planificacion2006-2

Vista previa del material en texto

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA 
PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES 
Héctor Manuel Villanueva Lendechy*
I. INTRODUCCIÓN 
Las organizaciones realizan diversas funciones para el logro de sus objetivos, ta-
les como ventas, producción, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos. La 
función de recursos humanos es común y necesaria para todas las organizacio-
nes, y comprende actividades como: la planificación de los recursos humanos, el 
reclutamiento, la selección, la inducción, la capacitación, la valuación de puestos, 
la estructuración de sueldos y salarios y la seguridad e higiene, entre otras. Por 
ser una actividad fundamental de la función de recursos humanos, se destaca de 
entre éstas a la planificación de recursos humanos. 
La planificación de recursos humanos para Werther y Davis (2000) “es una 
técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados 
que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo”. Sherman y Boh-
lander (1992), dicen que “es el proceso de anticiparse y prever el movimi ento de la 
gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de una organización”. Para Byars y Rue 
(1996), es “el proceso mediante el cual se determinan las necesidades de recursos 
humanos de una organización y se garantiza la disponibilidad de personal cualificado 
para los puestos adecuados y en los momentos adecuados”. 
Por lo anterior la planificación de recursos humanos, es una actividad muy im-
portante para la función de recursos humanos y por lo tanto para la organización, 
porque suministra al personal adecuado que permitirá cumplir los planes de la orga-
nización y a partir de esta se desencadena la realización de los programas de reclu-
tamiento, de selección, de inducción, de capacitación, de promoción y de sueldos y 
salarios. 
Además, es necesario destacar el carácter táctico de la planificación de recur-
sos humanos, por lo que debe estar ligada a una planeación integradora, es decir, 
debe ligarse a la planeación estratégica de la organización. Byars y Rue en su libro 
Gestión de recursos humanos, cita James Walker (1990), “…el éxito de la planeación 
de recursos humanos depende sustancialmente del grado en que el departamento de 
recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso 
de planificación de la organización”. Dentro de la misma obra, citan a Morrill 
(1990)“La planificación de recursos humanos contribuye significativamente al proceso 
de dirección estratégica, al aportar los medios para alcanzar los resultados esperados 
del proceso de planificación”. 
 
* Coordinador de Acreditación de la Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz 
51 
Importancia de la planificación de la carrera 
profesional en las organizaciones 
La planeación de recursos humanos suministra información al diagnóstico or-
ganizacional acerca del recurso humano que tiene la organización y que servirá para 
realizar la planeación estratégica de la misma, y una vez establecidos los objetivos y 
las estrategias elaborará los programas necesarios para suministrar oportunamente 
el recurso humano idóneo que permita lograr los planes, procurando siempre hacerlo 
de manera preventiva, en el mediano y largo plazo, en menor medida en el corto pla-
zo y descartando con carácter correctivo. 
Para que la planeación de recursos humanos se lleve a cabo son necesarias 
las siguientes condiciones: 
• Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los 
niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en 
planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas 
unidades. 
• Que la función de recursos humanos esté bien delimitada, que tenga la 
misma importancia que las funciones de venta, producción y finanzas, que 
no se le considere como una función subordinada o secundaria. 
• Que la función de recursos humanos este realmente integrada en el conjun-
to de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o acce-
soria, y que disponga lógicamente de información de calidad para la elabo-
ración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal. 
• Que exista en la organización una cultura orientada al acrecentamiento de 
las capacidades de sus miembros, es decir, que exista un compromiso con 
el crecimiento del capital humano. 
Las etapas de la planeación de recursos humanos son dos: la primera, es la 
planeación de efectivos y la segunda, es la planeación de las carreras profesionales. 
En la planeación de efectivos se cubren las necesidades de recursos humanos, a 
través de un análisis de la demanda y oferta de recursos humanos. Esta etapa es 
muy identificada con la función de recursos humanos. En cambio, la segunda etapa, 
es decir la planificación de recursos humanos, es poco identificada con la función de 
recursos humanos, en la mayoría de las empresas de nuestro país. Las dos etapas 
se relacionan, porque para cubrir la demanda de recurso humano, se debe diagnosti-
car los requisitos de la misma y dotar con el personal adecuado, a su vez, éste per-
sonal puede ser interno y la dotación puede responder a un plan de trayectorias pro-
fesionales elaboradas de común acuerdo con algunos trabajadores, para que logren 
sus objetivos profesionales y se sientan motivados y comprometidos con la organiza-
ción. 
II. LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL 
El aumento en la competencia por las promociones, las innovaciones tecnológicas, 
las presiones por lograr la igualdad de oportunidades en el empleo, las reestructu-
raciones, el deseo de los empleados de obtener el mayor provecho de sus ocupa-
ciones, el deseo de los jefes de hacer un mejor uso de los conocimientos y habili-
52 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
dades de éstos y de conservar a los miembros de la organización más valiosos, 
han propiciado que las organizaciones consideren a la planificación de carrera pro-
fesional como una función estratégica del área de recursos humanos. 
Dessler (2001) define la planeación de la carrera como “el suministro a los 
empleados de una organización de cierta asistencia para formalizar sus objetivos 
profesionales de forma realista y las oportunidades para realizarlos”. 
Werther y Davis (2000), definen a la planeación de carrera como “el proceso 
mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial pro-
fesional”. Los mismos autores, presentan los siguientes “términos claves en la pla-
neación de la carrera profesional”. 
• Carrera profesional: todos los puestos que desempeña una persona duran-
te su vida laboral. 
• Historia profesional: conjunto de trabajos, funciones, puestos y responsabi-
lidades efectuados durante la vida laboral. 
• Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades 
que se busca desempeñar. 
• Desarrollo profesional: mejoramiento profesional que se lleva a cabo para 
lograr los objetivos deseados. 
Ellos comentan que la planeación de la carrera profesional no es un proceso 
que se deba dejar a la suerte y que gran parte de la responsabilidad recae sobre el 
empleado, aunque el departamento de recursos humanos proporcione el apoyo ne-
cesario para trazar de manera conjunta el historial profesional del individuo, es éste el 
que tomará las decisiones acerca de adónde quiere llegar. 
Por lo anterior podemos observar que la conjunción de los intereses individua-
les y los organizacionales para lograr que los individuos se interesen en “hacer carre-
ra” dentro de la organización, sobre todo aquellos que se les considera más capaces 
y con mayor potencial, es un reto organizacional y no solo para los gerentes de re-
cursos humanos, es decir que tiene una relevancia estratégica. Y es que anterior-
mente el número de empleos que un individuo tenía a lo largo de su vida eran pocos, 
ahora por las situaciones ya expuestas, la recurrente salida de personal le provoca a 
la organizaciónentre otras consecuencias, inestabilidad y los costos aparejados a la 
misma. 
Por ello es necesario que las organizaciones no solo privadas sino también las 
públicas sustenten sus sistemas administrativos en valores de honestidad, solidari-
dad, lealtad, compromiso y responsabilidad, ya que de otra manera, poca coherencia 
seguirá habiendo entre los mensajes que se le envían al empleado y las acciones 
que solo muestran la protección de intereses individuales y de grupo, que van en de-
trimento del desarrollo del capital humano de la organización. 
Hoy en día, la planificación de carrera reviste sin duda una necesidad estraté-
gica y no solo una preocupación del gerente de recursos humanos. 
En base a lo anterior, los objetivos de la planificación de la carrera profesional 
de acuerdo con Byars y Rue (1996), son: 
53 
Importancia de la planificación de la carrera 
profesional en las organizaciones 
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en ma-
teria de recursos humanos presenta la organización. 
2. Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias 
profesionales potenciales existentes. 
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, 
integrando en los planes de la organización actividades orientadas a la 
gestión de carreras. 
Los beneficios de la planeación de la carrera profesional según Werther y Da-
vis (2000) son: 
• Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesi-
dades de personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera profe-
sional, el departamento puede prepararlos mejor para que los puestos que 
prevé crear la empresa. El resultado puede ser un mejor ajuste entre las 
necesidades de la compañía y las del individuo. 
• Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. La planea-
ción de la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimar el 
talento latente de los recursos humanos. 
• Facilita la ubicación internacional. Las organizaciones multinacionales em-
plean la planeación de carrera profesional para ayudar a identificar los 
puestos que tendrán relevancia a nivel internacional y para ubicar talento 
fresco a dichas organizaciones. 
• Disminuye la tasa de rotación. Cuando el personal percibe que hay interés 
en el desarrollo de sus carreras individuales se genera mayor lealtad a la 
empresa y disminuye la tendencia a abandonar la organización. 
• Satisface las necesidades psicológicas del empleado. Al sustituir una vaga 
percepción de que “debería prepararse para una promoción” por una serie 
de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles 
frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. 
Para Sánchez Barriga (2004) el beneficio que la planeación de carrera aporta 
a los empleados es que “se sentirán apoyados para participar en los concursos de 
ascenso. Esta seguridad que recibe el trabajador, le permite escoger y proseguir sus 
metas y como consecuencia alcanzar una estabilidad verdadera que combate defini-
tivamente la rotación del personal valioso de la compañía”. 
La planeación de carrera es un programa de gran impacto en la motivación de 
los empleados que ingresan a él, y aunque la organización lo implementa, su funcio-
namiento es responsabilidad de diferentes protagonistas: el trabajador, el jefe inme-
diato y la organización. 
Por lo anterior, la tendencia actual en la planificación de carrera es la de hacer 
responsables últimos del desarrollo de carreras a los propios trabajadores, asumien-
do la organización un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas en-
tienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y ser pro-
54 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
tagonistas principales de la planificación de sus propios programas de desarrollo per-
sonal y profesional. 
Si bien las organizaciones deben considerar que la expectativa del individuo 
de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no resulta realista, deben planifi-
car la carrera del mismo de manera conjunta, de lo contrario el grado de compromiso 
y motivación disminuirá considerablemente. 
El otro actor en la planificación de carreras es el jefe inmediato, y aunque los 
directivos en diversos sectores, principalmente en el público aún lo consideran como 
algo “extra” para el empleado y le restan importancia al proceso, tiene más de tres 
décadas que se practica en diversos países. 
En algunas organizaciones los jefes inmediatos desempeñan un papel llamado 
de mentor. Los mentores enseñan, aconsejan y alientan a los empleados. Inicialmen-
te la figura del mentor surgió de manera informal, a partir de la selección que hacia el 
empleado de su mentor, sin embargo existen organizaciones con programas de pla-
nificación de carrera en los cuales a los empleados menos experimentados se les 
asigna un mentor. 
De acuerdo con Sherman y Bohlander (1992), las funciones de un mentor se 
dividen en dos: “las de desarrollo profesional y las psicosociales”. 
Las primeras se refieren a los aspectos de la relación que potencializa el 
avance de carrera, tales como patrocinar, promover que se exponga y sea visible, 
alentar, protección, tareas que representan un reto, las segundas, son los aspectos 
que potencializan el sentido que tiene el protegido de su capacidad, identidad y efec-
tividad en un papel profesional, tales como modelar un papel, de aceptación y confir-
mación, asesorar y de amistad. 
Algunas empresas que tienen programas formales de mentores son: Federal 
Express, NCR Corporation y Johnson & Jonson, entre otras. También el programa de 
mentores es de gran importancia en los casos de fusiones y empresas que tienen 
culturas múltiples. 
Para Byars y Rue (1996) las funciones del directivo en cuanto a la planificación 
de la carrera profesional del empleado son de: “comunicador, orientador, evaluador, 
entrenador, mentor, asesor, intermediario, agente de remisión y defensa”. 
Sin embargo, aunque empleado y su jefe estuvieran comprometidos, sería 
muy complicado que el plan de carrera cumpliera con sus objetivos si la cúpula direc-
tiva no le da la importancia que requiere, porque la planificación de la carrera no sólo 
es la responsabilidad del departamento de recursos humanos, debe ser una prioridad 
estratégica y por lo tanto requiere de la atención y acción decidida de éstos, de lo 
contrario los esfuerzos estarán por un tiempo en los niveles medio y operativos y po-
co a poco desaparecerán. 
El discurso que destaca la importancia del elemento humano en la organiza-
ción, sin acciones concretas y resultados observables y positivos a este respecto, 
solo provoca frustración en los empleados, resentimiento y más desconfianza para 
futuras propuestas de mejora. 
El capital humano es fundamental para las organizaciones y de su cuidado y 
desarrollo depende el gran parte el logro de los objetivos, por esta razón es tan im-
55 
Importancia de la planificación de la carrera 
profesional en las organizaciones 
portante la planificación de carrera. Según Byars y Rue (1996), el proceso de planifi-
cación debe ser un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificación, el directivo 
inmediato proporciona orientación y aliento y la organización aporta los recursos y la 
estructura". 
Algunas acciones que a éste respecto puede llevar a cabo la organización son 
las siguientes, de acuerdo a Werther y Davis (2000) : 
Formación profesional. Consiste en proporcionar información de carácter for-
mativo, que bien puede describirse como capacitación y desarrollo. 
Información acerca de la planeación de la carrera profesional. Sorprendente-
mente, son muchos los empleados que ignoran aspectos esenciales de las oportuni-
dades profesionales que les proporcionan sus organizaciones. Un recurso informati-
vo es el periódico interno de la organización, éste puede presentar las nuevas opor-
tunidades, las vacantes actuales, etc. Otros medios son los talleres y seminarios so-
bre la planeaciónde la carrera y en sí todos los comunicados verbales que se reali-
cen con ésta finalidad. 
Además, la alta gerencia debe realizar acciones para que la planeación de ca-
rrera profesional sea un programa alineado con la misión y visión de la organización y 
congruente con otros programas de recursos humanos, tales como la estructura de 
sueldos, salarios y recompensas, los de capacitación y desarrollo y el programa de 
evaluación del desempeño entre otros. 
Pero, si es tan importante planificar las carreras, ¿por qué no se hace en todas 
las organizaciones? Algunas causas que provocan que no se practique la planeación 
de carrera por parte de la organización son: 
• No conocen ni comprenden la visión, misión y filosofía organizacional y en 
algunos casos no existen estos elementos estratégicos. 
• No hay planes integradores y/o a largo plazo y/o por escrito. 
• Falta de conocimiento. 
• Administración empírica y reactiva. 
• Falta de interés o no conviene a los intereses de la cúpula administrativa. 
• La función recursos humanos se enfoca al reclutamiento, la selección, la 
capacitación, la nómina y la seguridad social, descuidando a elementos 
como el plan de carrera. 
• Cultura organizacional no orientada al desarrollo del capital humano. 
Por otra parte, el plan de carrera profesional se presenta de manera concreta 
mediante la elaboración de la trayectoria profesional del empleado. La trayectoria 
profesional es la forma en la que se desplaza un empleado hacia diferentes puestos 
en una organización para lograr sus objetivos laborales. Para Sánchez Barriga 
(2004), “es todo un proceso que puede estar patrocinado por el departamento de 
personal o no. El punto de partida para el desarrollo de la trayectoria de carreras co-
mienza en el momento en el que el empleado acepta sus responsabilidades, si éstas 
no son aceptadas, serán infructuosos sus progresos”. 
56 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
La siguiente tabla es un ejemplo de trayectoria de carrera de un funcionario 
bancario, presentada por Sánchez Barriga (2004): 
Tabla 1. Ejemplo de trayectoria de carrera de funcionario bancario 
Empleo Tipo de 
empleo 
Título del puesto Razón para 
cambio de puesto 
Antigüedad en el 
puesto 
Edad al terminar 
1 Empleado Auxiliar departamento de co-
branzas 
Ascenso. 6 meses 22 años 
2 Empleado Auxiliar caja general Ascenso. 1 año 23 años 
 
3 Empleado Auxiliar del departamento de 
cheques 
Ascenso. 1.5 años 24.5 años 
4 Empleado Auxiliar en el departamento de 
control interno 
Ascenso. 2 años 26.5 años 
5 Empleado Auxiliar en el departamento de 
crédito. Con permiso se ausenta 
un año; hace especialidad. 
Ascenso. 
Baja temporal. 
2.5 años 
1 año 
29 años 
30 años 
6 Ejecutivo Jefe de departamento de ahorros Transferencia 3 años 33 años 
7 Ejecutivo Jefe departamento de control 
interno. 
Transferencia. 2.5 años 35.5 años 
8 Ejecutivo Jefe de departamento de encaje 
legal. 
Ascenso. 2.5 años 38 años 
9 Ejecutivo Jefe departamento de crédito y 
cobranza. 
Ascenso. 3 años 41 años 
10 Funcionario Subgerente de sucursal. Ascenso. 4 años 45 años 
 
11 Funcionario Gerente de sucursal. Ascenso. 5 años 50 años 
 
12 Funcionario Contador general. Ascenso. 5 años 55 años 
 
13 Funcionario Gerente de ahorro. Ascenso. 4 años 59 años 
 
14 Funcionario Contralor general. Ascenso. 4 años 63 años 
Retiro 
Fuente: Sánchez Barriga Francisco (2004). Técnicas de administración de recursos humanos. LIMUSA. Terce-
ra edición. México. 
En la tabla, se observan los diferentes puestos que un auxiliar del departamen-
to de cobranzas ocupó para llegar a contralor general. También se observa que de 
categoría de empleado llegó a la de funcionario; los motivos de cambio de puesto: 
ascenso, baja temporal o transferencia; la antigüedad en cada puesto y su retiro a los 
63 años. 
La trayectoria profesional de un empleado se puede diseñar con su jefe inme-
diato o algún asesor del departamento de recursos humanos, y como cualquier otro 
plan puede tener cambios en su ejecución, sin embargo hacerla, guiará al empleado 
y lo motivará en el largo plazo para ocupar el puesto que desea, sus consecuentes 
responsabilidad y beneficios. 
El diseño de la trayectoria profesional puede tener varias formas, las que en 
parte dependen cómo esta organizada la empresa, de los objetivos laborales que se 
quieren alcanzar, la cultura organizacional y trayectorias diseñadas de manera insti-
57 
Importancia de la planificación de la carrera 
profesional en las organizaciones 
tucional. Por ejemplo, hay estructuras que tienen puestos con varios escalones que 
ascender de manera lineal como por ejemplo un auxiliar contable que pretende ser 
contralor general de una empresa, pude ascender hasta 6 puestos, pero otros como 
un auxiliar de mantenimiento que sólo aspiraría a ocupar el puesto de jefe de mante-
nimiento y ascendería hasta 2. El auxiliar contable posiblemente estaría más motiva-
do que el auxiliar de mantenimiento porque se requeriría más esfuerzo y recursos 
para alcanzar su objetivo. 
Otro caso es cuando el individuo quiere ocupar el puesto de gerente general. 
Es muy probable que el diseño de su trayectoria profesional considere movimientos 
lineales y horizontales. Los movimientos verticales seguramente serán dentro de un 
mismo departamento (ascensos) pero el movimiento horizontal se observará cuando 
después de ocupar el puesto de gerente de ventas, logré el puesto de gerente de 
finanzas y de ahí sea el candidato idóneo para ocupar el puesto de gerente general. 
Algunas veces el diseño de la trayectoria profesional del individuo obedece a 
la cultura gerencial, por ejemplo hay dueños de empresas o gerentes generales que 
preparan al candidato para alguna gerencia de acuerdo a los conocimientos, habili-
dades y actitudes que consideran debe tener el individuo porque así fue la trayectoria 
que ellos siguieron. 
También hay otras instituciones en las que las trayectorias profesionales ya 
están diseñadas, tal es el caso del nivel básico del sector educativo de nuestro país, 
en el que existe el Plan de Carrera Magisterial, “carrera magisterial es un sistema de 
promoción horizontal en el que los docentes participan de forma voluntaria e indivi-
dual y tienen la posibilidad de incorporarse o promoverse si cubren con los requisitos 
y se evalúan conforme a lo indicado en los lineamientos normativos”.(SEP, 2007-1). 
Carrera magisterial involucra al Gobierno Federal a través de la Secretaria de 
Educación Pública, a los gobiernos estatales y al Sindicato Nacional de los Trabaja-
dores de la Educación, y sus objetivos son (SEP, 2007-2): 
• Coadyuvar a elevar la calidad de la educación nacional por medio del reco-
nocimiento e impulso a la profesionalización del magisterio. 
• Estimular a los profesores de educación básica que obtienen mejores lo-
gros en su desempeño. 
• Mejorar las condiciones de vida, laborales y sociales de los docentes de 
ecuación básica. 
Las vertientes de Carrera Magisterial son tres: docentes frente a grupo, perso-
nal en funciones directivas y de supervisión, así como profesores en actividades téc-
nico-pedagógicas. Además es oportuno señalar que Carrera Magisterial se actualizó 
a partir de 1997 por lo que se tiene una normatividad sin omisiones y sin las inconsis-
tencias con respecto a las características de un programa de promoción horizontal. 
A pesar de los beneficios de los planes de carrera profesional, no todos los in-
dividuos están dispuestos a ingresar a estos, para algunos representan más respon-
sabilidades y el consiguiente esfuerzo y no están dispuestos a sacrificarse por ello, a 
otros les disgusta cambiar porque están convencidos que no hay nada mejor que lo 
que hacen, aunque no lo hayan intentado nunca, otros prefieren sólo dar lo necesario 
58 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
y ocupar sus recursos en otros trabajos fuera de la empresa que son más remunera-
tivos o que les permiten lograr otros objetivos personales. 
Sin considerar los casos osimilares, que se mencionan en el párrafo anterior, 
el diseño de trayectorias profesionales es un recurso estratégico para que una orga-
nización motive a sus empleados en el largo plazo, retenga a empleados con resulta-
dos sobresalientes y permita que sus trabajadores crezcan profesionalmente y logren 
sus objetivos laborales y algunos de los personales. 
Por lo anterior, propongo se diseñe e implemente un plan de carrera docente, 
hincando la prueba piloto con los profesores de la Facultad de Contaduría y Adminis-
tración, zona Xalapa de la Universidad Veracruzana, porque es el espacio en el que 
laboro y por su formación, están familiarizados con su propósito. 
El objetivo del programa será: 
Lograr que el docente de los programas académicos de la Facultad de Contaduría 
y Administración elabore, ejecute y evalúe su plan de carrera laboral, en base a la 
determinación de objetivos y metas laborales que le permitan cumplir con una tra-
yectoria laboral específica, que a la vez contribuya al logro de la visión institucio-
nal, de la Facultad y del programa académico correspondiente. 
Los beneficios serán: 
• Contribuirá a incrementar el sentido de pertenencia de los académicos de 
los programas académicos de la Facultad de Contaduría y Administración. 
• Dar sentido a la propuesta y/o participación de los académicos en diversas 
actividades realizadas por los programas académicos. 
• Coadyuvará a la elaboración de los planes individuales de trabajo, de quie-
nes participan en el Programa de Estímulos al Desempeño Académico de la 
Universidad Veracruzana. 
• Logrará la incorporación y participación de los académicos en las activida-
des estudiantiles del programa académico correspondiente. 
• Logrará la incorporación y participación de los académicos en las activida-
des de los cuerpos académicos. 
• Permitirá la incorporación y participación de los académicos en actividades 
de gestión, tutoría y asesoría. 
• Contribuirá a la renovación de cuadros directivos. 
59 
Importancia de la planificación de la carrera 
profesional en las organizaciones 
Las reglas operación son: 
• Se procurará que los mentores sean funcionarios, académicos y técnicos 
académicos de la Facultad de Contaduría y Administración, sin embargo 
puede ser algún otro docente o funcionario que labore para la Universidad 
Veracruzana. 
• Se llevarán a cabo por lo menos 2 entrevistas semestrales entre el mentor y 
el docente participante, con la finalidad de evaluar el avance al plan indivi-
dual de trabajo de éste último y proponer medidas de mejora, entre otras 
acciones. 
• El académico participante puede elegir o no mentor, en caso de que no lo 
hiciera así, debe entregar al coordinador de la acreditación de programas 
académicos de la Facultad, la documentación señalada en los requisitos de 
permanencia del programa. 
• La entrega de los avances del plan individual la llevará a cabo el académico 
que recibe la mentoría y lo hará al coordinador de la acreditación de pro-
gramas académicos de la Facultad. 
• La fecha, hora y lugar de las entrevistas entre el mentor y el académico se-
rán acordadas por los mismos. 
• El académico puede solicitar cambio de mentor mediante un oficio de notifi-
cación, dirigido al Director de la Facultad, en donde exponga las razones de 
dicho cambio y si solicita otro mentor, mencionar el nombre del mismo a fin 
de que gestione el cambio. 
• En caso de que algún académico solicite su baja del programa de planifica-
ción de la carrera laboral, lo hará mediante un oficio dirigido al Director de la 
Facultad, en el cual expondrá las razones para hacerlo. 
Requisitos de permanencia del académico: 
• Entregar sus datos generales en el formato correspondiente, así como el 
plan individual de trabajo en el formato correspondiente, a la coordinación 
de la acreditación en las fechas que se acuerden previamente. 
• Entregar los 2 reportes semestrales de los avances del plan individual de 
trabajo en el formato correspondiente, a la coordinación de la acreditación. 
Por último, las etapas para implementarlo serán: 
1. Comunicar la oferta de la Universidad a los docentes: la Universidad a tra-
vés de la Facultad deberá comunicar a los docentes las posibilidades que 
les ofrece y que están relacionadas con las trayectorias de carrera de éstos. 
2. Determinar las expectativas del docente: son los objetivos del docente en el 
corto, mediano y largo plazo, así como el tipo de trayectoria que desea rea-
lizar. 
3. Realizar entrevista de ajuste entre oferta y expectativas: esta fase sirve pa-
ra crear trayectorias de carreras factibles y objetivas, así como para crear 
un compromiso con el docente relacionado con la mentoría y comunicación 
de las oportunidades que permitan alcanzar sus objetivos. 
60 
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
4. Ejecución: es la implementación de los planes creados a través de entrevis-
tas entre el docente y su mentor para revisar los avances en su trayectoria 
de carrera, comunicar oportunidades de educación continua pedagógica o 
disciplinaria, posgrado, estancia o cualquier otra que contribuya a lograr sus 
objetivos profesionales. 
5. Retroalimentación: la que será de dos tipos: la primera, relacionada con el 
desempeño del mentor y del docente, ambos evalúan su contribución para 
el logro de los objetivos profesionales y la segunda, relacionada con la ope-
ración el programa, es decir, sus políticas, requisitos de permanencia, im-
pacto en la motivación de los docentes, etc. 
III. CONCLUSIONES 
Con base a lo antes expuesto, son las siguientes: 
 
1. La planeación estratégica de las organizaciones debe considerar al recurso 
humano como elemento fundamental para lograr los objetivos. La manera de 
hacerlo es mediante la planeación de los recursos humanos. 
2. La planeación de los recursos humanos además de prever el movimiento hacia 
fuera, dentro de y hacia dentro de la organización, conocida como planificación 
de efectivos, debe planear las carreras profesionales de los miembros de la or-
ganización, diseñando las trayectorias de carrera que permitan lograr sus obje-
tivos laborales. Rara vez se planea la trayectoria de todos, algunas veces el in-
greso al programa es voluntario y otras son seleccionados de acuerdo a sus 
resultados y potencial de crecimiento. 
3. La planeación de carrera profesional debe ser un programa alineado con la 
misión y visión de la organización y congruentes con otros programas de re-
cursos humanos, tales como la estructura de sueldos, salarios y recompensas, 
los de capacitación y desarrollo, el de evaluación del desempeño entre otros. 
4. La responsabilidad para la planeación de la carrera profesional es de la organi-
zación, del jefe inmediato superior y del trabajador, dejando a éste último una 
parte mayor que los anteriores protagonistas, porque si este último no se com-
promete cualquier acción tiene gran probabilidad de fracasar. 
5. Algunos de los beneficios de la planificación de la carrera profesional son los 
siguientes: se coordinan las estrategias generales con las necesidades de per-
sonal, se desarrollan empleados con potencial de promoción, disminuye la tasa 
de rotación y satisface las necesidades psicológicas del empleado. 
6. Algunas de las causas por las que no se practica la planificación de carrera son 
las siguientes: no se conocen ni comprenden la visión, misión y filosofía orga-
nizacional y en algunos casos no existen estos elementos estratégicos, no hay 
planes integradores y/o a largo plazo y/o por escrito, administración empírica y 
reactiva y la falta de interés de la alta gerencia o no conviene a sus intereses, 
entre otros. 
61 
Importancia de la planificación de la carrera 
profesional en las organizaciones 
7. El plan de carrera profesional se observa de manera concreta mediante la ela-
boración de la trayectoria profesional del empleado. La trayectoria profesional 
es la forma en la que se desplaza un empleado hacia diferentes puestos en 
una organización para lograr susobjetivos laborales. 
8. El diseño de la trayectoria profesional puede tener varias formas, las que en 
parte dependen cómo esta organizada la empresa, de los objetivos laborales 
que se quieren alcanzar, la cultura organizacional y las trayectorias diseñadas 
de manera institucional. 
9. El diseño de trayectorias profesionales es un recurso estratégico para que una 
organización motive a sus empleados en el largo plazo, retenga a empleados 
con resultados sobresalientes y permita que sus trabajadores crezcan profe-
sionalmente y logren sus objetivos laborales y algunos de los personales. 
10. La planificación de la carrera docente universitaria puede ser una alternativa 
para incrementar el sentido de pertenencia de los docentes; coadyuvar a la 
elaboración de los planes individuales de trabajo, de quienes participan en el 
Programa de Estímulos al Desempeño Académico de la Universidad Veracru-
zana y lograr la incorporación de los docentes a las actividades de gestión ad-
ministrativa, investigación, asesoría, tutoría, actividades deportivas y coadyuvar 
a la renovación de cuadros directivos. 
 
Referencias 
Arias Galicia, Fernando y Heredia Espinoza, Víctor (2001). Administración de recursos humanos 
para el alto desempeño. Editorial Trillas. México. 
Byars, Lloyd L. y Rue, Leslie W. (1996). Gestión de recursos humanos. Editorial IRWIN. Cuarta 
edición. Madrid, España. 
Chiavenato, Adalberto (2000). Administración de recursos humanos. Editorial Mc Graw Hill. Terce-
ra edición. México. 
Dessler, Gary (2001). Administración de personal. Editorial Pearson Educación. Octava edición. 
México. 
Hooper, John A., Catalanello, Ralph E. y Murray Patrick L. (1987). “Shoring up the weakest link”, 
Personnel administrador, abril de 1987, pag. 50. 
Morrill, Douglas Jr. (1990). “Human resources palnning en the 1990´s”, Best´s review-property 
casuality insurance edition, Julio de 1990, págs 104-107. 
Reyes Ponce, Agustín (1994). Administración de personal. Editorial LIMUSA. Vigésimo cuarta edi-
ción. México. 
Sánchez Barriga Francisco (2004). Técnicas de administración de recursos humanos. LIMUSA. 
Tercera edición. México. 
Sherman, Arthur W. y Bohlander, George W. (1992). Administración de Recursos Humanos. Grupo 
Iberoamericana. Primera edición. México. 
Walker, James W. (1990). “Human resource planning. 1990´s”. Human resource planning, diciem-
bre de 1990, pags. 229-30. 
Werther, William B. y Davis, Keith (2000). Administración de personal y recursos humanos. Edito-
rial Mc Graw Hill. Quinta edición. México. 
Secretaría de Educación Pública (SEP) (2007-1). Carrera Magisterial. Recuperado el 29 de enero 
de 2007 del sitio Web: http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1037_introduccion. 
62 
http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1037_introduccion
 I.I.E.S.C.A. Ensayos 
 
Secretaría de Educación Pública (SEP) (2007-2). Carrera Magisterial.. Recuperado el 29 de enero 
de 2007 del sitio Web: http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1039_1_objetivos
 
63 
http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1039_1_objetivos
	INTRODUCCIÓN
	LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL
	CONCLUSIONES