IEXP ROYNINO MARTINEZ v6 final

Esta es una vista previa del archivo. Inicie sesión para ver el archivo original

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU 
 
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA 
 
 
INFORME DE EXPERIENCIA PROFESIONAL 
PRESENTADO POR EL BACHILLER: 
MARTÍNEZ VENTURA, ROYNINO EVEREY 
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: 
INGENIERO MECÁNICO 
HUANCAYO – PERÚ 
2019
PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO 
MINA MEDIANTE SOFTWARE AMT EN LA MINERA 
CONSTANCIA CUSCO 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
A mi Madre por su apoyo incansable e 
incondicional que desde el cielo me guía en 
cada nuevo reto que deseo emprender, mi 
eterno agradecimiento hacia ella. 
 
3 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
El presente informe de experiencia profesional, es desarrollado para la 
empresa minera Hudbay SAC, en la mina Constancia, área de mantenimiento 
mina, en este informe se trata de la elaboración del presupuesto de 
mantenimiento mediante la aplicación del Software AMT. 
El siguiente informe detalla la manera de cómo se realizó la proyección de 
costos de los equipos mineros, en primer lugar, se brinda una descripción 
general de la empresa, luego se desarrolla un marco teórico de los costos y 
presupuestos en mantenimiento, seguido se detalla cómo fue la 
implementación del software AMT, para la generación del presupuesto del 
siguiente año, se muestran también las ventajas y facilidades con las que se 
genera el presupuesto y también un proyectado de disponibilidades por 
equipos que el área de mantenimiento tiene a su cargo. 
En esta implementación, el software AMT agiliza el proceso de proyección del 
presupuesto de mantenimiento, para lo cual se ha logrado realizar la 
proyección real del presupuesto de mantenimiento para los siguientes 24 
meses correspondientes al periodo 2020-2021. Considerando las 
características del presupuesto se han estimado los costos de capital (CAPEX) 
4 
 
y los costos operativos (OPEX) detallados por las flotas carguío, acarreo, 
perforación y auxiliares. Para el 2020 se ha proyectado un presupuesto de US$ 
22.966 millones y US$ 31.099 millones en CAPEX y OPEX, respectivamente. 
Mientras que para el 2021 se estimado un presupuesto de US$ 15.259 millones 
y US$ 28.279 millones en CAPEX y OPEX, respectivamente. 
 
5 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
DEDICATORIA ............................................................................................................... 2 
RESUMEN ...................................................................................................................... 3 
ÍNDICE ............................................................................................................................. 5 
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... 8 
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... 10 
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 11 
CAPITULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................... 12 
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .................................................. 12 
1.2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ......................................... 12 
1.2.1. HISTORIA .............................................................................................. 12 
1.2.2. MISIÓN ................................................................................................... 13 
1.2.3. VISIÓN .................................................................................................... 13 
1.2.4. VALORES .............................................................................................. 14 
1.3. ASPECTOS GEOGRÁFICOS ...................................................................... 14 
1.3.1. UBICACIÓN ........................................................................................... 14 
1.3.2. RELIEVE Y CLIMA ............................................................................... 15 
1.4. POLÍTICA DE LA EMPRESA ........................................................................ 15 
1.5. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES ................................................................ 17 
6 
 
CAPÍTULO II MARCO TEORICO DEL MANTENIMIENTO .................................. 19 
2.1. DEFINICIÓN DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO ......................... 19 
2.1.1. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA GESTIÓN DEL 
MANTENIMIENTO. .............................................................................................. 21 
2.1.2. MODELOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO. ......................... 22 
2.2. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO. .......................................................... 26 
2.3. OBJETIVOS. .................................................................................................... 28 
2.4. TIPOS. .............................................................................................................. 28 
2.4.1. MANTENIMIENTO CORRECTIVO. ................................................... 29 
2.4.2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. .................................................... 32 
2.4.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO. ..................................................... 34 
2.5. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO. ................................................ 36 
2.6. PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO. ............................................... 38 
2.6.1. PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO. ............................................. 39 
2.6.2. PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO. ......................................... 39 
2.6.3. PROGRAMACIÓN A LARGO PLAZO. .............................................. 40 
2.7. INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL MANTENIMIENTO. ................ 40 
2.7.1. INDICADORES DE EFICIENCIA GENERAL DE LOS EQUIPOS.
 41 
2.7.2. INDICADORES DE MANTENIMIENTO MUNDIAL. ........................ 42 
2.8. COSTOS Y PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO. ...................... 43 
2.8.1. COSTO DE MANTENIMIENTO. ........................................................ 43 
2.8.2. PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO. ........................................ 46 
CAPÍTULO III SOFTWARE DE MANTENIMIENTO ASSET MANAGEMENT 
TOOL (AMT). ................................................................................................................ 51 
3.1. PRINCIPIOS. ................................................................................................... 52 
3.2. PROCESOS. ................................................................................................... 53 
7 
 
3.2.1. PROCESOS CENTRALES. ................................................................ 53 
3.2.2. PROCESOS ESTRATÉGICOS. ......................................................... 55 
3.2.3. PROCESOS ADMINISTRATIVOS. .................................................... 56 
3.2.4. PROCESOS ESPECIALIZADOS. ...................................................... 57 
CAPÍTULO IV PROCEDIMIENTO DE REALIZACION DEL PRESUPUESTO EN 
EL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO AMT ......................................................... 58 
4.1. ANTES .............................................................................................................. 60 
4.1.1. BUSINESS PLANNING. ...................................................................... 60 
4.1.2. INGENIERÍA DE MINA. ....................................................................... 61 
4.1.3. MANTENIMIENTO DE MINA. ............................................................. 62 
4.2. DURANTE ........................................................................................................ 86 
4.2.1. REALIZACIÓN DEL ESCENARIO PARA EL PRESUPUESTO 
OPEX/CAPEX ....................................................................................................... 86 
4.2.2. REPORTABILIDAD PARA EL PRESUPUESTO OPEX/CAPEX 
DENTRO DEL AMT ..............................................................................................
95 
4.3. DESPUES ........................................................................................................ 99 
4.3.1. PRESENTACION DE REPORTES DEL PRESUPUESTO DE 
MANTENIMIENTO CAPEX/OPEX ..................................................................... 99 
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 107 
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 110 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................ 111 
ANEXOS ...................................................................................................................... 115 
 
8 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1. Ubicación geográfica de la mima Constancia. ...................................... 15 
Figura 2. Estructura organizacional de la mina Constancia. ............................... 18 
Figura 3. Retos en la gerencia de mantenimiento. ................................................ 20 
Figura 4. Modelo gestión de mantenimiento bajo el enfoque de la gestión de 
calidad. ........................................................................................................................... 22 
Figura 5. Tipos de mantenimiento. ........................................................................... 29 
Figura 6. Modelo de mantenimiento correctivo. ..................................................... 30 
Figura 7. Modelo de mantenimiento preventivo. .................................................... 33 
Figura 8. Modelos de Planificación de Mantenimiento. ........................................ 38 
Figura 9. Costos de mantenimiento. ........................................................................ 44 
Figura 10. Costos de mantenimiento. ...................................................................... 45 
Figura 11. Partidas frecuentes de los materiales. ................................................. 49 
Figura 12. Ventajas del AMT..................................................................................... 52 
Figura 13. Proceso del presupuesto de mantenimiento. ...................................... 59 
Figura 14. Proceso de presupuesto de mantenimiento en Mina Constancia. .. 60 
Figura 15. Modelamiento preliminar del plan de minado. .................................... 61 
Figura 16. Programación del proceso de presupuesto de mantenimiento. ....... 63 
Figura 17. Vista para los planificadores del proceso de presupuesto de 
mantenimiento. ............................................................................................................. 64 
Figura 18. Cambio de cronograma. ......................................................................... 66 
Figura 19. Parámetros del cambio del cronograma. ............................................. 67 
Figura 20. Cronograma de cambio de componentes. ........................................... 68 
9 
 
Figura 21. Planificación de largo plazo. .................................................................. 69 
Figura 22. Planificación de largo plazo. .................................................................. 70 
Figura 23. Selección de parámetros para la planificación de largo plazo. ........ 70 
Figura 24. Visualización de overdues de la proyección de componentes de la 
planificación de largo plazo. ....................................................................................... 71 
Figura 25. Cuadro de cambio de fecha en el planeamiento de largo plazo. ..... 72 
Figura 26. Órdenes de trabajo asentadas. ............................................................. 73 
Figura 27. Gestor de órdenes de trabajo asentadas. ........................................... 74 
Figura 28. Costos con el gestor de órdenes de trabajo. ....................................... 75 
Figura 29. Edición de órdenes de trabajo asentadas. .......................................... 76 
Figura 30. Guardado de la edición de órdenes de trabajo. .................................. 76 
Figura 31. Análisis de costos – Ciclo de vida. ........................................................ 77 
Figura 32. Parámetros del análisis de costos. ....................................................... 78 
Figura 33. Reporte del análisis de costo. ................................................................ 79 
Figura 34. Rastreo de equipos. ................................................................................ 81 
Figura 35. Rastreo en el planeamiento de largo plazo. ........................................ 82 
Figura 36. Características para rastreo en el planeamiento de largo plazo. ..... 83 
Figura 37. Búsqueda en el planeamiento de largo plazo. .................................... 84 
Figura 38. Frecuencia en el planeamiento de largo plazo. .................................. 85 
Figura 39. Horas enviadas por operaciones mina. ................................................ 87 
Figura 40. Gestor del perfil de uso. .......................................................................... 88 
Figura 41. Modificación de un perfil de uso. ........................................................... 88 
Figura 42. Rastreo en el budget and forecast manager. ....................................... 89 
Figura 43. Características para la creación del budget and forecast manager. 90 
Figura 44. Gestor para agregar equipos en el budget and forecast manager. 91 
Figura 45. Estado de cálculo para equipos en el budget and forecast 
manager. ........................................................................................................................ 92 
Figura 46. Ventana principal del budget and forecast manager. ........................ 93 
Figura 47. Ventana para la creación de overheads en el budget and forecast 
manager. ........................................................................................................................ 93 
Figura 48. Ventana de proyección del equipment cost en el budget and 
forecast manager. ........................................................................................................ 94 
10 
 
Figura 49. Proyección del equipment cost descargada en Excel del budget and 
forecast manager. ........................................................................................................ 95 
Figura 50. Reporte Budget summary en el budget and forecast manager. ...... 95 
Figura 51. Gestor para escoger parámetros para el reporte del cost analysis 
del budget and forecast manager............................................................................. 96 
Figura 52. Reporte Cost Anlysis predeterminado para la presentación del 
budget. ........................................................................................................................... 97 
Figura 53. Reporte del cost analysis descargado en Excel. ................................ 97 
Figura 54. Proyección de las tareas con horas downtime ................................... 98 
Figura 55. Reporte de disponibilidades descargado en Excel ............................ 99 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1 Prácticas vinculadas al MCM....................................................................... 26 
Tabla 2 Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo ............................. 31 
Tabla 3 Ventajas y desventajas del mantenimiento preventivo ........................... 34 
Tabla 4 Parámetros de evaluación de los indicadores de eficiencia general de 
los equipos .................................................................................................................... 42 
Tabla 5 Costos de capital (CAPEX) de la Minera Constancia periodo 2020-2021
 ......................................................................................................................................
101 
Tabla 6 Costos operacionales (OPEX) de la Minera Constancia periodo 2020-
2021 .............................................................................................................................. 103 
 
11 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
El presente informe de experiencia profesional, es desarrollado dentro de la 
mina Constancia en el departamento de Cusco, el área de mantenimiento mina, 
para lo cual se realizó la implementación de un software de mantenimiento 
AMT, que permitió mejorar los presupuestos y proyecciones de 
disponibilidades, para tener una adecuada gestión en costos en mantenimiento. 
De esta manera, en: 
EL CAPÍTULO I, se detallan las generalidades de la empresa en cuestión, 
como sus antecedentes, perfil y organización. 
EL CAPÍTULO II, se pretende dar a conocer los conceptos y generalidades de 
la gestión de mantenimiento, donde se engloba el presupuesto de 
mantenimiento. 
EL CAPÍTULO III, pretende dar a conocer los conceptos y generalidades del 
software de mantenimiento AMT. 
EL CAPÍTULO IV, Se presenta como se realizó dentro del software AMT la 
generación paso a paso del presupuesto de mantenimiento y el proyectado de 
disponibilidades, teniendo en cuenta que se realiza solo con los instrumentos 
que se tiene en el área de mantenimiento mina y finalmente se presenta las 
conclusiones, recomendaciones y bibliografía. 
12 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO I 
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 
 Razón Social : HUDBAY PERU SAC. 
 Nombre Comercial : HUDBAY 
 Ruc : 20511165181 
 Tipo de Empresa : Sociedad Anónima Cerrada 
 Razón Social Anterior: Norsemont Peru S.A.C. 
 Actividad Comercial: Explotación minera. 
 Dirección Completa: Av. el Derby Nro. 055 Dpto. 403 (Torre 3, Edificio 
Cronos), Santiago de Surco, Lima 
1.2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 
1.2.1. HISTORIA 
Constancia es una mina cuprífera y áurica a tajo abierto que se 
encuentra ubicada Sureste de los Andes peruanos, 
específicamente a 600 Kilómetros de Lima, entre los distritos 
13 
 
Chamaca y Velille, ambos situados al interior de la provincia de 
Chumbivilcas, departamento de Cuzco. 
En la actualidad, esta mina se encuentra conformada por dos 
yacimientos principales, Pampacancha y Constancia, siendo de 
propiedad de Hudbay Perú S.A.C desde el año 2010, hecho que 
se concretó mediante la adquisición de todas las acciones del 
Proyecto Constancia, previamente pertenecientes a Norsemont. 
Posterior a su adquisición, el año 2012, la junta directiva de la 
empresa propietaria de la mina Constancia aprobó la inversión de 
US $ 1,5 mil millones en el desarrollo e implementación de la 
misma, así mismo, luego de las evaluaciones de impacto social y 
ambiental, junto a la posterior aprobación por parte del Ministerio 
de Energía y Minas (MINAM), se extrajo el primer cargamento de 
mineral durante el cuarto trimestre del año 2014. 
1.2.2. MISIÓN 
“Crear valor sostenible a través del desarrollo de minas en el 
Perú”. 
1.2.3. VISIÓN 
“Ser la empresa minera elegida por nuestra gente, las 
comunidades, el gobierno y los inversionistas”. 
14 
 
1.2.4. VALORES 
 Promover una conducta honesta y ética de todo el Personal 
de HB, así como una cultura arraigada de honestidad y 
responsabilidad del Grupo HB. 
 Promover una divulgación total, justa, adecuada, oportuna y 
comprensible de los documentos del Grupo HB, presentados 
a los reguladores de valores, y de otras comunicaciones 
públicas. 
 Promover el reporte interno inmediato a una persona 
adecuada de los incumplimientos a este Código, incluso, a 
través del uso del servicio confidencial de „denuncia‟ del 
Grupo HB. 
 Garantizar el cumplimiento de las leyes, normas y 
reglamentos aplicables. 
 Promover la prevención de conflictos de intereses entre los 
intereses personales del Personal de HB y los intereses 
profesionales del Grupo HB, así como proporcionar pautas 
para el manejo ético de conflictos de intereses reales o 
aparentes. Según Hudbay (2019). 
1.3. ASPECTOS GEOGRÁFICOS 
1.3.1. UBICACIÓN 
Se encuentra ubicada a 600 Kilómetros de Lima, entre los distritos 
Chamaca y Velille, provincia de Chumbivilcas, departamento de 
Cuzco, Perú. (longitud 71°47´ y latitud 14°27´ sur). 
15 
 
 
Figura 1. Ubicación geográfica de la mima Constancia. 
Fuente: Hudbay (2019). 
1.3.2. RELIEVE Y CLIMA 
Esta mina posee una extensión territorial de 22.516 hectáreas en 
36 concesiones mineras. Se sitúa en la provincia de Chumbivilcas 
al sur del Perú y está conformada por los yacimientos de 
Constancia y Pampacancha. El Gobierno Regional Cusco (2015) 
señala “Su superficie está caracterizada por terrazas aluviales, 
laderas, colinas y quebradas de considerables estribaciones…las 
estaciones más importantes son el verano y el invierno, la primera 
es la época de lluvias… mientras en la segunda de cosecha o 
época de heladas”. 
1.4. POLÍTICA DE LA EMPRESA 
 “Definir, revisar y monitorear los objetivos, metas y programas de 
nuestra gestión integrada, asegurando los recursos necesarios 
16 
 
para su efectividad bajo el marco de los objetivos estratégicos de 
la organización y del negocio”. 
 “Asegurar que aquellos que trabajan en nombre de Hudbay y sus 
partes interesadas sean comunicados de las directrices que se 
desprenden de esta política, con la intención de desarrollar y 
mantener una cultura de responsabilidad socio-ambiental y la 
concientización sobre la importancia primordial de la salud y 
seguridad”. 
 “Documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente el 
sistema integrado de gestión, asignando las funciones 
correspondientes a todos los niveles de la organización para 
asegurar su efectividad”. 
 “Promover que el uso de la fuerza cuando sea inevitable su 
accionar se haga en forma proporcional a la naturaleza y 
extensión de la amenaza y en cumplimiento con el marco legal 
vigente”. 
 “Cumplir con los requisitos legales nacionales vigentes y otros 
requisitos corporativos aplicables de seguridad, salud, medio 
ambiente, comunidades y derechos humanos de manera ética y 
transparente”. 
 “Aplicar prácticas sostenibles que eviten efectos adversos en el 
ambiente y en las comunidades del área de influencia”. 
 “Proveer condiciones seguras de trabajo a nuestros empleados, 
contratistas y visitantes para reducir los riesgos de lesiones, 
dolencias y enfermedades ocupacionales”. 
17 
 
1.5. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 
Hudbay Minerals es una organización empresarial minera de origen 
canadiense con operaciones de explotación minera a lo largo de todo el 
continente americano. 
Principalmente, esta empresa se enfoca en el descubrimiento, 
exploración, producción y comercialización de metales tanto preciosos 
como base. La estructura organizacional para Latinoamérica de la mina 
Constancia se encuentra ilustrada en la Figura 2. 
 
18 
 
 
Figura 2. Estructura organizacional de la mina Constancia. 
Fuente: Hudbay (2019). 
19 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
MARCO TEORICO DEL MANTENIMIENTO 
2.1. DEFINICIÓN DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO 
Prando (2001) señala que la gestión de mantenimiento es la 
sistemática aplicación de un grupo de herramientas, conocimientos 
y habilidades basadas en el planeamiento, ejecución y control, todo 
esto para el alcance de máximo aprovechamiento y rendimiento de 
los activos de una determinada organización empresarial. 
Según García (2003), este término hace referencia al acto de 
gestionar a todos los procesos involucrados, ya sea directa o 
indirectamente, con aquellas actividades relacionadas al 
mantenimiento. De esta manera menciona que controlar, 
programar y corregir todas aquellas actividades genera ahorros 
tanto en el aspecto financiero como en el humano. 
Para Martínez (2012), la gestión de mantenimiento consiste en 
organizar, gobernar, disponer, dirigir y ordenar a los activos, todo 
20 
 
ello enfocado
en el sostenimiento de la eficiencia, esto último, con 
bajos costos y durante lapsos controlados. 
 
Figura 3. Retos en la gerencia de mantenimiento. 
Fuente: Prando (2001), 
 
Por su parte, Becerra y Paulino (2012) la definen como un sistema 
de gestión basado en la mejora continua de las actividades 
relacionadas a la planeación, organización y control. El principal 
propósito de la misma es la satisfacción de los clientes y el 
aseguramiento competitivo de una organización industrial. 
Finalmente, según Felix (2018), la gestión de mantenimiento es un 
“conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer un bien 
en estado específico o en la medida de asegurar un servicio 
determinado…y todo ello al menor costo posible” (Felix, 2018). 
21 
 
2.1.1. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA GESTIÓN DEL 
MANTENIMIENTO. 
Sobre la Gestión de la Calidad, Nava (2005) señala que esta 
“constituye una filosofía y estrategia para emprender 
cambios que mejoren el desempeño de las organizaciones y 
de sus agremiados, con el propósito de que sus procesos 
arriben a resultados de calidad para satisfacer las 
necesidades de sus clientes” (Nava, 2005). 
Simultáneamente, para Claver, Molina, y Tari (2004), esta es 
una especie de sistema de gestión que contempla un grupo 
de métodos y principios que se implantan en toda la 
organización como medio para alcanzar una serie de 
objetivos de calidad. 
Según Becerra y Paulino (2012), esta, la gestión de la 
calidad, contempla a todo el personal de una determinada 
organización, buscando que todos ellos trabajen buscando el 
perfeccionamiento continuo de su trabajo, esto enfocado en 
la satisfacción de los clientes o usuarios. 
En cuanto al proceso de mantenimiento, Becerra y Paulino 
(2012) señalan que este, cuando una organización 
empresarial aplica el modelo de gestión de calidad, debe ser 
también de calidad, considerando así las actividades, 
componentes y principios correspondientes a dicho modelo. 
De esta manera, según los mismo, la gestión del proceso 
22 
 
mantenimiento buscará asegurar la competitividad 
organizacional y la satisfacción de los clientes o usuarios, 
todo esto mediante la minimización de costos, la 
maximización de beneficios, la garantía tanto de la 
disponibilidad como de la confiabilidad, el cumplimiento de 
normas medio ambientales y de seguridad, y la satisfacción 
de los requisitos del sistema de calidad. 
 
Figura 4. Modelo gestión de mantenimiento bajo el enfoque de la gestión de 
calidad. 
Fuente: Becerra y Paulino (2012). 
2.1.2. MODELOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO. 
2.1.2.1. MANTENIMIENTO CENTRADO EN 
CONFIABILIDAD (MCC). 
Según Durán (2000), este modelo constituye una 
metodología enfocada en establecer los requerimientos de 
mantenimiento de los activos organizacionales al interior de 
su contexto de operación, de esta manera, consiste en 
analizar las fallas potenciales de dichos activos junto a sus 
posibles causas y efectos. De esta manera, según el mismo, 
en base a la evaluación de consecuencias se establecen las 
23 
 
establecen las estrategias más apropiadas, buscando tanto 
la factibilidad técnica como la viabilidad económica (Durán, 
2000). 
Durán (2000) señala que los principales objetivos del MCC 
son los siguientes: 
 Eludir o suprimir aquellas acciones vinculadas al 
mantenimiento cuya realización no sea necesaria de 
manera estricta. 
 Mejorar los índices de competitividad de la organización y 
aminorar aquellos costos vinculados al mantenimiento de 
la misma. 
 Orientar la ejecución de acciones hacia las funciones más 
relevantes de los sistemas. 
2.1.2.2. MANTENIMIENTO BASADO EN COSTOS. 
García (2015) señala que este modelo constituye una 
metodología enfocada en la aplicación tanto de las 
herramientas como de las técnicas que garantizan la 
eficiencia y la disponibilidad como los factores más 
relevantes del mantenimiento, agrega que este, el 
mantenimiento basado en costos, enfatiza, de manera 
relevante, las inversiones vinculadas a gastos ocultos, 
directos e indirectos. 
24 
 
Según García (2015), los principales objetivos de este 
modelo son los siguientes: 
 Elevar significativamente los niveles de competitividad de 
la organización. 
 Maximización del rendimiento de las inversiones 
vinculadas a los activos. 
 Reducir los costos relacionados a la sustentación de los 
equipos de la organización. 
 Maximización tanto de la disponibilidad como de la 
eficacia de la maquinaria de la organización, esto con 
costos mínimos. 
2.1.2.3. MANTENIMIENTO BASADO EN RIESGOS. 
Durán (2000) señalan que este modelo de mantenimiento 
enfoca sus acciones en función de estudios de riesgo, los 
cuales son considerados como los determinantes del 
funcionamiento adecuado de los activos organizacionales. 
De esta manera, mediante este modelo se identifican 
eventos, fallos, circunstancias y accidentes que implican 
riesgos, identificándose simultáneamente las consecuencias 
de los mismos y las áreas potencialmente afectadas por la 
ocurrencia de los mismos (Durán, 2000). 
25 
 
Durán (2000) señala que los principales objetivos del 
mantenimiento basado en riesgos son los mostrados a 
continuación: 
 Elevar los niveles de competitividad de la organización. 
 Suprimir o reducir la incidencia de fallas de alto impacto. 
 Maximización tanto de la disponibilidad como de la 
eficiencia en función de los riesgos y la criticidad. 
 Identificar y determinar acciones de mantenimiento, en 
función de estudios de riesgo, orientadas a reducir la 
incidencia de accidentes y fallas. 
2.1.2.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). 
Según Chan (2005), este modelo se encuentra basado en la 
constante búsqueda de mejoras en cuanto a eficiencia de 
medios de producción y procesos. Así mismo, este busca la 
participación, diaria y concreta, de todo el personal vinculado 
al proceso productivo. 
Según Chan (2005), los objetivos principales del modelo 
TPM son los siguientes: 
 Desarrollo de organizaciones maximizadoras de eficiencia 
en cuanto a sistemas de producción. 
 Dirigir acciones enfocadas en cero defectos, cero 
pérdidas y cero accidentes. 
 Involucrar a todo el personal en un mismo proyecto. 
26 
 
2.1.2.5. MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL (MCM). 
Este modelo de mantenimiento, según Padilla (2014), 
constituye un conjunto que se encuentra conformado por las 
mejores prácticas de mantenimiento provenientes de los 
diferentes modelos y metodologías de gestión de 
mantenimiento. 
Las prácticas que conforman el MCM, según Padilla (2014), 
se muestran en la ¡Error! No se encuentra el origen de la 
referencia. 1. 
Tabla 1 
Prácticas vinculadas al MCM. 
 
Fuente: Padilla (2014). 
 
2.2. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO. 
Para Pastor (1997), el mantenimiento constituye un grupo de 
acciones orientadas hacia la consecución del prolongamiento del 
funcionamiento o vida útil de una máquina o equipo, de la misma 
manera, también se enfocan en la disminución de los costes 
• Integración de sistemas
• Apoyo y visión de la gerencia.
• Gestión disciplinada de aprovisionamiento de materiales
• Planificación y programación proactiva.
• Procesos orientadosal mejoramiento continuo.
Mantenimiento de clase mundial.
• Organización centrada en equipos de trabajo.
• Produccion basada en la confiabilidad.
• Contratistas orientados en la productividad.
• Gerencia disciplinada de paradas de planta.
• Integración con proveedores de materiales y servicios.
27 
 
relacionados a la producción, elevar la calidad productiva y 
restringir el acontecimiento de paros innecesarios. 
Según Llanque (1999), en minería, el mantenimiento constituye un 
sistema que hace posible la maximización de la disponibilidad de 
trabajo de una determinada maquinaria o equipo relacionados a la 
producción, esto mediante inspecciones, reparaciones y 
modificaciones. Así mismo, se enfoca en conservar,
tanto en 
constante como en óptimo funcionamiento u operatividad, los 
correspondientes equipos y maquinarias. 
Para Lourival (2000), este constituye un grupo de actividades que 
conllevan a que las máquinas y equipos poseen una vida útil más 
amplia, situación que hace posible la adquisición de mayores 
ganancias del activo según su tiempo de operatividad. 
García (2003), por su parte, la define como un conjunto de técnicas 
cuya aplicación se encuentra orientada a la conservación de 
máquinas y equipo en operatividad, esto con el mayor rendimiento 
posible y el tiempo más extendido. 
De manera similar, para Chávarry (2011), el mantenimiento 
constituye un sistema que se encuentra conformado por diferentes 
técnicas de inspección, revisión, prevención y reparación que 
garantizan el adecuado funcionamiento de un equipo o máquina, es 
decir, el mantenimiento se enfoca principalmente en el buen e 
ininterrumpido funcionamiento de la máquina o equipo durante toda 
su vida útil. 
28 
 
2.3. OBJETIVOS. 
Según Pastor (1997), el objetivo principal del mantenimiento es el 
de garantizar la producción con los costos ideales y en el momento 
más oportuno. Menciona, además, otros objetivos, los cuales serán 
mencionados a continuación: 
 Asegurar el apropiado funcionamiento de los sistemas de 
protección, esto para proteger tanto a las personas como al 
buen estado de las máquinas y equipos. 
 Promover la disponibilidad necesaria de los equipos para 
alcanzar los objetivos previamente propuestos. 
 Promover la conservación ambiental mediante el aseguramiento 
de la estanquidad de los sistemas. 
 Reducir la ocurrencia de averías para reducir los costos 
relacionados a actividades de mantenimiento. 
 Optimizar el uso de la energía mediante el adecuado 
mantenimiento de las máquinas. 
2.4. TIPOS. 
Llanque (1999) señala que, debido a la ambigüedad de los 
términos frecuentemente empleados en el mantenimiento, resultan 
confusas las diferentes intervenciones relacionadas al tema, sin 
embargo, describe tres tipos de mantenimiento que, según él, 
engloban de manera general al resto, estos se muestran en la 
Figura 5. Cabe mencionar que junto a los tres tipos de 
29 
 
mantenimiento mencionados por Llanque (1999) se agregará un 
cuarto, el mantenimiento proactivo. 
 
Figura 5. Tipos de mantenimiento. 
Fuente: Llanque (1999). 
 
2.4.1. MANTENIMIENTO CORRECTIVO. 
Este tipo de mantenimiento contempla a todas aquellas 
intervenciones enfocadas en la corrección de las deficiencias 
presentes en una determinada máquina o equipo, este tipo 
de mantenimiento se efectúa una vez se haya parado el 
funcionamiento debido a las averías o anomalías. Cabe 
destacar que las mismas, frecuentemente, pueden originar 
saturación de medios y paralizaciones graves en la 
producción (Llanque, 1999). 
30 
 
En cuanto al mantenimiento correctivo en la mediana y 
pequeña minería, Llanque (1999) señala que el modelo más 
ampliamente aceptado es el que se aplica solamente en 
situaciones de emergencia, después de que la maquina o 
equipo haya colapsado por la avería, cuando la continuidad 
operativa de la maquina es imposible. 
 
Figura 6. Modelo de mantenimiento correctivo. 
Fuente: Llanque (1999). 
Sobre los modelos de mantenimiento correctivo existentes, 
Llanque (1999) diferencia dos tipos, estos son: (a) el 
mantenimiento correctivo con eliminación de averías, y (b) 
mantenimiento correctivo con eliminación de causa. 
Aparación de la avería
Avería comprobada
Inicio del mantenimiento
Identificación de la avería
Desmontaje detallado
Finalización del mantenimiento
Montaje
Ajuste, regulación y calibración
Verificación
Eliminación de averíaseliminación de las causas de averías
Preparación o cambio de elementos y otros
Localización para el mantenimiento
Localización y separación
Desmontaje
Detección
Peparación para el mantenimiento
31 
 
El primero, es un conjunto de actividades de reparación en 
situaciones de emergencia, mediante el mismo, los 
elementos averiados son reemplazados. Su ejecución se 
lleva a cabo, usualmente, bajo demandas de operación 
fuertes y buscando limitar las caídas de la producción 
(Llanque, 1999). 
El segundo, genera soluciones más duraderas a largo plazo, 
sin embargo, su desarrollo implica mayores tiempos de 
intervención y de mano de obra calificada. Este tipo de 
mantenimiento es frecuentemente efectuado durante el 
transcurso de paros programados o administrativos 
(Llanque, 1999). 
2.4.1.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS. 
Llanque (1999) describe una serie de ventajas 
y desventajas relativas al mantenimiento 
correctivo, las más resaltantes de ellas se 
muestran en la Tabla 22. 
Tabla 2 
Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo 
Ventajas Desventajas 
Máximo aprovechamiento de 
elementos. 
Baja seguridad de operación e 
ineficiente ambiente laboral. 
No se requieren técnicos ni 
ingenieros de alta calificación. 
Mayor gasto tanto de repuestos 
como de horas de trabajo. 
Limitada necesidad de 
infraestructura, ya sea para el 
diagnóstico o actividades 
administrativas. 
Los fallos solamente son 
denunciados cuando la máquina o 
equipo dejan de operar. 
Fuente: Llanque (1999). 
32 
 
2.4.2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. 
Llanque (1999) señala que este modelo de mantenimiento 
surge frente a los defectos del modelo de mantenimiento 
correctivo y a la natural necesidad de remediar dichos 
defectos. Así mismo, menciona que sus actividades se 
encuentran enfocadas en la renovación de fiabilidades de los 
sistemas técnicos, comprendiendo, además, todas las 
intervenciones de mantenimiento programadas durante la 
totalidad de la vida útil de la máquina o equipo 
correspondientes. 
Mediante la aplicación de este modelo de mantenimiento, los 
puntos más vulnerables de una máquina o equipo son 
corregidos, gracias a lo cual la vida útil de los mismos se ve 
alargada, sin embargo, según Llanque (1999), la 
contrapartida de esto es que los costos se ven 
incrementados debido a la reducción de plazos de 
sustitución de piezas. 
33 
 
 
Figura 7. Modelo de mantenimiento preventivo. 
Fuente: Llanque (1999). 
Llanque (1999) resalta el modelo de mantenimiento 
preventivo programado, el cual, según el mismo, se 
encuentra relacionado con las recomendaciones que los 
fabricantes de una determinada máquina o equipo dan sobre 
los lapsos, tanto necesarios como óptimos, de realización de 
mantenimiento preventivo, todo esto orientado hacia la 
garantía del funcionamiento óptimo. 
2.4.2.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS. 
Llanque (1999) describe una serie de ventajas y desventajas 
relativas al mantenimiento correctivo, las más resaltantes de 
ellas se muestran en la Tabla 3 
 
34 
 
Tabla 3 
Ventajas y desventajas del mantenimiento preventivo 
Ventajas Desventajas 
Genera ahorros en cuanto a 
grandes reparaciones. 
Aumento del gasto debido a 
acumulación innecesaria de 
actividades preventivas. 
La frecuencia de paradas 
relacionadas al mantenimiento 
disminuye. 
Requerimiento de modelos de 
optimización en cuanto a la 
programación. 
Aseguramiento del equipo, 
maquinarias, instalaciones y del 
personal. 
Requiere de tiempo y del desarrollo 
de un registro de datos tanto de 
máquinas como de equipos. 
Fuente: Llanque (1999). 
2.4.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO. 
Para Chávarry (2011), este tipo de mantenimiento se enfoca 
en prever e identificar averías antes de su ocurrencia, acto 
que genera un margen de tiempo para tomar acciones 
correctivas sin la suspensión de proceso productivo. 
Martínez (2012) lo define como una evolución del 
mantenimiento preventivo, así mismo, señala que este, el 
mantenimiento predictivo, consiste en detectar una avería 
antes de que esta acontezca. Menciona, además, que lo que 
diferencia al mantenimiento predictivo del preventivo es que 
el primero limita a los costos elevado de reparación, sin 
embargo, estos no facilitan
una planificación tan buena como 
la del mantenimiento preventivo puro. 
Este tipo de mantenimiento contempla una serie de métodos 
que se encuentran orientados a conocer el estado de la 
maquina o el equipo a través de la aplicación de técnicas y 
35 
 
procedimientos de inspección, y otras, orientadas a la 
medición del desgaste progresivo (Llanque, 1999). 
De esta manera puede decirse que este tipo de 
mantenimiento es implantado para el máximo 
aprovechamiento de la vida útil sin haber incurrido en 
emergencias correctivas ni aplicar actividades de tipo 
preventivas innecesarias (Llanque, 1999). 
En cuento a los modelos de mantenimiento predictivo, 
Llanque (1999) diferencia dos, estos son: (a) mantenimiento 
predictivo con control de parámetros, y (b) mantenimiento 
predictivo con control de niveles de fiabilidad. 
El primero, posee un carácter relacionado a la planificación 
de momentos de control, a los tipos de diagnóstico y a los 
tipos de medida. Como objetivo posee el de identificar tanto 
a los límites de desgaste máximo como a los de pre avería 
(Llanque, 1999). Según el mismo, la máxima expresión de 
su rol puede identificarse durante la última fase de vida de la 
máquina o equipo, esto obedece a que, durante el 
transcurso de la vida útil, no se pueden identificar 
variaciones significativas de parámetros relacionados al 
estado técnico. 
El segundo, según Llanque (1999), es una especie de 
mantenimiento preventivo que se encuentra dinámicamente 
programado, en este se toman en consideración el nivel de 
36 
 
fiabilidad global del sistema y el análisis de fiabilidad de cada 
uno de los componentes del sistema. 
2.5. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO. 
Llanque (1999) señala que esta, la planificación del mantenimiento, 
comprende el itinerario del trabajo a realizarse, respetando el 
plazo, la calidad y los costos establecidos, es decir, esta conforma 
los lineamientos de mantenimiento del próximo ejercicio. Esta es 
frecuentemente efectuada por la Dirección de Mantenimiento en 
colaboración con la Dirección Técnica y los diferentes jefes de 
mantenimiento. Cabe destacar que esta se efectúa en un lapso 
bastante limitado, suficiente para formular y aprobar el 
presupuesto, todo esto en base información proveniente de 
anteriores ejercicios (Llanque, 1999). 
Para Silva (2010), esta es el proceso a través del cual se 
establecen y preparan os elementos necesarios para llevar a cabo 
una tarea antes de iniciarla. Menciona también que contempla a 
todas las funciones vinculadas a la preparación de órdenes de 
trabajo, planos, estándares de tiempo, requisición de compras 
entre otros. 
Es decir, podría decirse que la planificación del mantenimiento 
constituye la toma de decisiones relacionadas a la fijación de 
objetivos de conservación de un grupo de máquinas o equipos. 
37 
 
Sobre los pasos necesarios para una planeación eficaz, Silva 
(2010) señala a los siguientes: 
 Establecer el contenido de trabajo. 
 Formular un plan de trabajo. 
 Determinar la dimensión del tamaño de la cuadrilla necesaria 
para el trabajo. 
 Solicitar materiales. 
 Verificar la necesidad de equipos y herramientas especiales 
para su posterior obtención. 
 Vincular trabajadores con las apropiadas destrezas. 
 Verificar los procedimientos de seguridad. 
 Establecer prioridades para todo el trabajo. 
 Asignar las cuentas relacionadas a los costos. 
 Completar la orden de trabajo. 
 Revisar trabajos pendientes y formular planes para su control. 
38 
 
 
Figura 8. Modelos de Planificación de Mantenimiento. 
Fuente: García (2003). 
2.6. PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO. 
Según Llanque (1999), la programación de mantenimiento se 
encuentra vinculada con la secuencia de labores a realizarse día a 
día porcada uno de los operarios. Así mismo, señala que para 
efectuar esta programación se requiere tener información 
relacionada a las horas de trabajo acumulado por cada máquina o 
equipo junto a las horas laborales previstas para alcanzar la meta 
de producción. 
Para Silva (2010), esta constituye el proceso gracias al cual se 
acoplan los recursos con los trabajos, estableciéndose así una 
secuencia de ejecución en determinados puntos temporales. 
Menciona, a la vez, que una programación de mantenimiento 
confiable requiere tener en consideración los siguientes aspectos: 
39 
 
 Clasificación de prioridades de trabajos. 
 Verificación de la disponibilidad de todos los materiales 
necesarios para la orden de trabajo. 
 Programa maestro de producción. 
 Estimaciones apegadas a la realidad. 
 Flexibilidad en el programa. 
La programación de mantenimiento, dependiendo de su horizonte 
temporal, puede ser clasificada hasta en tres niveles, estos son: 
2.6.1. PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO. 
Este tipo de programación, según Llanque (1999), es por 
generalmente semestral y contempla programas de 
ejecución inmediata previamente previstos, así mismo, 
facilitan la formulación de requerimientos tanto de repuestos 
como de materiales en lapsos prudentes. Entre sus 
beneficios se tienen algunos como limitación de demoras en 
la ejecución de labores, corrección de la programación a 
mediano plazo y control de desviaciones con respecto al 
programa establecido. 
2.6.2. PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO. 
Llanque (1999) menciona que la programación a mediano 
plazo es de carácter bianual, así mismo, señala que es de 
relevante importancia tanto al momento de formular los 
presupuestos anuales como al momento de controlar la 
40 
 
ejecución de los trabajos. Así mismo, señala que ayudan a 
manejar la inmovilización de materiales almacenados y a la 
obtención de materiales de calidad, esto último mediante 
establecimiento de mejores relaciones con los proveedores. 
2.6.3. PROGRAMACIÓN A LARGO PLAZO. 
Según Llanque (1999), económicamente hablando, la 
programación a largo plazo es la más importante, así mismo 
señala que esta se desarrolla para diez años. Entre sus 
funciones están la de informar los siguientes aspectos: (a) 
calendario de sustitución tanto de equipos como de 
máquinas, (b) disponibilidad anual media tanto de equipos 
como de máquinas, (c) necesidades anuales de los 
operarios de mantenimiento, y (d) horas de parada por 
mantenimiento tanto de equipos como de máquinas. 
2.7. INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL MANTENIMIENTO. 
García (2015) señala que la importancia de los indicadores radica 
en que estos son efectivos para visualizar, exponer y cuantificar las 
deficiencias existentes, debido a esta característica, los mismos 
constituyen una especie de sistema de alerta temprana, 
proporcionando, además, directrices en cuanto a las áreas que 
requieren de mayor atención. 
Por otro lado, según González (2004), el número óptimo de 
indicadores para una organización se encuentra en función de las 
41 
 
necesidades y de los objetivos de la misma. De manera general, 
identifica dos grupos, los indicadores de eficiencia general de los 
equipos (OEE) y los indicadores de mantenimiento de clase 
mundial, cada uno de estos se encuentran descritos a 
continuación. 
2.7.1. INDICADORES DE EFICIENCIA GENERAL DE LOS 
EQUIPOS. 
Sobre estos, García (2015) señala que son una 
herramienta, reconocida a nivel internacional, orientada a la 
medición de la eficacia de una máquina. Así mismo señala 
que los parámetros que maneja son la calidad, la 
disponibilidad y el rendimiento. Pinto (2019) agrega que 
mediante la utilización de estos indicadores se pueden 
llevar a cabo comparaciones con las organizaciones líderes 
a nivel mundial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
García (2015) describe una serie de parámetros de 
evaluación de los indicadores de eficiencia general de los 
equipos,
estos se muestran en la Tabla 44. 
Tabla 4 
Parámetros de evaluación de los indicadores de eficiencia general de los 
equipos 
Porcentaje 
(%) 
Evaluación Observaciones 
0 < OEE < 65 Inaceptable 
Muy baja competitividad. Pérdidas 
económicas. 
65 < OEE < 
75 
Regular 
Baja competitividad. Aceptable solo si 
está en proceso de mejora. 
75 < OEE < 
85 
Aceptable 
Se debe continuar la mejora para avanzar 
hacia clase mundial. 
85 < OEE < 
95 
Buena Alta competitividad. 
95 < OEE < 
100 
Excelente Excelente competitividad. 
Fuente: García (2015). 
2.7.2. INDICADORES DE MANTENIMIENTO MUNDIAL. 
2.7.2.1. Tiempo promedio para fallar (TPPF). 
Según García (2015), este indicador se enfoca en la 
medición del tiempo promedio de operatividad sin 
interrupciones de un equipo dentro de un lapso específico, 
de esta forma constituye una especie de indicador de 
confiabilidad del equipo. 
 
∑
 
 
 
 
 
2.7.2.2. Tiempo promedio para reparar (TPPR). 
43 
 
Este indicador, según García (2015), constituye la medida 
de la distribución de los tiempos que implica la reparación 
de un equipo, es decir, mide la efectividad de la restitución 
de una unidad en óptimas condiciones de operación frente 
a la restitución de la misma cuando esta se encuentra ya 
fuera de servicio debido a una falla 
 
∑
 
 
 
 
 
2.7.2.3. Tiempo promedio entre fallas (TMEF). 
García (2015) señala que el TMEF señala el lapso 
existente entre el arranque y la ocurrencia de una falla, es 
decir, el tiempo promedio de ocurrencia de una falla, de 
esta manera, a mayor sea el valor del TMEF, mayor será la 
confiabilidad de la unidad. 
 
( ) ( )
∑
 
 
 
2.8. COSTOS Y PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO. 
2.8.1. COSTO DE MANTENIMIENTO. 
Según Pastor (1997), los costos de mantenimiento 
constituyen una parte del precio final una determinada 
máquina o equipo, señala, además, que estos costos, 
independientemente de una mala o buena gestión de 
44 
 
mantenimiento, deberán ser asumidos, sin embargo, 
menciona que dichos costos de mantenimiento deben ser 
los más bajos posibles. 
Por su parte, sobre los sistemas de costos, Morrow (1974) 
señala que estos poseen dos objetivos generales: (a) 
facilitar la contabilidad y (b) facilitar información para el 
control interno y la evaluación. De esta manera, señala las 
categorías presentes en la Figura 99. 
 
Figura 9. Costos de mantenimiento. 
Fuente: Morrow (1974). 
. 
45 
 
Basabe y Bejarano (2009), sobre los costos contemplados 
en la Figura 99, señala que todos ellos son originados a 
partir de las actividades vinculadas al plan de 
mantenimiento de la organización correspondiente. 
Por su parte, Pastor (1997) señala que los costos de 
mantenimiento de una determinada organización pueden 
ser subdivididos en cuatro, cada uno de ellos se muestra 
en la 45Figura 100. 
 
Figura 10. Costos de mantenimiento. 
Fuente: Pastor (1997). 
 
Por último, Basabe y Bejarano (2009) resaltan que la 
experiencia en el manejo de los costos resulta clave al 
46 
 
momento de elaborar los presupuestos organizacionales, 
agregando que la exactitud de esto últimos también 
depende de la rigurosidad del análisis y de la disponibilidad 
de datos de carácter histórico. 
2.8.2. PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO. 
Basabe y Bejarano (2009) señalan que es mediante la 
estimación de los costos que se puede elaborar un 
presupuesto de mantenimiento. Sobre los últimos indican 
que tienen como finalidad la definición de los recursos a ser 
asignados al área de mantenimiento y el modo de 
utilización de los mismos. Así mismo, mencionan que los 
presupuestos de mantenimiento se encuentran basados en 
pronósticos basados en el juicio del ser humano, de lo que 
se desprende el hecho de que no son totalmente precisos, 
sin embargo, debe considerarse que durante su 
elaboración se busca que se encuentren dentro de 
márgenes aceptables de planificación. 
A la vez, según García (2019), el presupuesto de 
mantenimiento es todo aquel cálculo y negociación 
anticipados a una tarea a ser efectuada en el futuro, el 
mismo comprende tanto gastos como inversiones a 
efectuarse durante un lapso con la finalidad de ser 
47 
 
destinado para los recursos necesarios para llevar a cabo 
las tareas de mantenimiento. 
Según García (2019), este debe encontrarse fundamentado 
en la realidad, es decir, en las verdaderas tareas a ser 
efectuadas durante el transcurso de un lapso laboral, así 
mismo, debe ser sensible a una serie de aspectos de tipo 
económicos que pueden acontecer durante el periodo de 
tiempo relacionado a la producción. 
2.8.2.1. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE 
MANTENIMIENTO. 
Según García (2019), para la elaboración del presupuesto 
de mantenimiento se requiere poseer al menos las 
siguientes partidas. 
2.8.2.1.1. MANO DE OBRA. 
García (2019) establece que los costos de personal se 
encuentran constituidos por los siguientes aspectos: 
 Costes sociales obligatorios 
 Importe bruto anual fijo (todos los recibidos por todos 
y cada uno de los operarios) 
 Costes de formación 
 Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas 
(disponibilidad de retenes) 
48 
 
 Gastos de personal asociados a la mano de obra 
(transporte de los operarios) 
2.8.2.1.2. HERRAMIENTAS Y MEDIOS ELECTRÓNICOS. 
García (2019) señala que este componente se encuentra 
constituido por la sumatoria del dinero que se espera gastar 
en la reposición tanto de medios técnicos como de 
herramientas deterioradas, extraviadas o nuevas. 
Estos componentes pueden ser alquilados o comprados, de 
esta manera las partidas a ser consideradas son las 
siguientes: (a) reposición de herramienta, (b) adquisición de 
nueva herramienta y medios técnicos, y (c) alquiler de 
maquinaria. 
2.8.2.1.3. ASISTENCIAS EXTERNAS. 
Según García (2019), los trabajos frecuentemente 
contratados de empresas externas son los siguientes: (a) 
mano de obra en puntas de trabajo a empresas 
generalistas, (b) mano de obra contratada de forma 
continua a empresas generalistas, (c) mano de obra 
especializada, (d) trabajos en talleres externos, (e) 
servicios de mantenimiento, y (f) revisiones. 
2.8.2.1.4. MATERIALES. 
Según García (2019), estos constituyen la sumatoria de la 
totalidad de conceptos que se necesitan durante el 
49 
 
transcurso de todo el periodo a ser presupuestado. Dichos 
conceptos pueden ser agrupados en dos principales 
categorías: 
 Consumibles. Estos son empleados frecuentemente y 
no requieren estar vinculados a un equipo en 
particular. 
 Repuestos. Estos se usan en determinadas ocasiones 
y frecuentemente se encuentran vinculados a un 
determinado equipo. 
 
Figura 11. Partidas frecuentes de los materiales. 
Fuente: García (2019). 
2.8.2.1.4.1. VENTAJAS. 
El Instituto Peruano de Mantenimiento (IPEMAN, 2019), 
menciona que entre las principales ventajas de manejar 
50 
 
presupuestos de mantenimiento están las señaladas a 
continuación: 
 Facilita la sustentación de la necesidad de atender 
partidas que no se encuentran programadas y 
resolverlas. 
 Facilita la ejecución de partidas parciales durante el 
transcurso del año consolidando lo asignado contra lo 
ejecutado. 
 Ayuda a manejar indicadores de Rendimiento 
Presupuestal. 
 Facilita la verificación de la utilización de partidas 
vinculadas a actividades programadas de 
mantenimiento. 
 
51 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III 
SOFTWARE DE MANTENIMIENTO ASSET MANAGEMENT TOOL 
(AMT). 
ISolutions (2010) señala que AMT es un software de gestión de
activos de 
minería, agrega que dicho software también contempla un sistema de 
administración de mantenimiento computarizado junto a una herramienta 
de soporte de decisiones de gestión de activos. 
AMT se integra a los diferentes sistemas relacionados a los inventarios, 
contabilidad, entre otros, de esta manera permite el alcance de procesos 
mucho más eficientes y la elección inteligente de decisiones, de esta 
manera facilita la obtención de soluciones totalmente integradas 
(iSolutions, 2010). 
 
52 
 
Figura 12. Ventajas del AMT. 
Fuente: ISolutions (2010). 
3.1. PRINCIPIOS. 
ISolutions (2010) describe los siguientes principios básicos de del 
AMT: 
 Tiempo Real. AMT constituye un software que opera de manera 
dinámica en tiempo real. 
 Soporta Mejores Prácticas. El diseño del AMT posee una 
herramienta enfocada tanto en el mapeo como en la definición 
de las prácticas óptimas para la gestión de máquinas y equipos. 
 Costos relacionados a todo activo. El AMT puede capturar, 
procesar y predecir costos vinculados a los activos, todo esto 
A
ss
et
 M
an
ag
em
e
n
t 
to
o
l 
Mejorar la rentabilidad de la 
operación de la mina 
El motor de cálculo de costos del ciclo de vida de AMT 
ayuda a comprender el costo y el rendimiento de los 
equipos futuros. Esta metodología da como resultado un 
uso más eficiente de los recursos, gastos de 
mantenimiento reducidos y pronósticos de flujo de caja 
preciso; esto contribuye a reducir los costos, aumentar la 
productividad y mejorar la rentabilidad. 
Controlar la inversión de 
capital 
Con la capacidad de modelado del ciclo de vida de AMT, 
puede tomar decisiones informadas de compra de activos 
al comprender los factores que determinan el costo y el 
rendimiento de los activos antes de comprar. 
Los informes y análisis de equipos AMT lo ayudarán a 
reducir la demanda del capital al optimizar el tiempo de 
inactividad de los equipos e identificar los puntos de 
reemplazo más económicos para los equipos. 
Trabaja más eficientemente 
Al utilizar un proceso de administración de flujo de trabajo 
de mantenimiento estructurado, AMT ayuda a todo equipo 
de mantenimiento a trabajar de manera más eficiente. Los 
beneficios reportados incluyen el aumento de la relación 
entre el trabajo planificado y el no planificado, el uso más 
eficiente de los recursos, la reducción del trabajo a través 
de la mejora de la calidad y control de los retrasos. 
53 
 
con la finalidad facilitar una serie completa de datos para el 
análisis. 
 Costos de Ciclo de Vida. AMT puede proyectar todos los costos 
totales relativos tanto al ciclo de vida como a la productividad de 
los activos. 
 Principios RCM. Las proyecciones futuras contemplan a las 
probabilidades de falla, de esta manera se facilita el desarrollo 
de análisis de tipo histórico. 
 Proyecciones Múltiples. AMT tiene la capacidad de sostener 
una serie de proyecciones múltiples para mantener registros de 
presunciones originales. 
 Escalamiento. AMT ajusta, de manera automática, todas las 
proyecciones y aplica una serie de diferentes metodologías 
fundamentadas en los diferentes análisis ejecutados. 
3.2. PROCESOS. 
ISolutions (2010) describe una serie de procesos relacionados al 
software AMT, cada uno de ellos, juntos a sus respectivos 
componentes, será mostrado a continuación: 
3.2.1. PROCESOS CENTRALES. 
3.2.1.1. REGISTRO DE ACTIVOS. 
Este facilita el mantenimiento de registros centrales 
debidamente consolidados de todos los activos de una 
54 
 
organización, tales como vehículos, plantas móviles, 
plantas fijas, entre otros. 
3.2.1.2. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA. 
Mediante este proceso se establece la estrategia básica de 
mantenimiento que orientará el programa la cuestión junto 
al motor de costos relacionados al ciclo de vida. 
3.2.1.3. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO. 
Mediante este proceso se administran los componentes, 
así mismo, se vaticina los requisitos, la disponibilidad, los 
repuestos, la productividad, los componentes y los costos 
relacionados a las labores. 
3.2.1.4. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO. 
Mediante el proceso de planificación cortoplacista se 
administran los registros de reserva, se controlan las 
inspecciones, se efectúan las programaciones y se generan 
las órdenes de compra. 
3.2.1.5. EJECUCIÓN. 
Este proceso contempla capturas de tiempo parado junto a 
herramientitas como estados de componentes, historial de 
equipos y registro de turnos. 
3.2.1.6. FINALIZACIÓN DE TRABAJO. 
55 
 
Este proceso se encuentra vinculado con la captura de la 
información de trabajo, contempla, además, falas, datos 
provenientes del monitoreo de condiciones e información 
relacionada al rastreo de componentes. 
3.2.1.7. MANTENIMIENTO BASADO EN 
CONDICIONES. 
Mediante este proceso se puede importar e interpretar a los 
datos provenientes del monitoreo de condiciones, así 
mismo, también se pueden generar ordenes de trabajo y 
monitorear acciones. 
3.2.1.8. OPTIMIZACIÓN DE ESTRATEGIA. 
Este proceso constituye una especie de circuito de 
retroalimentación que facilita el óptimo y preciso 
mantenimiento. Además, también proporciona rutinas tanto 
para definir como optimizar las estrategias vinculadas al 
mantenimiento. 
3.2.2. PROCESOS ESTRATÉGICOS. 
3.2.2.1. MODELACIÓN. 
Mediante este proceso es posible mantener la línea base 
del ciclo de vida útil de los equipos y máquinas. Dicha línea 
base puede ser empleada para el análisis y comparación 
entre diferentes propuestas y licitaciones. 
56 
 
3.2.2.2. PRESUPUESTOS. 
Este proceso contempla al módulo que se especializa en 
proporcionar la trayectoria tanto a la creación como al 
mantenimiento de los presupuestos contables. 
3.2.2.3. EVALUACIÓN Y PARÁMETROS 
REFERENCIALES. 
Este se enfoca principalmente tanto en la evaluación como 
en la referencia paramétrica de los equipos 
correspondientes, esto mediante la utilización de rutinas. 
3.2.2.4. OPTIMIZACIÓN DE VIDA. 
Mediante este proceso, el de optimización de vida, es 
posible predecir aquellos puntos en los que se pueda tanto 
desechar como reemplazar equipos de manera óptima. 
3.2.3. PROCESOS ADMINISTRATIVOS. 
3.2.3.1. INFORMES MENSUALES. 
Este tipo de procesos contemplan una serie de informes 
como: (a) informes financieros, (b) informes de 
funcionamiento de equipos, (c) informes de eficiencia de 
mantenimiento, y (d) informes del centro de inteligencia. 
3.2.3.2. CONTROL DIARIO. 
57 
 
Este proceso proporciona una interfaz de informes 
administrativos en tiempo real, estos en formato gráfico y 
con una tabla de mensajes de alerta. 
3.2.4. PROCESOS ESPECIALIZADOS. 
3.2.4.1. CONTRATOS DE MANTENIMIENTO. 
Mediante este tipo de procesos se rastrean y miden los 
niveles de funcionamiento de los contratos vinculados tanto 
al mantenimiento como a la rentabilidad. 
3.2.4.2. CONTRATACIÓN/ARRIENDO DE PLANTAS. 
Este proceso cumple la función de determinar, rastrear y 
medir el grado de funcionamiento de los activos, ya sean 
contratados o arrendados, verificando, además, su 
rentabilidad y la depreciación. 
3.2.4.3. GIM (Gestión Integral De Mantenimiento). 
Tcman (2019) señala que este software constituye una 
herramienta eficaz para la gestión tanto de activos como 
del mantenimiento de los mismos. Cabe destacar que este 
software integra las actividades de los departamentos 
administrativos y las de los de mantenimiento, sea 
preventivo, predictivo o correctivo. 
Mediante la utilización de este software se puede generar 
documentación que puede facilitar la gestión y la toma de 
decisiones, verbigracias, gráficos, órdenes de trabajo, 
historiales e informes (Tcman, 2019). 
58 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO IV 
PROCEDIMIENTO DE REALIZACION DEL PRESUPUESTO EN EL 
SOFTWARE DE MANTENIMIENTO AMT 
El procedimiento de Budget/Forecast fue basado en el proceso 
presentado en Blue Print. 
59 
 
Figura 13. Proceso del presupuesto de mantenimiento.
Fuente: ISolutions (2010). 
BPD-MN-01-02-01 BudgetingInput Output
Historical KPI 
Performance
Annual KPI & 
Performance Targets
Maintenance 
History
Maintenance Tactical 
Plan
Current Long Term 
Operations Plan(s)
Benchmarking 
Studies
BPD-MN-01-
02-001 Capital 
Projects?
BPD-MN-01-02-006
Confirm & Validate 
Budget Inputs/
Assumptions
BPD-MN-01-02-002
Estimate Capital 
and Projects Costs
No
Yes
BPD-MN-01-02-007
Estimate Strategy 
Tasks
BPD-MN-01-02-008
Estimate 
Unassigned 
Maintenance Costs
BPD-MN-01-02-009
Estimate 
Maintenance 
Overhead Costs
BPD-MN-01-02-010
Estimate 
Permanent Labour 
Hours
BPD-MN-01-02-011
Estimate Contract 
Costs
BPD-MN-01-02-004
Complete AFE 
Cover Sheets
BPD-MN-01-02-012
Cost Schedules
BPD-MN-01-02-013
Consolidate Budget
BPD-MN-01-02-014
Review & Optimise 
Budget
BPD-MN-01-
02-015 Approved 
at Funct. Level?
Budget 
Development & 
Consolidation
Yes
Operations Dept. 
Budget
No
BPD-MN-01-02-003
Complete Project 
Definition 
Document
Approved Project 
Definition 
Document
Yes
BPD-MN-01-02-005
Feedback To 
Requestor
No
Equipment 
Strategies
Allocations
Continuous 
Improvement Report
Approved at 
functional level?
No
Maintenance Dept. 
Budget
HR Labor cost rate
Additional Cost 
Impact (i.e. Parts 
Escalation)
Yes
BPD-MN-01-02-010
Total Labor Cost 
Calculation
HR Labor Cost Rate 
Calculation
60 
 
Luego tomamos las variables de entrada y salida para interrelaciones con 
las diferentes áreas dentro de nuestro proceso de Budget en Minera 
Constancia y mostramos el siguiente flujograma. 
Figura 14. Proceso de presupuesto de mantenimiento en Mina Constancia. 
Fuente: ISolutions (2010). 
 
4.1. ANTES 
El presupuesto de mantenimiento es programado en base a tres 
etapas: antes, durante y después. 
4.1.1. BUSINESS PLANNING. 
Business Planning da inicio al proceso y cronograma de 
presupuestación/forecast para todas las áreas de 
INICIO
Business
Planning
Planeamiento 
Mantto 
Mina 
Estrategia 
Mantto 
Mina
0
1/16 2/3 - 11/12
Control de 
Costos (**)
INGENIERIA DE 
MINA
OPERACIONES 
MINA
6/7
8
910
1
Ejecucion 
Mantto
Mina (*)
4/5
15
13/14
FIN17
Salud de equipo
(muestras $)
Confiabilidad
(New Project, Fallas 
prematuras)
Expediting
(Herramient, EPP, 
Consumibles)
Facilidades
(Talleres, lavadero $)
Lubricacion
($/Hr)
Contrato Hitachi
($/Hr)
Soporte
(equipos $ )
Liviano
($/Km )
OVERHEAD
 PRESUPUESTACION DE MANTENIMIENTO MINA (OPEX)
Administración
Equipos IT, 
Entrenamiento
Contratistas
(Ademinsac, Seltec, 
Assac, Fsaa(mang, 
Minestar,store93, 
R&I, No WA,))
Llantas
($/hr)
Soldadura
(Component ($) + 
liners ($/Hr))
Gets
($/Hr)
PROCESO :
PROPIETARIO ROBERTO S./ALFREDO H.
REVISADO ANDREW BRIGGS
NUMERO PROCESO 15.2.01/07/11
INPUT OUPUTSCORE PROCESS
FECHA REVISION:
Costos operativos 
Mina
Soldadura
(Consumibles $/hr)
Disponibilidad (%)
Ingenieria Mina
Horas, Cant Equipos, 
Operaciones Mina
Costos operitivos
Mantenimiento
Business Planning
Budget/Forecast ($)
Headcount (RRHH)
# Personas
CAPEX ($)
Combustible, Escalacion, 
asunciones ($)
Materiales
PIC, WA, Provisiones, Dif 
Modulo Reparables ($)
Garantia&Reparac
Nuevas estrategias, 
variacion de frecuencias, 
End dates
Estrategia
Cambio, componentes, 
Unassigned, overdues
Planeamiento
Business
Planning
(*) Ejecucion debe trabajar con 
Estrategia para la justificacion Final
(**) Control de costos debe tener 
las justificaciones finales para que 
los jefes generales, estrategia 
justifiquen a la Gerencia y/o 
Superintendencia
61 
 
HUDBAY. Ingeniería de Mina, Operaciones Mina y 
Mantenimiento Mina. Genera y comunica asunciones 
generales de tiempo y asunciones generales financieras 
(Kick Off de inicio del proceso). 
4.1.2. INGENIERÍA DE MINA. 
Genera el lanzamiento del modelamiento preliminar del 
plan de minado (Balance de Movimiento de tierra) y envía 
preliminar de la Matriz de Equipos (Equipment Matrix) por 
flotas requeridas (Acarreo y Carguío). 
Figura 15. Modelamiento preliminar del plan de minado. 
Tomado de Reporte de usages mina (2019). 
62 
 
4.1.3. MANTENIMIENTO DE MINA. 
4.1.3.1. COSTOS SUPERVISION. 
Revisa y envía cronograma de tareas para cumplimiento 
del Budget/Forecast a todas las áreas de mantenimiento. 
Se envía un cronograma de tareas separada por tipo de 
presupuesto Opex, Capex y Overheads y agrupada por 
tareas antes/durante/después y por cada responsable del 
proceso de presupuestación. 
63 
 
Figura 16. Programación del proceso de presupuesto de mantenimiento. 
Fuente: AMT Software. 
Responsable: Planners 
64 
 
Figura 17. Vista para los planificadores del proceso de presupuesto de mantenimiento. 
Fuente: AMT Software 
65 
 
Este cronograma indicado se actualiza semanalmente y es 
enviado a cada uno de los involucrados mostrando los 
avances de cada tarea. 
4.1.3.2. PLANEAMIENTO SUPERVISION 
Actualiza Proyección de Componentes (largo plazo) en el 
Long Term del Current/ Unassigned / Overdues (actuales) 
y horas Acumuladas de Componentes / Bloqueados 
(proyecciones) en AMT (Esto es una repetición de lo que se 
hace semanalmente). 
4.1.3.2.1. ACTUALIZACION DE PROYECCIÓN DE 
COMPONENTES EN AMT 
Se debe verificar que las fechas de cambios de componentes 
proyectados en AMT (Proyecciones de componentes) visibles 
para el planner (PLANNING TASK) deben corresponder a los 
PCR definidos. Se deben eliminar las inconsistencias. Tener 
especial cuidado en los componentes cuyos cambios se 
encuentran “locked” desde el último ejercicio presupuestal. 
Por ejemplo: En la flota 793F se tiene que el cambio anterior 
se realizó el 01-jul.-18. Luego según las horas de los perfiles 
actuales a razón de 22Hrs/día, 660Hrs/mes ó 7,920Hrs/año 
equivalen a que un PCR de 16,000Hrs. Que se alcanza en 
26meses. Por lo tanto, el próximo cambio debe ser 
66 
 
aproximadamente el 01-Sep-20. Si se encuentra en fechas 
previas se debe verificar si este componente fue instalado con 
horas acumuladas. De lo contrario se debe tratar de que el 
cambio futuro debe ser lo más cercano a la fecha estimada. 
Es importante utilizar el reporte CHANGEOUT SCHEDULE 
para visualizar la proyección del CURRENT. 
4.1.3.2.1.1. VISUALIZACION DE PROYECCIÓN DE 
COMPONENTES EN OVERDUES (ACTUALES) 
EN AMT 
Ir al AMT y colocar en el campo “Search”: CHANGE: 
Figura 18. Cambio de cronograma. 
Fuente: AMT Software. 
 
67 
 
Seleccionar las proyecciones del tren de potencia que son 
“Driver” en costo para revisar las proyecciones que 
actualmente tiene el CURRENT. Se recomienda seleccionar 
los TASK TYPE “CE”, “CC” y “CS”. 
Figura 19. Parámetros del cambio del cronograma. 
Fuente: AMT Software. 
El reporte debe quedar de la siguiente manera. En este 
momento se deben revisar las fechas de cambios de 
componentes “Due Date”, los componentes con el símbolo de 
admiración “!” en la columna “Overdue”, la columna “Project 
Cost” tiene el costo del componente con lo cual se tiene idea 
del impacto al realizar los cambios de fechas. Por ejemplo, si 
estamos evaluando como están nuestras proyecciones de 
68 
 
motores en el año 2020 encontramos que para la flota 793F 
tenemos 07 cambios de motores a futuro. Este es el reporte 
del CURRENT que vamos a revisar: 
Figura 20. Cronograma de cambio de componentes. 
Fuente: AMT Software. 
Luego de determinar las nuevas fechas para los cambios de 
componentes, éstas deben de cambiarse en el CURRENT en 
AMT. Esto se debe realizar en el “Long Term Planning” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
69 
 
 
Figura 21. Planificación de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
4.1.3.2.1.2. ACTUALIZACION PROYECCIÓN DE 
COMPONENTES OVERDUES (ACTUALES) EN 
AMT 
Son las proyecciones (fechas) de cambios de componentes 
de las tareas estratégicas (Planning Task) que a la fecha 
(Today) no han sido ejecutadas pese a que la fecha de 
cambio ya fue alcanzada
ó se encuentran en proceso de 
ejecución. Para los cambios que no se están realizando se 
debe proceder a “lockear” con una fecha a futuro. Para los 
casos de cambios que se están realizando se debe “lockear” 
la fecha de cambio en el día “Today + 1” para el dinero 
proyectado no se considere como Overdue. 
70 
 
Ir al AMT y colocar en “Search”: Long term 
Figura 22. Planificación de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
Llenar los campos seleccionando la Flota, equipos y 
colocando en el campo Overdue la opción “Yes”: 
Figura 23. Selección de parámetros para la planificación de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
71 
 
En este caso se tienen todos los componentes “Overdue”. Observar 
que tienen el signo de admiración “!”. Se debe proceder a cambiar la 
fecha, es decir cambiar la fecha para cuando se va a realizar el 
trabajo. 
Figura 24. Visualización de overdues de la proyección de componentes de 
la planificación de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
72 
 
Figura 25. Cuadro de cambio de fecha en el planeamiento de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
4.1.3.2.2. REDIRECCIONAR COSTOS UNASSIGNED EN 
AMT 
Son las W.O. cerradas y autorizadas que tiene costo asociado 
(tienen transacciones $$$) cuya codificación es errada ó no 
tiene una Projected Task en AMT (Planning Task ó Non 
Planning Task definidos en el BCRF). En los procesos de 
presupuestación un costo unassigned distorsiona los costos al 
73 
 
YTD (actuales) por lo tanto para iniciar el proceso de 
presupuestación el costo total de unassigned debe ser en 
cualquier caso menor al 8% de costo total al YTD. 
Ir al AMT y colocar en el campo “Search”: SETTLEMENT 
 
Figura 26. Órdenes de trabajo asentadas. 
Fuente: AMT Software. 
Llenar los campos que se muestran. Es importante que en 
“Date From” se coloque la fecha de inicio del ejercicio anual 
en curso. Adicionalmente los costos UNASSIGNED son 
capturados al seleccionar la opción “No” del campo “Strategy”. 
74 
 
Figura 27. Gestor de órdenes de trabajo asentadas. 
Fuente: AMT Software. 
Concentrar su atención en los costos que presenta la columna 
“Contract Total”. Proceder a hacer “click” en esta columna y 
filtrar dichos costos de mayor a menor. 
 
75 
 
 
Figura 28. Costos con el gestor de órdenes de trabajo. 
Fuente: AMT Software. 
Como ejemplo tomemos las W.O. 4100019807 CAMBIO DE 
SELLOS DE BLOCK DE SUSPENSION POSTERIOR. La 
codificación de esta W.O. es 0001 - BLANK – Blanco y esta 
PROJECTED TASK no existe en el BCRF del AMT. Se debe 
ir a la cartilla de la flota correspondiente. 
Aplicar doble “click” a dicha WO., dado que esta tarea existe 
en AMT se procede a seleccionar “Select from strategy task”: 
“Yes”, seguidamente colocar click en el botón de búsqueda de 
“Strategy task”, luego aparece la ventana con la totalidad de 
PROJECTED TASK finalmente ubicar la tarea correcta. 
76 
 
Figura 29. Edición de órdenes de trabajo asentadas. 
Fuente: AMT Software. 
Seleccionar la tarea, hacer click en “OK” y grabar con click en 
“Check”. 
 
Figura 30. Guardado de la edición de órdenes de trabajo. 
Fuente: AMT Software. 
77 
 
Repetir el mismo ejercicio para todas las W.O. restantes. (Es 
buena práctica llegar a RE – DIRECCIONAR W.O. hasta por 
un monto menor a 90 dólares por cada W.O. UNASSIGNED). 
Despues de reasingnar los costos unassingned correctamente 
se tiene que validar el % de costos para mantenerlo menor al 
8% para poder validar debemor ir: 
AMT> Cost Analysis “Life cycle”> donde este tipo de reporte 
es interactivo 
 
Figura 31. Análisis de costos – Ciclo de vida. 
Fuente: AMT Software. 
AMT> Cost Analysis “Life cycle”> analyze by 
>Brach>Site>Fleet> star and end date> 
78 
 
 
Figura 32. Parámetros del análisis de costos. 
Fuente: AMT Software. 
 
79 
 
 
Figura 33. Reporte del análisis de costo. 
Fuente: AMT Software. 
Como se puede apreciar en esta flota 793F el costo 
Unassigned es 45% lo cual estaría se necesitaría bajar para 
que sea menor de 8%. 
4.1.3.2.3. REVISAR HORAS ACUMULADAS DE 
COMPONENTES EN AMT 
La importancia de este paso se debe a que algunos 
componentes instalados en los equipos tienen horas 
acumuladas. Estas horas acumuladas son actualizadas en 
Edit Strategy Task para que la proyección (fecha) siguiente 
considere dichas horas acumuladas. Adicionalmente en el 
80 
 
módulo Next Due se tienen indicaciones de que el 
componente tiene horas acumuladas. 
Para propósitos de presupuestación se debe verificar que 
efectivamente las proyecciones de los componentes “driver” 
en costo – es decir el tren de potencia- presente las 
proyecciones futuras de cambios en AMT. En este punto cada 
PLANEADOR debe estar claro en los cambios de 
componentes realizados y que fueron instalados con horas 
acumuladas posteriores al último ejercicio presupuestal. Se 
debe verificar la información del Next Due, luego revisar si la 
proyección (fecha) en AMT tiene consistencia con las horas 
acumuladas. 
Ingresar a la proyección Long Term Planing y seleccione el 
equipo y componente que sabemos tiene horas acumuladas. 
Observar para el siguiente ejemplo que el componente rueda 
delantera del TR-019 fue cambiado el 09-Nov-18 y se instaló 
un motor con 11,385Hrs. 
81 
 
 
Figura 34. Rastreo de equipos. 
Fuente: AMT Software. 
Para este caso es un motor del 793F por lo tanto el 
PLANEADOR puede hacer un cálculo simple de verificación 
basado en meses. Para el ejemplo sabemos que una vida 
completa de un componente rueda es de 20,000Hrs. Lo que 
equivale aproximadamente a 32 meses en base al perfil de 
usages vigente. Así esta rueda instalado el 09-Nov-18 debe 
ser cambiado cuando alcance 8,615Hrs. (20,000Hrs – 
11,385Hrs =8,615Hrs). 
Por lo tanto, la fecha consistente para el próximo cambio debe 
ser en NOV 2019. Con este paso la revisión por horas 
acumuladas ha concluido. Es importante saber que si se 
82 
 
presente una inconsistencia el PLANEADOR debe revisar el 
Next Due. 
4.1.3.2.4. REVISAR PROYECCIONES “LOCKED” POR 
CAMBIOS NP EN AMT 
Algunas proyecciones (fechas) de cambios de componentes 
se encuentran “Locked” ó “Lockeadas” en fechas futuras. Esto 
ocurre usualmente cuando se realizan cambios de 
componentes NP (No Planning) por fallas prematuras. Para 
“rastrear” estas proyecciones erradas se debe realizar los 
siguientes pasos: 
Ir al módulo de “LONG TERM PLANNING” del AMT 
 
Figura 35. Rastreo en el planeamiento de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
Seguidamente ingresar la Flota, Equipos, Componentes y 
Fecha máxima del ejercicio presupuestal. 
83 
 
 
Figura 36. Características para rastreo en el planeamiento de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
Ampliar la vista haciendo click en la flecha color celeste del 
campo “Equipment Filter” 
84 
 
 
Figura 37. Búsqueda en el planeamiento de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
Seguidamente filtrar por la columna “Life To Date”. 
85 
 
 
Figura 38. Frecuencia en el planeamiento de largo plazo. 
Fuente: AMT Software. 
Una vez filtrados prestar atención a todos los componentes 
“Locked” cuyas horas “Life To Date” se encuentren dentro del 
50% del PCR. Alguno de ellos pudo haberse cambiado en los 
últimos meses por falla prematura y existe la posibilidad de 
que la proyección (fecha) que actualmente tenemos como 
“Locked” no tenga consistencia. En este caso se debe hacer 
una revisión rápida siguiendo el procedimiento de Actualiza 
86 
 
Proyección de Componentes (Largo plazo) en AMT y el 
procedimiento Revisar Horas Acumuladas De Componentes 
en AMT con esto aseguramos que no hay proyecciones 
(fechas) “Locked” erradas o inconsistentes. 
4.2. DURANTE 
En este paso mostramos los pasos que realizamos para la realización 
del presupuesto. 
4.2.1. REALIZACIÓN DEL ESCENARIO PARA EL 
PRESUPUESTO OPEX/CAPEX 
4.2.1.1. CONDICIONES NECESARIAS ANTES DE 
REALIZAR EL ESCENARIO DEL PRESUPESTO 
Se transforma