un espíritu colectivo de servicio y un modo 
de operar que incluye la calidad y el valor de cliente como principios guías. 
 
Una de las bases de la filosofía del servicio de calidad total es la creencia de 
que todas las normas y medidas de la calidad utilizadas en las organizaciones 
deben tener al cliente como punto de referencia. Es decir que deben 
relacionarse directa o indirectamente con su modelo de valor de cliente. Deben 
ayudar a las personas a orientar de tal modo sus esfuerzos que toda 
organización ofrezca un valor destacado a sus clientes. Las normas de calidad 
y las mediciones deben ser medios para ese fin, y no como fines en las mismas. 
 
En segundo lugar, este enfoque en el valor del cliente debe aplicarse tanto 
interna como externamente. En la cultura del servicio todos tienen un cliente. 
 
El SCT considera tanto los elementos objetivos de la calidad como los 
elementos subjetivos. Cuando se trata de decidir qué cambiar o mejorar, el 
enfoque se pone en la experiencia del cliente; Identificando el modelo valor del 
cliente sustentado por los clientes internos del departamento de compras. Con 
este modelo valor de cliente se medirían las percepciones de los clientes, para 
ver qué puntuación tiene el departamento en los aspectos de valor crítico. 
Después habría que puntualizar cuáles son las áreas criticas para mejorar la 
calidad a juicio de los clientes, y establecer prioridades para la intervención. Se 
llegaría a ciertos objetivos que el cliente podría reconocer como validos en 
función de sus expectativas. 
 
A continuación partiendo de esos objetivos se identificarían las funciones que 
se 
tendrían que medir y corregir, y los perfeccionamientos del sistema necesarios 
para alcanzar las metas fijadas. 
 
En otras palabras, el SCT mide los procesos y actividades después de haber 
establecido los objetivos concernientes a la calidad, no antes. Lo primero que 
mide es la aprobación del cliente en el nivel del modelo del valor de cliente. Las 
mediciones de los procesos se realizan a continuación. 
 
En armonía con esta filosofía de “afuera hacia adentro” (en lugar del enfoque 
tradicional “de adentro hacia fuera”), el SCT conduce a enfoques más amplios 
de la mejora de la calidad. Por ejemplo, una vez que se tiene un modelo válido 
del valor de cliente se puede desarrollar una visióny una misión 
organizacionales que se adecuen a las exigencias de ese modelo. A 
continuación se diseña, rediseña reordena el paquete básico del valor de 
cliente, que es la oferta total de la organización como respuesta al modelo. Y 
entonces se inicia un proceso de mejora perpetuo de la capacidad de la 
organización para entregar valor. 
 
Las mediciones objetivas de la calidad (niveles de precisión, tasas de error, 
costos del fracaso, etc.) entran en el juego en la fase de una mejora de los 
procesos. En este punto se está preparado para medir e investigar en la gestión 
cuantitativa, dentro de los procesos que realmente importan. 
 
Otro aspecto clave de la filosofía del SCT es la idea de que el proceso de 
mejorar la calidad debe ser inseparable del enfoque estratégico general de 
negocio. En cierto sentido, uno y otro se definen recíprocamente. Por ejemplo, 
el elemento de investigación de mercado y cliente, que ayuda a comprender 
cómo se ganan y se conservan los clientes, también ayuda a establecer la 
dirección estratégica de la organización y a decidir como posicionarla contra los 
competidores. 
 
De modo que el proceso SCT y el de planificación no son dos procesos 
separados ni dos corrientes independientes de pensamiento. Si una 
organización no ha realizado una planificación estratégica eficaz, es probable 
que el proceso del SCT haga posible (o forzoso) que los lideres remedien ese 
error. Si no han formulado bien el negocio en el que actúan, cuando trabajen 
con el proceso SCT se enterarán de sí gestionan adecuadamente. 
 
Los cinco elementos básicos del SCT son los mismos que se tuvieron en cuenta 
para el cliente interno 
 
Investigación de mercadeo y de cliente 
 
Las organizaciones comprenden los instintos, necesidades, situaciones de vida, 
problemas y motivaciones de compra básicos de sus clientes. Ven a cada 
cliente como una persona única, y no como una unidad de mercado. Saben 
cuáles son los elementos críticos de valor que atraerán y conservarán al cliente. 
 
Para comprender a los clientes se necesita dos tipos de investigación: Hay que 
investigar al cliente por sí mismo. En este contexto la investigación de mercado 
indaga la estructura y la dinámica del mercado que se propone servir, lo cuál 
supone identificar sectores del mercado, realizar análisis demográficos, apuntar 
a nichos críticos del mercado y analizar las fuerzas competitivas. 
 
La investigación de la percepción del cliente va un paso más allá que la 
investigación de mercado convencional. Trata de comprometer las expectativas, 
pensamientos y sentimientos del cliente individual respecto del producto y del 
proveedor del servicio. Discierne uno o más factores críticos en la percepción 
que tiene el cliente de la experiencia total. Esto permite establecer un modelo 
del valor del cliente que es, un conjunto de criterios que lleva la cliente a optar 
entre una organización o la otra. 
 
Formulación de la estrategia 
 
Las organizaciones se han centrado por el principio cliente del cliente. Han 
desarrollado, desplegado o diseñando enfoques empresarios que ganan y 
conservan a los clientes ofreciéndoles valor. Saben en que negocio están, cuál 
es su misión, cuáles son sus valores y creencias nucleares, y que enfoques 
estratégicos tienen que adoptar para tener éxito mediante el valor del cliente. 
Saben como subordinar la tecnología, las operaciones los métodos y las 
estructuras de la organización a las exigencias de una estrategia empresarial de 
valor de cliente. 
 
Para centrarse completamente en el cliente o mejorar la calidad del servicio, la 
organización misma tiene que resituarse. Esto requiere que los lideres revisen 
los diversos aspectos de la estrategia competitiva, y quizás incluso que 
reformulen la visión, misión, los valores nucleares y la dirección básica de la 
empresa. Tienen que reexaminar el paquete de valor de cliente que se lleva al 
mercado, sin detenerse hasta llegar a las raíces. En ese proceso, pueden 
confirmar su concepción presente de la relación con el cliente, tal vez la ajusten 
levemente o la subviertan por completo. 
 
Educación, capacitación y comunicación 
 
Los ejecutivos deben saber como comunicar a toda la organización el mensaje 
del valor al cliente. Saben crear y mantener culturas informativas sanas, es 
decir, un conocimiento técnico colectivo que surge de los valores, las creencias, 
los hechos y la gestión compartidos. Han aprendido a lograr conservar el 
compromiso del empleado con el espíritu de servicio y los valores que lo hacen 
real. 
 
Los métodos de la educación, la capacitación y la comunicación son factores 
centrales para ayudar a todos a comprender las necesidades expectativas del 
cliente la visión, la misión y los valores de la organización, y las estrategias para 
ganar y conservar al cliente. 
 
Mejora de los procesos 
 
En todos los niveles del liderazgo hay un compromiso con una mejora continua 
de la calidad, y se buscan activamente modos de hacer que la organización 
funcione mejor, tanto en beneficio de los empleados como de los clientes. 
 
En una organización eficaz comprometida con el servicio, todos los sistemas 
deben su existencia al objetivo final de entregar valor al cliente, ya sea al cliente 
externo que paga o al cliente interno que hace su aportación al objetivo final. 
 
Elementos para la mejora de los procesos: 
 
1. La lista de las molestias del cliente. Una lista simple de las cosa que 
fastidian a los clientes. 
 
2. La tabla del “momento de la verdad”. Una tabla, de tres columnas, que trata 
de un cierto “momento de verdad” escogido. La columna central enumera las 
expectativas normales del cliente respecto de ese momento de la verdad, 
según los datos de la investigación. La columna de la izquierda presenta los 
factores negativos, es decir, los hechos que por suceder o no suceder 
determinan que el 
“momento de la verdad” es insatisfactorio. Y la columna de la derecha es la 
lista de los factores positivos, que pueden añadir valor a juicio del cliente. 
 
3. El cuadro del servicio. Un diagrama de flujo que describe la experiencia del 
cliente en el ciclo del servicio, junto con las acciones respectivas de los 
diversos departamentos integrantes en la oferta de servicio. 
 
4. El diagrama por qué. Un diagrama ramificado, en forma de árbol, que ayuda 
a identificar la raíz de las causas de los problemas de la calidad, mediante 
una sucesión de interrogantes- ¿por qué?- y la diagramación de los “por 
qué” que responden a cada uno de ellos. 
 
5. El diagrama cómo-cómo. Un diagrama que ayuda a identificar las diversas 
acciones que contribuyen a solucionar un problema de calidad, invirtiendo la 
secuencia del diagrama por qué- por qué. 
 
6. El gráfico de investigación. Un gráfico simple utilizado para seguir la pista de 
la frecuencia con que aparecen diversos errores, disfunciones, quejas del 
cliente o problemas. 
 
Evaluación, medición y realimentación 
 
Se da información para ayudar a las persona a saber lo que los clientes quieren 
y necesitan, se evalúa constantemente desde todos los ángulos. Se vigila que 
el personal obtenga realimentación, reconocimiento y aprecio por sus 
aportaciones al valor del cliente. Han armonizado sus procesos internos de 
recompensa con los objetivos de la empresa, para asegurar que los empleados 
 
reciban realmente valor personal cuando consagran su energía a ofrecer valor 
de cliente. 
 
La figura desarrollada por Karl Albrecht muestra estas cinco áreas de acción 
unidas en un modelo circular, con el estado-meta del servicio de calidad total en 
el centro. 
 
 
Investigación 
de mercadeo 
y de 
cliente 
 
 Evaluación, Formulación 
 Medición y de la 
 Realimenta- estrategia 
 ción SERVICIO 
 DE 
 CALIDAD 
 TOTAL 
 
 Mejora Educación,