La estrategia y la necesidad de inormación

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546 Capítulo 13 Contabilidad estratégica
Objetivo general
Capacitar al alumno para que profundice en el enfoque de la contabilidad estraté-
gica y analice la importancia de usar las herramientas que aquélla ofrece para poder 
competir en un mundo globalizado, y que advierta que antes de tomar decisiones es 
necesario tener una visión integral de la empresa y del mundo exterior para poder 
permanecer en el largo plazo. 
Al terminar de estudiar este capítulo, el alumno deberá ser capaz de:
• Explicar qué se entiende por contabilidad estratégica.
• Comentar por qué es relevante el uso de contabilidad estratégica para competir 
en un mundo globalizado.
• Exponer seis tipos de informes que deben generarse dentro de la contabilidad 
estratégica.
• Explicar los tres objetivos de la contabilidad estratégica.
• Analizar por qué es importante que la contabilidad estratégica se enfoque al mer-
cado.
• Comentar las tres dimensiones que deben analizarse en relación con el mercado.
• Exponer en qué consiste la herramienta denominada precios estratégicos.
• Explicar tres variables que deben ser estudiadas en relación con la competencia.
• Comentar ocho variables que deben ser analizadas en relación con la dimensión 
del producto. 
• Explicar de qué manera la contabilidad estratégica asegura la permanencia de la 
empresa a largo plazo.
Como se ha mencionado a lo largo de este libro, en la actualidad los negocios enfren-
tan retos que ponen a prueba la creatividad y el conocimiento de los administradores 
acerca del mercado y de su propia empresa. La integración de los bloques económicos, 
el movimiento de las potencias económicas hacia el sector servicio y la aparición de 
nuevos contendientes en el mercado global como India y China hacen que las empresas 
tengan que enfrentar situaciones críticas de manera cotidiana. 
La globalización ha generado una fuerte competencia entre las empresas. Ya 
no compiten con el mercado doméstico, sino que tienen que pelear por un lugar en 
el mercado mundial con competidores de todas partes del mundo. Comparado con 
hace una década, hoy el ambiente operativo de la mayoría de los negocios es diná-
mico y sumamente competitivo. Los competidores tratan de superar a los otros con 
productos o servicios nuevos y mejorados, a través de una manufactura con un alto 
grado de calidad y distribución más eficiente y confiable. Los consumidores también 
se han vuelto más sofisticados y tienen mayor conciencia de lo que desean en cuanto 
a calidad, servicio y valor por su dinero. 
Ante esta disyuntiva, la empresa debe buscar la manera de emprender acciones 
concretas no sólo para enfrentar el corto plazo, sino también para poder asegurar su 
supervivencia. En pocas palabras: requiere una estrategia clara que le permita hacer 
frente a los retos del entorno globalizado.
 La estrategia y la necesidad
de información
Como se mencinó en el capítulo 7, la palabra estrategia proviene del grieto estrategos, 
término del ámbito militar que significa la manera de enfrentar al enemigo. Haciendo 
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una analogía, en los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentará a sus 
competidores. Tal como sucede en la guerra, en los negocios el “general” (en este caso, el 
administrador) debe tener claro cuáles son sus objetivos, qué recursos debe utilizar y cómo 
lo hará, y los diversos planes de acción para adelantarse a la competencia y poder tener una 
ventaja sobre ella (tabla 13-1). 
Kenneth Andrews define la estrategia como
 El patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos o 
metas genera las políticas principales y planes para alcanzar dichas metas y define el segmento 
del mercado al que la compañía se enfocará, el tipo de organización económica y humana que 
desea ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que desea hacer a sus 
accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.1 
En los tiempos actuales no es válido pensar en el mercado como una cuestión local; es 
necesario que la organización misma abra sus ojos hacia el exterior. Sólo conociendo su entorno, 
las necesidades de éste y los retos que implica interactuar en él, la empresa podrá sobrevivir. 
La estrategia del negocio debe tomar en consideración la importancia de las dimensiones 
internas y externas del ambiente operativo en donde se encuentra la empresa, para que ésta 
pueda sobresalir.
El pensamiento estratégico es la habilidad de adaptar a la organización para que prospere 
en el futuro. Por lo tanto, la estrategia implica ser diferente del resto de los competidores, 
desarrollar distintas actividades o llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de 
la industria pero de forma diferente. Se tiene que buscar lograr una ventaja competitiva, crear 
valor y que éste sea percibido por los clientes; de otra manera, la empresa está destinada al 
fracaso. Las decisiones estratégicas, por lo tanto, implican saber dónde, cómo y con quién 
competir, lo que permita a la empresa ir moviéndose en el rumbo marcado por su misión y 
visión (figura 13-1).
En el capítulo 7 hablamos de la importancia de los pasos a seguir para llevar a cabo una 
planeación estratégica. A continuación, se listan sus tres categorías fundamentales:
1. Definición de la misión, visión y valores de la compañía.
2. Análisis de la situación actual del negocio.
3. Definición de los planes y proyectos para alcanzar la misión (y en última instancia, cumplir 
con la estrategia) del negocio. 
1 Andrews, Kenneth, The Concept of Corporate Strategy, 2a. ed., Dow-Jones Irwin, 1980.
Tabla 13-1 La estrategia en la guerra y en los negocios
Ámbito militar Ámbito de negocios
• El estratega o general planea la batalla: • El responsable de una organización actúa 
de forma similar:
 — Decide qué campo de batalla le convie-
ne más.
 — Decide a qué mercado enfocarse.
 — Asigna a sus hombres y a sus armas a 
los diversos frentes.
 — Asigna sus recursos a los diversos 
rubros de gasto e inversión.
 — Trata de sorprender al enemigo. — Trata de ser diferente y actuar antes 
que la competencia.
 — Busca aliados y hace compromisos. — Busca alianzas que le permitan ser más 
competitivo.
A. La estrategia y la necesidad de información
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Recordemos que la planeación estratégica implica tres grandes preguntas: 
1. ¿Hacia dónde va la empresa?
2. ¿En dónde se encuentra la empresa actualmente?
3. ¿Cómo vamos a llegar a la posición deseada (lo establecido en la misión)?
La primera pregunta explica la razón de ser del negocio; la segunda intenta ubicar perfec-
tamente a la empresa en su circunstancia actual; y la tercera delinea la forma en que se habrá 
de alcanzar la meta deseada (esto es, define la estrategia que la compañía habrá de tener para 
alcanzar su misión). 
En la consecución de la estrategia del negocio, el administrador debe contar no sólo con 
información financiera, sino también con una variedad de datos de diversa índole que le permita 
tomar una mejor decisión en cuanto al camino que la empresa debe seguir. Los sistemas de 
contabilidad tradicional, especialmente en el caso de la contabilidad financiera, resultan insu-
ficientes. Es poco probable que la empresa pueda delinear estrategias efectivas si únicamente 
centra sus decisiones en datos internos. Por otro lado, el enfoque tradicional de la contabilidad 
administrativa, basado sólo en la información interna, no es adecuado para que los adminis-
tradores lleven a cabo una efectiva toma de decisiones en el ambiente complejo y dinámico de 
los negocios en la actualidad.2
Se requiere una visión global que dé a los administradores los criterios suficientes para 
poder adelantarse al mercado y así crear valor constantemente al mercado mediante la inno-
vación, la mejora continua y el liderazgo en costos. 
Implementadas con tenacidad 
y consistencia,llevan a
Elegir dónde, cómo 
y con quién competir
Fijan el rumbo
La combinación mercado-producto
Requieren un monitoreo profundo 
y espaciado (trimestral, semestral 
o anual)
Avances mayores 
con frecuencia menor
DECISIONES ESTRATÉGICAS
FIGURA La s decisiones estratégicas fijan el rumbo
2 Clarke, Peter y Tagoe Noel, Strategic Management Accounting–Do We Need It? Accountancy Ireland, diciembre de 
2002, Abi/Inform Global.
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 Contabilidad estratégica: respuestas
a un mundo cambiante
Las técnicas tradicionales de contabilidad administrativa están orientadas hacia el futuro, 
pero consideran la mayoría de las veces solamente información financiera tradicional. En la 
actualidad, se requiere que la contabilidad administrativa dé un paso adelante y se involucre 
en cosas como:
• Analizar los factores económicos y tecnológicos que afectan a la compañía.
• Analizar las fuerzas y debilidades tanto de la compañía como de sus competidores.
• Diseñar un sistema interno para identificar las actividades que agregan y las que no agregan
valor.
• Llevar a cabo análisis de rentabilidad por cliente.
• Identificar y medir los factores críticos de éxito y los indicadores de desempeño relacio-
nados con éstos.
• Informar acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovación o mejora en un
producto puede traer a la compañía.
• Analizar la sensibilidad que tienen el precio, el costo y el volumen cuando alguno de ellos
cambia. En muchas ocasiones, cada uno de estos factores se ve afectado por los otros dos
y viceversa.3
A raíz de la apremiante necesidad de información estratégica de los administradores,
se ha comenzado a popularizar la denominada contabilidad administrativa estratégica (o 
simplemente contabilidad estratégica), la cual se define como la disciplina que provee la 
información necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ven- 
taja competitiva.4 Esto adquiere especial relevancia en el ambiente globalizado y cada vez 
más competitivo que las empresas tienen que enfrentar en la actualidad.
La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la contabilidad adminis-
trativa y utiliza la información que ésta provee respecto a la empresa y a su competencia para 
desarrollar y monitorear la estrategia del negocio. En otras palabras, la contabilidad estratégica 
lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor agregado que 
ofrece con relación a sus competidores. 
Podemos decir que los objetivos generales de la contabilidad estratégica son: 
1. Proveer y analizar información para la formulación de la estrategia del negocio. La
contabilidad estratégica ayuda al establecimiento de las estrategias al proveer información
acerca de la cadena de valor de la empresa. Busca identificar y eliminar las actividades que
no agregan valor, entender los generadores de valor, e identificar y aprovechar los enlaces
entre las actividades que generan valor a través de la colaboración entre los departamen- 
tos de la empresa y los clientes y proveedores de la misma.5
2. Comunicar la estrategia en la organización mediante el establecimiento de indi-
cadores de medición del desempeño. La contabilidad estratégica reconoce que cada
objetivo estratégico debe estar relacionado con los factores críticos de éxito de la compañía
(que requieren especial atención pues son indispensables para que ésta tenga éxito en su
estrategia) y con los indicadores de desempeño atados a aquéllos. En el conjunto de dichos
indicadores deben existir tanto indicadores predictivos como descriptivos de la situación
actual. De esta manera, la contabilidad estratégica facilita el desarrollo de una respuesta
rápida ante los cambios rápidos en el mercado y en su ambiente operativo.
3 Merrifield, Bruce, “Strategic Accounting for R&D”, Research Technology Management; enero-febrero de 2006, p. 10.
4 Cadez, Simon, “A Cross-Industry Comparison of Strategic Management Accounting Practices: An Exploratory 
Study”, Economic and Business Review for Central and South-Eastern Europe, octubre de 2006, pp. 282-283. 
5 Clarke, Peter y Tagoe Noel, op. cit., p. 11.
B. Contabilidad estratégica: respuestas a un mundo cambiante
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3. Monitorear la validez de la estrategia del negocio. Para que la estrategia sea rele-
vante, debe permitir a la compañía alcanzar un equilibrio entre sus fuerzas y debilidades 
internas y entre sus oportunidades y amenazas externas. Debido a que la estrategia se 
enfoca al futuro, la empresa debe hacer supuestos acerca del estado futuro del ambiente 
de operación tanto externo como interno. Si tales supuestos no fueran correctos, la estra-
tegia sería irrelevante e inútil para la empresa. Monitorear la realización y el éxito de la 
estrategia da la posibilidad a los administradores de validar dicha estrategia y, en caso de 
que no fuera apropiada para la circunstancia de la compañía, de modificarla para que sea 
relevante y útil para la organización. 
Una de las características de la contabilidad estratégica, que se aparta del concepto de 
la contabilidad financiera e incluso de la administrativa tradicional, es su enfoque hacia el 
exterior. Por lo mismo, la contabilidad estratégica incluye información perteneciente a otras 
disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar información más relevante para la toma de 
decisiones estratégicas del negocio. 
La contabilidad estratégica no desecha las herramientas de la contabilidad administrati-
va; por el contrario, herramientas como el costeo basado en actividades, el costeo basado en 
metas y el balanced scorecard fundamentan muchos de los análisis cualitativos que propone 
la contabilidad estratégica. 
C. Enfoque hacia el mercado: pieza fundamental 
de la contabilidad estratégica
La contabilidad estratégica tiene un sólido enfoque hacia el mercado, proveyendo y analizan- 
do la información relacionada con los mercados en donde se comercializan los productos o los 
servicios de la empresa, así como la estructura de costos de los competidores y el monitoreo 
de las estrategias del negocio en contraste con los de la competencia durante un horizonte de 
tiempo. Busca evaluar la ventaja competitiva (o valor agregado) de la empresa con relación a 
la competencia, así como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compañía 
generan a los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo. 
Podemos dividir este enfoque hacia el mercado en tres dimensiones unidas entre sí: la 
primera, que son los productos o servicios que ofrece la compañía, que a su vez sirve de vínculo 
entre las otras dos dimensiones: los clientes y la competencia. La contabilidad estratégica busca 
proporcionar información acerca de estas tres dimensiones. Mucha de ésta será de natura- 
leza financiera proveniente de información contable, como el costo de los registros de costos 
de la empresa, los ingresos, los activos de operación y el flujo de efectivo. 
No obstante, la información financiera no es suficiente desde el punto de vista estratégico. 
Se requiere que el administrador también obtenga información no financiera relacionada con 
la operación y con la situación imperante (y potencial) del mercado. Entre esta información no 
financiera podemos mencionar aspectos como el volumen de ventas, la atractividad del producto 
o la lealtad de los clientes. Esta información es una parte básica en el acervo de herramientas 
de la contabilidad estratégica; además, servirá de soporte a la información interna de la compa- 
ñía y, en la medida en que ambas se encuentran bien integradas, se mejora el proceso estraté-
gico y, más específicamente, será posible alcanzar una ventaja competitiva sustentable.6
En la siguiente sección se analizará la dimensión del producto. En ella, se profundizará en el 
concepto de administración estratégica de costosy otras herramientas especiales para la toma 
de decisiones en esta dimensión; después, se hablará sobre las dimensiones de los clientes 
y de la competencia.
6 Roslender, Robin et al., “Strategic Management Accounting: Refocusing the Agenda”, Management Accounting, 
diciembre de 1998, p. 44.
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