wiac_info_pdf_logistica_completo_pr_240f96cfb0e8f4f580cfd8347ed0fe2b

Vista previa del material en texto

v\
*1
LOGÍSTICAS
l,A71Mw-/AFRK--A
 
Federico Sabría
Prologado por Tom Mentzer
CIILir f
Capítulo 11
Historia y temática de la Logística: ¿De qué estamos hablando?
El alcance del término “Logística” es hoy en día amplio. Del original “logos” del
griego, cálculo o pensamiento, se ha ido avanzando a su aplicación como arma de apoyo
histórico en las fuerzas militares del mundo, llegando a su reconocimiento más acabado
como herramienta estratégica militar de primer orden en la última Guerra del Golfo. En
otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y gestión de sistemas
aeronáuticos –vinculado también en sus orígenes con la Fuerza Aérea de los E.E.U.U.-, el
desarrollo de la llamada “Logística de Ingeniería2” ha brindado pautas de trabajo
crecientemente adoptadas por el sector empresario. La especificidad de esta disciplina,
caracterizada por una minuciosidad importante -propia de la ciencia de la ingeniería- en la
determinación de estándares y métodos de análisis, diseño y operación se ha ido
trasvasando al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido necesario
planificar y operar sistemas crecientemente complejos. Ejemplos cercanos de esto pueden
ser la operación de un sistema cajeros automáticos, la de un parque de diversiones, una
compañía aérea o un gran hospital.
.
En el campo empresario, el CLM -Council of Logistics Management-, ha aunado a
académicos y profesionales de la disciplina en los E.E.U.U. y una parte importante de la
comunidad internacional. Una manera de ver la importancia de la logística es desde la
perspectiva del inventario3. Representando éste del 35% al 50% de los activos de una
compañía promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de
distribución) la atención de la alta gerencia debería concentrarse en él. Es desde esta
perspectiva, la de la Business Logistics o Logística empresaria que se pretende abordar el
presente escrito. La caracterización de distintas situaciones, la aparición de tendencias en la
práctica profesional, y alguna disciplina auxiliar –la Dinámica de Sistemas entre otras-
permiten armar un “compuesto” de tendencias que se pretende sintetizar.
Breve historia de la disciplina llamada Logística
Logística-Los inicios
La Logística surge en su expresión primaria acompañando a las decisiones operativas de los
altos mandos militares4, primordialmente en Inglaterra en la década del 40. El Imperial
College se constituye en la cuna de la Investigación Operativa, disciplina estrechamente
ligada a la misma. La Investigación Operativa se constituye como un conjunto de
1
Este capítulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza
2 Ver por ejemplo Benjamín S. Blanchard, “Ingeniería Logística” ISDEFE, 1995
3 Lalonde “Evolution of the Integrated Logistics Concept” en “Logistics Handbook” Coppacino ed. (1994)
4 La palabra logos significa cálculo en griego y su uso se relaciona originalmente con un arma militar que
brinda soporte a otras armas. Ejemplos llamativos de aplicaciones logísticas pueden encontrarse en Napoleón,
quién eliminó la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados de infantería, asumiendo que esto les
permitiría una marcha más veloz (estimando la mejora de velocidad que esto implicaría).
Contemporáneamente la Guerra del Golfo ha sido un ejemplo consumado de apoyo logístico a una operación
por la concepción de coordinación en el enorme movimiento de materiales y tropas que significó (Una
referencia en este sentido es "Moving Mountains : Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War"
by William G. Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992).
1
herrramientas analíticas (matemáticas) que permiten resolver problemas hasta ese entonces
no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. Así, la determinación
de la ubicación de acorazados que protegieran de los potenciales ataques alemanes las
cargas marítimas entre EEUU e Inglaterra durante la segunda Guerra Mundial, fue una de
las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que se empezó a desarrollar a partir de
equipos interdisciplinarios conformados por científicos provenientes de las ciencias duras
(biología, matemáticas, ingeniería, etc.).
La Logística como disciplina-La evolución
La masificación de la economía americana, principal motor de crecimiento mundial en las
décadas del 50-60, determinó la concentración de los estudiosos del Operations
Management o Gestión de Operaciones en métodos cuantitativos que permitieran soportar
operaciones masivas, como la gestión de transporte y todas las estimaciones que le
acompañaron. En este sentido el llamado problema del viajante (encontrar la mínima
distancia para recorrer un número dado de puntos a visitar), o los problemas de asignación
(calcular cuanto conviene producir desde un conjunto de fábricas para un conjunto de
puntos de demanda con el mínimo costo de transporte), son ejemplos de los tipos de
análisis que se originaron en esa época.
La Asociación Nacional americana de Logística y Distribución Física
De principios de la década del 60 es el surgimiento de esta asociación. Su aparición
constituye un hito, en el sentido de que marca la importancia que está adquiriendo el tema
para las empresas. Esta asociación, que cambia nombre al de Council of Logistics
Management en 1986 da una de las definiciones más completas conocidas de Logística: “Es
el proceso de planear, implementar y controlar eficiente y económicamente el flujo y almacenamiento de
materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, e información vinculada a ellos desde el
punto de origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente.”

Surge aquí un concepto nuevo, cual es el de cliente. Por paradógico que esto pueda
parecer, en los inicios del despegue económico norteamericano, este concepto no tenía la
fuerza que tiene hoy. Con mercados masivos asegurados, la preocupación por producir al
“menor costo” -un concepto que posteriormente se vio relativizado por los hechos,
incorporando la necesidad de calidad para alcanzar ese menor costo- omitía algunos
“detalles” relevantes. La definición presentada ya ha incorporado los grandes cambios
económicos producidos en el mundo, posiblemente a partir de la crisis del petróleo en el 73.
 La necesidad de eficiencia –el costo de combustible obliga a mejorar en
racionalidad a muchas operaciones- introduce el concepto de planear eficiente y
económicamente los flujos de materias primas. El empleo de la información, potenciado
por la aparición de las computadoras permite gestionar de un modo distinto toda la
Operación. El caso P&G-Wal-Mart5 es posiblemente paradigmático para esta época (fines
de los 80), y marca toda una tendencia en logística. Por una parte la logística ha dejado de
ser un “juego de matemáticos” y las prescripciones para una práctica adecuada incorporan
nociones de management. Términos como confianza y cooperación, que asimismo
5 ver apartado siguiente sobre casos
2
empiezan a popularizarse siguiendo el eco del éxito de algunas empresas japonesas, le dan
otra perspectiva a la disciplina6. La concepción de la misma ya tiene un carácter integrador.
El Supply Chain Management y la aparición de una nueva tendencia
La década de los 90 plantea nuevas tendencias en el management. Un artículo publicado en
la Harvard Business Review7, menciona la nueva tendencia hacia la atomización y
dispersión que muestran muchas empresas en sus mercados. La constelación es el conjunto
de empresas que sirven mercados o agregan valor de una manera más o menos
complementaria. Logísticamente, esto se traduciría en una creciente necesidad de
compatibilización y conjunción de procesos y sistemas, que permita una agregación más o
menos coordinada de cara a segmentos de mercado con necesidades rápidamente variables.
En otros términos, los fenómenos de asociaciones, fusiones o adquisicionesreflejarían en
muchos sentidos el peso que tiene la logística como condicionante “físico” de la estrategia
y funcionamiento de las empresas, y el llamado “Organizational Blurring” -desaparición de
fronteras entre miembros de la cadena- estaría reflejando esto.
Casos históricos
La etapa “hard”
El Management se construye, como cuerpo de conocimientos prácticos, sobre la base de la
experiencia real. Ha existido en la Logística empresaria un cambio gradual de énfasis en la
metodología empleada, lo cual ha acompañado a la evolución de las tendencias del contexto
económico. Los tiempos de la posguerra, hasta los años 60-70, se han caracterizado en
general por un énfasis en el empleo de herramientas matemáticas, esencialmente de
Investigación Operativa, marcados por una demanda bastante estable donde la oferta en
general no alcanzaba a cubrirla8. Es posible seguir esta evolución a través del tipo de
artículos presentados por Harvard Business Review, donde por ejemplo en 1977, Herron
trata en un artículo problemas de Distribución Física (Physical Distribution Management),
mencionando problemas de inventario, de costos de distribución, y de empleo de envíos
urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de planificación de la
Distribución Física, los precursores de los modernos sistemas de ruteo que hoy pueden
verse en Argentina en Mc Donalds, Quilmes o HP, por poner ejemplos conocidos.
De todos los casos referidos a resolución de problemas logísticos con un enfoque
cuantitativo, el más famoso posiblemente sea el presentado por Blumenfeld et al (1987). En
6 Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logística que pasa de ser una herramienta analítica a un
cuerpo disciplinario con connotaciones de management es el ejemplo de Toyota y el Just-in-Time, junto con
el Keiretsu o accionar coordinado de cadenas de aprovisionamiento –en una acepción sesgada-. Tanto en el
Just-in-time como en los Keiretsu la coordinación de la cadena de aprovisionamiento –desde el diseño del
producto a su entrega- son un fenómeno de Management novedoso que tiene implicancias logísticas
importantes. Si esos fenómenos se reflejan desde la Logística o desde Management, genéricamente hablando
–o ambos conjuntamente- pasa por una distinción cuasi-semántica.
7 Normann and Ramírez “From Value Chain to Value Constellation: Designing and Interactive Strategy”
HBR-July-August (1993)
8 Se podría hacer una caracterización más exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda, pero a los
efectos del presente análisis alcanza con mencionar que existió una demanda sobreabundante y relativamente
poco exigente.
3
este caso, se trabajó sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la
distribución de 20,000 proveedores a 160 plantas –todos ubicados en diversos puntos de la
geografía norteamericana-, implicó un estudio muy afinado, que permitió balancear costos
de inventario con costos de transporte, uno de los trade-offs típicos de la disciplina.
Sharman (1984) avanza en un análisis más profundo desde el punto de vista del
management. Menciona la contracción de los ciclos de vida de los productos, la
proliferación de líneas de productos, el cambio de poder en la cadena desde los productores
a los canales de venta, la reestructuración de sus plantas desde una perspectiva global, y la
aparición de mecanismos de procesamiento y transmisión de información de bajo costo
(este el año de la aparición de la primera PC). En términos de eficiencia logística, el caso
paradigmático que se presenta es el de Deere&Co., que tiene un tiempo de rotación de
inventarios de 59 días, la mejor performance en la industria de maquinaria agrícola. Esta
perspectiva ya empieza a marcar diferencias con la anterior, en el sentido de que se están
introduciendo gradualmente conceptos “soft”, referidos a nociones que son de más de
difícil cuantificación.
Algunos cambios de paradigma
Se ha citado anteriormente el caso P&G con Wal-Mart. Se muestra en ese escrito
como dos empresas pertenecientes a la misma cadena de aprovisionamiento descubren que
la mejor forma de gestionar la misma pasa por modificar los patrones de conducta de todo
el conjunto de eslabones. Las empresas establecen una alianza estratégica con el objetivo de
mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en sí podría ser motivo de
numerosos análisis, aplicándolo a las diversas facetas que se tienen que considerar al
gestionar la supply chain (gestión de inventarios, transporte, etc.). Pero hay tres factores
que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva más general, o de
management:
1) La decisión de dos empresas importantes de compartir información sensible,
gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisión
electrónica de datos).
2) El acuerdo cooperación establecido
3) La decisión de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda la
comunidad con el fin de mejorar todos los estándares de la industria.
Podrá argumentarse que estos elementos ya se vislumbran de algún modo en los
“keiretsu” japoneses, pero desde el punto de vista de Logística empresaria, este hecho
marca un hito importante, por tratarse de dos empresas de envergadura similar en más de un
sentido. Con este hito, la Logística empresaria más moderna empezaría a marcar sus pautas.
Normann y Ramírez (1993) proponen un concepto que de algún modo alumbra a
toda la nueva Logística empresaria. Definen a la estrategia como el arte de crear valor. El
marco que daría esta disciplina permitiría a los administradores de una compañía identificar
oportunidades para traer valor a los clientes y para entregar ese valor con un beneficio. El
ejemplo estaría dado por IKEA, una productora sueca de muebles por catálogo con una red
mundial de 100 negocios. En una inversión de la logística tradicional, los muebles no se
entregan armados, sino que esta tarea queda para el consumidor final. El producto
asimismo se entrega en un local del productor. Esto permite bajar sensiblemente los costos
para el consumidor, además de simplificar notoriamente la tarea de la gestión logística
4
(como una consecuencia de la ley de los grandes números9). Existe además en cada lugar de
atención, un sinfín de recursos para el consumidor, que van desde el asesoramiento sobre
decoración al cuidado de los niños que acompañan a los padres al centro de consumo.
IKEA se transforma de este modo en algo más que un vínculo en la cadena de valor. Es el
centro de una constelación de servicios, bienes y diseño. El objetivo no es “entregar valor”
en el sentido tradicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir
de las diversas ofertas de la compañía (una forma distinta de agregar valor).
Fuller et al (1993) presentan un caso de reingeniería logística llamativo. Una
subsidiaria de la antigua Bell Company10, cuyo nombre se reserva, y que denomina
IMATEL, tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos van desde tornillos
para el mantenimiento de centrales telefónicas hasta repuestos para centrales telefónicas
cuya producción está discontinuada, pero que se deben atender por razones contractuales.
La conclusión del análisis lleva a hacer un rediseño de todos los canales logísticos,
adecuándolos al nivel de servicio que requiere cada producto (que va de algún modo atado
a su frecuencia de abastecimiento), al tamaño del producto en sí, a la importancia relativa
del cliente, y al costo del mismo, entre otras variables. Diversas preguntas “logísticas”11
llevan a tipificar los productos en 6 categorías, adecuando el diseño del canal logístico
(entre lo que se puede encontrar el tipo de transporte, o el canal de gestión de la orden, por
ejemplo) al tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso, es el de que no
se venden productos “puros” sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La
logística es el sobre que envuelve al producto. Quedaclaro que la conformación de éste, -
materia, tamaño y forma- tiene que adecuarse al contenido para que el envío tenga una
relación armónica.
El postponment Logístico y la Mass customization
El concepto de Postponment es introducido por un experto en Marketing12, Alderson
(1957). Fisher (1997) presentando una fábrica de bicicletas y Lee (1997) mostrando la
gestión de inventarios de Hewlett Packard exponen dos casos que marcan una pauta
importante de funcionamiento en el área de la logística. Desde el punto de vista operativo,
hay dos conceptos centrales que subyacen a la operación de una empresa, cuáles son los de
que por una parte se debe minimizar el coste de oportunidad del capital invertido y en el
9 El término está acuñado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadística. La idea que
subyace a esto es la de que es más fácil pronosticar demandas agregadas de varios productos que las
demandas separadas de cada uno de ellos.
10 La Bell Company fue la compañía telefónica de E.E.U.U. hasta que se subdividió en varias empresas más
pequeñas para evitar prácticas monopólicas.
11 Plantea un menú, para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tópicos como estrategia y
economía (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relación comercial), requerimientos especiales
de interacción (grado de coordinación de las órdenes, precisión del tiempo de entrega, servicio en el lugar,
merchandising, captura de órdenes, preparación del producto), Forma de entrega (tiempo de respuesta,
frecuencia, tamaño, normas de despacho, packaging, patrones de demanda, requerimientos de manipuleo),
características de manipuleo del producto, requerimientos de inventario (sustituibilidad, por ej.).
12 El concepto de Marketing es posiblemente más amplio en E.E.U.U. que en otros lugares del mundo. Una de
las principales instituciones en Logística –la que tiene el programa más antiguo de capacitación- la University
of Tennesee, denomina al departamento respectivo, departamento de Marketing y Logística. Del mismo modo
que la frontera entre Logística y Producción puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que separa a
la Logística del Marketing.
5
otro término de la ecuación se debe buscar disminuir la incertidumbre del entorno o de la
demanda. Este concepto se puede atacar con el postponment logístico, cuyo ejemplo más
gráfico podría ser el de una pinturería que decida producir sólo los colores primarios (rojo,
por ej.) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado (rosado, por ejemplo)
cuando el cliente define su opción.
En el caso HP, se muestra como se soluciona un dilema “logístico” de inventarios a
través del rediseño de productos. La gestión de inventarios de impresoras se había
transformado en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que
presentaban las mismas: la diversidad de mercados servidos internacionalmente (entre
E.E.U.U. y Europa), con la consecuente diversidad de fuentes de energía empleadas, por
ejemplo, hacían que los inventarios de los diversos productos hubieran crecido de una
manera excesiva y antieconómica. La solución fue rediseñar los diversos tipos de
impresoras, estandarizando partes, de modo de trasladar el ensamblaje final a distribuidores
locales que armaban sobre la base de demandas puntuales conocidas.
De una manera similar, National Bicycles, un productor japonés, rediseñó su
sistema de producción para aceptar productos altamente customizados. Habiendo
modularizado todos sus componentes, puede ofrecer hasta 2 millones de opciones que
combinan tamaño, color y componentes. Las bicicletas son hechas a medida, sobre la base
de las medidas ergonómicas obtenidas del cliente al visitar los locales de la empresa, con lo
que se realiza la definición del producto final y el consecuente lanzamiento de su
producción a través de una computadora que configura las medidas exactas para
transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente customizado, el cliente espera
hasta 2 semanas para recibirlo. El concepto de cadenas que responden con velocidad es
central, tanto en este caso como en el de productos con una demanda de alta estacionalidad.
La distinción entre Logística y Supply Chain Management: ¿Un debate bizantino
(académico)?
Dijo alguien que en E.E.U.U. todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia. Quizás
el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, un reconocido especialista
internacional en Logística, presenta un trabajo que trata el tema13. Pareciera una
disquisición inútil la de intentar discriminar dos términos con tantas connotaciones en
común. La distinción parece adquirir sentido de cara a la sofisticación que ha alcanzado la
economía del país del norte. La comunidad empresaria y académica que trabaja en el tema
necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creación del conocimiento
tiene un componente dialógico. Cuando se anuncia un curso y se propone su contenido
desde una universidad14, cuando se plantean objetivos de mejora en una empresa, cuando es
necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la claridad conceptual tiene
una gran importancia.
Lambert da una definición que da alguna luz en el tema. Describe el SCM como “la
integración de los procesos de negocios desde el usuario final a través de los proveedores originales que
provee productos, servicios e información que agrega valor a los clientes.” Comparándola con la
13
Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics- The International Journal of Logistics
Management-Vol. 8-nro. 1-(1997).
14 Esta necesidad es más acusada cuando el potencial demandante de información ignora absolutamente el
contenido del área en la que busca la información o desconoce el área de trabajo de quienes la brindan.
6
definición dada más arriba sobre logística, pareciera que la logística está involucrada, o
puede estarlo, en la definición de procesos, si se considera que el planeamiento,
implementación y control del flujo de materiales (entendido genéricamente), e información
son un proceso de negocios. Sin embargo, la definición de SCM crea una nueva categoría,
cual es la de “Proceso de Negocios”. El autor cita 7 procesos: Customer Relationship
Management15, Customer Service Management16, Demand Management, Order
Fulfillment, Manufacturing Flow Management, Procurement, Desarrollo de Productos y
Comercialización. Sin pretender agotar una caracterización de procesos de negocios17. Sin
pretender agotar el tema, de la descripción que hace Lambert, surge claro un concepto:
SCM no es la aplicación de la logística a cada uno de los eslabones de la cadena de
aprovisionamiento. El concepto es más complejo, más abarcador, más integrador que la
mera enumeración de procesos, pues aún la mera descripción de un proceso puede ser
materia de falta de objetividad.
Sin ánimo de introducir más complejidad a la cuestión, debe decirse que la
diferenciación entre Logística y SCM no es un tema que se haya superado en el debate
académico. La distinción entre ambos es una materia en discusión. Se puede decir, sin
ninguna ambigüedad, que el concepto de SCM supera, excede y posiblemente abarca al de
Logística, aún cuando la Logística, en su más completa acepción (la Logística de
ingeniería, por ejemplo) sale del marco estricto al que actualmente se circunscribe el SCM.
La riqueza de posibilidades de trabajo que ofrece el libre Mercado hace que el
conocimiento y la práctica se haya ido desarrollando con independencia de los marcos
académicos. Para el hombre práctico, el que tiene que decidir, la distinción puede ser
innecesaria.
Relación de la Logística con el Supply Chain Management. La
integración de distintos enfoques en un modo de gestionar
Tal como se ha mencionado, la evolución del concepto de Logística-Supply Chain
Management ha sido gradual. Una definición de la cadena de aprovisionamiento puede dar
unaperspectiva más amplia: “es un sistema de proveedores, productores, distribuidores,
minoristas y clientes donde los materiales fluyen desde los proveedores a los clientes y la
información fluye en ambas direcciones.”
Esto implica que existe una serie de actividades conectadas que se refieren al
planeamiento, coordinación y control de materiales, partes, y bienes terminados desde el
proveedor al cliente. Se refiere –fundamentalmente- a dos flujos distintos (material e
información) a través de la organización.
Una definición de Simchi Levi et al.(2000) permite completar estas ideas: “Supply
Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers,
15 Esto involucra identificar nichos de clientes clave y diseñar programas para servirlos.
16 Involucra la atención al cliente, en el sentido de brindar información actualizada al mismo sobre el status de
la misma (en cuanto a si está en el sistema de producción o en el de distribución y en que punto del mismo se
encuentra). Order fullfilment se refiere al completamiento de la orden en si, vale decir, cómo sigue el sistema
interno a la orden hasta que se devuelve. Este es un proceso distinto al anterior, en cuanto implica procesos
internos que son invisibles para el cliente.
17 De hecho Melnik y Denzler en "Operations Management", Irwin-Mc Graw Hill (1997) plantean una
caracterización distinta en cuanto a los tipos de procesos.
7
warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right
locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level
requirements.” Esta definición, que roza el concepto de logística, donde el espectro de
actividades a abarcar es amplio, tan amplio que su definición se diluye dentro de lo que
tradicionalmente ha sido “Operations Management”.
Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciaría al SCM de la Logística
integrada sería el aspecto de toma de decisiones estratégicas. El SCM llega más allá de los
límites de la contención de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones
estratégicas dentro y fuera de la compañía. En el pasado estos “issues” estaban
primariamente bajo el control de management medio.
Tal como cita Lalonde (1994) el término Supply Chain Manager está en el título de
muchos gerentes en empresas Fortune 500. Usualmente éstos diseñan, desarrollan y
mantienen un conjunto de relaciones dentro y fuera de la firma. Pareciera ser que la
tendencia a gestionar dentro de una función será tan importante como la capacidad de
gestionar entre funciones. En este sentido un artículo de Business Week (1993), habla de la
Corporación Horizontal, mostrando como las funciones tienden a desaparecer,
concentrando a los trabajos por procesos18.
Otra tendencia a remarcar es la de que las responsabilidades relacionadas raramente
terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas están
vinculadas en sistemas verticales de marketing cooperativo, visualizándose, como
consecuencia, una performance que comprende a toda la cadena.
Más de un autor habla de etapas en Logística. La tabla 4 muestra los distintos
enfoques sobre la evolución de la Logística según algunos de esos autores. Lo interesante
de esa tabla no es la cronología19 sino el análisis de la evolución, en cuanto al énfasis que
han tenido diversos aspectos de la Logística a lo largo de la historia. Del mismo modo, sería
interesante comparar las diversas perspectivas presentadas entre autores.
Tabla 4-Etapas históricas de la logística en la vida empresaria
Etapas (Langley 1992) MastersyPohlen(1994) Lalonde
-Control de costos -Management funcional -Physical
-Orientación a centro de costos (funciones como compras, Distribution
que reconoce el impacto positivo embarques, y distribución -Vínculos internos
que tiene en ventas son gestionadas -Vínculos externos
-La logística como clave en la separadamente) -Marketing
diferenciación de productos -Integración interna (el -EDLP
-Ventaja estratégica principal management de funciones
de la cadena
-Integración externa
18 El trabajo habla de 7 de los elementos clave de la Corporación Horizontal: organizarse alrededor de
procesos, no tareas; achatar las jerarquías; usar equipos para gestionar todo; dejar que los clientes guíen la
performance; recompensar el trabajo en equipo; maximizar el contacto entre cliente y proveedor e informar y
entrenar a todos los empleados.
19 Sería interesante comparar la cronología presentada por estos autores con la de la lámina presentada en
Harvard Business Review-Septiembre-Octubre de 1997, que muestra la evolución de distintas técnicas de
management.
8
Del análisis de la tabla surge alguna conclusión. Por una parte dos de los autores
distinguen vínculos internos y externos. Secuencialmente no está claro cuanto se han
demorado cada uno de ellos en desarrollarse, pero es evidente que son hitos. Donald
Bowersox, líder del equipo de investigación de la Michigan State University ha propuesto
una caracterización similar cuando realizó su estudio de Benchmarking, mencionado en la
nota técnica 21st Century Logistics. La cohesión tanto interna como externa aparecen como
ineludibles, siendo quizás –se puede ver en la tabla secuencialmente- los elementos que
permiten llegar al hilo final.
La segunda conclusión es la de que se puede mirar a la Logística desde diferentes
perspectivas. Todas las planteadas en la tabla 4 son válidas, pero lo importante es caer en la
cuenta de que todas deben tener coherencia entre sí, en el sentido de que los distintos
enfoques son perfectamente articulables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa
se puede compatibilizar con una perspectiva “managerial” o "soft".
Queda mencionar por último al soporte “físico-cultural” de la Logística. ¿Cuánto
más o menos eficiente puede ser una compañía por las restricciones ambientales –que se
refieren no sólo a infraestructura- sino a capacitación de la población y base instalada de
proveedores? Es un hecho la instalación de la empresa Motorola en Córdoba. ¿Cuánto de
esta decisión se debió a la tradición cultural de la ciudad? ¿Cuánto a la infraestructura?
El caso es que mirando artículos como el Kasarda (1998), se pueden ver cuan lejos
está nuestro país de los últimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica cómo
algunas ciudades de Norteamérica se constituyen en auténticos “polos logísticos”20, a
fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logístico a las empresas: facilidades
de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto –vías, ferrovías-, simplicidad en los
trámites de aduana, facilidades para descargas rápidas en el aeropuerto, medios de
comunicación como fax, correo electrónico. Todas las inversiones han sido realizadas con
una "inteligencia empresaria", lo que posiblemente explique una parte del llamativo
desarrollo de industrias alcanzado.
Algunos “issues” del Supply Chain Management
Simchi-Levi et al (2000) en un texto ya citado, realizan un trabajo que es ya un
clásico sobre los distintos “issues” que se presentan en Supply Chain Management, desde
una perspectiva más cuantitativa que la mencionada hasta ahora.
Hay una gradación de enfoques metodológicos a remarcar en Logística. Se parte de
lo muy "soft" (perspectivas manageriales generales)–lo que se puede apreciar en Bovet y
Martha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta
terminar con este texto21 con lo más “hard” (realmente hay cosas mucho más hard), donde
se visualiza una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanístico con lo
proveniente de las ciencias “físico-matemáticas”, en una síntesis de saberes que es la que
seguramente más se aproxima a la necesaria realidad. Las universidades de Stanford,
Northwestern, quizás Wharton, son lugares donde se cultiva este tipo de análisis. Georgia
Tech y MIT, con una fuerte tradicióningenieril, con centros de investigación muy
importantes en el tema, desarrollan una perspectiva un poco más cuantitativa. En opinión
20 Son ciudades como Indianápolis, donde no solo se generan facilidades como ésta, sino que se concentran
altas proporciones de personas con doctorados–las más altas de EEUU según el autor-.
21 La enumeración continuará en el siguiente apartado, y no es ni mínimamente exhaustiva.
9
de este autor la cima de esta imbricación se da en Dinámica de Sistemas, y por ese motivo
se le dedicará un apartado especial en un capítulo posterior.
Siguiendo con la ilación de temas, citados por Simchi-Levi, él presenta 11 grandes
temas en Supply Chain Management, temas que serán enumerados suscintamente:
1-Configuración de Redes logísticas: El término se refiere al modo en que se
organiza la distribución física de productos, incluyendo el costo de los depósitos, y
el de transporte. Precisamente ese es uno de los trade-offs centrales de la Logística.
Tal como se mencionó en el caso presentado por Blumenfeld et. al (1987), es una de
las preguntas importantes a responder. El empleo de Sistemas de Información
Geográficos –como lo muestra Carranza Torres (1997) es una herramienta casi
obligatoria en este tipo de diseños.
2- Gestión de Inventarios y “Risk Pooling”: Este término se refiere, como su
nombre lo indica a la decisión de invertir en determinados lugares de la cadena para
dejar de hacerlo en otros. Hay una formulación matemática especial a realizar para
definir niveles óptimos de inventario –el término tradicionalmente acuñado ha sido
Inventory Management-, y esa formulación es ahora acompasada con el análisis de
la situación de inventarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que
existe un riesgo en el costo excesivo de inventarios, lo existe en la posibilidad de no
abastecer al cliente. Por este motivo el riesgo es un trade-off de doble vía.
3- Explotación de la Información: Es este un aspecto no menor, posiblemente
central, en la gestión de toda la cadena. Es un elemento que ha generado una gran
cantidad de análisis. El aspecto central a tratar es el modo en que se transmite la
información de demandas entre distintos eslabones de la cadena, y eso es así por la
gran necesidad de coordinación que existe.
4-Estrategias de Distribución: Se clasifica a las estrategias de distribución por el
modo en que se usa el depósito o Warehouse. Se habla de distribución directa –
prescindiendo de Warehouse-, de Warehousing –donde se emplea el depósito como
un colchón, estacionando el producto por un tiempo-, y de Cross-docking, donde el
depósito se emplea como un lugar de paso, no permaneciendo el producto más de 15
horas.
Tabla 5-Estrategias de Distribución (extraído de Simchi-Levi et al(2000))
Estrategia Distribución
Directa
Cross-
Docking
Inventario en los
WarehousesAtributo
Risk Pooling Se toma ventaja
Costos de transporte Costos Costos inbound
reducidosinbound
reducidos
Costos de
Manipuleo y
posesión (holding
costs)
Sin costos Sin costos de
posesiónde
Localización del
inventario (si está en
el punto de venta)
Warehouse
Demora Demora
10
La tabla 5 muestra una gradación de posibilidades con las distintas estrategias. Este
es un punto a considerar al definirlas. El Cross-docking –en el cual aparentemente Wal-
Mart es campeón- es un aspecto importante a considerar como parte de una estrategia
eficiente de distribución. Por otra parte Simchi-Levi se refiere al concepto pull vs. push. A
semejanza del concepto de “Física de la Fábrica”22. las estrategias de distribución también
pueden ser divididas, y a semejanza de aquel artículo, los autores realizan la misma crítica
que a Hopp y Spearman (1998).
El resto de los problemas atacados por Simchi-Levi (Alianzas estratégicas, Aspectos
internacionales, Diseño de producto-proceso, El valor del cliente, Tecnología de
información y Sistemas de soporte a la decisión) son analizados en otros apartados de este
libro.
El juego de la cerveza y su perspectiva académico-práctica: el Bullwhip effect o el efecto
de las ondas “expansivas”
El Juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginación de Jay
Forrester, creador de la disciplina Dinámica de Sistemas (que se analizará en el capítulo
15),.Para crear esta disciplina, este ingeniero electrónico sumamente exitoso en su anterior
profesión, buscó modelar una cadena de abastecimiento de una industria. Al analizar la
descoordinación que existía entre los distintos eslabones (Fábrica, Mayorista, Minorista,
Distribuidores), pensó que una experiencia práctica para managers sería la de proponerles
simular las reacciones de los distintos estamentos de la cadena ante condiciones de
carencia de información. De ese modo surgió el Juego de la Cerveza, y su consecuencia
managerial más divulgada, cual es el “Bullwhip effect”.
Hau Lee es el divulgador del efecto “Bullwhip” o efecto “látigo”. La figura 1
muestra un esquema sencillo de funcionamiento, atento a como se pueden transmitir las
órdenes dentro de una cadena.
Figura 1-Distorsión de la información: El efecto Bullwhip
 
 
 
 
Consumo Clientes Minoristas Mayoristas Fábrica Proveedores
Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsión que
sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir hacer que la cadena esté
conducida por información de demanda del consumidor real, la integración de la
información es crítica. En palabras de Lee (1999), “ la distorsión de información puede
surgir de un número de factores como puede ser el que los socios de cadena hagan uso de
información local para hacer pronósticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena.
Otra circunstancia puede ser que haya socios de la cadena haciendo órdenes y basándose en
factores económicos locales, o medidas de performance, y comportamientos que exageran
22 Ver Carranza, Octavio "Física y Logística: Hacia una Ciencia de la Manufactura" Énfasis Logística. En
"Física de la Fábrica" son remarcados los numerosos inconvenientes que plantea la estrategia de planificación
"Push" o programación por fechas; frente a la estrategia "Pull" o tirar, famosa por la aplicación que le dio
Toyota, entre otras empresas.
11
las órdenes cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de aprovisionamiento. Estas
distorsiones son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de aprovisionamiento, y
son consideradas una de las causas más importantes de ineficiencias en la cadena de
aprovisionamiento.”
Una forma de contrarrestar este efecto es tener una transparencia total en la
información de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa transparencia es
considerada central en las tiendas de comestibles. El programa que implementó esto fue el
Efficient Consumer Response. Lee sigue comentando un estudio realizado por él y
Andersen Consulting, que involucró a 100 productores y minoristas, que encontró que las
compañías que compartían información tenían mayores beneficios.
El efecto Bullwhip –y los esfuerzos por contrarrestarlo- marcan un hito en la
“ciencia” de la Logística o SCM. La aparición de iniciativas prácticas –posiblemente el ya
citado caso Wal-Mart vs. Procter and Gamble sea el principal hito en este sentido- ha
sucedido al descubrimiento del fenómeno.
ANÁLISIS DE CASO
El caso Alpargatas: La cumbre del undécimo mandamiento23
El caso Alpargatas (ver www.clm1.org) representa la cumbre del pensamiento tercerizador.
Una empresa argentina, que a partir del advenimiento del Plan de Convertibilidad,
implementado en 1991, comienza a realizar sucesivas mejoras de reingeniería.
En 1991 Alpargatas tenía 21 plantas industriales en Argentina. La compañía producía
24 millones de metros de Denim, 300.000 pares de “alpargatas”, y 7,500,000 pares de calzado
deportivo y 11,000,000 de pares de calzado informal. Con novecientos negocios de tiendas
deportivas abastecidas, vendía sus productos Nike y Topper en Sudamérica.
Con la caídade la inflación, se hicieron evidentes los problemas operativos de la
empresa. En 1993 estaba claro que la estructura logística de Alpargatas era relativamente
ineficiente. Cada planta, sirviendo a Argentina o Brasil, enviaba sus productos separadamente
al mercado. Esto significaba que un camión podía llevar un producto desde la planta en
Tucumán a Buenos Aires, para traerlo de nuevo a Tucumán. La logística en la industria del
calzado tiene una complejidad adicional, cual es la de que los productos no se venden en
forma separada, sino en combinaciones de tamaños y colores. Los clientes (los comercios) no
aceptan entregas que no tengan un mínimo de calzados del tamaño promedio24.
El producto principal de Alpargatas era Topper (que había sido masivamente difundido
a través de la figura de Guillermo Vilas). Tres plantas (Tucumán, Santa Rosa y Buenos Aires)
distribuían todos los productos, sin ninguna coordinación para optimizar costos de transporte o
para aprovechar oportunidades de consolidación. Se contrataron dos consultoras para analizar
el problema y llevar adelante un proceso de reingeniería. Se contrató un gerente externo para
gestionar todo el proceso. Estas compañías emplearon un método denominado “Método de
23 La expresión corresponde al Prof. Jaume Ribera, del IESE. “Comprarás y Venderás, pero nunca tendrás”,
comentario del Prof. Fernando Lentino, de la Universidad Austral.
24 Estas curvas se refieren a la distribución normal, que se aplica a la industria del calzado, donde hay tamaños –
como el 40 y 41 en el hombre argentino- que son más requeridos que otros. En otras palabras, “Se puede tener,
para un producto dado un determinado stock. En el caso de la industria del calzado esto no es así, pues si una
carga no tiene el 40, la carga es rechazada”.
12
generadores de costo y de servicio” (ver www.clm1.org) . Este método asignaba pesos y
combinaba diferentes factores que pudieran afectar las posibles soluciones alternativas. Estos
factores permitían a su vez tener una perspectiva cualitativa y cuantitativa de las potenciales
soluciones. La solución final fue concentrar todo los productos en un Centro de Distribución
en Buenos Aires. La inversión en este centro se recuperó en 20 meses.
El nuevo sistema permitió que Alpargatas respondiera rápida y eficientemente a las
necesidades de los clientes sin aumentar los precios. El Centro de Distribución había
alcanzado fácilmente sus tasas de retorno en la inversión inicial. Los altos niveles de servicio
alcanzados permitieron apoyar y mejorar la imagen de las principales marcas de la empresa.
El proceso de tercerización
En 1997, Alpargatas contrató un consultor externo para analizar la posibilidad de tercerizar
todo el proceso logístico de la operación de Alpargatas.
Alpargatas identifico 4 alternativas, cada una de las cuales mejoraría su función logística, tanto
en costo como en customer service:
A_ Outsourcing tradicional con un operador logístico de la región (que se descartó desde el
principio pues el soporte del mercado en la región no estaba suficientemente desarrollado para
un proyecto de esta magnitud).
B_ Creación de una unidad estratégica de negocios como una división interna que unificaría
todas las áreas logísticas de la empresa y estaría dedicada exclusivamente a Alpargatas.
C_ Creación de una compañía logística independiente, de propiedad exclusiva de Alpargatas,
que sería capaz de obtener clientes externos.
D_ Creación de una compañía logística con los mismos objetivos que en C, pero en asociación
con un operador logístico internacional que aportaría know-how, capital, tecnología y prestigio
para atraer nuevos clientes.
Alpargatas decidió estimar los posibles ahorros de las diversas alternativas de
outsourcing. Con este propósito se uso el método Delphi. Este es un método estructurado para
conjuntar conocimiento de diversos expertos, buscando el consenso de los mismos.
Después de considerar tanto el aspecto estratégico como los ahorros proyectados para
las diversas alternativas, se tomó una decisión. Se seleccionó la cuarta opción, y después de
una búsqueda internacional de posibles socios, se inició una sociedad con Dirks, de Alemania.
El negocio aparecía como ventajoso para ambas partes. La operación de Alpargatas
recibiría el capital y know-how necesarios para mejorar su logística en todas su líneas de
negocio. El socio alemán ganaría acceso a un nuevo mercado. Más que eso, Dirks se
beneficiaría de la experiencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. Como afirmara un
ejecutivo de la compañía: “ El hecho de tener un socio alemán puso a toda la logística bajo un
paragüas que incluyó toda la infraestructura logística. Si Dialog (el nombre de la nueva
empresa) no hubiera surgido, las actividades logísticas de Alpargatas podrían haberse
estancado o aún empeorado. No se que hubiera pasado si no se hubiera creado DIALOG”.
El análisis del caso Alpargatas
13
El caso Alpargatas tiene múltiples posibilidades de aplicación, la más directa quizás sea la
referida a la forma en que mira la contabilidad de una empresa. Pareciera claro que existe
una fuerte tendencia a considerar los activos propios como recursos financieros a ser
disminuidos. La ecuación de Dupont (la referida al retorno sobre la inversión) es la que dice
que los activos deben ser achicados para aumentar la rotación del capital. El caso
Alpargatas va más allá: siguiendo alguna tendencia internacional (la más notable quizás
Caterpillar, que crea una empresa de logística a partir de su canal de Servicio al Cliente con
aprovisionamiento de repuestos a cualquier lugar del mundo), Alpargatas explota su canal
para agregar valor donde no existía: la decisión de tercerizar surge del valor contable que
adquiere la nueva empresa en los activos de Alpargatas.
Son diversas las enseñanzas del caso Alpargatas, las más notables de las cuáles se podrían
sintetizar en los siguientes aspectos:
1) La función de Logística debe ser “gestionada” desde la empresa: Alpargatas toma un
trabajo de consultoría para hacer reingeniería de su distribución. Cuando domina la función,
empieza a pensar en agregarle mayor sofisticación con un socio extranjero. Pero no lo hace
antes de esa instancia. Es claro que es un know-how, que si bien no está en el core del
negocio, puede impactar muy negativamente en su core si no es bien gestionado.
2) Los canales son activos virtuales de las empresas: el conocimiento adquirido a partir de
la gestión de la distribución es lo que le da sentido a la nueva empresa generada. Sin
configurar activos contables, es ese know-how el que le permite a Alpargatas crear una
nueva organización, que es capaz de generar valor a partir de lo conocido.
3) La logística puede terminar sosteniendo el funcionamiento de una empresa: es conocida
en Argentina la crisis prácticamente terminal que sufría la empresa. Potenciar la función
logística terminó convirtiéndose en un activo no desdeñable, de cara a la erosión que había
sufrido esa imagen, por la fuerte crisis financiera soportada.
Viñeta 1-Misceláneas de la Globalización
El término Logística define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad económica
y social muta “segundo a segundo”. Esa mutación impacta en las restricciones operativas, y
las consecuencias pueden ser dramáticas, en términos funcionalidad práctica de sistemas
previstos en otras condiciones. El dramatismo puede ser para beneficio o desventaja del
operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto.
Los atentados del 11 de setiembre del 2001 significaron un cambio importante en lo
que significa seguridad para los E.E.U.U. de Norteamérica. El impacto inmediato de las
medidas de seguridad en la fronteras de aquel país provocó demoras para camiones de hasta
20 horas en la frontera con Canadá (The Economist, September 22nd 2001), en un lugar que
previamente pudo haber tenido demoras de una o dos horas. El aumento en los costos de
transporte, provocado por el aumento de seguridad,podría eventualmente perjudicar la
manufactura de costos más bajos en países extranjeros. A la inversa, la disminución de los
costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento de inventarios tiene
14
un impacto económico menor sobrela operación)25. El movimiento de personas puede
cambiar dramáticamente. El uso de videoconferencias se incrementa, el uso de aviones
privados es más intenso, el transporte terrestre aumenta. Uno de los principales proveedores
de telas para neumáticos de automóviles previó un aumento importante en el uso de los
mismos debido a ese mayor empleo de transporte terrestre.
Un caso inverso aparece con la reunificación de Alemania. Bad Hersfeld es una
pequeña ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua
Alemania Oriental. Ubicada a la vera de un camino que unía a aquellas dos regiones, vio
súbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalación de
numerosas empresas de “servicios logísticos” como Fedex y Amazon debido a las
economías que generaba su ubicación (The Economist, September 8, 2001).
El concepto amplio de coordinación involucrado en la gestión de la cadena de
abastecimiento puede verse clarificado en el siguiente cuadro:
Orientación Supply Chain
•Perspectiva Sistémica
•Perspectiva estratégica
Antecedentes de la empresa
Deseo de adquirir:
•Compromiso
•Interdependencia
•Compatibilidad organizacional
•Visión
•Procesos clave
•Liderazgo
•Apoyo de la alta gerencia
Supply Chain Management
•Tres o más compañías
contigüas con una SCO
•Compartir Información
•Compartir riesgos y
recompensas
•Cooperación
Objetivos de Customer
•Service y foco similares
•Integración de procesos
clave
Relaciones de largo plazo
•Coordinación interfuncional
Consecuencias
•Menores costos
•Mejora de satisfacción y valor del cliente
•Ventaja competitiva
Mirando al mismo desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir
compromisos sustentables en el tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar
relaciones puede ser una ventaja competitiva estratégica. Es la capacidad de entender
diferentes culturas y contextos administrativos, amalgamando operaciones en un todo
uniforme sistémico (ver caso Industria Vitivínicola en Mendoza, Temas especiales de
Logística).
Viñeta 2-Compañía automotriz del SUR
La compañía automotriz del sur es una empresa global radicada tanto en Argentina
como en Brasil desde hace muchos años. El esquema arancelario para importación
25 El concepto de demora, tratado en este capítulo apunta esencialmente a cuantificar el impacto del tiempo y
del costo financiero en una cadena de aprovisionamiento.
15
exportación de automotores entre países del bloque acordado por los gobiernos de los
paises miembro del MERCOSUR ha permitido la especialización de plantas de la misma
empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automóviles.
Muchas de las múltiples iniciativas de mejora implementadas por esta empresa se
han compilado en un manual-guía, resumido con el término ASPS (Automotriz del Sur
Production System). El ASPS incentiva a cada fábrica de la compañía en el mundo a
alcanzar niveles de “calidad”, a partir de un nivel cero. Se van fijando objetivos anuales a
alcanzar. Cada área funcional debe cumplir con una serie de preguntas obligatorias. y
alcanzar un nivel mínimo de puntos para pasar al nivel siguiente (con un máximo de 6).
Para el lanzamiento de un nuevo modelo, la empresa se apresta a analizar cinco áreas:
proveedores, transporte, recepción, almacenamiento intermedio, y el punto de instalación
(en la línea de montaje) adonde convergen todos los objetivos. La tabla 1 muestra los
distintos sistemas de aprovisionamiento con que cuenta la empresa.
Tabla 1-Sistemas de Aprovisionamiento Automotriz del Sur
Sistema de
aprovisionamiento
Caracterización
Milk run Frecuencia mayor que diaria-camiones no dedicados
JIT Comunicación on-line-Únicamente debe saber que cantidad
produjo en dos horas. Es para materiales voluminosos pero sin
requerimientos de orden
JIT secuenciado Piezas voluminosas (llega un momento antes de que se lo necesite
y debe estar en secuencia)
Kanban Reposición con tarjeta o embalado vació,
La coordinación requerida apunta a tener suficiente material para aprovisionar la
línea de montaje (cumpliendo un plan de producción), no excediendo nunca el espacio
disponible en planta, y al mismo tiempo no excediendo los niveles de inventario aceptados
por la compañía. Cada pieza tiene un tratamiento logístico distinto. Los problemas
logísticos pueden ser resumidos en “problemas de espacio, de inventario y de variedad de
piezas.” Un principio guía de todo el diseño del sistema es el de buscar reducir la cantidad
en planta de piezas voluminosas a través de un aumento de frecuencias, teniendo
proveedores que reponen mirando una imagen de TV que les muestra la evolución de la
línea. Los viajes de los proveedores son organizados de acuerdo al tipo de insumo, aunque
se procura que los llamados críticos estén localizados en las cercanías de la planta y con
cercanía entre ellos.
Los modelos de mayor volumen de demanda son producidos en Brasil, y el resto en
Argentina, con la excepción de dos modelos que vienen desde EEUU y Europa. La empresa
busca que haya proveedores para cada parte en todo el mundo. Así, el mismo productor de
paragolpes se procura que se instale cerca de todas las plantas. Es obvio que se procura que
las piezas voluminosas se produzcan cerca de la planta, en lugar de importarlas. Pero
existen casos (en el lanzamiento de modelos) donde se empieza importando todas las
piezas.
La compañía ha aportado iniciativas al gobierno local para que se implemente
modalidad de “Aduana domiciliaria”, que permite efectuar la inspección correspondiente en
la fábrica, ahorrando una cantidad considerable de tiempo y minimizando las
probabilidades de desvíos en tiempos de transporte.
16
Referencias Bibliográficas
-Blumenfeld,Burns, Daganzo, Frick, Hall “Reducing logistics costs at General Motors”
Interfaces, 17:1 Jan-Feb (1987)
- Boscovich, Nicolás "Geoestrategia para la integración Regional"- -Editorial Ciudad
Argentina.(2000).
- Bovet, David, Martha Joseph “Value Nets : Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden
Profits” John Wiley and Sons (2000)
-Bowersox, “The Strategic Benefits of Logistics Alliances” HBR-July-August (1990)
-Boyson, Sandor, Corsi Thomas, Dresner Martin, Harrington Lisa “Logistics and the
Extended Enterprise: Benchmarks and Best Practices for the Manufacturing Professional”
Wiley Operations Management (1999)
-Business Week, “The Horizontal Corporation” December 20, (1993)
-Carotenuto y Richmond “The Eagle is soaring a total Customer Service Makeover” en
CLM Proceedings-Octubre (1996)
-Carranza Octavio, “La Simulación en la Educación para los Negocios” Revista Forum,
(Abril 1999)
-Carranza, Octavio, Maltz Arnold “La tercerización como parte de la cooperación
estratégica” Enfasis Logístico Mayo (1999)
-Carranza, O., Rego J. “Merits of different formats for learning and implementing System
Dynamics” System Dynamics Conference-New Zealand (1999).
-Carranza Torres O. “Diseño de Rutas de Recogida de Basuras Mediante Aproximaciones
Continuas” Tesis Doctoral – Universidad de Navarra (1997).
-Davis, “Effective Supply Chain Management” SMR-Summer (1993)
-Dyer, Ouchi “Japanese Style Partnerships: Giving Companies a Competitive Edge” SMR
Fall(1993)
-Engels, Donald W. “Alexander the Great and the Logistics of the Macedonian Army”
University of California Press (1978)
-Fabozzi and Marien “3M increases sales with centralized customer Service and
Reengineered customer order fulfillment” in CLM Proceedings-October (1998)
-Feitzinger Lee “Mass customization at HP: The Power of Postponment” HBR Jan-Feb
(1997)
-Fernández-Ranada, Gurrola-Gal, López-Tello “Elements of the 3C Theory: The Customer
Driven Logistics” en CLM Proceedings-Octubre (1996)
-Ferneau,Philip “Balancing the Corporate Scorecard” Harvard Business School Publishing
(1998).
-Fisher “What is the right Supply Chain for your Product?” HBR March April (1997)
-Forrester, Jay “Industrial Dynamics” Productivity Press (1960)
-Fuller, O´Conor, Rawlinson “Tailored Logistics: The Next Advantage” HBR- May-June
(1993)
-Geoffrion “Better Distribution Planning with Computer Models” HBR-July-August (1976)
-“Harvard Business Review on Managing the Value Chain” (A Harvard Business
Review Paperback) (2000).
-Heizer y Render “Operations Management”- Prentice Hall (1999).
-Herron, David “Managing physical Distribution for profit” HBR-May-June (1979)
17
-Kasarda John D., Rondinelli Dennis A. “Innovative Infraestructure for Agile
Manufacturers” Sloan Management Review- Winter (1998)
-Laseter, Timothy “Alianzas Estrategicas con Proveedores: Un modelo de Abastecimiento
equilibrado” Booz Allen & Hamilton-Grupo Editorial Norma (2000)
-Lee H. and Whang S. “Supply Chain integration in the age of e-business” Supply Chain
Management Review Global Supplement Fall (1999)
-Lynch Richard y Cross Kelvin “Measure Up! How to measure Corporate Performance”
Blackwell Publishers Inc (1991)
-Lyneis, James “System dynamics for market forecasting and structural analysis” System
Dynamics Review vol. 16, no. 1 Spring (2000).
-Maltz, Arnold “Warehousing: Evolving with the Supply Chain” en CLM Proceedings
Octubre (1999)
-Mason-Jones, Naim and Towill “The impact of pipeline control on Supply Chain
Dynamics”, Vol. 8 number 2 1997 The International Journal of Logistics Management
-Masters James, Pohlen Terrance “Evolution of the Logistics Profession” en “The Logistics
Handbook” Robeson, Copacino eds (1994)
-Normann and Ramírez “From Value Chain to Value Constellation: Designing and
Interactive Strategy” HBR-July-August (1993)
- Pagonis, William G., Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank “Moving Mountains :
Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War” Harvard Business Scholl Press
(1991).
-Simchi Levi, David, Kaminsky Philip, Simchi-Levi Edith, “Designing and Managing the
Supply Chain: Concepts, strategies and case studies” Irwin-Mc Graw Hill (2000)
-Shapiro, Roy “Get leverage from Logistics” HBR-May June 1974
-Shapiro, Jeremy “Bottom Up vs. Top Down approaches to Supply Chain Modeling” en
Quantitative Models for Supply Chain Management (1999)
-Sharman “The rediscovery of Logistics” HBR-May June (1984)
-Sheffi, Yossi ”Performance of Logistics and Transportation Functions”.
-Simchi Levi, Kaminsky, Simchi Levi “Designing and Managing the Supply Chain” Mc
Graw Hill (2000).
-Sterman John “Business Dynamics: Systems Thinking and Modelling for a complex
World” Mc Graw Hill (2000)
-Stucker, James P. ,Iris M. Kameny “Army Experiences With Deployment Planning in
Operation Desert Shield” /Mr-164-A/Osd Rand (1993)
-Tyndall, Gene R., Christopher Gopal, Wolfgang Partsch (Editor), John W. Kamauff
“Supercharging Supply Chains: New Ways to Increase Value Through Global Operational
Excellence” John Wiley &Sons (1998)
-Wheeler Steven, Hirsh Evan “Los canales de Distribución: Como las compañías líderes
crean nuevas estrategias para servir a los clientes” Booz Allen & Hamilton-Grupo Editorial
Norma (2000)
-Zipkin “Does Manufacturing Need a JIT Revolution?” January-February 1991
- Goranson, H. T. “The Agile Virtual Enterprise : Cases, Metrics, Tools” Quorum Books
(1999).
18
Capítulo II26
Forecasting: La previsión de lo imprevisible
Knoxville es una ciudad del estado de Tennessee, estado que “cierra” el llamado Sur de los
E.E.U.U.. La ciudad está orgullosa de ser una de las sedes de la universidad estatal (junto
con Memphis y Nashville), fundamentalmente por la actividad de la universidad en sí, por
los premios Nobel a que ha dado lugar, y por su equipo de fútbol universitario. Uno de los
nodos logísticos del país, la ciudad es la intersección de la autopista que une el Norte con el
Sur, y de la que une el Este con Oeste. John Mentzer es profesor de esta universidad y ha
conducido un estudio sobre Mejores Prácticas de Forecasting, que lleva 25 años trabajando
con cerca de 400 empresas. A través del mismo se ha protocolizado información sobre
muchas de las principales empresas de E.E.U.U., generando un cuerpo de trabajo que se
materializa en un libro (Mentzer y Bienstock, 1998) y en numersoso papers. El objetivo de
este capítulo es sintetizar lo más relevante de este trabajo, así como presentar algunas
aplicaciones prácticas en empresas que se desenvuelven en el entorno argentino. Una
característica importante, que debe ser mencionada a esta altura del libro, es la de que la
disciplina, si bien inserta en la Logística, está considerada como parte del Marketing (el
libro al que hicimos referencia fue premiado por la Academy of Marketing Science, de los
E.E.U.U). Del mismo la Logística es considerada parte del Marketing.
1-Perspectiva general del estudio
La figura 1 presenta una perspectiva general del estudio propuesto por Mentzer y
Bienstock.(1998). El estudio en si bien podría constituir un modelo de lo que debe ser
investigación en temas de Management. Los conocimientos son generados a partir del a-
Figura 2.1-Perspectiva general del esquema de trabajo de Mentzer
26 Este capítulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza
19
 
Estudio
de Benchmarking
(3 fases)
 
Necesidad e
interacción dentro
de la empresa
 
Mediciones
Herramientas
-Técnicas Cuantitativas
-Técnicas Cualitativas
-Sistemas de gestión
-Enfoques manageriales
nálisis del funcionamiento de las empresas. El estudio del problema en sí –la generación de
pronósticos de ventas- lleva a destacar la importancia de la función dentro del esquema
organizativo. Esa importancia tiene impactos relativamente estratégicos dentro de la gestión
de la diversas áreas operativas (ver figura 2), así como en los costos de la empresa (una
mejora porcentual del pronóstico de ventas, medido en términos que se definirán en el
apartado correspondiente (ver MAPE), tiene un impacto porcentual importante en los
costos operativos27. El recuadro sombreado de la figura 1 permite obtener conclusiones
manageriales para toda la empresa.
¿Qué es un pronóstico de ventas (y como se usa)?
Los pronósticos de ventas son “termómetros” de realidades económico-empresarias
(básicamente la situación de la industria en el mercado y la participación de la empresa en
ese mercado). El forecast determina lo que realmente puede venderse en base a una
realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se materialice, guiando al
resto de planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronósticos se
transforma entonces en el de convertirse en “input” para el resto de planes operativos. El
pronóstico de ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada dado un conjunto
de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la función de pronósticos con la
de planificación. La definición de plan de ventas no incluye las actividades de hacer
proyecciones de niveles de demanda y esa es una de las diferenciaciones más importantes a
realizar a este respecto.
De este modo el sistema de pronósticos se configura como un “sistema de
aprendizaje”. Se pretende determinar los errores en pronósticos basados en los cambios
27 Autores como John Mentzer hablan informalmente de un orden de ahorros porcentuales 10 veces mayor a
la reducción del MAPE.
20
medio-ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar la precisión de los mismos
en el futuro.
Figura 2.2-Los pronósticos de ventas y su relación con las diversas áreas funcionales (adaptado de
Mentzer y Bienstock, 1998).
Horizonte (h), h=1 año
i=1-3 meses
intervalo (i) o=línea de prod.
y orientación (o)
variables
Logística
h=1 año
i=3 meses
o=SKUL
Marketing
Pronóstico de
Ventas
h=1-3 años
i=3 meses
o=SKU
Producción/
Purchasing
Ventas
Finanzas/
Contabilidad
Corto Plazo
h=6 meses
i=1 semana-1 mesh=1-5 años
h=1-2años i=1-3 meses
o=$
i=1-3 meses
o=territorio de ventas
La figura 2-2 permite visualizar las diversas relaciones que existen entre el pronóstico de
ventas en sí mismo y las diversas áreas funcionales de la empresa. Existe un horizonte de
tiempo en el cual se proyecta el pronóstico, y existen intervalos de tiempo entre los cuales
se lo revisa28. La extensión de estos períodos, como puede apreciarse, varía de área a área.
Del mismo modo, la orientación o medida con que se emplea el pronóstico varía. Así, en el
área de Producción interesarán los SKUs (Stock keeping Units), mientras que en el área de
Logística se los desagregará por localización (SKUL). El problema de coordinación no
parece ser menor: las necesidades entre áreas funcionales son absolutamente diversas, pero
la “materia prima” es la misma. Se trata de adecuar a cada usuario información que se
procesa según su destino, y aquí empieza a visualizarse la “magia” de la logística, pues las
mismas cosas pueden tener distintos significados según el cristal con que se las mire.
3) 2-Medición de la Performance de un
Pronóstico de Ventas
El sentido de la búsqueda de medidas para la performance de los pronósticos es tan
viejo como aquel adagio que reza “lo que no se mide, no se gestiona”. La intención de
medir la precisión de los pronósticos –un valor relativamente objetivo o “ascéptico”- tiene
una doble contraparte: la precisión de los pronósticos impacta en diversos costos
operativos y en la satisfacción del cliente. Del mismo modo, la propia aparición de una
28
Los valores presentados son tentativos, extraídos de Mentzer y Bienstock, tomados de encuestas
21
función de contralor de eficacia, destapa la potencialidad que tienen los vendedores como
agentes generadores de información –que retroalimenta al sistema de pronósticos- y al
mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena gestión de pronósticos sea recomensada
(“Lo que se mide se recompensa, y lo que se recompensa se hace”).
Las tablas 2.1-A y B resumen las caracterizaciones que realizan Mentzer y
Bienstock sobre medidas de performance en pronósticos.
4) Tabla 2-1-A-Dimensiones de la performance de pronóstico de ventas
según Mentzer
Tipo de
Medida
Descripción
Fórmula
l
u
ta
s
A
b
so
Mean Error (error principal) Errort=Et=Pronosticot-Ventast
t=período de tiempo en que ocurren las
ventas
Mean absolute error (MAE)
MAE=
E
N
E =valor absoluto del error
Suma de Errores al cuadrado Suma de Errores al
cuadrado=SSE=2E
Mean Squared Error
Mean Squared Error=MSE=
N
E 2
e
r
f
ec
p
tic
o
t
o
p
r
o
n
ó
s
au
n
E
n
r
e
l
ac
ió
n
Porcentaje de Errort PEt=((Pronósticot-Ventast)/Ventas)*100
Mean absolute percent error en
el año YTD MAPE (Year to
date MAPE)
MAPEYTD
t
t
11



PE
12
Mean Absolute Percent Error
MAPE=
PE
N
Donde N=número de períodos para los
cuales se ha estado trackeando el
porcentaje de error
PE =el valor absoluto del porcentaje de
error
Para simplificar la nomenclatura, y evitar traducciones más o menos imprecisas, se
ha procurado en estas tablas sólo realizar traducciones al español cuando la nomenclatura
permite hacer coincidir ambas acepciones.
La caracterización de estos autores va desde lo que denominan medidas absolutas –
valores que cuantifican desviaciones con respecto a las ventas objetivas- (tabla 2.1-A),
hasta medidas agregadas de desviaciones para diversos productos (tabla 2.1-B). La
relatividad del primer conjunto de variables recibe una cierta objetivización cuando se las
compara con ventas ciertas (medida en relación a un pronóstico perfecto que es de la venta
en sí).
22
Tabla 2-1-B-Dimensiones de la performance de pronóstico de ventas según Mentzer
Tipo de Medida Descripción Fórmula
Medidasen
relacióna técnicasde
pronósticos
perfectas
Precisión de la
técnica de Pronóstico de
ventas (SFTAB)-Sales
Forecasting Technique
accuracy benchmarking
SFTAB=MAPEE/MAPEN
Donde: MAPEE= Es el
MAPE para la técnica que se
está evaluando
Donde: MAPEN=el MAPE
para la técnica naive
Medidasentremúltiples
productos
MAPE
agregado= 
PP P
P D
D
MAPE1 *
Donde: MAPEP=MAPE
para el producto P
DP=Demanda en dólares
para el producto P
DT=Demanda en dólares
para todos los productos
En la tabla 2.1-B se presentan las medidas en relación a técnicas de pronóstico
perfectas. Técnicas. Esto consiste en comparar una técnica de pronóstico dada con relación
a lo que Mentzer denomina técnica naive. Esta técnica naive o simple consiste en hacer
valer al pronóstico del período t el valor de las ventas del período t-1:
Pronósticot=Ventast-1
La última –y ya citada- técnica de medición presentada en esta tabla, consiste en medir
valores agregados de error de acuerdo al peso en dólares que tienen diversos productos.
La importancia de estas técnicas es siempre relativa al uso que se le da a la misma en cada
caso particular. El relevamiento efectuado con empresas latinoamericanas nos permitirá
precisar distintas utilidades.
Una de las derivaciones de la importancia de la precisión de los pronósticos está
relacionada con su impacto en los denominados costos operativos. Estos costos incluyen la
generación y gestión del propio sistema de gestión de pronósticos. Una forma de atenuar o
minimizar esa gestión es la de examinar sólo los productos para los cuales no se ha
alcanzado la precisión aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de
servicio más elevados. Dentro del proceso de gestión de los pronósticos, la existencia de un
“campeón del forecasting”, con el consiguiente costo que ello genera, y las derivaciones de
capacitación que trae aparejadas –para las diversas líneas funcionales- son aspectos a
considerar. Los que usan los pronósticos necesitan entrenamiento sobre como los
pronósticos fueron hechos, limitaciones, y como los aplican a la planificación.
5) Entre los costos operativos derivados se pueden
mencionar los de Operación (producción, Logística),
Marketing (Promociones, Publicidad, cuotas de venta,
23
desarrollo de producto, precio). Estos costos surgen, en
el caso de las operaciones por Costos de inventario por
errores en el producto, cambios en los programas, Envíos
erroneos que aumentan costos de inventario, transporte,
etc..
6) Entre los costos derivados para el caso de
marketing estarían costos inefectivos en publicidad,
desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada,
precios que no maximizan la contribución, cuotas de venta
inapropiadas. Es importante considerar como se pueden
generar patrones extraños de forecasting, que pueden
estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema
de castigos a los que se excedan la cuota de ventas, por
ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que
puede traer el sistema de forecasting. No siempre estos
superarán a los costos de desarrollo de un sistema más
sofisticado.
Un último aspecto a considerar con relación a la precisión de los pronósticos es su
relación con la satisfacción e insatisfacción de los clientes. La medición de esta
insatisfacción alcanza varias facetas:
-Diseñar y producir productos que los clientes no quieren
-No diseñar ni producir productos que si quieren
-No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades
deseadas
3-Las herramientas cuantitativas
Mentzer hace una clasificación amplia de modelos de series de tiempo. Los divide
en general en abiertos y cerrados. La tabla 2.2 hace una recopilación de las principales
técnicas empleadas en la última categoría.
Tabla 2.2-Adaptación parcial de técnicas de pronóstico de series de tiempo de Mentzer y Bienstock
FMTS Características
de los
Variables
introducidas
Formulación matemática
(Fixed Model
Time Series
Techniques)
componentes
de series de
tiempo
Promedios Contener
ruido y nivel
Promedios
móviles
Suavización
exponencial
Nivel estable
sin tendencia
ni
estacionalidad
Ft=Pronóstico para
el período t
St=Ventas en elperíodo t
tt
t
FS
F )1(1 

Suavización
adaptativa
Nivel
tt
t
FS
F )1(1 

cambiante sin
tendencia ni
estacionalidad 11112 /)( 
 
t
tttt
PE
SSF
24
Si \PEt + 1 es igual a o mayor
que l,at+2 = 0.99999
Si \PEt +1 es igual
a 0,a¡+2 =0.00001
Suavización
exponencial con
tendencia
Nivel y
tendencia
PEt=Porcentaje de
error en el período t
Lt=nivel en el
período t
Lt+l=aSt+(l-a)(Ltl+Ttl)
Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
Tt=Tendencia en el
período t
Donde L=nivel
T=Tendencia
O^a^l y 0<J3<1
La fórmula para pronosticar a m períodos sería:
Ft +m = Lt +(Tt* m)
Suavización
exponencial con
tendencia y
estaciónalidad
Nivel,
tendencia y
estaciónalidad
SA, ajuste
estacional para el
período t, C=ciclo
del patrón estacional
Lt+l =a{Stl SAt_c ) + (1 - a){Lt_x + Tt_x )
Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
O^a^l ,0</3<\ , 0 <y<\
La fórmula para pronosticar a m períodos sería:
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m
Suavización
exponencial
adaptativa
extendida
Nivel
cambiante,
tendencia, y
patrones
estacionales
Lt =a{St ISAt_c) + {\-a){Lt_x +Tt_x)
Tt=j3(Lt-Ltl)(l-j3)Ttl
SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m
at+2 = \\Ft+i - <j í+i ) / S í+1 = \PEt+l
La descripción de estos modelos es relativamente simple, a partir de la
caracterización tradicional que se ha hecho de series de tiempo. Las series -el valor que
adquiere una variable- se puede descomponer en 4 aspectos: el nivel -valor que tendría si
no estuviera afectada por las otras "cualidades"-, la tendencia -lo contrario al nivel, en el
sentido de que define la forma como el nivel va evolucionando en el tiempo de una forma
sostenida-, la estacionalidad -que marca una cierta ciclicidad, propia de muchos atributos
de la vida real-, y el ruido, que es una aleatoriedad que es inexplicable para la técnica, una
variabilidad que no responde a ningún parámetro conocido.
La tabla 2.2 marca una evolución en la sofisticación de las diversas técnicas. La técnica
más simple conocida es la promediación lisa y llana, donde incorporo el aspecto "nivel"
y consigo eliminar el ruido. Los promedios móviles permiten eliminar de la serie valores
antiguos. El empleo de los promedios móviles puede tener dos desventajas: por una
parte que parezcan los promedios simples -la técnica más simple posible- o que en el
otro extremo sea una técnica naive, cuál es la de tomar el valor del período anterior.
Encontrar una fórmula "inteligente" donde la técnica actúe como un promedio cuando
25
solo hay ruido en la serie, pero que actúe como un técnica simple cuando el nivel
cambia.
La suavización exponencial empieza a incorporar elementos más sofisticados. A
través de un coeficiente alfa se asignan –prima facie- ponderaciones distintas al último
valor conocido de ventas y a todos los valores anteriores conocidos de ventas. Esta fórmula
encubre el peso crecientemente menor que se le va dando a los períodos anteriores. Para
alfa tendiendo a 0 se parece más a los promedios simples (este el valor que debería adoptar
en la medida en que haya más aleatoriedad, o ruido), en la medida en que tiende a 1, va
siendo parecida a la técnica naive (este es el valor que debería adoptar cuando el nivel
cambia). El problema de la suavización exponencial es determinar cuando el nivel está
cambiando, y si es simplemente ruido, y por ende determinar el valor de alfa.
La suavización adaptativa incorpora esta consideración. El valor de alfa permanece
bajo mientras la serie es nivel (un valor bajo de alfa elimina el ruido), pero tan pronto como
el nivel cambia, el valor de alfa salta dramáticamente para ajustarse. Una vez que la serie se
nivela, el valor de alfa retorna a su nivel bajo. Sin embargo todavía no ha sido considerada
ni la tendencia ni la estacionalidad.
La suavización exponencial con tendencia incorpora a este último elemento, a través
de la variable T. Desaparece ahora el pronóstico como valor de referencia dentro de la
fórnula. La técnica siguiente incorpora la estacionalidad, y la última fórmula, propuesta por
Mentzer, incorpora combinaciones de alfa, beta y gamma, que permiten aproximarse a la
dificultad de problemas más grande.
Otras técnicas
Mientras los modelos anteriores asumen la existencia de componentes fijos en las
series, las técnicas abiertas buscan determinar su existencia para posteriormente analizar su
naturaleza. Muchas de estas técnicas emplean hasta 48 períodos de datos. Entre las
múltiples técnicas empleadas, el análisis de decomposición es una de las más simples.
La última técnica que se comentará es el Análisis de Regresión. En esta técnica la
selección de variables es una tarea fundamentalmente cualitativa, basada en el juicio y la
experiencia del selector. El uso de variables mudas (0 o 1) como por ejemplo presencia de
promociones, permite incorporar elementos de muy difícil cuantificación. Existen
numerosos modos de extrapolar valores para las variables de la regresión, uno de ellos es el
presentado en el manual Statistica. El uso de modelos de regresión, en general, tiene usos
más limitados que el de series de tiempo. Se emplea en general para períodos de tiempo
más prolongados.
4-El empleo de herramientas cualitativas
7)
8) Las técnicas cuantitativas no alcanzan a contrapesar la
versatilidad del cerebro humano. Refiriéndose al uso de
sistemas de diseño de rutas, Carlos Daganzo, profesor de
la Universidad de Berkeley,afirmaba que “no existe
algoritmo capaz de recoger la infinidad de variables que
pueden interferir en el diseño óptimo de una ruta.
Incorporar todas esas variables en cada instancia
26
operativa cambiante, llevaría posiblemente tanto tiempo
como desarrollar el propio algoritmo”.
9) Posiblemente la anterior idea subyazca detrás de
la necesidad de incorporar sistemáticamente know-how
humano para la generación de pronósticos. La capacidad de
predicción de cambios en patrones es la principal ventaja,
el uso de la intuición, y juicio de ejecutivos
experimentados, vendedores, miembros del canal y expertos
externos permite conjuntar toda la información en un único
y versátil sistema.
Puede consultarse parte de la abundante bibliografía sobre problemas de aprendizaje
y conocimiento en Carranza y Rego (1998). En relación al problema específico de
pronósticos, el problema puede sintetizarse básicamente en los siguientes aspectos:
-Se considera solo la información anterior más inmediata
-La complejidad del manejo de información hace que sea difícilmente aprehensible
por una sola persona
-Los elementos políticos pueden tener importancia: una compañía con know-how
internacional modificaba sus pronósticos para que los mismos calzaran con los
bonus que sus ejecutivos recibirían al final del período.
-Los pronósticos de venta de los agentes de venta, suelen sub pronosticarse.
-Entre los fabricantes y distribuidores también puede haber problemas: el Juego de
la Cerveza es una “parodia” de este hecho.
-Los distribuidores pueden sobre pronosticar para estockear al fabricante para que
en caso de exceso de demanda tengan productos
-Pueden sub pronosticar cuando se lanza un producto nuevo para tener inventarios
bajos hasta ver “que pasa”
10)
11) Tipos de herramientas
Frente al tipo de “patologías” planteadas en el apartado anterior, se plantea una inversión en
tiempo de ejecutivos jerárquicos y medios, que se materializa a través de diversas
alternativas. El costo en tiempo de personas, es siempre el inconveniente de estas técnicas,
aunque como se verá en las viñetas, los sistemas de pronósticos “World Class” tienden a
hacer un empleo intensivo de horas-ejecutivo. La siguiente caracterización pretende
encuadrar las técnicas más conocidas:
-Jurado de Opinión ejecutiva (combinaciones varias, con economistas que asesoran sobre
los pronósticos). Es necesario evitar situaciones anómalas, como por ejemplo que el
ejecutivo de más peso como podría ser el de finanzas, imponga su opinión en base a las
necesidades financieras