El presupuesto como herramienta para la mejora continua

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GIF fijo
Variación en gasto
GIF
fijo real
− GIF fijo
presupuestado




(20 000 2 25 000) 5 25 000 Favorable
Ventas
Variación en eficiencia
Unidades
vendidas
reales
− Unidades
vendidas
presupuestadas








Precio
de venta
estándar





 (50 000 2 50 000)($12) 5 0
Variación en precio
Precio
real
− Precio
estándar




Unidades
vendidas reales




($12.50 2 $12.00)(50 000) 5 25 000 Favorable
Gastos de operación variables
Variación en eficiencia
Ventas
reales
− Ventas
presupuestadas




Tarifa
estándar




($625 000 2 $600 000)(12.5%) 5 3 125 Desfavorable
Variación en tarifa
Tarifa
real
− Tarifa
estándar




Ventas
reales




(12.5% 2 12.5%)(625 000) 5 0
Materia prima: la variación en precio se debió a un aumento de la inflación en el sector indus-
trial en donde se encuentra Robles Ortega, S.A., por lo cual todos los proveedores acordaron 
un aumento general en la materia prima de 20%, el cual se compensó con un plazo de crédito 
mayor para la compañía.
Mano de obra directa: la ineficiencia en el uso de horas de mano de obra directa fue originada 
por el gran número de operarios de nuevo ingreso que se tuvieron durante el año, los cuales 
requerían un poco más de tiempo para la producción que aquellos empleados con experiencia 
en el uso de la maquinaria. Sin embargo, el director de producción propuso emprender un 
programa de motivación del recurso humano que promoviera la eficiencia en el área de pro-
ducción de la empresa, y manifestó su compromiso de disminuir la tasa de MOD por unidad 
a 0.9 de hora para el próximo año.
GIF variables y fijos: a pesar de que aumentaron las horas de MOD durante el periodo 
presupuestal con el consiguiente aumento en las horas de GIF variable, el departamento de 
supervisión de la empresa logró optimizar costos y redujo la tasa de GIF variable a 0.80 pesos, 
lo cual en definitiva logró disminuir los GIF variables en 20%, porcentaje de reducción que 
también sufrieron los GIF fijos.
Gastos de operación variables: los gastos de operación variables consisten principalmente 
en comisiones a vendedores, y se otorgan con base en un porcentaje de las ventas (12.5%), por 
lo tanto, el aumento en las ventas durante el periodo afectó también a las comisiones de los 
vendedores las cuales aumentaron en la misma proporción que las ventas.
 El presupuesto como herramienta
para la mejora continua
El presupuesto es la herramienta por excelencia para el proceso de planeación de las empresas. 
Sin embargo, y tomando en cuenta el reto de asumir la cultura de mejora continua que tienen 
en la actualidad la mayoría de las organizaciones, el presupuesto es una herramienta excelente 
para evaluar y emprender estrategias que lleven a la mejora continua de la organización, al 
menos en lo que respecta a sus procesos administrativos.
En el caso del proceso productivo, una manera de evaluar la mejora continua es analizando el 
impacto de las variaciones estándar, tal como se analizó en el apartado anterior. Sin embargo, en 
el caso de las áreas no relacionadas directamente con la producción o de staff (tales como con-
tabilidad, recursos humanos, tesorería) el uso de estándares puede resultar difícil de aplicar y 
se tiene el riesgo de no considerar aspectos no cuantificables en términos estadísticos.
Lo anterior no implica que los gastos operativos no sean sujetos a análisis para llevar a cabo 
una mejora continua. La metodología del presupuesto se complementa con los conceptos en los 
que se basa el costeo basado en actividades y la teoría del valor, y con eso se logra determinar 
cuáles actividades realizadas por los departamentos de apoyo crean valor y cuáles no.
En este sentido, se parte de un entendido fundamental: en cualquier organización existen 
vínculos entre sus diferentes áreas, lo cual a la larga puede traer duplicidad de funciones y 
la realización de actividades que no agregan valor. Es por eso que el presupuesto debe no 
solamente enfocarse a controlar los gastos sino que debe servir como motor para analizar el 
comportamiento de los costos administrativos y hacerlos más eficientes.
Siguiendo las ideas principales del costeo basado en actividades, la mecánica para utilizar 
el presupuesto como herramienta para lograr la mejora continua se describe a continuación:
1. Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organización y las
actividades que realiza. Este primer paso es fundamental para vincular el presupuesto
con estrategias para la mejora continua. Debe comenzar con una definición de cuáles son
las funciones principales de cada departamento. Esta parte requiere un análisis concien-
zudo de cuál es la función principal del departamento (en ciertas ocasiones, este primer
G. El presupuesto como herramienta para la mejora continua
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288 Capítulo 7 la planeación y el presupuesto maestro
paso puede ayudar a definir aspectos clave de planeación estratégica como misión, visión 
y valores en un nivel departamental).
 Una vez que se han identificado las responsabilidades de cada departamento, se procede 
a analizar las actividades que cada departamento realiza. Aquí se involucra directamente a 
todos los empleados que laboran en cada departamento y es importante siempre motivarles 
a informar concretamente qué funciones realizan. El objetivo de esto es determinar cuál 
es el generador de costo de cada actividad de apoyo.
2. Trazar el impacto de las actividades a través de los diferentes departamentos. Cuan-
do se han determinado las actividades, conviene trazar el flujo que siguen a través de los
diferentes departamentos (clientes internos) y llevarlos hasta el consumidor final de la
empresa (clientes externos), Cuando se lleva a cabo esta dinámica es muy probable que
salgan a relucir funciones duplicadas o prescindibles que en el corto o largo plazos pueden
ayudar a la empresa a reducir sus costos administrativos y de apoyo.
3. Costeo de actividades y análisis de valor agregado. A la realización de los diagramas
de flujo de las diferentes actividades sigue el proceso de costearlas. Esto puede hacerse
tomando en cuenta los datos arrojados por la contabilidad de la empresa y considerando
los generadores de costo encontrados para cada actividad.
De esta tercera etapa se desprende el análisis de valor de todas las actividades. Si se
parte del entendido que el valor agregado es la inversión de tiempo en algo que beneficia
a la empresa de acuerdo con la percepción del cliente, el tiempo invertido en todas las
actividades que se muestran en los diagramas de flujo habrá de clasificarse según si agrega
valor o no lo hace.
4. Conciliar los resultados con el presupuesto anual. Contrastar el presupuesto anual
con las actividades analizadas sirve para verificar que se utilizaron estimaciones de tiempo
y costos razonables y que se consideraron todas las actividades más significativas. Una vez
que se ha verificado (y en su caso, realimentado) el análisis de actividades de acuerdo con
el presupuesto y viceversa, se procede a identificar aquellas actividades que no agregan
valor y determinar la forma de a) optimizarlas, b) eliminarlas y, en su caso, la administra-
ción deberá determinar el monto estimado de ahorro que se tendría si se llevara a cabo
la optimización/desaparición de actividades que no agregan valor.
5. Convertir el presupuesto tradicional a uno bajo enfoque de actividades. Este último
paso es quizá uno de los más complicados y delicados del proceso que aquí se propone.
Implica crear una nueva cultura para la asignación de presupuestos, en la cual la asignación
de recursos se hace en función de actividades, no de partidas contables. Sin embargo, una
vez que los responsables de los diferentes departamentos se hayan familiarizado con el
presupuesto con base en actividades, en la gran mayoría de los casos encuentran que este
enfoque les permite contar con información sumamente valiosaenfocada al mejoramiento
continuo y a la creación constante de valor con menos recursos.
El problema más grande a enfrentar en esta última fase es que muchas empresas no
cuentan con un sistema de contabilidad que permita asignar los costos a actividades, sino a
departamentos. Aun cuando el cambio de acumulación no ofrece en teoría demasiados
problemas técnicos, es importante que los encargados de crear y mantener los sistemas
de información entiendan perfectamente el concepto que respalda a este enfoque de pre-
supuesto para que sean capaces de diseñar o modificar los sistemas de contabilidad de tal
manera que sean útiles para costear y presupuestar con base en actividades.
El presupuesto con base en actividades puede ser de gran utilidad en el caso de que
la empresa decida adoptar una contabilidad por áreas de responsabilidad. Este tema se
verá con mayor detalle en el capítulo 10 de este libro.
ANEXO
En este anexo explicamos los principales conceptos que se utilizan en el proceso de reexpre-
sión de la información financiera, a reserva de que en las materias de contabilidad financiera 
se profundice en ellos.
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Método de ajustes por cambios en el nivel general de precios: consiste en corregir la 
unidad de medida empleada por la contabilidad tradicional utilizando pesos constantes en 
lugar de pesos nominales.
Método de actualización de costos específicos: llamado también valores de reposición, 
se funda en la medición de valores que se generan en el presente en lugar de valores provo-
cados por intercambios realizados en el pasado. Actualmente la tendencia, y de acuerdo con 
las últimas circulares referentes a este boletín, se pide reexpresar a través del índice general 
de precios; sin embargo, nuestra opinión profesional es que debe dejarse en libertad para 
que cada empresa decida qué método utilizar de acuerdo con sus necesidades específicas.
La reexpresión debe efectuarse de una manera integral; es decir, todas las partidas que 
integran los estados financieros deben quedar actualizadas en pesos de cierre de la fecha en 
que se presentan dichos estados financieros.
Existen tres conceptos nuevos que aparecen en los estados financieros reexpresados 
que deben ser bien entendidos y calculados correctamente. A continuación se comenta su 
definición y la manera de calcularlos.
Resultado por tenencia de activos no monetarios (RETANM): representa el 
incremento del valor de los activos no monetarios (duros) por encima o por debajo de la 
inflación. Si el incremento es superior al que se obtendría al aplicarse el índice nacional de 
precios al consu-midor, surgirá una ganancia por retención de activos no monetarios. En el 
caso contrario se producirá una pérdida. Este concepto, RETANM, debe presentarse en la 
sección del capital contable dentro del balance general y se calcula de la siguiente manera: 
suponga que durante 2008 la inflación del país fue de 7% y el peritaje practicado por un 
despacho de expertos arroja que el incremento de los activos no monetarios fue de 20% y 
que el total de activos no mone-tarios es de $ 10 000 000, entonces el RETANM sería:
$10 000 000 (20% 2 7%) 5 $1 300 000
Esta cantidad de $1 300 000 debe aparecer en la sección del capital contable.
Costo integral de financiamiento (CIF): es un concepto que consolida los tres factores bá-
sicos que aparecen en torno al financiamiento en una época de inflación; es decir, los intereses, 
las diferencias o fluctuaciones cambiarias y el resultado por posición monetaria (REPOMO). 
Estos tres conceptos se suman algebraicamente y puede haber ocasiones en que el CIF apa-
rezca con saldo positivo. El CIF aparece después de la utilidad de operación, también conocida 
como UAFIR, dentro del estado de resultados. El costo integral de financiamiento se calcula 
de la siguiente manera: supóngase que durante 2008 los gastos por interés por concepto de los 
pasivos existentes fueron de $1 950 000; las fluctuaciones cambiarias originadas por cobro a 
clientes durante el año fueron de $690 000 y el resultado por posición monetaria por mantener 
una posición monetaria pasiva fue de $1 410 000, de donde el CIF sería:
Gastos por interés $1 950 000 (2)
Fluctuaciones cambiarias 690 000 (1)
REPOMO 1 410 000 (1)
Se tendría un CIF positivo $150 000 (1)
Resultado por posición monetaria (REPOMO): el efecto monetario es producto del 
efecto de los cambios en el nivel general de precios sobre las partidas monetarias durante 
cierto periodo. Las partidas monetarias disminuyen su poder adquisitivo al mismo tiempo 
aNEXo 7
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290 Capítulo 7 la planeación y el presupuesto maestro
que siguen manteniendo su valor nominal. El REPOMO se calcula de la siguiente manera: 
supóngase que una empresa durante un mes mantuvo $2 000 000 de activos monetarios y 
$6 000 000 de pasivos monetarios, mientras que la inflación en ese mismo periodo fue de 3%. 
¿A cuánto asciende el REPOMO?
Activos monetarios Pasivos monetarios REPOMO
$2 000 000 2 $6 000 000 5 $4 000 000
3 0.03
$120 000
200____ 200____
Fuentes de efectivo: $ $
Utilidad del ejercicio
Más (menos) partidas que no requieren efectivo:
Depreciación y amortizaciones
Impuesto sobre la renta y participación de
 utilidades al personal, diferidos
Provisión por prima de antigüedad, pensiones
y jubilaciones
Recursos de operación
$ $
Incremento o decremento en proveedores
Incremento o decremento en clientes
Incremento o decremento en inventarios
Incremento o decremento en otros circulantes, neto
Efectivo generado por operaciones $ $
Otras fuentes de efectivo:
Contratación de créditos a corto plazo $ $
Préstamos a largo plazo
Aportaciones de los accionistas
Ventas de activo fijo
Total de fuentes de efectivo
$ $
Aplicaciones en efectivo:
Inversiones en propiedades, planta y equipo $ $
Pago de deuda a corto plazo
Pago de deuda a largo plazo
Dividendos pagados a:
Accionistas mayoritarios
 Accionistas minoritarios
Total de aplicaciones
Incremento (decremento) de efectivo y
valores de inmediata realización $ $
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291
ANEXO 7-2
FASB 95
Estado de flujo de efectivo por el año terminado el 31 de diciembre de 200____
Flujo de efectivo de las actividades de operación:
Efectivo recibido de clientes XX
Efectivo pagado a proveedores (XX)
Dividendos recibidos XX
Intereses recibidos XX
Intereses pagados (XX)
Impuestos pagados (XX)
Otras partidas de operación (XX)
Efectivo neto proveniente por la operación XX
Flujo de efectivo de las actividades de inversión:
Ingresos por venta de activos XX
Egresos por compra de planta y equipo (XX)
Efectivo neto proveniente por la actividad de inversión XX
Flujo de efectivo de las actividades financieras:
Ingresos por préstamos obtenidos XX
Pagos del principal de las deudas (XX)
Colocación de obligaciones por pagar XX
Emisión de acciones XX
Dividendos pagados (XX)
Efectivo neto proveniente por las actividades financieras XX
Incremento neto en efectivo y equivalente a efectivo XX
Efectivo y equivalente a efectivo al iniciar el año XX
Efectivo y equivalente a efectivo al terminar el año XX
nexo
En México, a partir de la década de los ochenta, el fenómeno inflacionario provocó que la 
profesión contable diera una respuesta a la demanda de los usuarios de la información en lo 
referente a que se mantuviera la utilidad y confiabilidad de la misma, que a raíz de la 
inflación se habían estado perdiendo. La respuesta fue en principio el Boletín B-7, que más 
tarde fue reemplazado por el Boletín B-10 y sus respectivas circulares cuya misión es 
presentar las re-glas y los procedimientos que deben seguirse para que la información 
financiera siga siendo útil y confiable.
Este tema pertenece a la contabilidad financiera, sin embargo, al diseñar el presupuesto 
maestro, el cual se resume a través de los estados financieros presupuestados, se requiere 
que dichos reportes se elaboren de acuerdo con los lineamientos del BoletínB-10, porque 
no se puede permanecer ajeno al fenómeno inflacionario del país durante la elaboración de 
los presupuestos.
aNEXo 7-3
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292 Capítulo 7 la planeación y el presupuesto maestro
Cavi, S.A., es una pequeña fábrica que elabora cinco productos. 
Uno de éstos ha tenido muy preocupada a la administración. Aun 
cuando existe un amplio mercado para este producto en par- 
ticular, la compañía ha permanecido dentro de una región de 
sólo tres estados, con todos sus productos. Por otra parte, ha 
obtenido muy bajas utilidades durante los últimos cuatro o 
cinco años. Hace dos años, el director pidió al departamento 
de contabilidad que desarrollara un presupuesto. Dicho depar-
tamento se integraba con cuatro personas supervisadas por 
el contador general, quien ha trabajado en la compañía desde 
hace treinta y dos años. Ni el contador ni los demás empleados 
tenían una preparación formal en contabilidad. Recientemente 
fue terminado el segundo presupuesto que incluía el siguien- 
te estado de resultados para el producto A (resumido):
Base unitaria Total Porcentaje
Ventas (10 000 unidades) $20 $200 000 100%
Costo de los artículos producidos y vendidos 12 120 000 60
Utilidad bruta 8 80 000 40
Gastos de venta y administración 6 60 000 30
Utilidad $2 $20 000 10%
La compañía emplea el sistema de costeo absorbente y pro-
rratea los gastos indirectos reales a fin de cada mes. Se preparan 
estados financieros mensuales, en los que se comparan los gastos 
reales con un doceavo de la cantidad anual presupuestada.
Inmediatamente después de una reciente junta del direc-
tor con los dos gerentes (el de producción y el de ventas), el 
primero le hizo varias preguntas al contador general, quien le 
contestó que necesitaría algún tiempo para contestarlas; de otra 
manera, tendría que darle las respuestas “sin fundamento”. El 
director quería “algunas estimaciones ahora”. Específicamente, 
las preguntas del director y las respuestas improvisadas del 
contador fueron las siguientes:
Director: El señor Luna (el gerente de ventas) dice que 
debemos aceptar un pedido de 2 000 unidades a 
$10.50 la unidad; yo le dije que no, pues nuestro 
costo es de $12 la unidad. ¿Qué piensa usted?
Contador: Estoy de acuerdo con usted; por supuesto, si 
produjéramos 12 000 en vez de 10 000, nuestro 
costo unitario bajaría algo, pero no tanto como eso. 
Estimo que probablemente se reduciría hasta $11 
por unidad.
Director. ¿Cuál cree usted que debiera ser nuestro precio 
mínimo para aceptar esta oferta? El pedido proviene 
de un lugar fuera de nuestro mercado y están en 
pláticas con nuestro competidor número uno.
Contador: Bueno, a primera vista, yo diría que debemos vender, 
mínimo, a $18, o tal vez, cuando menos a $17.
Director: El Sr. Luna también pregunta que cuál es el punto 
de equilibrio de este producto. Yo le comenté que 
andaría por las 9 000 unidades. ¿Qué le parece a 
usted?
Contador: Bueno, tendría que hacer numerosos análisis para 
calcularlo, pero su respuesta fue sensata. Obte-
nemos aproximadamente $20 000 de utilidades 
en 10 000 unidades, así que se necesitarían 1 000 
unidades más para percibir alguna utilidad. Las 9 000 
unidades fueron una estimación hecha al azar.
Director. Necesitamos una utilidad de $30 000 sobre este 
producto. Según veo, ganamos $8 por unidad; por 
lo tanto, para obtener otros $10 000 de utilidad, 
necesitamos vender 1 250 unidades adicionales. 
El Sr. Garza (gerente de producción) dice que no 
tendríamos problemas de producción, aunque 
Luna opina que sería necesario reducir el precio 
para aumentar el volumen. Yo también propuse 
un aumento de 10% en el precio. Luna estima que 
esto originaría una baja como de 15% del volumen. 
¿Qué cree usted?
Contador: Bien, hay numerosos factores que interactúan aquí. 
Sospecho que Luna tiene razón en cuanto a una 
disminución de 15% en el volumen. Si pudiéramos 
sostener el precio y vender 1 250 unidades, su 
meta de utilidades sería muy razonable.
Director: El Sr. Garza quiere producir 15 000 unidades en 
lugar de 10 000. Dice que el costo unitario se 
abatiría y se elevarían las utilidades. ¿Cuál sería el 
efecto real de este plan? Luna insiste en el volumen 
de 10 000 a nuestro precio actual.
Contador: Veamos, nuestro costo unitario podría quizá bajar 
a los $10 que mencioné antes. Sobre las 10 000 uni-
dades presupuestadas, ganaríamos $2 en cada una; 
por lo tanto, nuestra utilidad se elevaría a $40 000. 
Sin embargo, quizá tendríamos un problema de 
inventarios para el siguiente año.
Se pide:
1. Evalúe las respuestas del contador general.
2. ¿Qué cambios recomendaría en:
a) el sistema presupuestal?
b) el sistema de contabilidad? Explique.
Caso Cavi, S.A.
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293
La compañía Navarro Rodríguez, S.A., ha contratado a un nuevo contador, quien ha persuadido a la administración de que se 
elaboren presupuestos como una herramienta de ayuda para las decisiones operativas y financieras. Puesto que es la primera vez 
que la compañía utiliza presupuestos, su horizonte de planeación será de cuatro meses, de abril a julio. En el verano, las ventas se 
han incrementado durante la primavera. La cobranza en ocasiones se retrasa, y el dinero es necesario para las compras, la nómina 
y otros gastos operativos. En el pasado la compañía ha solventado sus faltantes de efectivo mediante préstamos bancarios.
A continuación se muestra el balance general de la compañía al 31 de marzo de 2009:
Activo circulante
Efectivo $10 000
Clientes (40% de las ventas de marzo) 16 000
Inventario de mercancías
[($20 000 1 0.8(0.7 3 ventas de abril)] 48 000
Seguro pagado por adelantado 1 800 $75 800
Fijo
Equipo 37 000
Depreciación acumulada (12 800) 24 200
Total de activos 100 000
Pasivo y capital circulante
Proveedores (0.5 3 compras de marzo $33 600) 16 800
Sueldos y comisiones por pagar ($1 250 1 $3 000) 4 250 21 050
Capital contable 78 950
Total de pasivo y capital $100 000
Las ventas de marzo fueron de $40 000. Las ventas mensuales pronosticadas son:
Abril $50 000 Junio $60 000 Agosto $40 000
Mayo $80 000 Julio $50 000
Las ventas se hacen 60% al contado y 40% a crédito. Todas las cuentas de clientes se cobran en el mes siguiente a las ventas. 
Las cuentas de clientes el 31 de marzo representan las ventas a crédito efectuadas en marzo (40% de $40 000). Las cuentas in-
cobrables no se consideran relevantes.
Al final del mes la compañía desea mantener un inventario base de $20 000 más 80% del costo de ventas del siguiente mes. 
El costo de ventas representa 70% de las ventas. Por lo tanto, el inventario en marzo es de $20 000 1 80% (70% 3 ventas de abril 
$50 000) 5 $20 000 1 $28 000 5 $48 000. El plazo de crédito que la compañía maneja con sus proveedores es neto a treinta días. 
El 50% de las compras se hacen de contado y el resto se paga en un mes. Los salarios se pagan cada día 15, y consisten en un 
3. Siguiendo sus recomendaciones en el inciso 2, formule 
respuestas a cada una de las preguntas que hizo el director. 
Utilice los siguientes datos adicionales si considera que le 
puedan ser útiles.
Costos fijos incluidos en el costo $40 000
 de los artículos vendidos
Costos fijos incluidos en los gastos $50 000
 de venta y administración
problema-solución
Problema-solución
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294 Capítulo 7 la planeación y el presupuesto maestro
sueldo base de $2 500 más un 15% de comisiones sobre ventas. El 50% de estos sueldos se pagan en el día 15 del mes en que se 
incurren y el resto el día 15 del siguiente mes. En abril se comprará una camioneta usada por $3 000.
Otros gastos mensuales son:
• Gastos varios 5% de las ventas, que se pagan al contado
• Renta $2 000, que se paga al contado
• Seguro $200, que expira por mes
• Depreciación, incluyendo la camioneta, $500
La compañía desea mantener un saldo mínimo de efectivo de $10 000 al final de cadames. Se puede conseguir dinero prestado 
o pagarlo en múltiples de $1 000 a una tasa de interés de 6% anual. La administración no desea pedir dinero prestado más que lo 
necesario y desea pagar lo más que pueda. El interés se calcula y se paga cuando se paga el capital. Se supone que los préstamos 
se toman al inicio y los pagos se realizan al final del mes en cuestión.
Se pide:
1. Usando los datos anteriores prepare las siguientes cédulas:
a) Presupuesto de ventas 
b) Cédula de cobranza 
c) Cédula de compras 
d) Cédula de pagos por compras 
e) Cédula de sueldos y comisiones 
f ) Cédula de pagos por sueldos y comisiones
2. Usando los datos de las cédulas calculadas prepare los estados financieros siguientes:
a) Estado de resultados proyectado acumulado para los cuatro meses 
b) Flujo de efectivo proyectado mensual 
c) Balance general proyectado para el 31 de julio de 2009
Solución:
a) Presupuesto de ventas
Marzo Abril Mayo Junio Julio Total
Ventas $40 000 $50 000 $80 000 $60 000 $50 000
Ventas a crédito, 40% 16 000 20 000 32 000 24 000 20 000
Ventas de contado, 60% 24 000 30 000 48 000 36 000 30 000 $280 000
b) Cédula de cobranza
Marzo Abril Mayo Junio Julio Total
Ventas de contado del mes $30 000 $48 000 $36 000 $30 000
100% de las ventas a crédito del mes anterior 16 000 20 000 32 000 24 000
Total de cobros en efectivo $46 000 $68 000 $68 000 $54 000 $236 000
c) Cédula de compras
Marzo Abril Mayo Junio Julio
Inventario final $48 000 $64 800 $53 600 $48 000 $42 400
Costo de ventas 28 000 35 000 56 000 42 000 35 000
Total necesario 76 000 99 800 109 600 90 000 77 400
Inventario inicial 42 400 48 000 64 800 53 600 48 000
Compras $33 600 $51 800 $44 800 $36 400 $29 400
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295
d) Cédula de pagos por compras
Marzo Abril Mayo Junio Julio
50% de las compras del mes pasado $16 800 $25 900 $22 400 $18 200
50% de las compras de este mes 25 900 22 400 18 200 14 700
Total de pagos $42 700 $48 300 $40 600 $32 900
e) Cédula de sueldos y comisiones
Marzo Abril Mayo Junio Julio Total
Salarios (fijos) $2 500 $2 500 $2 500 $2 500 $2 500
Comisiones (15% ventas) 6 000 7 500 12 000 9 000 7 500
Total de sueldos y comisiones $8 500 $10 000 $14 500 $11 500 $10 000 $54 500
f ) Cédula de pagos de sueldos y comisiones
Marzo Abril Mayo Junio Julio Total
50% del mes anterior $4 250 $5 000 $7 750 $5 750
50% de este mes 5 000 7 250 5 750 5 000
Total de pagos $9 250 $12 250 $13 000 $10 750
Estado de resultados proyectado 
del 1 de abril al 31 de julio de 2009
Ventas
(2) Costo de ventas $240 000
168 000
(5) Utilidad bruta 72 000
(2) Gastos de operación:
Sueldos y comisiones $46 000
Renta 800
Gastos varios (5% de ventas) 12 000
Seguro 800
Depreciación 2 000 68 800
(5) Utilidad antes de financieros 3 200
Gasto por interés 220
(5) Utilidad de operación $2 980
Presupuesto de flujo de efectivo
Abril Mayo Junio Julio
Saldo inicial 10 000 10 550 10 990 10 240
(1) Entradas de operación:
Cobros de clientes 46 000 68 000 68 000 54 000
(5) Efectivo disponible 56 000 78 550 79 990 64 240
problema-solución
(continúa)
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296 Capítulo 7 la planeación y el presupuesto maestro
(2) Salidas de operación:
Compras de mercancía 42 700 48 300 40 600 32 900
Sueldos y comisiones 9 250 12 250 13 000 10 750
Gastos varios 2 500 4 000 3 000 2 500
Renta 2 000 2 000 2 000 2 000
(5) Total de salidas de operación 56 450 66 550 58 600 48 150
(2) Salidas extraordinarias:
Compra de camioneta 3 000 0 0 0
(5) Total de salidas 59 450 66 550 58 600 48 150
(2) Mínimo deseado 10 000 10 000 10 000 10 000
(5) Necesidades de efectivo 69 450 76 550 68 600 58 150
(5) Sobrante (o faltante) (13 450) 2 000 10 390 6 090
Préstamos 14 000
Pago de principal
Interés 1 000 10 000 3 000
10 150 60
(5) Entradas (o salidas) financieras 14 000 (1 010) (10 150) (3 060)
(5) Saldo de efectivo 10 550 10 990 10 240 13 030
Balance general proyectado al 31 de julio de 2009
Activos
Circulante:
Efectivo $13 030
Clientes 20 000
Inventario 42 400
Seguro pagado por adelantado 1 000 $76 430
Fijo:
Equipo 40 000
Depreciación acumulada 14 800 25 200
Total de activos 101 630
Pasivo y capital
Circulante:
Proveedores 14 700
Salarios y comisiones por pagar 5 000 19 700
Capital contable: $81 930 81 930
Total pasivo y capital $101 630
(continuación)
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