Teoría del valor y cadena de valor

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de vida del costo, el cual está íntimamente ligado con el ciclo de vida de un producto. Entre 
las filosofías administrativas que se estudiarán se encuentran la teoría de restricciones, justo 
a tiempo y la cultura de calidad total enfocada a la relevancia que tiene el monitoreo del mejo-
ramiento continuo a través de los costos de calidad y del benchmarking. De cada una de estas 
filosofías se estudiará su razón de ser así como sus aplicaciones concretas en los negocios.
Teoría del valor y cadena de valor
1. Conceptos de la teoría del valor
El valor, según muchos, es una energía o una fuerza que motiva la acción humana. Es visto 
como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera 
satisfacen sus necesidades. Así, por ejemplo, una persona que padece los efectos del calor es 
atraída por comerciales que anuncian sistemas de ventilación; una persona con hambre es atraída 
por diversos menúes; una persona que requiere transportación centra su interés en diferentes 
carros o medios de transporte que satisfagan su necesidad; así, cada persona da valor a las 
cosas según la forma en que éstas satisfacen sus necesidades.
El valor es erróneamente visto como una propiedad de los bienes o servicios. El valor es mu-
cho más que una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento.
El valor se incrementa si el desempeño mejora o si el costo se reduce. Algunos métodos 
incrementan el valor mejorando el desempeño de los productos o servicios que ofrece la empresa. 
Otros métodos se enfocan en mejorar el valor de la compañía en sí misma. Otros se enfocan 
en el futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o servicios que 
apenas se encuentran en la etapa de diseño.
Los diferentes tipos de estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando sólo en 
la reducción de costos, fijándose como objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar signifi-
cativamente el diseño del artículo.
En la actualidad, se hace mucho hincapié en el análisis de valor, que tiene como misión pro- 
porcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeño.
El mejoramiento de un producto por medio de la utilización de disciplinas de valor es el 
resultado de un uso sistemático de técnicas que identifican las funciones básicas de un producto 
y aseguran que éstas sean realizadas al menor costo total. A pesar de que un estudio de valor 
puede involucrar análisis de reducción de costos convencionales, éste es más amplio.
La administración basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el máxi-
mo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. Para 
lograrlo, todas sus actividades se centran en generar acciones que tengan un valor que genere 
flujo de efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que los costos. El proceso de value 
management (VM) lo deben realizar las compañías que deseen mantener su competitividad 
en el futuro. La administración basada en el valor (VM), al igual que el despliegue de la función 
de calidad (DFC, quality function deployment, QFD), son considerados por muchas empresas 
como las herramientas que les permitirán ser competitivas en el futuro. Las compañías que 
implanten un programa de administración del valor tendrán ventajas para competir en cuanto 
a diseños de productos que están orientados al cliente y a fabricar productos que tengan alta 
calidad y que agreguen valor a un bajo costo.
2. Fundamentos de la teoría del valor
El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus 
necesidades. El valor de cualquier objeto es una función de su importancia relativa. El valor 
para el cliente aumenta conforme un artículo o servicio satisface sus necesidades, siempre 
que el producto esté al alcance de su poder económico.
La producción de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, y enfoca los 
recursos de las compañías a la creación y producción de bienes y servicios que satisfagan las 
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116 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
necesidades humanas. La meta es la producción eficiente, la distribución y utilización de bienes 
y servicios de alta calidad y de bajo costo que cumplan dichas necesidades.
En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y sólo sobreviven los más 
aptos (según la teoría del valor, los que tienen más valor). Los productos deben valuarse de 
acuerdo con las ventajas y desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares 
que solvente la misma necesidad.
1 American Institute of Certified Public Accountants, “CPA Vision Project: 2011 and beyond”, AICPA, Nueva York, 
2000, p. 23.
Para que un producto o servicio cree valor, se requiere que éstos sean nuevos; o como 
hemos comentado también se puede crear valor mejorando los atributos de un producto o 
servicio que ya existe, o bien reduciendo el costo. Por ejemplo, el cálculo de impuestos es un 
commodity de la profesión contable, hasta el punto en que incluso la declaración de impuestos 
puede ser preparada electrónicamente y de una manera casi automatizada. El cálculo de im-
puestos es un servicio base de la profesión; el valor de este servicio “base” radica en entender 
las implicaciones que este servicio tiene en la estrategia y las finanzas del negocio. 
a) Creación de valor a través del conocimiento
Hace 10 años la medición de la creación de valor de una compañía se basaba en la obtención 
y análisis de información; hoy, se va un paso adelante y la creación de valor se basa en el 
conocimiento. Entre mayor es el conocimiento de la compañía (de sus procesos, productos, 
mercados, oportunidades y retos) mejor serán las soluciones que encuentre para ella y 
para el mercado y, con ello, se creará un mayor valor. En el siguiente cuadro se presenta el 
“modelo de plataformas económicas” para analizar el efecto que tienen los diferentes niveles 
de conocimiento, propuesto por el Comité de Visión de los Contadores Públicos Certificados de 
Estados Unidos, y aunque la propuesta se enfocó en la profesión contable, sus definiciones 
tienen alcance a prácticamente todas las industrias.1
Los productos deben valuarse 
por sus ventajas y desventajas
Ventajas Desventajas
Producto
Nivel
Visión de 
conocimiento Distribución del conocimiento y el efecto que produce
tiempo 
de impacto
Plataforma 1 Producto Habilidad para llevar a cabo determinadas actividades y enfocarse en metas inmediatas 
y tangibles.
Inmediato
Plataforma 2 Proceso Habilidad para adaptarse a procesos lineales y técnicos. 3 meses
Plataforma 3 Cadena de valor Habilidad de identificar y mejorar sistemas alternativos para alcanzar metas predefini-
das.
1-2 años
Plataforma 4 Mercado Habilidad para crear y administrar resultados múltiples y paralelos, basándose en las 
necesidades del mercado y las capacidades de la empresa.
3-5 años
Plataforma 5 Industria Habilidad para conceptualizar las diversas realidades que coexisten en el ambiente, y 
capitalizarlas a favor de la empresa.
10-15 años
Plataforma 6 Nacional Habilidad para influir en las “reglas del juego” a nivel nacional. 20 años
Plataforma 7 Global Habilidad para determinar las “reglas del juego” a nivel internacional. 50 años
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Existen diferentes modelos de adopción por parte del recurso humano en cuanto a las 
nuevas tecnologías:2
• Innovadores Son emprendedores y están dispuestos a probar nuevas ideas aun cuando 
impliquen un cierto riesgo. Representan cerca de 2.5%.
• Adoptadores iniciales Generalmente son líderes de opinión y adoptan nuevas ideas 
aunque de una manera cuidadosa y sólo después de que alguien ya al menos las probó 
anteriormente. Representan alrededor de 13%.
• Mayoría temprana Adoptan nuevas ideas antes que la persona promedio, sin embargo 
rara vezson líderes. Representan 34% de la población.
• Mayoría tardía Son escépticos, y adoptan las innovaciones sólo después de que la mayoría 
de la gente las ha adoptado. Representan el siguiente 34% de la población.
• Desfasados Están atados a la tradición, desconfían del cambio y adoptan las ideas sólo 
porque ya se han convertido en una tradición. Representan al menos 16% de la población, 
y casi siempre realizan el cambio porque ya no tienen mayor opción.
b) Valor para la administración de una empresa 
a través de la cadena de valor
Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en 
que los procesos de una organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. 
Dicho de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como:
• Desarrollo de productos para conquistar clientes.
• Procesos productivos.
• Logística para cumplir con los compromisos de demanda de productos.
• Servicio al cliente para asegurarse de que todo está bien.
Mediante dichos procesos, el administrador satisface las necesidades de sus clientes, genera 
un rendimiento mayor al ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y proporcio- 
na un ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y económicamente.
La cadena de valor es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos para 
el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la 
empresa.
El administrador debe calcular el valor de la empresa a través del conocimiento y análisis 
estratégico de la estructura de costos. Una vez obtenido éste, debe compararlo con el valor 
que el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias.
c) Estructura de la cadena de valor de una empresa
En la definición de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. Los 
procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su 
efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la 
cadena es de gran interés para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista 
en cuanto al valor de su inversión.
Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus ge-
neradores de valor, lo cual da como resultado un panorama estratégico que demanda realizar 
esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.
d) Clasificación de los generadores de valor (value drivers)
Un generador de valor es un factor de medición del valor que los clientes dan a cada acti-
vidad estratégica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe 
2 American Institute of Certified Public Accountants, “CPA Vision Project: 2011 and beyond”, AICPA, Nueva York, 
2000, p. 26.
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118 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
ser impulsado a través de estrategias de la empresa. Existen dos categorías de generadores 
de valor.
Generadores de valor del cliente
Están encaminados a incrementar lo que un cliente está dispuesto a pagar de más por la 
satisfacción de sus necesidades. La forma en que cada proceso participa en las ventas define 
los generadores de valor. En el proceso de “desarrollo de productos para conquistar clien-
tes”, los generadores de valor son los que impulsan el valor para un cliente. Por ejemplo, al 
comprar hilos serían:
• El tiempo de respuesta de su cotización.
• El tiempo de diseño para igualar el color de un hilo.
Generadores de valor del negocio
Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a 
su inversión en la empresa. Estos generadores de valor son propios de cada negocio, pero se 
puede afirmar que, por lo general, los accionistas otorgan más valor a la acción de una empresa 
en función de:
• Niveles de precios superiores a la inflación.
• Inversiones oportunas en activos.
• Alianzas estratégicas.
• Crecimiento de los volúmenes de ventas.
• Otros.
Los generadores de valor se agrupan tomando en cuenta su efecto en el rendimiento y en 
el flujo de efectivo de la empresa.
e) pasos para el análisis de la cadena de valor
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para poder cuantificar 
si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor para los clientes, los accionistas 
y la administración; por ello es indispensable entender todo el proceso que implica la cadena 
de valor. A continuación se expondrán los pasos esenciales de dicha herramienta:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes 
a cada “gran proceso” de la cadena.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran proceso”.
3. Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.
A continuación se estudiará cada uno de los pasos del análisis de la cadena de valor de 
una empresa.
1. Definir la cadena de valor
La ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su totalidad, por lo que 
es necesario dividirla en diferentes procesos y asignar a cada uno los costos y activos corres-
pondientes. Los procesos deben separarse siempre y cuando:
• Representen un porcentaje significativo de los costos de operación.
• El comportamiento de sus costos sea diferente.
• La competencia los lleve a cabo de manera diferente.
• Tengan alto potencial para crear una diferenciación.
Lo anterior se representa en la figura 4-1.
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2. Identificar los generadores de costos
El siguiente paso consiste en identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos. 
Existen múltiples generadores de costos, por lo que es necesario seleccionar el más relevante 
de cada actividad estratégica. En cada uno de los procesos analizados en la figura 4-1 deben 
identificarse los siguientes generadores de costos:
• Número de especificaciones.
• Factor de calidad.
• Servicio al cliente.
• Solicitudes atendidas.
3. Identificar los generadores de valor
Una vez determinados los generadores de costos de cada proceso, es necesario identificar sus 
generadores de valor, tomando en cuenta la satisfacción de las necesidades de los clientes. 
Los generadores de valor son aquellos factores de medición del valor que los clientes dan 
a cada actividad estratégica de la empresa, independientemente del valor que asignan a los 
productos. Algunos ejemplos de generadores de valor son:
• Número de innovaciones.
• Cumplimiento de especificaciones.
• Factor de calidad en el servicio.
• Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente.
4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible
La empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando los genera-
dores de costos mejor que la competencia, impulsando los generadores de valor o modificando 
la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor es una herramienta que permite determinar la 
ventaja competitiva de la empresa, ventaja que se puede lograr a través de dos enfoques:
• Disminución de costos.
• Diferenciación de los productos.
La cadena de valor permite dividir la empresa en los procesos básicos para detectar áreas 
de oportunidad. Los procesos en que se divide cada empresa son diferentes y únicos, pero 
es la forma más sencilla en que se puede obtener una ventaja en costos y diferenciación por 
cada “gran proceso”. 
Logística para
el cumplimiento
de la demanda
Desarrollo
de
productos
Servicio 
al cliente
Procesos de soporte
Planeación DirecciónAdministración
FIGuRa 4-1 Diagrama de una cadena de valor
B. teoría del valor y cadena de valor
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120 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
El objetivo de la cadena de valor es que los procesos abarquen al menos las siguientes 
actividades genéricas:• Logística de entradas Incluye la compra y entrada al almacén de la materia prima, así 
como los requisitos materiales para el área administrativa.
• Operaciones Son los pasos del proceso productivo.
• Logística de salidas Incluye el almacenamiento del producto terminado y su distribución 
a los clientes. En muchas empresas estas actividades representan costos significativos, a 
la vez que el cliente da valor a la rapidez y consistencia del servicio.
• Mercadotecnia y ventas Incluye las relaciones con clientes y el manejo de los precios 
de venta.
• Servicios posventa Cubre el soporte que se da al cliente en instalación, mantenimiento, 
y en general el seguimiento a la relación empresa-cliente.
También es necesario considerar las actividades de soporte que no están íntimamente liga-
das al cliente, pero sin las cuales no es posible que los procesos funcionen óptimamente. Estas 
actividades son:
• Desarrollo tecnológico Son los procesos de la operación normal o uso de tecnología 
avanzada.
• Recursos humanos Incluye reclutamiento, entrenamiento, capacitación y desarrollo del 
personal.
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salidas
Mercadotecnia y ventas
Servicios posventa
Figura 4-2 procesos básicos de la cadena de valor
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• Infraestructura de la organización Cubre el departamento de contabilidad, el de asuntos 
legales, el de planeación y el de relaciones públicas, entre otros.
3. Aplicación práctica del análisis de la cadena de valor 
Un ejemplo en el que se determina el valor de la administración para la empresa se muestra 
en el caso Pasteles, S.A., que se explica a continuación:
B. teoría del valor y cadena de valor
Caso Pasteles, S.A.
Pasteles, S.A., tuvo ventas en 2007 por $24 000 000 y cuenta 
con 180 empleados. Es una empresa que se dedica a la elabo-
ración de los siguientes productos: pan blanco, pan dulce y 
pasteles. Con este caso se explicará cómo analizar el valor en 
una empresa. Los procesos productivos son:
A continuación se aplicarán los cuatro pasos del análisis de 
una cadena de valor en la empresa en estudio:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar 
los costos y los activos correspondientes a cada “gran 
proceso” de la cadena.
 La definición de la cadena de valor en Pasteles, S.A., 
debe llevarse a cabo a través de un agrupamiento de los 
diferentes proceso/actividades que tiene la empresa. 
Los tres grandes procesos que se definieron son:
Cumplimiento
de pedidos
Desarrollo
de productos
Comercialización
 Siempre hay que tomar en cuenta que para separar a la 
empresa en sus grandes procesos es necesario que éstos:
 • Representen un porcentaje significativo de los costos de 
operación.
 • El comportamiento de sus costos sea diferente.
 • Tengan alto potencial para crear una diferenciación.
 Los procesos se deben definir de acuerdo con la semejanza 
de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor 
que les asigna el cliente. 
 No hay que perder de vista que el valor total de la ca-
dena es de gran interés para el administrador en la toma 
de decisiones y para el accionista en cuanto al valor de su 
inversión.
2. Identificar los generadores de costos que disparan el 
costo de cada “gran proceso”.
 El siguiente paso es identificar los generadores del costo de 
cada uno de los procesos de Pasteles, S.A. Aunque pueden 
existir múltiples generadores de costos de las actividades de 
la empresa, como se explica en el capítulo 3, es necesario se-
leccionar el más relevante de cada actividad estratégica.
 En cada uno de los procesos seleccionados en Pasteles, 
S.A., se definieron los siguientes generadores de costos:
Procesos Generadores de valor
Desarrollo de nuevos productos Número de especificaciones
Cumplimiento de pedidos (amasado) Volumen de producción
Cumplimiento de pedidos (horneado) Tiempo de horneado
Cumplimiento de pedidos (empaque) Tiempo de empaque
Comercialización Volumen de ventas
3. Identificar los generadores de valor que disparan el 
costo de cada “gran proceso”.
 Una vez definidos los generadores de costos de cada gran 
proceso de Pasteles, S.A., es necesario identificar aquellos 
disparadores del valor de cada uno de ellos, tomando en 
cuenta la satisfacción de las necesidades de los clientes. 
Los generadores de valor son aquellos factores por los que 
los clientes estarían dispuestos a pagar más. Para el caso 
de Pasteles, S.A., se definieron los siguientes generadores 
de valor:
Procesos Generadores de costos
Desarrollo de nuevos productos
Tiempo de respuesta para un pedido 
de un pastel de boda. Número de 
innovaciones
Cumplimiento de pedidos (amasado) Textura y sabor
Cumplimiento de pedidos (horneado) Punto exacto de cocción
Cumplimiento de pedidos (empaque)
Cumplimiento de especificaciones 
de empaque para que no se dañe al 
transportarlo
Comercialización Disponibilidad de pasteles estándar
AMASADO HORNEADO EMPAQUE
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122 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
 Una vez definidos los procesos, los generadores de costos 
y los generadores de valor para medir cada proceso, es 
necesario desarrollar la ventaja competitiva de la empresa, 
ya sea:
 a) Controlando los generadores de costos mejor que la 
competencia,
 b) Impulsando los generadores de valor, o
 c) Modificando la cadena de valor.
 Para analizar la cadena de valor se deben aplicar los dos 
enfoques mencionados:
 • Disminución de costos.
 • Diferenciación de productos.
 Identificada la cadena de valor, se pueden detectar áreas 
de oportunidad en los diferentes procesos, sin tener que 
considerar a la empresa como un todo. Los elementos 
indispensables para diseñar una ventaja competitiva son:
 • Información de los generadores de costos para determinar 
el costo del producto en cada gran proceso.
 • Información de los generadores de valor para determinar 
el valor del producto en pesos que le da el cliente en cada 
gran proceso.
 • Con los dos resultados anteriores, comparados con los de 
la competencia, se puede analizar la ventaja competitiva 
de la empresa.
 En la empresa en estudio se determinaron los siguientes 
costos y valores en pesos para el pastel de chocolate en cada 
uno de sus grandes procesos:
 
 
procesos
 
Costo 
empresa
 
Costo 
competencia
Valor 
en pesos 
empresa
Valor 
en pesos 
competencia
Desarrollo 
de nuevos 
productos
$1 $1.5 $3 $6
Cumplimiento 
de pedidos 
(amasado)
$1 $1.5 $8 $3
Cumplimiento 
de pedidos 
(horneado)
$4 $1.5 $7 $3
Cumplimiento 
de pedidos 
(empaque)
$1 $0.5 $2 $8
Comercialización $3 $0.5 $6 $6
 De acuerdo con los datos anteriores, los resultados del 
pastel de chocolate son los siguientes:
 Relación costo-valor en el “desarrollo de nuevos productos”:
 En el proceso de desarrollo de nuevos productos se com-
probó que el pastel de chocolate es barato con respecto a 
la competencia, pero el cliente le da un valor relativo bajo 
porque no cumple con sus expectativas. En este caso, el 
generador de valor requiere ser mejorado.
$1
$1.5
C 5 Cliente
5 Proceso de la empresa
5 Proceso de la competencia
5 El costo limita el alcance
C
 El tamaño de los círculos indica cómo satisface las necesi-
dades de un cliente: a mayor tamaño, mayor satisfacción.
 Relación costo-valor en el “cumplimiento de pedidos (amasa-
do)”:
 En este proceso el pastel de chocolate tiene un costo bajo 
y un valor alto con respecto a la competencia. Como se 
puede observar, en este proceso la empresa tiene ventaja 
competitiva tanto en costo como en el valor que le da el 
cliente.
$1
$1.5
C
 Relación costo-valor en el “cumplimiento de pedidos (hornea-
do)”:
 El generador de valor del pastel de chocolate en este pro-
ceso es bueno y el cliente le asigna un valor favorable; sin 
embargo, el generador de costos debe ser controlado para 
disminuir los costos.
$4
$1.5C
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123B. teoría del valor y cadena de valor
 Relación costo-valor en el “cumplimiento de pedidos (empa-
que)”:
 El proceso de empaque, además de ser más caro que el de 
la competencia, no agrega suficiente valor para el cliente. No 
es un proceso atractivo para la empresa, por lo cual debería 
ser rediseñado.
$1
$0.5
C
 Relación costo-valor en “comercialización”:
 El proceso de comercialización del pastel de chocolate es 
de igual valor que el de la competencia, pero el cliente no 
lo preferirá por ser más caro. En este caso se necesita una 
estrategia que disminuya su costo mediante el control del 
costo generador o rediseñando el proceso.
$3
$0.5
C
 Relación costo-valor total:
 El análisis de la cadena de valor de Pasteles, S.A., permitió 
apreciar la ventaja competitiva de la empresa respecto a la 
competencia, ya sea por lo barato de sus procesos o por lo 
original y valioso que son para el cliente.
$10
C
 Este análisis ayudó a la empresa a centrarse en los aspectos 
que agregan más valor para los clientes y a disminuir los 
costos que pudieran impedir su ventaja competitiva.
4. La cadena de valor en la toma de decisiones 
Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida en que son capaces de crear 
valor para sus clientes, para la administración y para sus accionistas. El éxito estriba en crear el 
mayor valor posible para cada uno de ellos, por lo que se necesita tener un reporte confiable 
que analice cada una de las etapas a través de las cuales se crea dicho valor. Se debe detectar 
oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen recursos, 
mermando con ello la creación de valor que es la razón fundamental de cualquier negocio.
Shank y Govindarajan proporcionan una definición muy completa de lo que se debe en-
tender por cadena de valor: “Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el camino de 
producción, desde la materia prima hasta la última actividad realizada para entregar el producto 
terminado en manos del consumidor final.”3 Para ejemplificar este concepto se expone a con-
tinuación un análisis de una cadena de valor que se efectuó desde que se empezó a sembrar 
algodón hasta entregar un traje de dicha fibra a un cliente. La cadena de valor se inició con la 
siembra de algodón, que después de cosecharlo fue enviado a una fábrica; junto con algunos 
componentes químicos se transformó el algodón en tela, la cual fue adquirida por fabrican- 
tes de trajes, quienes llevaron a cabo los siguientes procesos: diseñar, cortar, coser y enviar los 
3 Hirsch, Maurice L., Advanced Management Accounting, 2a. ed., South-Western, Cincinnati, Ohio, 1994, p. 115.
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124 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
Programas de reducción de costos:
costeo basado en actividades
Competir al “ofrecer algo mejor y
diferente”
EMPRESAS
LÍDERES
FIGuRa 4-3 Estrategias de porter
trajes terminados a distribuidores en las diferentes tiendas que venden al último consumidor. 
En la elaboración del traje intervinieron varias empresas, como las agrícolas, cuya misión es 
producir y comercializar el algodón; textiles, que producen y venden telas; empresas fabrican-
tes de trajes, que los producen y venden por mayoreo; así como empresas distribuidoras de 
trajes, cuya misión es venderlos al último consumidor.
Cada empresa debe elegir en qué parte de la cadena quiere participar, sin olvidar que debe 
hacerlo en donde tenga sus mejores fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de decisiones 
son parte de la planeación estratégica (como se verá en el capítulo 7), la cual debe estar orientada 
a generar el mayor valor posible para el cliente, la administración y los accionistas. También 
se deben tomar decisiones acerca de cómo interactuar con las empresas que se encuentran al 
inicio de la cadena, antes de que la empresa participe dentro de ella, así como la interacción 
con las empresas que están al final de la cadena, si así fuera el caso.
Las empresas enfrentan dos tipos de decisiones: las que son controlables y las que no lo 
son, por ejemplo, el caso de las decisiones que toman otras empresas que son parte de la cadena 
de un producto donde se participa. Por ejemplo, no es fácil para el fabricante de trajes influir 
en el tipo de publicidad o mercadotecnia que utilizan las diferentes tiendas o boutiques para 
promover sus productos. Las empresas deben poner toda su energía en lograr la competitividad 
de las decisiones que pueden controlar y que les permiten lograr una buena posición ante sus 
competidores.
Al inicio de este libro se dijo que Michael Porter es uno de los grandes estrategas contempo-
ráneos que ha influido en muchas organizaciones de varios países en el diseño de estrategias para 
lograr ser competitivos y, por lo tanto, permanecer en el largo plazo. Porter dice que las estrate-
gias deben orientarse principalmente en dos sentidos: por un lado las empresas deben tratar de 
ser líderes en costos, a través de un programa de reducción de costos audaz, tal como el costeo 
basado en actividades, cuya filosofía es eliminar toda aquella actividad o proceso de la cadena de 
valor que no agrega valor. Con ello se puede competir exitosamente con el precio del producto 
o servicio, al ofrecer los mejores precios, debido a que se tiene un buen sistema de costos que 
promueve el mejoramiento continuo. El otro aspecto consiste en vivir plenamente el concepto de 
competir, que es “ofrecer algo mejor y diferente que el de enfrente”; es decir, ofrecer algo que no 
ofrece ningún competidor, de tal forma que los consumidores estén dispuestos a pagar más por 
él. Este aspecto es conocido como estrategia de diferenciación.
Como se comentó en el capítulo 3, la única forma en que los administradores pueden com-
petir y ser exitosos es basando su administración en reportes de cada una de las actividades 
que integran la cadena de valor de la empresa —diseño, producción, distribución y servicio 
de un producto—, de tal manera que, teniendo muy clara cada actividad, se proceda a costear 
cada una y determinar el valor que le concede el cliente a cada una de las actividades. Una vez 
que se cuenta con dicha información, se debe comparar con la de los principales competido-
res, de tal suerte que se puedan diseñar estrategias encaminadas a reducir costos y lograr el 
liderazgo en dicha área, y de esta manera ser exitosos al ofrecer mejores precios. Esto ratifica 
que el costeo basado en actividades requiere de la cadena de valor para poder llevar a cabo su 
misión de reducir atractivamente los costos, y que la cadena de valor es fundamental para el 
dieño de estrategias que tiendan a lograr y mantener la competitividad.
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125
Es importante aclarar que la administración no sólo debe preocuparse por lograr el liderazgo 
en costos en su empresa a través de la cadena de valor, sino que también debe orientarse a analizar 
a las demás empresas que son miembros de ella, de tal forma que si alguien en la cadena tiene 
problemas debe ayudársele a mejorar, porque si no se supera oportunamente dicha deficiencia, 
afectará a todos los integrantes de la misma. Por ejemplo, una mala estrategia de publicidad en 
una boutique puede provocar una baja en las ventas de los trajes, lo cual genera un problema 
de incremento en el inventario de trajes en la fábrica. En síntesis, se debe estar atento a toda la 
cadena de valor para que el producto o servicio en el que se participa tenga éxito.
A continuación se presenta un modelo a través de la cadena de valor que proponen Shank 
y Govindarajan para llevar a cabo una administración estratégica:4
• Identificar las etapas de la cadena de valor: Incluye cualquier parte de la cadena que puede 
ser afectada en la compañía.
• Identificar las opciones estratégicas: Buscar estrategias para las diferentes partes de la 
cadena dentro de la compañía.
• Asignarlos costos y los ingresos a las etapas de la cadena de valor: Estimar los márgenes 
de los proveedores y clientes.
• Estimar los precios de transferencia basados en el mercado. En caso de que existan pro-
ductos intermedios, establecer qué “precio” debe ser cargado al seguimiento de compras 
en la cadena.
• Estimar las inversiones en activos para cada parte de la cadena.
Este análisis de la cadena de valor puede hacer uso de las diferentes filosofías administrativas 
que se comentan en este capítulo para lograr su función de apoyar las decisiones operativas y 
estratégicas de las empresas.
C. Ciclo de vida del costo
Para llevar a cabo una administración estratégica basada en costos es necesario conocer los 
eslabones de la cadena de valor, tanto los externos, que son no controlables para la adminis-
tración, como los internos, que sí lo son. Como se explicó en el apartado anterior, esto se 
puede lograr a través del análisis de la cadena de valor. Otra herramienta muy útil para lograr 
lo mismo es el ciclo de vida del costo, tomando como base el ciclo de vida de un producto, 
técnica que permite realizar una administración estratégica exitosa.
El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepción 
hasta que es abandonado.
Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son: la introducción 
al mercado del producto, el crecimiento del producto en el mercado, la etapa de maduración donde 
el producto está posicionado en el mercado en un determinado sitio, y la etapa de abandono del pro-
ducto cuando la administración decide no producirlo más y orientarse hacia otros productos.5
El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de producción comprende: investiga-
ción y desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción y actividades referentes a la logística. 
El punto de vista de producción subraya el ciclo de vida del costo, mientras que el punto de 
vista de mercadotecnia se concentra en el comportamiento de los ingresos.6
El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a través de cuatro 
actividades: comprar, operar, mantener y disponer del producto, en cada una de las cuales se 
generan costos.7
4 Ibid., p. 117.
5 Hansen, Don y Mowen, Maryanne, Management Accounting, 5a. ed., Prentice-Hall, Estados Unidos, p. 335.
6 Idem.
7 Idem.
C. Ciclo de vida del costo
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