Ciclo de restricciones

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128 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
Una fábrica de calzado produce dos tipos de zapatos para 
caballero: estándar y de lujo, que generan un margen de contri-
bución de $50 y $100 respectivamente. Si todo lo que produce 
se vendiese, la decisión de la administración sería producir 
sólo zapatos de lujo. Sin embargo, ante una restricción de 
mercado y de capacidad debe seleccionar la mezcla apropiada. 
La fábrica tiene tres máquinas para pespuntar los zapatos, cuya 
capacidad semanal es de 60 horas. Por otro lado, un par de 
zapatos estándar requiere una hora de dichas máquinas, y un 
par de lujo, tres horas. Si sólo se produjera estándar, se podrían 
Al final del proceso, el total de costos correspondiente a cada etapa puede analizarse y 
determinarse cuáles gastos agregan valor o cuáles no lo hacen y deben ser eliminados. 
El costeo del ciclo de vida es una idea obvia en cuanto a que todos los costos que se ge-
neran en una decisión de inversión son relevantes para dicha decisión. Como ya se mencionó 
anteriormente, el ciclo de vida de un producto se puede reducir a cuatro etapas principales:
1. Identificación de una oportunidad.
2. Desarrollo, pruebas y promoción del producto.
3. Introducción, crecimiento, madurez y declive del producto.
4. Abandono del producto.
El más grande problema que enfrenta el administrador es que, de acuerdo con principios
contables, muchos de los costos que se generan en las diferentes etapas no son capitalizables 
sino que son considerados como gastos del periodo. Por ejemplo, en la introducción y el creci-
miento del producto generalmente se incurrirá en gastos fuertes de promoción, los cuales se 
tratan como costos del periodo. Definitivamente, dichos costos son necesarios para que los con-
sumidores potenciales conozcan el producto, y redundarán en gastos en el futuro; sin embargo, 
al tratárseles como gastos del periodo, será poco probable que los directores de finanzas estén 
dispuestos a introducir más de dos productos durante el año, puesto que corren el riesgo de 
mostrar resultados poco satisfactorios debido, precisamente, a dichos costos de introducción. 
Sin embargo, el costeo del ciclo de vida debe formar parte de los sistemas de contabilidad 
administrativa, de modo que permita determinar la conveniencia de introducir un nuevo pro-
ducto o proceso en función no sólo de los gastos incurridos, sino en la capacidad que dichos 
costos o procesos tendrán para generar utilidades en el futuro. 
 Teoría de restricciones
Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maxi-
mice sus utilidades. Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes niveles de 
utilidades y efectos en la organización. Normalmente la administración selecciona aquella 
mezcla que genera el mayor margen de contribución, el cual se determina seleccionando 
las líneas que proporcionan el mayor margen unitario. Para ello, por lo general se toman en 
consideración sólo los costos variables como costos relevantes, ignorando las restricciones 
que normalmente tiene que enfrentar una empresa. Es utópico pensar que la demanda de un 
producto es ilimitada para una empresa cuya capacidad instalada también es ilimitada. Fre-
cuentemente existen restricciones acerca de la demanda de los productos y de la capacidad 
instalada, las cuales se tienen que tomar en cuenta para una toma de decisiones correcta, 
respecto a la mezcla que debe producirse, venderse o bien cualquier otra circunstancia ya 
sea interna, como disponibilidad de maquinaria y espacio, o externa, como la demanda de 
un producto. A continuación se presenta un ejemplo de la teoría de restricciones referente 
a la optimización de utilidades, como se ha comentado en el párrafo anterior.
Ejemplo
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129D. teoría de restricciones
producir 60 pares, y dado que el margen de contribución es 
de $50 por par, esta alternativa generaría un margen de con-
tribución semanal de $3 000. Si sólo produce de lujo serían 20 
pares (60 horas dividido entre tres horas por cada par), lo cual 
generaría un margen de contribución semanal de 20 3 $100 5 
$2 000. Esto lleva a concluir que es más atractivo producir el 
zapato estándar que el de lujo, a diferencia de lo que se había 
concluido al inicio de este análisis.
Hasta aquí sólo se han visto restricciones internas, pero 
es necesario considerar las externas: la demanda de los zapa-
tos estándar no supera los 30 pares y la demanda de lujo no 
puede ser mayor de 50 pares. Esto llevaría a producir 30 pa- 
res de estándar, mientras que las 30 horas restantes de capa-
cidad deben ser empleadas para fabricar 10 pares de lujo, lo 
cual producirá un margen de contribución total por semana de 
$2 500 (30 3 $50 5 $1 500 más 10 3 $100 5 $1 000.)
El análisis anterior es posible cuando sólo se enfrentan 
dos restricciones. Sin embargo, la experiencia demuestra que 
las empresas por lo general enfrentan un gran número de 
restricciones, por lo que es necesario recurrir a otras técnicas 
que permitan el estudio de todas las soluciones posibles. Una 
de las técnicas más útiles para llevar a cabo este análisis es la 
programación lineal, que es un método para simular diferentes 
alternativas y determina cuál es la solución óptima. Utilizando 
el ejemplo de la fábrica de zapatos, se utilizará esta técnica 
para encarar varias restricciones tanto internas como externas, 
ejemplo que se presenta a continuación:
Recursos Disponibilidad
Zapatos estándar 
(recursos por unidad)
Zapatos estándar 
(recursos por unidad)
Demanda de zapatos estándar 30 pares
Demanda de zapatos de lujo 50 pares
Actividad de cortar 40 h-máquina/sem 1 hora 1 hora
Actividad de pespuntar 60 h-máquina/sem 1 hora 3 horas
Actividad de coser 45 h-máquina/sem 2 horas 1 hora
El objetivo es maximizar el margen de contribución de 
acuerdo con estas restricciones, lo cual se puede expresar 
matemáticamente, suponiendo que los zapatos estándar ge-
neran un margen de contribución de $50 por par y los de lujo 
de $100 por par. En este caso, el margen de contribución total 
(Z) será:
Z 5 50x 1 100y
Esta ecuación, llamada función objetivo, expresa la manera 
de optimizar. Ahora se expresan las restricciones previamente 
descritas:
Restricciones internas: x 1 y # 40
 x 1 3y # 60
 2x 1 y # 45
Restricciones externas: x # 30
 y # 50
El reto consiste en encontrar el número de pares de zapatos 
estándar y de lujo que habrán de producirse, de acuerdo con 
las restricciones indicadas que maximicen el margen de contri-
bución total. Este problema se puede expresar de la siguiente 
manera, utilizando programación lineal:
Máx Z 5 $50x 1 $100y
sujeto a: x 1 y # 40
 x 1 3y # 60
 2x 1 y # 45
 x # 30
 y # 50
 x $ 0 
 y $ 0 
Las dos últimas restricciones indican que la producción 
de estándar y de lujo debe ser mayor que cero; es decir, no 
puede ser negativa.
Una vez plasmadas estas ecuaciones se procede, a través de 
un paquete computacional de programación lineal, a estudiar 
todas las posibles soluciones hasta encontrar la que maximice el 
margen de contribución total, que es llamada solución óptima. 
En el presente caso la solución Z 5 15x 1 15y es obtenida a 
través del método gráfico (véase figura 4-5), que sólo es útil 
cuando se fabrican dos productos.
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130 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
Todo lo anterior se ha realizado para entender mejor la aplicación de la teoría de restriccio-
nes desarrollada por Fox y Goldrat, a fin de encontrar soluciones atractivas en la optimización 
de la rentabilidad de las empresas.
A continuación se explican los fundamentos de esta nueva filosofía administrativa que 
tiene como misión alcanzar las metas estratégicas de la empresa, tomando como marco de 
referencia tanto los eslabones externos como los internos de la cadena de valor. En esta 
manera de administrar, los esfuerzos van encaminados a maximizar el throughput, que es el 
efectivoque se genera a través de las ventas. En términos operativos, es la diferencia entre los 
ingresos por ventas menos algunos costos variables como la materia prima y energéticos, con 
niveles apropiados de inventarios y minimizando los gastos de operación a través de manejar 
correctamente tanto las restricciones internas como externas. Este enfoque es diferente de la 
manera en que de acuerdo con la contabilidad financiera se calcula la utilidad bruta y el margen 
de contribución.12 En síntesis, este enfoque trata de reducir el tiempo que se utiliza desde que 
se transforman los insumos hasta que se entrega al cliente el producto o se presta el servicio. 
Esta reducción de tiempo se logra eliminando en forma continua las diferentes restricciones 
que enfrentan las organizaciones.
Por inventario se entiende el efectivo invertido por la empresa en materia prima para 
transformarla en throughput. Por gastos de operación, el efectivo gastado por la empresa 
para convertir el inventario en throughput.
La teoría de restricciones ayuda a los administradores a determinar correctamente tanto 
las restricciones internas como externas y a decidir cómo sacar el mejor provecho de las mis-
mas, subordinando cualquier actividad ante la aplicación de las restricciones y a reducir las 
limitaciones que provocan. Fox define una restricción como “cualquier cosa que dificulta que 
el sistema logre un mayor desempeño y alcance su meta, tanto hoy como en el futuro”.
Como se puede apreciar, el objetivo principal de la teoría de restricciones es incrementar 
el throughput, a través del incremento de las ventas, administrando adecuadamente los inven-
tarios y disminuyendo los gastos de operación. Al incrementar el throughput, minimizar los 
12 Hansen, Don y Mowen, Maryanne, op. cit., p. 560.
FIGuRa 4-5 teoría de restricciones, método gráfico
10 20 30 40 50 60
10
20
30
40
y # 50
x # 30
x 1 y # 40
2x 1 y # 45
x 1 3y # 40
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inventarios y disminuir los gastos de operación, los tres indicadores financieros de actuación 
se modifican: la utilidad neta y la tasa de rendimiento sobre la inversión se incrementan y el 
flujo de efectivo mejora. Comúnmente, siempre se ha intentado incrementar el throughput 
disminuyendo sólo los gastos de operación, sin atacar seriamente los excesos de inventarios. 
Por ello, la tecnología conocida como justo a tiempo ha cobrado tanta relevancia en lo referente 
a la administración de inventarios, ya que al disminuir los costos de éstos, los gastos de ope-
ración disminuyen y la utilidad neta se incrementa. La teoría de restricciones otorga mucha 
importancia a la tarea de minimizar los inventarios. Si se realiza una correcta aplicación de 
justo a tiempo también se logra ofrecer mejores productos, porque tener menos inventario 
permite detectar a tiempo cualquier defecto, corregirlo y mejorarlo. Asimismo, al tener menos 
inventario, ante cualquier obsolescencia temprana de un producto se puede cambiar hacia otro 
rápidamente y fijar precios más bajos ya que se necesitan menos instalaciones y espacio. Por 
último, tener sólo el inventario necesario obliga a ofrecer una respuesta rápida a los clientes 
y a su vez pedir lo mismo a los proveedores.
Goldrat hace a un lado la problemática de la asignación de costos, y critica la forma en que 
la contabilidad financiera los determina, sobre todo la manera en que éstos se asignan, por lo 
cual sólo utiliza throughput (T), inventarios (I) y gastos de operación (GO). Por lo tanto, para 
determinar la utilidad neta aplica la siguiente fórmula:
Utilidad neta 5 ∑p (T 2 Go)p
Donde p representa los diferentes productos que se venden.
La utilidad neta se convierte en la suma de las utilidades de cada uno de los productos 
que se producen y venden. Goldrat no usa ni el costo ni el margen del producto; hace énfasis 
en que los administradores se deben concentrar en la generación del throughput (que sólo 
incluye los materiales relacionados con el producto) y en los gastos de operación considerados 
como un todo, así como en un buen manejo de los inventarios. Todo ello está de acuerdo con 
el sistema de costeo basado en actividades y la administración basada en actividades, lo cual 
permite controlar los recursos y las actividades que los provocan.
El modelo de la teoría de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la 
meta de mejorar sustancialmente las empresas:13
1. Identificar las restricciones de la organización: Fue lo que se hizo en el ejemplo de la za-
patería, donde se determinaron las restricciones internas y externas. La mezcla óptima 
de productos es identificada como la mezcla donde se maximiza el throughput sujeto a las 
restricciones previamente determinadas.
2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones: Ello se logra 
si se asegura la producción de la mezcla óptima de productos de acuerdo con las restric-
ciones existentes. Ésta es la esencia de la teoría de restricciones, aunque no es tan simple 
como parece, ya que se relaciona con las tareas de disminuir los gastos de operación y de 
minimizar los inventarios.
3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2: Esto implica que todos 
los departamentos deben quedar subordinados a la decisión previamente tomada.
4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las 
restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde 
el incremento del throughput es mayor respecto a otras. En el ejemplo, quizá sea mejor 
dedicar recursos y energía para mejorar el departamento o el equipo de pespuntar que 
reformar el de cortar.
5. Volver a empezar en el punto 1.
Los autores de esta filosofía y quienes han implantado en sus empresas la teoría de restric-
ciones están de acuerdo en que ésta no se utiliza una sola vez. Quizás al utilizarla por primera 
vez se observe que los resultados son satisfactorios al incrementar las utilidades y entregar 
13 Ibid., p. 561.
D. teoría de restricciones
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a tiempo los pedidos y que las restricciones originales desaparezcan, pero pueden aparecer 
otras. Por lo tanto, un factor clave de la teoría de restricciones es la mejora continua y la asi-
milación de que este proceso nunca termina, ya que siempre es posible que aparezcan otras. 
También el entorno dinámico en que viven las empresas provoca una constante modificación 
de las restricciones existentes, como cambios de las necesidades del consumidor, nuevos 
métodos de transporte, actitudes de los empleados, etc. La teoría de restricciones envuelve un 
proceso dinámico de administración que se puede adaptar casi instantáneamente a los cambios 
del entorno. Es recomendable utilizar simuladores donde las diferentes variables de una res-
tricción puedan cambiar, lo cual a su vez genera una restricción que obliga a aplicar de nuevo 
los cinco pasos de la metodología comentada. La programación lineal supone restricciones 
estáticas, mientras que la teoría de restricciones hace hincapié en la naturaleza dinámica de 
las mismas. Esta teoría obliga a los administradores a identificar permanentemente las res-
tricciones y a dirigir sus esfuerzos a incrementar la productividad de un recurso considerado 
como restricción, en lugar de uno que tiene exceso de capacidad.
E. Justo a tiempo
Por décadas el criterio que normó el comportamiento para administrar los inventarios fue el 
de la tecnología del lote óptimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de 
mantener el inventario, teniendo como restricción la demanda esperada. Sin embargo, en los 
últimos años, a raíz de la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomu-
nicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnológicos han reducido 
el ciclo de vida de los productos y han incrementadosu diversidad. Ante el panorama descrito 
y la presencia cada vez más fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los 
productores domésticos han sido presionados para cambiar la filosofía tradicional de mantener 
inventarios innecesarios por la filosofía de justo a tiempo. Esta nueva manera de administrar 
los inventarios tiene dos objetivos: por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que 
generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posición competitiva de la empresa al 
incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Al implantar esta filosofía tanto 
en compras como en producción se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, 
lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa.
Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se visualiza como una técnica cuya 
misión es reducir el costo de los inventarios. Eso es cierto, sin embargo, tiene un alcance más 
amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción, no sólo de los inventarios. 
Cuando se refiere solamente a este último concepto, el fundamento de esta filosofía es diseñar 
las estrategias necesarias para mantener inventarios sólo cuando se necesiten, lo cual conlleva 
un análisis cuidadoso de compras, producción y venta, evitando tener inventarios innecesarios 
al coordinar todas las actividades de la cadena que configura la empresa. A este proceso de 
relacionar desde el departamento de entrega o embarque hacia atrás, conectando los diferentes 
departamentos involucrados en el proceso hasta regresar al departamento de abastecimiento, 
en donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, 
se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido 
por el siguiente departamento.14 La visión opuesta a esta filosofía es empujar el sistema, en 
donde la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad, lo que produce largas 
jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera 
cuellos de botella cuando se quiere elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes 
restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida 
y todo el proceso se coordina de tal forma que en esa fecha se cumpla. La filosofía de producir 
todo lo que la capacidad pueda normalmente genera un inventario innecesario que afecta el 
flujo de efectivo, el cual es vital por ser el recurso más escaso y por ende con un costo muy 
14 Ibid., p. 548.
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