La Filosofía del Justo a Tiempo

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132 Capítulo 4 Filosofías administrativas contemporáneas
a tiempo los pedidos y que las restricciones originales desaparezcan, pero pueden aparecer 
otras. Por lo tanto, un factor clave de la teoría de restricciones es la mejora continua y la asi-
milación de que este proceso nunca termina, ya que siempre es posible que aparezcan otras. 
También el entorno dinámico en que viven las empresas provoca una constante modificación 
de las restricciones existentes, como cambios de las necesidades del consumidor, nuevos 
métodos de transporte, actitudes de los empleados, etc. La teoría de restricciones envuelve un 
proceso dinámico de administración que se puede adaptar casi instantáneamente a los cambios 
del entorno. Es recomendable utilizar simuladores donde las diferentes variables de una res-
tricción puedan cambiar, lo cual a su vez genera una restricción que obliga a aplicar de nuevo 
los cinco pasos de la metodología comentada. La programación lineal supone restricciones 
estáticas, mientras que la teoría de restricciones hace hincapié en la naturaleza dinámica de 
las mismas. Esta teoría obliga a los administradores a identificar permanentemente las res-
tricciones y a dirigir sus esfuerzos a incrementar la productividad de un recurso considerado 
como restricción, en lugar de uno que tiene exceso de capacidad.
La Filosofía del Justo a Tiempo
Por décadas el criterio que normó el comportamiento para administrar los inventarios fue el 
de la tecnología del lote óptimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de 
mantener el inventario, teniendo como restricción la demanda esperada. Sin embargo, en los 
últimos años, a raíz de la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomu-
nicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnológicos han reducido 
el ciclo de vida de los productos y han incrementado su diversidad. Ante el panorama descrito 
y la presencia cada vez más fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los 
productores domésticos han sido presionados para cambiar la filosofía tradicional de mantener 
inventarios innecesarios por la filosofía de justo a tiempo. Esta nueva manera de administrar 
los inventarios tiene dos objetivos: por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que 
generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posición competitiva de la empresa al 
incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Al implantar esta filosofía tanto 
en compras como en producción se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, 
lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa.
Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se visualiza como una técnica cuya 
misión es reducir el costo de los inventarios. Eso es cierto, sin embargo, tiene un alcance más 
amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción, no sólo de los inventarios. 
Cuando se refiere solamente a este último concepto, el fundamento de esta filosofía es diseñar 
las estrategias necesarias para mantener inventarios sólo cuando se necesiten, lo cual conlleva 
un análisis cuidadoso de compras, producción y venta, evitando tener inventarios innecesarios 
al coordinar todas las actividades de la cadena que configura la empresa. A este proceso de 
relacionar desde el departamento de entrega o embarque hacia atrás, conectando los diferentes 
departamentos involucrados en el proceso hasta regresar al departamento de abastecimiento, 
en donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, 
se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido 
por el siguiente departamento.14 La visión opuesta a esta filosofía es empujar el sistema, en 
donde la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad, lo que produce largas 
jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera 
cuellos de botella cuando se quiere elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes 
restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida 
y todo el proceso se coordina de tal forma que en esa fecha se cumpla. La filosofía de producir 
todo lo que la capacidad pueda normalmente genera un inventario innecesario que afecta el 
flujo de efectivo, el cual es vital por ser el recurso más escaso y por ende con un costo muy 
14 Ibid., p. 548.
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alto; esto obliga a cambiar la manera de administrar todo el proceso interno de las empresas, 
es decir, más que empujar, se debe jalar del mercado a través del departamento de embarque 
y hacia atrás, evitando tener flujo de efectivo estático y problemas serios de liquidez.
En síntesis, con el sistema de jalar se reducen los inventarios de artículos terminados, de 
artículos en proceso, de materia prima y de otros materiales indirectos, al ser determinados 
en función de un sistema que jala, más que en función de uno que empuja.
Quienes apoyan el sistema de empujar consideran que se debe contar con los diferentes 
conceptos de inventario para amortiguar cualquier cambio en las políticas de proveedores, en la 
programación de producción o bien para reponer productos defectuosos que serán rechazados 
durante la inspección, de donde se concluye que mientras más se involucre una compañía en el 
proceso de mejoramiento continuo, más podrá reducir sus diferentes partidas de inventario.
Cuando se habla de enfoques de programación y flujo de trabajo en la producción, es 
necesario referirse a dos modelos. La elección de uno dependerá de la filosofía administrativa 
que quiera implantarse: el enfoque funcional o el enfoque de celdas de manufactura.
El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a 
un layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. Este 
modelo tradicional requiere áreas para depósito y movimiento porque los productos deben 
ser trasladados de una parte a otra de la planta.
El enfoque de celdas de manufactura, que propicia una fuerte disminución de los in-
ventarios y de muchas actividades innecesarias, permite eliminar prácticamente los inventarios 
en proceso. Una celda de manufactura es como una minifábrica dentro de una planta, la cual 
tiene toda la maquinaria y el personal que se necesita para producir un grupo específico de 
componentes. Con este enfoque, si el componente tiene que ser regresado o adelantado, toda 
la maquinaria se localiza en la misma parte. Con esta nueva cultura de trabajar en celdas, los 
trabajadores no pertenecen a una determinada maquinaria, sino que forman parte del equipo 
de la celda de producción, lo cual genera una gran flexibilidad y permite la optimización de 
todos los recursos. Son innegables las ventajas de las empresas que han cambiado su sistema 
tradicional de producción por uno de celdas de producción.
Como se ha comentado, la filosofía de jalar el sistema, en lugar de empujar, permite admi-
nistrar con mucha destreza los inventarios y aplicar la filosofía de justo a tiempo. Una de las 
técnicas que facilitan implantar esta manera de administrar los inventarios es el KABAN, que 
consiste en una etiqueta colocada en los contenedores y en los estantes en donde se guardan 
los componentes. Esta técnica permite a los responsables de administrar la empresa saber 
cuándo y cuánto comprar, cuándo y cuánto producir, y cuándo y cuánto mantener en bodega 
para vender.15
Este sistema es el corazón de justo a tiempo como sistema de administración de inventarios. 
Las etiquetas o tarjetas que se usan son de plástico o de metal. Sus medidas generalmente son de 
5 por 10 cm. Se utilizan tres tipos de tarjetas: de retiro, de producción y de venta. Las dos primeras 
son para administrar el proceso dentro de la empresa y la tercera controla los momentos entre 
el procesointerno y los proveedores externos. La tarjeta de retiro especifica la cantidad que el 
siguiente proceso debe retirar del proceso anterior. La tarjeta de producción indica la cantidad 
que el siguiente proceso debe producir, mientras que la tarjeta de vender se usa para notificar 
al proveedor que envíe más partes y especificar qué tipo de partes se necesitan.
Esta técnica jala los inventarios a través del proceso de producción. Todo está en función 
del departamento de embarque, que es el que conoce la programación de la producción. Todos 
los demás departamentos producen en función del inventario que va siendo jalado por el final 
de la siguiente línea de producción: sólo se produce lo que se necesita. Como se puede apre-
ciar, es todo lo contrario a empujar el inventario, donde los productos son manufacturados para 
inventariarlos, la programación de la producción se conoce en toda la planta y la producción 
se genera de acuerdo con cada departamento, provocando así una serie de inventarios innece-
sarios; pero lo más grave es el efecto en la liquidez de las empresas, sobre todo en estos años 
donde el efectivo es el recurso más escaso y de un elevado costo. Por otro lado, al decidir cuánto 
15 Ibid., p. 551.
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comprar se debe tomar en cuenta lo que se requerirá de acuerdo con el proceso de jalar y con 
el tiempo de entrega.
Esta tecnología de justo a tiempo apoyada en la cultura de jalar permite una mejor utili-
zación de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. 
Al implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de 
inversiones de capital y recursos humanos.
Además, permite obtener información muy confiable de costos, al enfocarse los adminis-
tradores a monitorear los recursos y su asignación. Es decir, los administradores enfocan sus 
energías en optimizar los recursos.
Las diferencias entre los sistemas tradicionales de administrar inventarios y la tecnología 
de justo a tiempo se concentran en ocho aspectos, que a continuación se exponen:
Aspecto Sistema tradicional Justo a tiempo
Inventarios Siempre tiene inventarios para protegerse de las diferentes situaciones 
que se pueden presentar en la producción, como retrasos, desperdicios, 
tiempos muertos, etcétera.
Trata de reducir los niveles de inventarios.
Diseño del proceso 
de producción
Está orientado a diseñar cada uno de los procesos. Está orientado con base en el producto; esto es, en diseñar dentro de la 
planta minifábricas, una para cada producto.
Tiempo del ciclo 
de producción
Tiende a ser demasiado largo. Tiene como objetivo eliminar todas las actividades o procesos de 
producción que no le agregan valor al producto o servicio, con lo cual el 
tiempo de este ciclo se reduce.
Mano de obra Orientado al trabajo individual. Promueve el trabajo en equipo al delegar a los trabajadores la autori-
dad y responsabilidad para tomar decisiones referentes a la operación.
Sistema 
de producción
Trabaja con el enfoque de procesos, con el fin de mantener un nivel de 
inventarios.
Opera con base en órdenes específicas, lo cual evita excesos de 
inventarios
Tiempo 
de arranque
Incurre en largos tiempos de arranque, lo cual genera la existencia de 
fuertes cantidades de inventarios.
Para reducir inventarios, trata de reducir los tiempos de arranque.
Filosofía de calidad No tiene como premisa la cultura del mejoramiento continuo. Tiene como objetivo llegar a cero defectos, porque con ello se evitan 
reprocesos, desperdicios, etc., lo cual trae aparejada la baja de los 
inventarios.
Proveedores Se enfoca en una relación corta con proveedores y sólo para negociar 
precio.
Mantiene una relación estrecha con el proveedor ya que lo considera 
parte importante del negocio, logrando así envíos frecuentes de 
materiales, en el momento oportuno y con bajos costos.
Se presenta un ejemplo de un reporte mensual de una compañía que utiliza justo a tiempo, 
el cual permite una toma de decisiones acertada.
La compañía Botas Jalisco, S.A., produce botas charras y vaqueras. Planea producir 5 000 
pares de botas durante el mes de septiembre, para lo cual deberá invertir $500 000 en mate-
riales e incurrir en $150 000 en gastos de conversión. Se planea trabajar 150 horas al mes. De 
los $150 000 de costo de conversión, $50 000 son de mano de obra directa e indirecta, $30 000 
de depreciación y $70 000 de otros costos indirectos. Con base en lo anterior se puede calcular 
el costo estándar unitario:
 Costo de materiales $100
 Costo de conversión 30
 Total $130
Se supone que se produjeron sólo 4 500 pares de botas, de los cuales 50 salieron defec-
tuosos.
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 Botas terminadas 4 450
 Botas defectuosas 50
 Botas producidas 4 500
 Botas presupuestadas 5 000
 Botas no producidas por ineficiencia 500
Costo de conversión: Costo
Costo de botas terminadas 4 450 3 $30 5 $133 500
Costo de las botas defectuosas 50 3 $30 5 1 500
Costo por ineficiencia de capacidad 500 3 $30 5 15 000
 Costo de conversión total $150 000
Reporte del desempeño de la planta:
Botas presupuestadas por hora 5 000/150 h 5 33.33
Costo de conversión presupuestado $150 000/5 000 pares 5 $30.00
Botas terminadas por hora 4 450/150 h 5 29.66
Costo de conversión real por botas $150 000/4 450 pares 5 $33.70
Si se comparan las 29.66 botas terminadas por hora y los $33.70 del costo de conversión 
real de un par de botas de $33.70 con lo planeado de producir 33.33 botas por hora y el costo 
de conversión de $30.00, el reporte muestra que dichas diferencias obedecen a las ineficiencias 
y a las botas defectuosas; estos resultados exigen que la administración haga una correcta 
toma de decisiones.
Este reporte está bien. Sin embargo, la mejor opción para enriquecerlo es utilizar costeo 
basado en actividades, el cual permite a los administradores contar con un reporte detallado 
de todas las actividades que se realizan en la empresa y contestar preguntas complicadas sobre 
las causas de la disminución de las utilidades.
Continuando con el ejemplo anterior, se determinaron los siguientes generadores del costo:
Actividades Generadores del costo
Curtido de cuero Número de decímetros cuadrados curtidos
Corte de cuero Número de pares cortados
Pespuntar Número de corridas
Pintado y terminado Número de órdenes terminadas
 
Actividad
 
Volumen
Tarifa de 
la actividad
Costo de 
la actividad
Curtido 20 000 $4.00 $80 000
Corte 4 500 $3.50 $15 750
Pespunte 24 $1 100.00 $26 400
Pintado y terminado 18 $1 500.00 $27 000
$149 150
Con este reporte la administración puede detectar hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos 
para eliminar las actividades o procesos que no agregan valor, lo que le generará grandes aho-
rros en los costos de conversión. En las diferentes etapas de producción, se puede apreciar 
que en pespuntar y pintado existen interesantes áreas de oportunidad.
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En el capítulo anterior se analizó el costeo basado en actividades, y en éste la teoría de 
restricciones, la teoría de valor y la cadena de valor, el ciclo de vida del costo y justo a tiempo; 
ante lo cual surge la siguiente pregunta: ¿cuál es la mejor filosofía o técnica? Cada una ofrece 
ventajas muy interesantes que se deben aprovechar con una sola meta: lograr el mejoramiento 
continuo, que permita a las empresas ser más competitivas y por lo tanto asegurar su perma-
nencia a largo plazo.
F. Costos de calidad
1. Conceptos fundamentales
Se sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el mercado internacional como 
en el doméstico, han tenido que recurrir a nuevas tecnologías para enfrentar con éxito este 
reto. Una de estas nuevas filosofías es el control total de calidad, cuya misión es promoveren 
todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo 
de todos los procesos y áreas que integran la organización, desde sus proveedores hasta la 
entrega del producto y el servicio a sus clientes. Las últimas décadas se han caracterizado por 
una fuerte actividad encaminada a implantar esta filosofía en un gran número de empresas, 
lo cual ha generado un incremento muy relevante en sus utilidades y en su liquidez, debido 
a la reducción de sus costos de calidad y a un incremento de sus ventas al ofrecer un buen 
producto o servicio a sus clientes.
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la orga-
nización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y 
servicios que son importantes para el cliente. En esta definición aparecen dos puntos relevantes: 
primero, que la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y segundo, que 
la calidad es definida finalmente por el cliente.
El marco conceptual en que se apoya esta nueva cultura para competir es el compromiso 
de llevar a cabo la mejora continua con el ánimo de satisfacer plenamente a los clientes.
La filosofía del control total de calidad se sustenta en los conceptos o fundamentos de los 
principales expertos de la calidad: Demming, Juran y Crosby. Estos conceptos son: calidad dirigida 
por el cliente (customer-driven quality), lazos proveedor-cliente (supplier-customer links), orien-
tación hacia la prevención (prevention orientation), calidad desde el inicio (quality at the source) 
y mejoramiento continuo (continuous improvement). A continuación se explica cada uno.
Estándares de calidad fijados por el cliente 
(customer-driven quality standards)
Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en 
cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables.
Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones se requieren investiga-
ciones de mercado para que informen exactamente qué quiere el cliente, así como diseñadores 
del producto para desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado con el nivel de 
calidad deseado.
Se puede definir la calidad de un producto o servicio como la calidad de su diseño 
y la calidad de conformidad con ese diseño. La calidad del diseño se refiere al valor inhe-
rente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisión estratégica de la empresa. 
La calidad de diseño incluye las siguientes dimensiones: funcionamiento, características, 
seguridad, durabilidad, estética, forma en que se brinda el servicio, respuesta del personal 
de la empresa y reputación de la misma. La calidad de conformidad se refiere al grado en 
que se alcanzan las especificaciones del diseño del producto o servicio.
Es evidente que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseño y una baja 
calidad de conformidad, o viceversa. Las funciones de operación y la organización de la calidad 
en la empresa se refieren, en primer lugar, a la calidad de conformidad. Por lo general, lograr 
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