EXAMEN FINAL GESTION DE EMPRESAS 2021-2_ 268559 - GESTIÓN DE EMPRESAS - 2021-02 - FC-PREMKT04C1T

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EXAMEN FINAL GESTION DE EMPRESAS 2021-2
Fecha de entrega 9 de dic de 2021 en 18:50 Puntos 20
Preguntas 7
Disponible 9 de dic de 2021 en 17:00 - 9 de dic de 2021 en 18:50 1 hora y 50 minutos
Límite de tiempo 110 minutos
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Intento Hora Puntaje
MÁS RECIENTE Intento 1 104 minutos 8 de 20
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Puntaje para este examen: 8 de 20
Entregado el 9 de dic de 2021 en 18:46
Este intento tuvo una duración de 104 minutos.
2 / 2 ptsPregunta 1
1. ESTRATEGIA FUNCIONAL DE OPERACIONES
2. ESTRATEGIA FUNCIONAL DE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
3. ESTRATEGIA FUNCIONAL DE MARKETING
4. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION POR
CONGLOMERADOS
 
A
La empresa
de calzado
Bata
plantea
realizar un
Plan Anual
de
reposición y
control de
inventarios
 
B
La línea de
productos de
Yogurt de
Gloria
plantea
realizar un
estudio de
mercado a
�n de
 C
Cosméticos
Unique
adquiere una
empresa de
desarrollo
tecnológico
para el
sector
transporte.
 
 
D
Laive viene
trabajando
en el
desarrollo
de una
fórmula
mejorada
para su
Relacionar los siguientes conceptos con las situaciones
planteadas:
Para desarrollar la respuesta solamente coloque el
número seguido de la letra que le corresponda. 2 Punto
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Su respuesta:
en sus
almacenes
de Materias
Primas e
Insumos.
 
identi�car la
forma más
óptima de
llegar a su
consumidor.
 
 
 
  línea de
yogures, la
cual
permitirá
que se
mantenga
sin
refrigerar
hasta por
72 horas,
una vez
abierto el
envase
 
 
 
 
1.C 
2.D
3.B
4.A
2 / 2 ptsPregunta 2
2. Relacionar los siguientes conceptos con las
situaciones planteadas:
Relacione las estrategias funcionales adecuadas para
desarrollar o lograr superioridad en cada habilidad
distintiva. Para el desarrollo  COLOQUE EL NÚMERO
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SEGUIDO DE LA LETRA CORRESPONDIENTE. 2
Puntos
Amazon ha invertido mucho dinero en una red de
centros de distribución. Sólo en Estados Unidos hay
ahora más de 40 centros. Un software muy so�sticado
analiza los patrones de compra de los clientes e indica
a la compañía que bienes debe pedir, dónde
almacenarlos en la red de distribución, cuánto cobrar
por ellos y cuándo rebajar el precio para cambiarlos.
La meta es abatir los costos de inventario pero sin que
se agoten las existencias del producto. A medida que
Amazon crece puede también sostener una red de
distribución más densa y eso le permite surtir más
rápido los pedidos y a costo más bajo, reforzando con
ello su ventaja competitiva frente a rivales más
pequeños. Área Funcional de Operaciones y
distribución Logística.
1
Volvo y Porsche buscan desarrollar la misma habilidad
pero con distintos atributos. Por un lado Volvo
destaca la seguridad y la durabilidad de sus vehículos,
creando en la mente de los consumidores la
percepción de que son seguros y durables; y por otro
lado Porsche pone énfasis en el desempeño y estilo,
por lo que se posiciona de otro modo que Volvo pero
con la misma Habilidad buscando la con�abilidad y la
excelencia; así presentan atributos superiores y se
diferencian del automóvil promedio de otras maneras.
Área funcional de Marketing.
2 
Google una de las compañías emblemáticas de estos
tiempos tiene ciertas políticas para desarrollar su
habilidad distintiva; “Google es un lugar de trabajo
absolutamente único”, comentaba Levy el director de
la película. “No hay despachos. Hay espacios para la
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siesta y salas de masaje, y también hay reuniones con
participantes que se trasladan en bicicleta por toda la
ciudad”. Los esfuerzos de recursos humanos por
atraer talento son muy grandes. Los miembros de los
equipos están en los mismos espacios para crear
camaradería y facilitar la comunicación. “En Google,
todo lo que allí hacen se basa en la pretensión de
fomentar la creatividad y la colaboración, que son
valores que deberían regir la vida de todos nosotros”.
Área funcional de Recursos Humanos.
3
Caterpillar, el fabricante de maquinaria pesada, puede
entregar una refacción en cualquier lugar del mundo
en menos de 24 horas. En el caso de la maquinaria
pesada para construcción, el tiempo muerto es muy
costoso, por lo cual la capacidad de Caterpillar para
responder con rapidez ante un desperfecto en el
equipo es de primordial importancia para los clientes.
Personalización mediante la implementación de una
manufactura y servicio de post venta �exible. Como
consecuencia, muchos de ellos han permanecido �eles
a Caterpillar a pesar de la aguerrida competencia
basada en precios bajos de Komatsu Japón, su
principal competidor. Área funcional de Operaciones.
4
 
A
Estrategia
funcional
que busca
lograr
EFICIENCIA
superior
 B
Estrategia
funcional
que busca
RESPUESTA
HACIA LOS
CLIENTES
superior
C
Estrategia
funcional que
busca lograr
INNOVACIÓN
superior
D
Estrategia
funcional
que busca
lograr
CALIDAD
superior
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Su respuesta:
 
 
1.A
2.D
3.C
4.B
2 / 2 ptsPregunta 3
1. Relación de conceptos en el siguiente escenario: 2
Puntos
Usted asesora a la empresa de consultoría
“Inversiones del Perú”. Está es una compañía de
asesoría en inversiones especializada en el diseño,
estructuración, colocación, consultoría y gestión de
portafolios y productos de inversión para
inversionistas en Perú. El factor distintivo esla
creación de soluciones “a medida” de las necesidades
de sus clientes. Un 80% de los ingresos de la empresa
corresponden a exportaciones de servicios. Tres de
sus cinco principales clientes están en Venezuela. La
empresa tiene una facturación anual de US$ 5
millones. La empresa está creciendo y espera invertir
en una o�cina propia en el distrito de Mira�ores, de tal
manera que les permita sostener su plan de expansión
nacional e internacional, especialmente en el mercado
chileno. La empresa maneja información con�dencial
sobre sus clientes en su base de datos.
 Usted está realizando un análisis PEST, para lo cual
deberá determinar – a través de una adecuada
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Su respuesta:
relación de conceptos - en cada hecho indicado el
tipo de fuerza (variable) y para complementar y
validar su respuesta debe señalar si se trata de una
oportunidad o amenaza para la empresa.
Para el desarrollo de la respuesta coloque el nombre
del color y el número de la fuerza o variable que
corresponda.
 
1. ROJO. 1( FUERZA ECONOMICA PEST) AMENAZA
2. 1(TECNOLOGICA PEST) AMENAZA
3. 2(SOCIAL CULTURAL PEST) OPORTUNIDAD
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4. 4 (POLITICO LEGAL PEST) OPORTUNIDAD
2 / 2 ptsPregunta 4
Relación de Conceptos. (Formato de preguntas para
desarrollar) 2 Puntos
Después de leer las características dadas en los cuatro
cuadrantes y basados en su experiencia a través del
desarrollo del análisis empresarial que trabajó con su
grupo en los avances
Se le solicita indicar a que cuadrante corresponden los
siguientes enunciados.
Para el desarrollo coloque el Número de cuadrante y
escriba uno de los indicadores mencionados
FORTALEZAS-   OPORTUNIDADES   -   AMENAZAS  -
DEBILIDADES
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Su respuesta:
CUADRANTE 1: DEBILIDAD
CUADRANTE 2: FORTALEZA
CUADRANTE 3:AMENAZA
CUADRANTE 4:OPORTUNIDAD
0 / 3 ptsPregunta 5
n respondern responder
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PARTE II FORMATO PREGUNTAS PARA
DESARROLLAR 
Desarrollo de mini casos
CASO  1: La empresa Net�ix inició sus operaciones en
el año 1997, con su línea de negocios de alquiler de
DVD. Luego, aumentó otra línea de negocio en
streaming doméstico en el año 2008 en Estados
Unidos, y luego en streaming internacional, que son
las dos líneas de negocio que opera actualmente.
Sobre la base de los resultados a la fecha, se presenta:
Un panorama competitivo en la industria del
entretenimiento mundial, en esta industria lo que más
destaca es la fuerte concentración con una empresa
que concentra aproximadamente el 50% de las ventas
y las 4 primeras empresas prácticamente el 100%.
Además, la línea de negocio del DVD está
disminuyendo; mientras que la línea del streaming en
Estados Unidos revela un saturamiento del mercado y
la línea de negocio del streaming internacional
presenta un crecimiento que va en aumento. Net�ix
tiene argumentos sólidos incluso ante un competidor
tan fuerte como HBO, y ha aceptado el reto, con la
frase: “el objetivo es convertirnos en HBO antes de
que HBO se convierta en Net�ix”. Los proveedores de
programas y contenidos son pocos y no hay sustitutos
de sus propios contenidos. En el caso de los
proveedores de internet, también tienen una
concentración de empresas y se cuenta con un
acuerdo entre Amazon y Net�ix para el servicio de
almacenamiento que es un recurso crítico. Existen,
como en el caso de Net�ix, empresas del sector que
se han “integrado hacia atrás”.
Los compradores están atomizados y su poder de
incidir en los precios o negociar los servicios es nulo.
Por otra parte, el costo de los servicios solo involucra
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un porcentaje pequeño de la estructura de costos del
consumidor y hay un conjunto de atributos para
entender el per�l del consumidor, que son más
relevantes que el precio, por lo cual estarían
dispuestos a asumir un mayor costo. Los sustitutos en
esta industria son numerosos. De hecho, para el
consumidor es muy fácil optar por un servicio
sustituto y no le genera costos de cambio. Sin
embargo, los productos sustitutos se encuentran en
un nivel de precios superior al conjunto de ofertantes
dentro de la industria, pero los cambios tecnológicos y
el hecho de que el consumo de esos servicios es
muchas veces concurrente con los tiempos libres del
usuario. El producto diferenciado, fuertemente
desarrollado sobre la tecnología informática y la
trasmisión de datos es importante en este negocio,
pero debe preverse que la competencia y el avance de
la tecnología irán mermando el elemento
diferenciador, son esos mismos factores los que
afectarán en un futuro a los canales de distribución, la
tecnología y a la experiencia en el negocio. El
requerimiento de capital para poder ingresar en esta
industria es muy alto.
1. A) A �n de realizar una auditoría externa y en base
a los datos del caso, identi�que 5 indicadores
relacionados a cada una de las 5 fuerzas del
modelo de Porter (No puede agregar datos que no
se encuentren en el caso). 1 Punto.
2. B) Luego de haber identi�cado los enunciados en
la pregunta anterior debe ahora indicar la
intensidad de cada fuerza. 1 Punto.
3. C) Considerando que Net�ix debe pagar altos
costos por licencias por adquirir series y programas
del mercado, las licencias adquiridas se re�eren
generalmente a una región geográ�ca, y conforme
Net�ix se vaya expandiendo se requerirán mayores
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Su respuesta:
licencias para los nuevos mercados, indique ¿De�na
la estrategia de integración hacia atrás y cómo la
aplica Net�ix para superar la amenaza de los altos
costos de las licencias? 1 Puntos.
0 / 3 ptsPregunta 6
n respondern responder
CASO 2: La gran marca cervecera ABCD Invesments
International con sede principal en Brazil  compró
Millerorg.word La operación comercial entre ambos
gigantes comprende la compra de cada acción de
Millerorg por 44 libras esterlinas y da lugar a la
creación de la mayor compañía de este rubro debido a
que tendría la capacidad para producir cerca de un
tercio de la cerveza del mundo. Cabe señalar que
ABCD Investments International comercializa marcas
como Brahma, Budweiser y Corona, en tanto que
Peroni y Grolsh pertenecen a Millerorg. A partir del 10
de octubre del 2020 Backus cambia su nuevo modelo
de gestión y su estructura interna. Tras la compra de
Millerorg por parte de ABCD Investments
International, la segunda ha establecido un modelo
que permitirá integrar las �liales de la primera a su
organización. Backus será parte de los profundos
cambios. Entre los cambios que afectarán al negocio
local, destacan una agrupación de operaciones por
países y nuevos planes estratégicos, una nueva
gestión del talento y una fuerte orientación hacia las
e�ciencias que podría restarle autonomía a Backus en
términos de estrategia. Este nuevo modelo implicará
que la operación peruana será más ejecutiva que
estratégica.
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Tras la compra de Millerorg en octubre del año
pasado, ABCD Investments International anunció que
recortará cerca del 3% de su fuerza de trabajo, entre
5,500 y 6,000 trabajadores. Las fuentes consultadas
estiman que también se reducirán puestos de trabajo
en Backus, pese a concentrar el 99% del mercado
peruano de cervezas. Una fuente de la empresa
comentó que la nueva operación peruana será más
agresiva en términos de negociaciones de precios con
proveedores. Lo mismo sucedería en el apartado de
marketing, incluyendo agencias de publicidad y
canales de televisión.
Todo apunta a un modelo más centralizado de
gestión, aunque culturalmente distinto al
acostumbrado en Backus, permitiría un control más
estricto de las estrategias y las �nanzas del negocio.
La Compañía de Cervecerías Unidas, CCU, posee una
característica principal que le ha permitido
posicionarse durante años como líder en el mercado,
principalmente de bebidas alcohólicas y últimamente
también en la línea de productos sin alcohol (sin dejar
de considerar los demás tipos de bebidas).
Esta posición de liderazgo se basa en el logro de una
amplia cobertura del mercado atendiendo a la
evolución de la industria, posicionando sus productos
en zonas geográ�cas en las cuales otras compañías
tardarían sin duda un tiempo más extenso en proveer,
esto a lo largo del tiempo se ha traducido para la
empresa en una ventaja competitiva, lo que como ya
hemos mencionado ha signi�cado establecer
diferencias claras respecto de sus competidores
estableciendo una posición por sobre estos. Backus
logro con el tiempo una excelente gestión de la
cadena de abastecimiento, especí�camente su
distribución, entendiendo que la distribución
constituye un factor clave de éxito para lograr una
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Su respuesta:
cobertura adecuada de la demanda establecida de
clientes en el mercado de bebidas.
1. A) ¿Qué tipo de estrategia empresarial es la que
siguió la empresa belga-brasileña ABCD
Investments International ? De�na en su respuesta
en que consiste la estrategia que propone su
análisis. 1 Punto.
2. B) De�na el concepto de habilidad Distintiva y
responda cuál cree Ud. que es la habilidad distintiva
lograda por la empresa. Además, indique ¿Cuál de
las estrategias Genéricas de Porter cree que sería
óptima de seguir por la empresa para desarrollar la
habilidad distintiva identi�cada? Sustente ¿por
qué? 1 Punto.
3. C) Sugiera 3 medidas a nivel funcional para
desarrollar la habilidad distintiva identi�cada y ser
consecuente con la estrategia Genérica de Porter
que sugirió en la pregunta previa. 1 Punto.
0 / 6 ptsPregunta 7
n respondern responder
Caso PROCESO TOMA DE DECISIONES  FORMATO PREGUNTA
PARA DESARROLLAR 
CASO IBERICA.pdf
(https://usil.instructure.com/courses/36066/�les/5756118?wrap=1) 
(https://usil.instructure.com/courses/36066/�les/5756118/download?
download_frd=1)  
Empresa familiar LA IBERICA
Reconocida desde hace más de 100 años como la tradición más
dulce de la ciudad de Arequipa. La Ibérica es una empresa
fundada por una familia apasionada por el chocolate, dedicada
a la elaboración y comercialización de los más exquisitos
chocolates, tofes, mazapanes, bombones, entre otros
https://usil.instructure.com/courses/36066/files/5756118?wrap=1
https://usil.instructure.com/courses/36066/files/5756118/download?download_frd=1
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productos. La Ibérica se ha consolidado hoy como líder de
calidad y orgullo del Perú, fue fundada en Arequipa en 1909
por Juan Vidaurrázaga M.; quien asociando la calidad del cacao
chuncho, de origen peruano, con exquisitas recetas europeas
crea un sabor único e inconfundible.
La Ibérica mantiene la misma pasión y ofrece la calidad de una
marca tradicional, deleitando a sus exigentes consumidores a
través de la magia de su sabor singular. el Sr. Vidaurrázaga nos
indica que principalmente la producción de su empresa se
destina al consumo directo que se vende en bodegas y
supermercados. Se vende en Perú y desde el 2017  en Estados
Unidos, Brazil, Argentina. La  Ibérica mantiene la misma pasión
y ofrece  la calidad de una marca tradicional, deleitando a sus
exigentes consumidores a través de la magia de su sabor
singular. El primer  producto  elaborado fue el chocolate para
taza. Luego amplía su variedad a chocolates de leche y
fondant, bombones, mazapanes, to�ees y turrón, más de
30,000 chocolates son distribuidos al mes, y tenemos varios
tipos de chocolate.
 Cuenta actualmente en el país con 28 tiendas propias, y con 14
a través de distribuidores. E-commerce. Queremos tener
presencia en los distintos nichos. Sin embargo, algo que nos
preocupa es que nuestro panel de degustadores los que han
sido seleccionados del personal por su experiencia pueda ser
poco profesional para continuar con los planes de expansión
internacional. Las grandes compañías exportadoras cuentan
con personal especialmente contratado con estudios que han
desarrollado su sensibilidad a la acidez, dulzor, amargor y
temperatura de manera de �ltrar los nuestros nuevos
productos. Se trata de mantener el estilo que nos de�ne. Hay
cosas de nuestra tradición que no podemos perder. El sabor
tradicional es parte del capital de la empresa y debía ser
incluido en cualquier propuesta de implementación o mejora.
Nosotros como empresa familiar hemos priorizado construir
estándares internacionales, asegurando la calidad, la inocuidad
y la salubridad. Estas son cosas muy importantes para una
empresa alimentaria. También hemos establecido precios justos
con los productores de cacao. Pero lo nuevo que hemos
empezado desde diciembre del año pasado es la venta de los
bombones de crema de pisco en La Florida, Estados Unidos.
Hasta ahora hemos mandado 8 embarques de entre US$14.000
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y US$15.000 cada uno. Pese a la terrible pandemia el mercado
ha estado presente para recibirnos.
 Cuando pudimos implementar todos los procesos necesarios,
como el tostado del cacao, la molienda, re�nación, modelado,
envasado e incluso la elaboración de nuestras propias fórmulas
en nuestro laboratorio de microbiología, empezamos a usar
solo grano nacional. Esa se ha convertido en una de nuestras
principales estrategias de venta. Queremos que haya más
conocimiento de este producto y de la capacidad de los
agricultores, pero no contamos con un departamento de
marketing que pueda encargarse de la difusión de las
cualidades de nuestros productos y menos tener presencia en
el mercado Asiático
Nunca importamos cacao, pero a veces la producción demora y
pese a tener una buena relación con los agricultores las
demoras nos impactan en el tema de producción. El problema
es que antes de la pandemia los agricultores trabajaban a
tiempo completo y la producción era óptima, durante la
pandemia trabajan   en forma parcial lo que repercute en los
porcentajes de producción. Nosotros queremos cambiar el
esquema. Si pagamos más, el agricultor nos dará algo mejor.
Cuando pudimos implementar todos los procesos necesarios,
como el tostado del cacao, la molienda, re�nación, modelado,
envasado e incluso la elaboración de nuestras propias fórmulas
en nuestro laboratorio de microbiología, empezamos a usar
solo grano nacional. Esa se ha convertido en una de nuestras
principales estrategias de venta. Queremos que haya más
conocimiento de este producto y de la capacidad de los
agricultores, pero no contamos con un departamento de
marketing que pueda encargarse de la difusión de lascualidades de nuestros productos y menos tener presencia en
el mercado internacional.Ocupa un lugar preferencial en su
público objetivo. Líder de orgullo a nivel nacional, conocida por
su calidad y sus 105 años de tradición. Promueve valores
internos, como la honestidad y el amor al trabajo Variedad de
carta de productos Capacidad de inversión e innovación por
parte de principales empresas chocolateras Abastecimiento
interno seguro del insumo cacao con la calidad requerida
Canales de distribución y venta consolidados Empresa con
experiencia y amplio conocimiento del mercado en síntesis :
Solidez empresarial con capacidad de inversión e innovación.
Competencia directa, posee poca presentación ante el público.
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Calidad del cacao peruana Capacidad adquisitiva de la
población Crecimiento sostenido de la demanda Consumidores
dispuestos a probar productos nuevos e innovadores
Programas sociales posicionados en todo el país dispuestos a
incorporar productos a base de cacao Gran diversidad de
opciones de innovación (presentaciones, marca, combinaciones
con productos naturales, etc.) en síntesis: Mercado creciente,
con tendencia a la especialización y diversi�cación del
consumo
En la mesa de Directorio se propusieron los siguientes
 objetivos para crecer y llegar a más clientes.
* Establecer una visión clara: Para hacerlo necesita proyectar en
un plazo no mayor a cinco años a dónde quiere llegar con el
negocio. Inmediatamente surgirá un plan �nanciero para
alcanzar las metas que se propone.
* No desviarse del enfoque: Algunos «novatos» en los negocios
se afanan por incrementar los ingresos a corto plazo que los
lleva a desviarse del objetivo principal. Por ejemplo, si montan
un taller de elaboración de camisas tienden a empezar a
diversi�car los productos diseñando por ejemplo medias que
los obliga a adquirir nuevos equipos sin plani�car gastos.
*   Fondos de ahorro:  Cuando la empresa empieza a generar
utilidades es indispensable crear dos fondos, uno es un colchón
de eventualidades y el otro de reinversión. El primero es para
atender emergencias y el segundo para cumplir metas como la
adquisición de nuevos equipos, mejorar la infraestructura y las
condiciones ambientales de los trabajadores.
* Indagar por fuentes de �nanciamiento:  La adquisición de
créditos para el crecimiento de los negocios se ha convertido
en indispensable. Indagar por las facilidades, costos y las tasas
de interés de las distintas opciones de préstamos que ofrece el
mercado, le ayuda a tomar una decisión ajustada a sus
necesidades. Ser cumplido con los pagos de las obligaciones
aumentará las posibilidades de adquirir nuevos créditos en el
futuro.
* Pagar cumplidamente: Es importante pagar los sueldos y las
cuentas de los proveedores para pues las empresas sin el
capital humano y los vendedores de insumos no tienen sentido.
* Presencia web:  Las redes sociales y las páginas de internet
atraen seguidores, pero también potenciales compradores y
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socios. Sin embargo, es necesario evaluar de la conveniencia de
invertir en la web debido a que algunos negocios funcionan
perfectamente sin ella.
* Asesorarse:  Trate de rodearse de personal cali�cado para
llevar el manejo �nanciero de la empresa, aunque se tengan
nociones del manejo administrativo hay que recibir la asesoría
de los profesionales y experimentados en el manejo �nanciero
 
PREGUNTAS: 
Usted ha sido nombrado consultor de la empresa y se le ha
asignado un presupuesto limitado para implementar una de
estrategia que le permita solucionar un problema o aprovechar
una oportunidad y contribuir directamente o en mayor
proporción a uno de los objetivos de la empresa. Desarrolle el
proceso de toma de decisiones de acuerdo con las siguientes
pautas:
PASO 1: Escoger principal problema u oportunidad de mejora. 
(1 punto)
PASO 2: De�nir 3 criterios que utilizarán para evaluar las
alternativas propuestas e identi�que el más importante
asignándole un peso mayor. Justi�que. (1 puntos)
PASO 3 Y 4: plantee 4 estrategias (identi�que si son ofensivas,
reactivas, defensivas o adaptativas) y evalúe su viabilidad, de
tal manera que pueda implementarla para solucionar el
problema o aprovechar la oportunidad elegida en el paso 1.( 1
punto)
PASO 5: Asigne valor del 1 al 10 (siendo 1 el menos favorable y
10 el más favorable) a cada estrategia y pondérela de acuerdo
con los criterios establecidos. Elija una estrategia a
implementar. Explique el razonamiento utilizado para evaluar
una de las alternativas de acuerdo a los criterios establecidos
en el paso 2. Elija una alternativa y mencione a cuál de los
objetivos trazados por la empresa contribuiría la
implementación de la alternativa elegida. Sustente brevemente.
(1 puntos)
PASO 6: Realice un cuadro de actividades y usos de recursos
necesarios para la implementación de la alternativa elegida y
que espera obtener la empresa con la implementación. (1
puntos)
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PASO 7: ¿Cuál sería el último paso del proceso de toma de
decisiones? Desarrolle brevemente. (1 punto)
Finalmente al concluir la reunión se   establecieron como
objetivos para el 2022-2023 los siguientes:
Se han establecido los principales indicadores que permitirán
tener   mayor claridad y seguimiento a los objetivos de La
Empresa.
Mapa estratégico de La Empresa
 
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Puntaje del examen: 8 de 20