Sigma Marketing - innovación en un entorno cambiante

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Sinopsis. En este caso se aborda el crecimiento de una pequeña empresa familiar que saltó 
de proveedor local de servicios generales de impresión, a proveedor mundial de 
productos de publicidad especializada. A lo largo de su historia, Sigma Marketing 
ha mostrado la extraña habilidad de comprender las oportunidades del mercado y, 
en consecuencia, adaptar su enfoque estratégico. Conforme cambia su entorno de 
comercialización, la empresa reúne información de clientes actuales y potenciales 
para desarrollar en lo posible una estrategia más eficaz de comercialización. Incluso 
frente a los cambios tecnológicos en la comunicación y en los métodos de publicidad, 
Sigma Marketing ha conseguido reinventar su forma de pensar y sus estrategias con 
el fin de seguir teniendo éxito.
 Temas. Entornos de marketing cambiantes, oportunidades de mercado, enfoque estratégico, 
estrategia de producto, marketing directo, promoción, venta personal, implementa-
ción, relaciones con el cliente, empresas familiares
En 1967 Don Sapit compró una pequeña imprenta de artes gráficas como una in-versión personal que más tarde se convertiría en lo que hoy es una empresa exitosa de publicidad especializada situada en Orange Park (Jacksonville), Florida. Sigma 
Marketing tiene una identidad propia que la ha llevado a evolucionar en los últimos 
40 años de una empresa de artes gráficas de una pequeña localidad, a una firma de ser-
vicios de marketing con una base de clientes diversa y multinacional. A medida que las 
empresas aprenden más sobre su mercado, a menudo modifican su estrategia orientada 
a la producción para enfocarse principalmente en el marketing. Sigma es un excelente 
ejemplo de este tipo de cambio estratégico.
Don Sapit era presidente de Laboratorios Weston, un pequeño centro de investi-
gación en Ottawa, 80 kilómetros al suroeste de Chicago, cuando tuvo la oportunidad 
de adquirir la empresa de Dayne Streator en Illinois. Sapit había sido cliente de Dayne. 
Cuando éste estaba al borde de la quiebra, Don compró la empresa como una inversión 
sin dejar de enfocar la mayor parte de sus esfuerzos cotidianos en los Laboratorios Wes-
ton. Los directivos de Dayne estuvieron dispuestos a permanecer en la organización y a 
Sigma Marketing: 
innovación en un 
entorno cambiante
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manejar las operaciones con un poco de ayuda externa. Don sentía que dado el aumento de volu-
men de Weston, la operación podría ser rentable en un plazo de 12 meses. Para mejorar la imagen 
corporativa de su nueva adquisición, cambió su nombre por el de Sigma Press, Inc. y contrató a un 
nuevo gerente para que se enfocara en las ventas de la empresa, mientras que Sapit ocupó el puesto 
de propietario ausente. 
En los años siguientes los esfuerzos en las ventas sólo las aumentaron en un volumen mínimo. 
La empresa se mantuvo firme, pero con pocos resultados, algo típico de un negocio en ausencia 
del propietario. Además, Sigma se centró principalmente en el proceso de producción y venta de 
servicios generales de impresión.
A pesar del lento progreso, Sapit siguió viendo el potencial para hacer de Sigma un nego-
cio orientado a la calidad de impresión, a efecto de ofrecer una mejora sustancial respecto de la 
competencia local. Su zona de influencia abarcaba un radio de 30 millas alrededor de la ciudad 
de Streator, en la cual se asentaba un número considerable de grandes plantas de producción que 
eran usuarios potenciales de cantidades importantes de artículos impresos. Desafortunadamente la 
mayoría de estas plantas tenía sus oficinas corporativas en otras ciudades y no estaban autorizadas 
para comprar suministros más allá de los que satisfacían las necesidades básicas de sus operaciones 
diarias. Aunque Sigma podía ofrecer impresión personalizada, la pequeña empresa no contaba con 
otras ventajas que no fueran su calidad y servicio.
Calendario de escritorio: una oportunidad estratégica
En la búsqueda de alternativas para mejorar las ventas, Sapit y el personal de Sigma desarrollaron 
un calendario de publicidad para escritorio como un regalo para los clientes. El objetivo era poner 
a su vista el nombre de Sigma, su número de teléfono y la lista de sus servicios como recordatorio 
constante de su existencia. Se obsequiaba a cualquier cliente que hubiera contratado un volumen 
de ventas suficientemente grande para justificar el gasto del regalo y sus costos de distribución. En 
ese momento Sigma pensó en el calendario como una herramienta promocional para su propio 
negocio, pero no como un producto que podría diferenciar a la empresa y darle una ventaja com-
petitiva.
Uno de los clientes que recibió el calendario fue Oak State Products, una panadería de Ar-
chway Cookies cuyos ejecutivos preguntaron a Sigma si podía producirlo para ellos con publicidad 
de la firma impresa en la parte superior. Sigma entregó este pedido inicial, que resultó muy popular 
entre los clientes de Archway. Al año siguiente ésta preguntó si los calendarios se podrían diseñar 
con una foto a color de su planta productiva. Esta versión fue tan bien recibida que Oak State reco-
mendó el uso del calendario como una herramienta de marketing para otras panaderías de Archway 
de todo el país. Sigma se dio cuenta de que se estaba desarrollando la oportunidad de una nueva 
estrategia de marketing. A partir de este producto genérico, la imprenta identificó la oportunidad 
de expandir su mercado más allá de su pequeña área geográfica de servicio.
El volumen de las ventas realizadas a partir del calendario no fue sustancial, pero Sapit vio en 
él una buena posibilidad para una estrategia de marketing totalmente nueva, liberada de las limita-
ciones impuestas por el actual territorio de ventas de Sigma. Por otra parte, concibió que el esfuerzo 
de marketing directo permitiría la penetración de las ventas en un área geográfica mucho mayor 
trabajando con poco personal de ventas.
Calendario de escritorio: una oportunidad estratégica 449
Este momento coincidió con la venta de los laboratorios Weston, y Sapit se vio forzado a dejar 
esta empresa debido a diferencias con los nuevos propietarios. Por su parte, aunque Sigma estaba 
mostrando un modesto potencial de rentabilidad y un crecimiento apenas aceptable, en 1971, 
después de una reunión familiar, su propietario tomó la decisión de continuar con el negocio. Sapit 
optó por dedicarse de lleno a dirigirla para demostrar que en realidad podía convertirse en una 
empresa de primera clase a partir de una nueva estrategia de marketing.
La nueva estrategia de marketing
Sapit asumió todas las responsabilidades del marketing y de la administración de la empresa. Ante-
riormente los representantes de ventas solían hacer llamadas a los clientes sin una estrategia definida 
y no le daban seguimiento a sus prospectos. Sapit diseñó una estrategia general de marketing que 
incluía definir territorios específicos de ventas, así como el desarrollo de mercados meta y bases de 
datos de prospectos de ventas. También implementó un programa de correo como parte de la es-
trategia. Para promover la impresión comercial, les fue enviada a los clientes actuales y potenciales, 
a intervalos regulares, una muestra de “el mejor trabajo del mes”. Además, se utilizó publicidad 
directa para mercados específicos con el fin de promover el calendario de escritorio. En ese mo-
mento la promoción por correo directa de los servicios de impresión era relativamente nueva en 
el sector. La mayoría de los competidores de Sigma realizaba la impresión personalizada basada en 
las necesidades y proyectos que el cliente deseaba, y no en la promoción de productos específicos.
La publicidad del calendario de escritorio fue promovida como “publicidad de exposición 
constante”. Al producto se le dio el nombre de Salesbuilder y su éxito llevó a Sigma al negocio 
de la publicidad especializada. A cada cliente se le ofreció un formato de calendario estándar con 
un anuncio individual impresoa la medida de las necesidades de su negocio. La impresión podía 
contener dibujos, fotos, listas de productos o cualquier otra información especial necesaria para 
transmitir el mensaje de la empresa a su clientela. El deseo de Sigma se enfocaba en alentar diseños 
atractivos y creativos que recibieran la atención y la aceptación inmediata de los clientes. Esto la 
distinguió de sus competidores, que se limitaban a ofrecer la fórmula “un bloque de cuatro líneas, 
con no más de 32 caracteres”. En efecto, Sigma se puso a la vanguardia con un nuevo producto de 
publicidad especializada.
A un año de la entrada de Sapit a la empresa, el volumen total se incrementó en 50% pero, 
más importante aún, la respuesta a las actividades de marketing en el calendario parecía muy pro-
metedora. Como resultado, Sigma estaba experimentando la necesidad de capital adicional para 
financiar su crecimiento. Éste se obtuvo con la venta privada de una tercera parte de las acciones 
de la empresa a un amigo y colega de Sapit, que era un abogado local. El nuevo inversionista no se 
involucró en las operaciones diarias del negocio, pero ocupó un papel como secretario corporativo, 
abogado, miembro del consejo y consejero. El dinero sirvió para financiar las operaciones diarias y 
ampliar las cuentas por cobrar como resultado del aumento de volumen.
A finales de 1972 las ventas comerciales de impresión de Sigma registraron una modesta tasa de 
crecimiento, pero las del calendario aumentaron a una tasa de 40% anual. Era cada vez más eviden-
te que serían necesarias grandes plantas de producción en un futuro inmediato o los esfuerzos de 
ventas tendrían que reducirse. La empresa compró un terreno de 5 acres mucho más visible y acce-
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sible en Ottawa, Illinois, y construyó una nueva planta centrándose en la mejora de la producción 
y de la imagen. Sapit decidió sacar provecho de la nueva visibilidad e imagen de Sigma cambiando 
el énfasis estratégico de la empresa.
Sigma amplía la estrategia
En los años siguientes la estrategia de Sigma se orientó a crear una reputación mediante el desa-
rrollo de una impresión de mayor calidad y más creativa en su área de servicios, la cual abarcaba 
un radio de 35 a 40 millas alrededor de Ottawa. Sapit pensó que esta nueva orientación le daría 
a su empresa una sólida reputación como impresor de calidad que justificara plenamente sus altas 
tarifas. Varias de las grandes empresas locales obtuvieron autorización de sus oficinas corporativas 
para adquirir sus impresiones a nivel local. Al sur del estado, la división de Carson Pirie Scott & 
Company, una cadena de tiendas departamentales, eligió a Sigma para que le produjera sus catá-
logos. La nueva estrategia de marketing dio sus frutos, y el volumen total de ventas simplemente 
aumentó 220% en 1976.
La venta de los calendarios se incrementó lenta pero constantemente. Los directivos ansiaban 
el crecimiento, pero de una manera ordenada y controlada. Querían que este crecimiento fuera 
aproximadamente 5% más rentable que las ventas de la media industrial. Era obvio que para tener 
éxito en el negocio de la impresión, Sigma necesitaba especializarse. En 1976, después de largas dis-
cusiones, los directivos de la empresa redactaron un plan corporativo para los siguientes tres años.
El plan hacía énfasis en el marketing de la empresa, que en ese momento se consideraba úni-
co para una imprenta comercial pequeña, y se enfocó principalmente en los esfuerzos de ventas 
y marketing con el fin de construir un mercado para el calendario de escritorio Salesbuilder. El 
principal mercado meta estaba conformado por pequeñas cuentas corporativas, mientras que la 
mezcla de marketing hacía hincapié en la calidad del producto y la publicidad con un personal de 
ventas interno, distribución de marketing directo y un mejor precio. Los espacios publicitarios en 
publicaciones especializadas en ventas y marketing crearon un número considerable de consultas, 
pero los niveles de ventas permanecieron casi iguales. El correo directo, dirigido principalmente a 
fabricantes, tuvo mejor respuesta y rendimientos. 
Sigma había creado un producto único que era muy flexible en términos de diseño, mensajes 
publicitarios, técnicas fotográficas y otras características especiales. En resumen, Salesbuilder se 
convirtió en una herramienta de marketing muy eficaz. 
Al poco tiempo fueron agregadas a la lista de clientes satisfechos algunas cuentas tan impor-
tantes como Serta Mattress, Domino Sugar y Borden, Inc. Las tasas de nuevos pedidos eran muy 
altas, en un rango de 88 a 99%. Las cantidades ordenadas por cada empresa aumentaban anual-
mente durante tres o cuatro años y luego se estabilizaban. El total de ventas del calendario se había 
incrementado a un ritmo de 40% anual en el periodo 1976-1980, durante el cual las ventas de 
impresión comercial aumentaron a una tasa de alrededor de 15% anual.
Implementación de la nueva estrategia
Debido al éxito de la nueva estrategia, la capacidad de producción estaba sujeta a pagar impuestos. 
En 1979-1980 se realizaron importantes inyecciones de capital para comprar y añadir una nueva 
impresión de alta velocidad a dos colores, así como para comprar, rediseñar y reconstruir una 
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máquina especializada que permitiera automatizar aún más el ensamblaje del calendario, anterior-
mente efectuado a mano. Esto abrió el camino a la comercialización a gran escala de la línea del 
Salesbuilder. Las técnicas de correo directo se mejoraron para permitir la selección de prospectos por 
número sic y volumen de ventas. Una línea gratuita 1-800 aumentó la respuesta directa de las partes 
interesadas. Siempre que fue posible, Sigma respondió a las solicitudes con el envío de un calenda-
rio de muestra que contenía ideas publicitarias relacionadas con la línea de negocios de los posibles 
clientes. Cada envío tuvo un seguimiento mediante una llamada telefónica personal dentro de las 
siguientes dos o tres semanas. Las ventas del calendario continuaron incrementándose hasta que, 
en 1983, representaron la mitad de las ventas totales y aproximadamente 75% de la utilidad neta.
A pesar del éxito de los programas de marketing del calendario y de los atractivos niveles de 
utilidades, Sapit estaba preocupado por las tendencias de la industria de la impresión que apun-
taban hacia una disminución del mercado y una mayor competencia para el segmento comercial, 
sobre todo en el llamado Rust Belt, en el que Sigma tenía una importante participación. El rápido 
desarrollo de nuevas tecnologías y equipos de alta velocidad exigió una enorme inversión en equipo 
nuevo, incluso por encima de las necesidades reales, creando así un exceso de capacidad. El resulta-
do fue la reducción de los costos y los márgenes.
Los directivos de Sigma consideraron la posibilidad de vender la parte comercial de su negocio 
para centrarse en el marketing del calendario. Gracias a su afiliación a la Industria Gráfica de Illi-
nois, a Sigma le fue fácil encontrar a alguien interesado en adquirir la planta, el equipo y el fondo 
de la parte comercial del negocio. El comprador acordó celebrar un contrato a largo plazo para 
manejar la mayor parte de la producción del calendario de Sigma utilizando la misma planta y el 
personal que había estado operando la producción en los 10 años anteriores. La venta se completó 
en junio de 1983. Esto marcó el movimiento estratégico de una empresa basada en la producción 
a una basada en el marketing.
La directiva de Sigma se liberó de los problemas cotidianos de la producción y dirección de la 
planta y pudo dedicar todos sus esfuerzos a la creación y marketing de los nuevos productos de los 
calendarios. Desde hacía tiempo Sapit había querido mudar la empresa al área del Sun Belt debido 
a las mejores condiciones climáticas pero, más importante aún, por el mejor entorno de negocios. 
En mayo de 1985 las oficinascorporativas de Sigma se mudaron a Orange Park, Florida. Al mismo 
tiempo, el hijo de Sapit, Mike, un graduado en dirección de artes gráficas por la Universidad Estatal 
de Illinois, se unió al negocio.
Adaptando una vez más la estrategia de marketing
A efecto de aprovechar su expertise en marketing, Sigma tomó medidas para ampliar su línea de 
productos con el fin de incluir varios elementos adicionales al calendario, todos ellos diseñados para 
ser personalizados. Los nuevos artículos incluían calendarios de planeación de pared, agendas de 
escritorio y de bolsillo y una versión pequeña del calendario de escritorio original.
Sigma construía su negocio a partir de productos estandarizados que podían ser impresos 
con el mensaje publicitario del cliente. A finales de las décadas de 1980 y 1990 identificó un cre-
cimiento en la demanda de productos totalmente personalizados, no sólo en diseño gráfico, sino 
también en las especificaciones del producto. Los directivos encontraron así un mercado para una 
nueva línea de calendarios “súper personalizados” dirigidos a empresas grandes y medianas con una 
base sustancial de clientes. Se trataba de organizaciones orientadas a los servicios que contaban con 
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enormes presupuestos para publicidad y ofrecían, por ende, la posibilidad de pedidos de grandes 
proporciones. El mercado bajo estudio era relativamente pequeño en términos del número de em-
presas, pero muy grande con respecto al potencial de ventas totales. Sería necesario un enfoque de 
marketing totalmente diferente de aquel al que Sigma estaba habituada.
Los anuncios de prueba para calendarios de diseño personalizado apelaban a las grandes cuen-
tas corporativas y fueron publicados en Advertising Age y en varias revistas de marketing comercial. 
Además, el personal de ventas de Sigma se enfocó en las cuentas individuales que al parecer tenían 
un alto potencial de convertirse en clientes de los calendarios. Se investigó a los prospectos y se 
estableció contacto por teléfono y por correo para determinar quién era la persona responsable 
de especificar y autorizar este tipo de adquisición. Muestras no solicitadas de varios productos 
personalizados fueron enviadas a través de FedEx con el fin de llamar la atención. Cada prospecto 
fue seguido por una llamada telefónica a los pocos días para confirmar el interés y proporcionar 
información adicional.
El objetivo era establecer a Sigma como un proveedor de material publicitario de gran calidad, 
personalizado y con diseños creativos. La respuesta inicial a la nueva estrategia de marketing fue 
buena, con indicios de que las empresas de primer orden podrían, de hecho, ser alcanzadas a través 
de este planteamiento. Sigma sentía que tenía que tener éxito en esta estrategia de marketing para 
lograr sus objetivos de crecimiento. Por otra parte, el diseño de productos altamente personalizados 
exigía un esfuerzo adicional del personal creativo. Debido a que sólo podían manejarse de 10 a 15 
nuevas cuentas de este tipo cada año, era muy importante el tiempo creativo que se invertía en 
aquellas de alto potencial. La nueva estrategia fue un éxito con el cierre de pedidos importantes con 
Nabisco, Fidelity Investments y FedEx. Habiendo conseguido estas firmas tan importantes, Sigma 
dirigió todos sus esfuerzos a satisfacer cinco necesidades de los clientes: 1) flexibilidad; 2) fabrica-
ción de un producto de calidad consistente con la imagen del cliente y los objetivos de marketing; 
3) servicio personal y atención de principio a fin; 4) precios justos, y 5) cumplimiento oportuno 
y eficiente.
El paquete de servicio total
Sigma se percató de que para las cuentas de primer orden tenía que ser capaz de ofrecer sus pro-
ductos con una llave en mano o sobre la base de un concepto integrado. Muchas de estas empresas 
querían utilizar un programa de calendario pero no contaban con el personal, el tiempo ni la expe-
riencia necesarios para realizarlo. Sigma les ofreció la solución: efectuar la promoción completa del 
calendario, incluyendo concepto, diseño, producción y entrega, de manera que el cliente pudiera 
dedicar su tiempo a esfuerzos más productivos y estar seguro de que su programa funcionaba sin 
problemas y eficientemente. A esto le llamó “paquete de servicio total”.
A efecto de ofrecer un servicio total eficaz, Sigma instaló nuevos equipos de cómputo y soft-
ware que permitieran el completo cumplimiento de pedidos para una diversidad de programas. 
Además, desarrolló programas especiales de envío para simplificar el manejo de grandes cantidades 
de solicitudes. A partir de las listas de clientes de su base de datos, y de aquellas generadas mediante 
sus programas de pedido directo, los calendarios de Sigma pudieron ser enviados a casi 20 000 des-
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tinos de una sola cuenta. Esto fue particularmente útil para las cuentas que tenían distribuidores o 
clientes repartidos por todo el país.
El negocio creció rápidamente entre 1985 y 1990, y en 1991 Don y Mike Sapit vieron una 
nueva coyuntura para ampliarlo una vez más. Después de analizar cuidadosamente las caracterís-
ticas de sus compradores y sus decisiones de compra, Sigma encontró nuevas oportunidades de 
mercado. Durante los primeros 15 años de su negocio del calendario se centró en las grandes em-
presas que habitualmente distribuían el producto a los clientes a través de la fuerza de ventas. Estas 
empresas solían proporcionar a Sigma la idea básica para su calendario, incluyendo una imagen o 
el diseño de arte para individualizarlo.
Con su propio sistema informático de seguimiento de pedidos, Sigma fue capaz de ofrecer a sus 
clientes y prospectos un sistema de distribución eficiente y al menor costo. A partir de la lista propor-
cionada por los clientes, comenzó a comercializar los calendarios directamente con los distribuidores 
de éstos. Les envió volantes y productos muestra, y los pedidos regresaron directamente a Sigma. 
Este proceso permitió que los distribuidores individuales o una sola sucursal incluyeran su propio 
sello en el calendario. Una lista de clientes puede tener más de 10 000 nombres, y un solo pedido 
puede constar de más de 1 000 improntas diferentes. Debido a que cada cliente tiene sus propios 
requerimientos, a cada uno se le asigna un miembro del personal dedicado a personalizar el servicio. 
Sigma aprendió cómo sus clientes tomaban decisiones sobre compras de publicidad especiales, como 
los calendarios de promoción, y después desarrolló un programa para satisfacer las necesidades de los 
agentes de compras y de los compradores de las grandes empresas. La estrategia fue muy exitosa, y 
durante la década de 1990 obtuvo cuentas tan importantes como Milwuakee Electric Tool Corpora-
tion, Roche Hoffman, Inc., International Paper Company y Nabisco Brands Inc.
Énfasis en la implementación: la clave del servicio
Después de enfocarse en el “paquete de servicio total” como su principal estrategia de marketing, 
Sigma registró un gran incremento en los clientes corporativos con una demanda de productos y 
requerimientos de servicios muy especializados. Los pedidos de Salesbuilder que fueron la base de 
la empresa pasaron a segundo plano ante los “programas”, es decir, las grandes cuentas corporativas 
con redes de distribuidores, franquicias o representantes de ventas para colocar pedidos, así como 
ante los múltiples productos y servicios que se ofrecían como parte de la promoción del calendario. 
La reputación de Sigma se vio reforzada por las referencias y testimonios de una base de clientes 
sólida. Las empresas se sintieron atraídas por un proveedor de calendarios personalizados conoci-
do por sus productos de alta calidad y un personal con una gran flexibilidad y creatividad. En un 
esfuerzo por distanciarse de sus competidores, Sigma mejoró el “paquete de servicio total”, que se 
había convertido en una parte importante de su estrategia de marketing. Los clientesfueron en-
cuestados antes y después de recibir el producto, y los grandes contactos de la cuenta corporativa 
recibieron la visita de un representante a principios de año para revisar el programa del año anterior 
y comenzar a sentar las bases de la siguiente promoción. Además, las promociones y los envíos in-
ternacionales se convirtieron en aspectos importantes de las carteras más grandes. Los representan-
tes de cuentas iniciaron el desarrollo de grandes cuentas corporativas mediante la oferta de varios 
productos, mientras que se fabricaron algunos artículos promocionales más allá de los calendarios 
en un esfuerzo por mantener la exclusividad con un cliente.
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La empresa continuó agregando a su lista de clientes satisfechos los nombres de otros de pri-
mer nivel, como Unisource, xpedx, Volvo Cars, Volvo Trucks, Ditch Witch y Leasing Enterprise. 
También obtuvo algunas megacuentas, como los sistemas de Yellow Freight (incluyendo todas 
sus subsidiarias) y cnh, la empresa matriz que trajo consigo el negocio de sus divisiones operati-
vas múltiples, incluyendo Case ih/ Case Construction y New Holland Agricultural/ New Holland 
Construction. 
Después de multiples solicitudes de los clientes corporativos de incluir otros productos pu-
blicitarios como parte de sus programas de calendario, los directivos comenzaron a considerar la 
viabilidad de convertir la empresa en un distribuidor asi (Advertising Specialty Institute). El costo 
anual era aceptable, teniendo en cuenta el ahorro que se obtendría en la compra de artículos de 
especialidad y productos de impresión al mayoreo a través de este organismo. Sigma se convirtió en 
un distribuidor asi en marzo de 2000, ofreciendo recursos nuevos y útiles para mejorar los progra-
mas de calendario y satisfacer las necesidades específicas de los clientes establecidos. Los recursos 
de asi le han abierto nuevos mercados para negocios adicionales a partir de muchos de sus clientes 
ya existentes sin la necesidad de vender agresivamente la promoción de especialidad al segmento de 
negocios y sin desvirtuar el enfoque en los programas de calendario.
Evidentemente, la demanda de los clientes ha dado lugar a cambios y a la expansión de las áreas 
administrativas y de ventas de Sigma, así como del departamento gráfico. Un mayor énfasis en el 
servicio de la empresa fue un movimiento estratégico en las áreas administrativas y de ventas, que 
llevó a la creación de un departamento de atención al cliente. Sigma también ha experimentado 
un enorme crecimiento en sus capacidades gráficas en respuesta a los cambios tecnológicos en la 
industria de la impresión y en las necesidades de los clientes.
A pesar del personal y los recursos adicionales, la demanda de las cuentas del programa es 
tan grande que la empresa está en peligro de sobrevender sus capacidades de producción a sus 
proveedores. Reconociendo esta posibilidad, Sigma se ha vuelto más selectiva en sus esfuerzos de 
marketing para las cuentas del programa. En los últimos años ha comenzado a evaluar el potencial 
de pedidos más pequeños, fáciles de producir y rentables del calendario Salesbuilder como un pro-
ducto para ser comercializado en el sitio web de su empresa, adecuado para pequeñas empresas que 
no pueden sostener un programa completamente personalizado.
Vinculación de la tecnología con el programa de marketing
A finales de la década de 1980 y principios de 1990 Sigma ofrecía limitados servicios de compo-
sición y diseño realizados por sus propios artistas. Antes de que se estableciera la autoedición, se 
elegían los tipos, se elaboraban las maquetas y la imagen se tomaba con una cámara manual. Cuan-
do las necesidades gráficas superaron sus capacidades, recurrió a la subcontratación de empresas de 
servicios. A pesar de que las capacidades de Sigma eran limitadas, muy pocos de sus clientes tenían 
necesidades complejas o departamentos de marketing con condiciones tecnológicas suficientes. 
Esto cambió por completo con el inicio de la era digital.
La capacidad de pre-prensa de Sigma se transformó en un periodo de sólo 10 años, y la em-
presa aún continúa dándole la bienvenida a los cambios y a las nuevas tecnologías. Los equipos 
de cómputo se han convertido en una parte integral del diseño gráfico, con el aumento en su 
capacidad de almacenamiento y la integración de aplicaciones para manejar archivos digitales más 
grandes y complejos. A mediados de la década de 1990 el software de edición de imágenes susti-
tuyó a la vieja cámara y la tecnología analógica. En menos de 10 años la tecnología se desarrolló a 
455El futuro de Sigma
tal punto que fue posible crear una interfaz que además de mostrar una vista previa del resultado 
de impresión facilitaba el manejo del color, las pruebas de color digital y la capacidad multiplata-
forma. Las fotografías son ya casi completamente digitales, el escaneo se está convirtiendo en algo 
del pasado, y muchos de los clientes cuentan con sus propias instalaciones de diseño y personal 
gráfico que trabaja en estrecha colaboración con el departamento de arte de Sigma. La tecnología 
sofisticada crea la necesidad de una capacitación continua, avanzada y actualizada. Los directivos de 
Sigma han asumido el compromiso de permanecer a la vanguardia en la tecnología gráfica a través 
de una adecuada selección de personal y una fuerte inversión en equipo y aplicaciones de software.
La década de 1990 también marcó a la empresa con la presencia de Internet y las capacidades 
en línea. Una identidad corporativa en la Web es absolutamente esencial en el mercado actual, y 
Sigma ha tomado medidas adicionales para utilizar el comercio electrónico: la promoción de pro-
ductos y la capacidad de realizar pedidos en línea. Muchos de los clientes más grandes demandan 
pedidos por Internet y la implementación de una red de comunicaciones para manejar su cuenta.
Asimismo, los cambios tecnológicos en el área administrativa han permitido a la empresa me-
jorar la atención a sus clientes. El sistema centralizado de archivos e información ha integrado 
muchas funciones que antes estaban separadas y ha aumentado la flexibilidad entre el personal. 
Actualmente Sigma está en línea con varias empresas de transporte, lo que facilita el seguimiento 
de pedidos. Con las mejoras tecnológicas también agregó nuevas características a sus operaciones, 
como la facturación directa, las ventas con tarjetas de crédito, el fax digital y las pruebas de impre-
sión en línea o por correo electrónico.
El futuro de Sigma
Durante el periodo de expansión de Sigma, Don comenzó a dejar las operaciones diarias del ne-
gocio en manos de su hijo Mike. A principios de 1996 la transición llego a su fin cuando éste se 
hizo cargo completamente de la organización. Don se ha retirado, pero sigue siendo presidente del 
consejo de administración en calidad de consejero. Las acciones fueron compradas de nuevo por el 
abogado/ colega de Don, quien había invertido en la empresa hacía muchos años, y Sigma emitió 
acciones para los empleados clave con el fin de crear un mayor sentido de pertenencia y compro-
miso con el negocio. Una tarea importante fue el desarrollo de estrategias de personal y un plan de 
sucesión en el caso de muerte o discapacidad de Mike. Algunos empleados clave que han trabajado 
más años en la empresa están a punto de jubilarse, y sus aptitudes necesitan ser enseñadas y trans-
feridas al personal de nuevo ingreso. En 2007 se desarrolló un plan de sucesión para garantizar la 
continuidad de la empresa.
Desde 1991 se han programado juntas anuales de marketing para atender y revisar los resul-
tados organizacionales, así como para abordar y resolver problemas tanto internos como externos. 
Estas reuniones fomentan el trabajo en equipo y la lealtad a la empresa y aumentan el conocimien-
to del empleado sobre la situación de Sigma en el mercado. Además de las juntas de negocios, la 
empresa también ha organizado una serie deviajes de placer para sus trabajadores (a veces con su 
cónyuge y/o familia) a efecto de promover relaciones más sólidas y la interacción personal. Los 
empleados han visitado muchos complejos hoteleros y varias ciudades principales, e incluso han 
navegado juntos en un crucero al Caribe. Estos hechos han contribuido a crear un fuerte sentido de 
comunidad y trabajo en equipo entre el personal. Sigma ha construido un equipo diverso de per-
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sonas con una amplia gama de habilidades, y cada una desempeña un rol clave en el éxito general 
de la empresa. Dentro de ese núcleo laboral, la alta gerencia elige a dos personas con el potencial 
más sólido. Una de ellas se centra en ventas y marketing, mientras que la otra toma el control de 
it, recursos humanos, finanzas y operaciones. Mike cree que los conocimientos y habilidades de los 
directivos clave son una parte importante de las ventajas de Sigma.
Una de las muchas fortalezas de la empresa es su capacidad para comprender las oportunidades 
del mercado a efecto de seguir desarrollando y adaptando su enfoque estratégico. A medida que el 
entorno cambia, Sigma reúne información de los clientes actuales y potenciales para desarrollar la 
estrategia de marketing más efectiva. Por ejemplo, ha sabido responder a la creciente preocupación 
de más empresas por los temas de sustentabilidad, en particular por los recursos renovables. En 
2008 obtuvo la certificación Cadena de Custodia (CoC), una designación que garantiza la inte-
gridad de la cadena de suministro de papel (del bosque a la fábrica) confirmando que esta materia 
prima utilizada por Sigma proviene de bosques administrados con responsabilidad. La empresa 
también está trabajando para obtener la certificación de la Iniciativa Forestal Sustentable y del Pro-
grama para el Reconocimiento de Certificación Forestal. El certificado CoC responde a las deman-
das de los clientes de Sigma y a los deseos de la propia empresa de reducir su impacto ambiental.
En el futuro habrá nuevos retos, incluyendo los cambios ambientales en relación con la tec-
nología, la comunicación y los métodos de publicidad. Hasta ahora el calendario de escritorio no 
ha sido reemplazado por competidores potenciales como Google o por otros métodos especiales 
de publicidad. Sin embargo, el equipo de Sigma es consciente de que la industria está cambiando 
constantemente y que, para sobrevivir, la empresa debe adaptarse. Por encima de todo, el personal 
tiene la filosofía de estar siempre preparado. En palabras de Mike Sapit: “El futuro es brillante.”
Preguntas para análisis
1. Analice los cambios potenciales en la tecnología, las comunicaciones y la competencia que 
Sigma enfrentará en el futuro. ¿Cuál tendrá el mayor impacto en sus estrategias de marketing 
futuras?
2. Prepare un análisis foda para la planeación estratégica a largo plazo del marketing de Sigma.
3. Indique algunas posibles iniciativas estratégicas que la empresa podría seguir para continuar su 
crecimiento.
Fuentes
Los hechos de este caso son del conocimiento personal del autor; “Certificación de cadena de 
custodia”, Sigma Marketing (http://www.sigmamktg.com/coc.html), consultado el 2 de octubre 
2009, y “Cerca de Mike Sapit, presidente de Sigma Marketing”, HPxpressions, pp. 14-15.