TDUEX_2017_Saavedra_Alberca

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UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA 
 
 
 
 
 
 
TESIS DOCTORAL 
 
 
TITULO 
 
 
Modelo para influir en la ejecución de la estrategia organizacional a través 
de la alineación y gestión estratégica del talento humano. 
 
 
DOCTORANDO: Ing. MSc. Jaime Manuel Saavedra Alberca 
 
DEPARTAMENTO DE DEFENSA: Dirección de Empresas y Sociología. 
 
DIRECTOR: Dr. Juan Luis Tato Jiménez 
 
2017 
 
 
 
 
 
ii 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
A mi inspiración y alegría mi esposa Paulette y mis hijos Martina y 
Nicolás, a mi fuente de valores y trascendencia mi madre María y mi padre 
Ramón, a mi sostén y equilibrio de vida mis hermanos Gonzalo, Bélgica, 
Vicente, Ángel y Rosa. 
 
A mi país el Ecuador, quien tiene mi apoyo en su necesidad de cambio y 
desarrollo, al talento ecuatoriano que está dentro y fuera de la academia por la 
oportunidad que tenemos en nuestras mentes y manos de trascender, ayudar y 
seguir avanzando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AGRADECIMIENTOS 
 
 
Gracias a Dios por mantenerme con vida y energía, gracias por su 
ejemplo de simpleza y fluidez y por motivarme a seguir creyendo en mí. 
 
Al Dr. Juan Luis Tato Jiménez por su inversión en tiempo, dedicación y 
seguimiento que con profesionalismo y confianza me fue guiando a lo largo del 
desarrollo de la presente tesis. Muy inspirador y digno de imitar. 
 
A la Universidad de Extremadura por la oportunidad de vida de seguir el 
doctorado amparado en su excelencia académica, a la Universidad 
Tecnológica Equinoccial por su respaldo en el presente estudio. 
 
A mis alumnos de la Maestría de Gestión del Talento Humano de la UTE 
que ayudaron personalmente a realizar las encuestas para este trabajo de 
investigación y a las empresas involucradas en el estudio que ayudaron con 
sus líderes para desarrollar las encuestas. 
 
Finalmente agradezco a quien lee este trabajo de investigación, por 
permitirle a mis experiencias, investigaciones y conocimientos ayudar dentro de 
su discusión permanente que como seres humanos tenemos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
ÍNDICE DE CONTENIDO 
Pág. 
 
DEDICATORIA .................................................................................................... ii 
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ iii 
ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................... iv 
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................... viii 
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ x 
ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... xi 
ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................ xii 
OBJETIVOS ..................................................................................................... xiii 
OBJETIVO GENERAL .................................................................................. xiii 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... xiii 
JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. xiii 
ANTECEDENTES ............................................................................................ xiv 
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1 
1.1. REALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ECUADOR ....... 3 
1.1.1. Competitividad del Ecuador .............................................................. 3 
1.1.1.1. Competitividad por subvariable de Ecuador 2015-2016 ........... 4 
1.1.2. Los Recursos Humanos en el Ecuador ............................................. 5 
1.1.2.1. Resumen Nacional de los Indicadores de Mercado Laboral 
Porcentajes, 2014-2016 ........................................................................... 5 
2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 11 
2.1. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE 
RECURSOS HUMANOS. ............................................................................. 11 
2.1.1. Los Recursos Humanos. La Teoría de los Recursos ...................... 11 
2.1.2. La Gestión Estratégica de Recursos Humanos ............................... 14 
2.1.2.1. Recursos Humanos Estratégicos .............................................. 16 
v 
 
2.1.2.2. Ventajas de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos18 
2.1.2.3. Estrategia de Recursos Humanos ............................................. 18 
2.1.2.4. Modelo para implementar un papel estratégico de RRHH ......... 19 
2.2. EL TALENTO HUMANO ........................................................................ 20 
2.3. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO ..................... 27 
2.3.1. Vinculando la estrategia con el talento humano .............................. 27 
2.3.2. Gestión estrategica del talento humano .......................................... 29 
2.3.3. Planteamiento del Modelo Teórico a investigar. .............................. 35 
2.4. ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS .................................... 39 
2.4.1. La arquitectura de RRHH como activo estratégico.......................... 41 
2.5. PUESTOS ESTRATÉGICOS ................................................................. 44 
2.5.1. Talento con mayor potencial ........................................................... 45 
2.5.2. Detección y gestión del potencial .................................................... 49 
2.5.3. La diferenciación ............................................................................. 50 
2.5.4. Alto potencial ................................................................................... 51 
2.5.5. Empleado del Alto Potencial ........................................................... 51 
2.5.6. Identificación de Talentos ................................................................ 52 
2.6. BASE DEL TALENTO ............................................................................ 54 
2.6.1. El desarrollo de una piscina de talento ............................................ 54 
2.6.2. Desarrollo del talento existente ....................................................... 55 
2.6.3. Reclutamiento, selección y contratación ......................................... 59 
2.6.4. Capacitación y Desarrollo del talento .............................................. 61 
2.7. MOTIVACIÓN ........................................................................................ 62 
2.7.1. Motivación del talento ...................................................................... 62 
2.7.2. La motivación a partir de las necesidades de la pirámide de Maslow.
 .................................................................................................................. 63 
2.7.3. Teoría de los Dos Factores ............................................................. 64 
vi 
 
2.7.4. Teoría X y Y. ................................................................................... 66 
2.7.4.1. Teoría X. .................................................................................... 66 
2.7.4.2. Teoría Y. .................................................................................... 67 
2.7.5. Teoría de la Equidad. ...................................................................... 68 
2.8. COMPROMISO ..................................................................................... 69 
2.8.1. Enfoque tridimensional del compromiso .......................................... 76 
2.8.2. Dimensiones del Compromiso ........................................................ 77 
2.8.3. CuadroComparativo Filosófico ....................................................... 78 
2.9. COMPORTAMIENTO EXCEPCIONAL .................................................. 79 
2.10. RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ................. 82 
2.11. ALINEACIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................................. 87 
2.11.1. Cómo alinear la estrategia ............................................................ 88 
2.11.2. Tipos de Alineación ....................................................................... 89 
2.11.2.1. Modelo de las 7s ..................................................................... 89 
2.11.2.2. Alineación cíclica ..................................................................... 89 
2.11.3. Puntos de control de alineamiento según Norton y Kaplan ........... 90 
3. MARCO METODOLÓGICO ......................................................................... 94 
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 94 
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................... 95 
3.3. DESARROLLO DE LA ESCALA DE MEDIDA ....................................... 95 
3.3.1. Validez de criterio o nomológica...................................................... 95 
3.3.2. Desarrollo de la escala. Esta es la validez nomológica ................... 96 
3.3.3. Listado de ítems .............................................................................. 98 
3.3.4. Validez de contenido ..................................................................... 102 
3.3.5. Formato de medida ....................................................................... 106 
3.3.6. Longitud de la escala .................................................................... 107 
3.3.7. Confiabilidad de la Escala ............................................................. 107 
vii 
 
3.3.8. Validez de construcción o de concepto. ........................................ 108 
3.3.8.1. Análisis Factorial ..................................................................... 108 
3.3.8.2. Prueba de Bartlett .................................................................... 109 
3.3.8.3. KMO ........................................................................................ 109 
3.3.8.4. Varianza Total Explicada ......................................................... 109 
3.3.8.5. Gráfico de sedimentación ........................................................ 110 
3.3.8.6. Matriz de componentes rotados .............................................. 111 
3.3.8.7. Comunalidades ........................................................................ 112 
3.3.9. La técnica PLS (Partial Least Square) .......................................... 114 
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................ 122 
4.1. ESTIMACIÓN DE LOS MODELOS DE INVESTIGACIÓN A TRAVES DE 
PLS ............................................................................................................. 125 
4.1.1. Tratamiento de los datos perdidos. ............................................... 125 
4.1.2. Formulación de Hipótesis .............................................................. 125 
4.1.3. Valoración del modelo global ...................................................... 127 
4.1.4. Valoración del modelo de medida .............................................. 131 
4.1.5. Valoración del modelo estructural .............................................. 145 
4.1.6. Valoración del modelo estructural con efecto de moderación por 
parte de la variable alineación estrategica del talento humano. ........... 168 
4.1.6. Valoración del modelo estructural con efecto de moderación y 
variables de control. ............................................................................. 168 
4.1.7. Comparación de los modelos estimados ....................................... 172 
5. CONCLUSIONES, IMPLICACIONES PARA LA GESTION, LIMITACIONES Y 
FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 175 
5.1. CONCLUSIONES.............................................................................. 175 
5.2. IMPLICACIONES PARA LA GESTION .. ¡Error! Marcador no definido. 
5.3. LIMITACIONES ................................................................................. 184 
5.4. FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACION ......................................... 184 
viii 
 
 
6. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................... 188 
7. ANEXOS ................................................................................................. 220 
 
ÍNDICE DE CUADROS 
 
Pág. 
Cuadro 1. Competitividad General del Ecuador ....................................................... 4 
Cuadro 2. Clasificación de la población ..................................................................... 5 
Cuadro 3. Composición de los empleados por rama de actividad ........................ 6 
Cuadro 4. Recursos Humanos y el Talento en el Ecuador ..................................... 8 
Cuadro 5. Muestra de trabajos identificados para cada modo de empleo ......... 44 
Cuadro 6. Certificación en gestión humana, capital humano y talento de alto 
potencial ........................................................................................................................ 51 
Cuadro 7. Factores que orientan el comportamiento de las personas. .............. 65 
Cuadro 8. Dimensiones del compromiso en relación con otros elementos ....... 77 
Cuadro 9. Dimensiones del compromiso y clasificación de bienes ..................... 78 
Cuadro 10. Ocho puntos de control del alineamiento........................................... 90 
Cuadro 11. Test ........................................................................................................... 96 
Cuadro 12. Listado de ítems ...................................................................................... 99 
Cuadro 13. Resultado de la estrategia ................................................................... 100 
Cuadro 14. Encuesta ................................................................................................. 101 
Cuadro 15. Resultados de Moriyama ..................................................................... 104 
Cuadro 16. KMO y prueba de Bartlett .................................................................... 109 
Cuadro 17. Varianza Total ....................................................................................... 110 
Cuadro 18. Matriz de componentes rotados ......................................................... 112 
Cuadro 19. Comunalidades ..................................................................................... 113 
Cuadro 20. Prácticas de gestión de talento humano ........................................... 124 
Cuadro 21. SRMR Media, desviación estándar, valores t. ................................. 129 
Cuadro 22. d_ULS Media, desviación estándar, valores t. ................................. 129 
Cuadro 23. d_G Media, desviación estándar, valores t. ..................................... 129 
Cuadro 24. Indices de ajuste de los modelos basados en bootstrap................ 129 
Cuadro 25. Resumen de índices de ajuste del modelo. ...................................... 130 
ix 
 
Cuadro 26. RMS Theta ............................................................................................. 130 
Cuadro 27. Eliminación de ítems ............................................................................ 133 
Cuadro 28. Cargas de los ítems luego de LVS..................................................... 134 
Cuadro 29. Análisis Bootstraping de las cargas ................................................... 134 
Cuadro 30. Cargas de las medidas reflectivas ..................................................... 134 
Cuadro 31. Fiabilidad y validez de constructo...................................................... 135 
Cuadro 32. Varianza extraída media (AVE ........................................................... 137 
Cuadro 33. Criterios de Fornell-Larcker ................................................................. 139 
Cuadro 34. Cargas cruzadas entre items y constructos ..................................... 139 
Cuadro 35. Medida de HTMT .................................................................................. 140 
Cuadro 36. Media, desviación estándar, valores t. para HTMT ......................... 140 
Cuadro 37. Intervalo de confianza para HTMT ..................................................... 141 
Cuadro 38. Matriz de correlación ............................................................................ 142 
Cuadro 39. Valores VIF del modelo externo de medida de los indicadores 
formativos .................................................................................................................... 143 
Cuadro 40. Pesos de los indicadores formativos ................................................. 144 
Cuadro 41. Análisis bootstraping de los pesos ..................................................... 144 
Cuadro 42. Intervalos de confianza de los pesos de los indicadores 
formativos .................................................................................................................... 144 
Cuadro 43. Valores VIF del modelo estructural .................................................... 147 
Cuadro 44. Valores coeficientes path ..................................................................... 147 
Cuadro 45. Determinación de la significancia de los coeficientes path ............ 149 
Cuadro 46. Intervalos de confianza ........................................................................ 149 
Cuadro 47. R cuadrado y R cuadrado ajustado ................................................... 150 
Cuadro 48. Media, desviación estándar, valores t para R cuadrado ................ 151 
Cuadro 49. Intervalos de confianza para R cuadrado ......................................... 151 
Cuadro 50. Valores de f cuadrado .......................................................................... 152 
Cuadro 51. Media, desviación estándar, valores t para f cuadrado .................. 153 
Cuadro 52. Intervalos de confianza para f cuadrado ........................................... 153 
Cuadro 53. Redundancia de constructo validada de forma cruzada ................ 155 
Cuadro 54. Comunalidad de constructo validada de forma cruzada ................ 155 
Cuadro 55. Valores VIF del modelo estructural con efecto de moderación ..... 158 
Cuadro 56. Coeficientes path .................................................................................. 159 
Cuadro 57. Determinación de la significancia de los coeficientes path ............ 159 
x 
 
Cuadro 58. Intervalos de confianza ........................................................................ 160 
Cuadro 59. R cuadrado ............................................................................................. 163 
Cuadro 60. Media, desviación estándar, valores t para R cuadrado ................ 164 
Cuadro 61. Intervalos de confianza ........................................................................ 164 
Cuadro 62. Valores del f cuadrado. ........................................................................ 165 
Cuadro 63. Significancia del f cuadrado a través de Intervalos de confianza . 165 
Cuadro 64. Valores Path del modelo estructural con efecto de moderación y 
variables de control y significancia estadística. .................................................... 169 
Cuadro 65. Intervalos de confianza ........................................................................ 170 
Cuadro 66. Valores de R2 y significancia con las variables de control ............ 170 
Cuadro 67. Intervalos de confianza para R2 con variable de control ............... 171 
Cuadro 68. Comparación de modelos .................................................................... 173 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Pág. 
 
 
Figura 1. Componentes del Talento Humano ................................................... 22 
Figura 2. Gestión Estratégica del Talento. ....................................................... 36 
Figura 3. Modelo Teórico ................................................................................. 39 
Figura 4. Arquitectura de Recursos Humanos. ................................................. 40 
Figura 5. El Potencial ....................................................................................... 46 
Figura 6. Jerarquía de necesidades ................................................................. 63 
Figura 7. Actividades de GRH en relación con los resultados y el rendimiento 
de gestión de recursos humanos..................................................... 85 
Figura 8. Alineando la organización ................................................................. 90 
 
 
 
 
xi 
 
ÍNDICE DE GRÁFICOS 
 
 Pág. 
 
 
Gráfico 1. Gráfico de sedimentación .............................................................. 111 
Gráfico 2. Sector de la economía al que pertenece la empresa ..................... 123 
Gráfico 3. Tipo de estrategia de la empresa................................................... 124 
Gráfico 4. MODELO DE INVESTIGACIÓN A TRAVES DE PLS .................... 126 
Gráfico 5. Modelo Inicial sin efecto moderador .............................................. 131 
Gráfico 6. Modelo inicial con efecto moderador ............................................. 132 
Gráfico 7. Gráficos de Alfa de Cronbach, rho_A y Fiabilidad compuesta ....... 136 
Gráfico 8. Gráfico de Varianza extraída media (AVE) .................................... 138 
Gráfico 9. Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) ............................................... 141 
Gráfico 10. Modelo final sin efecto moderador ............................................... 146 
Gráfico 11. Modelo final bootstraping ............................................................. 146 
Gráfico 12. Coeficientes path ......................................................................... 148 
Gráfico 13. Gráficos coeficientes path ............................................................ 149 
Gráfico 14. R cuadrado y R cuadrado ajustado .............................................. 150 
Gráfico 15. f cuadrado .................................................................................... 152 
Gráfico 16. Modelo final blindfolding .............................................................. 154 
Gráfico 17. Modelo final con efecto moderador .............................................. 156 
Gráfico 18. Modelo final con efecto moderador bootstrapping ....................... 157 
Gráfico 19. Coeficientes path ......................................................................... 159 
Gráfico 20. Gráficos coeficientes path ............................................................ 161 
Gráfico 21. Gráfico efecto de moderación ...................................................... 162 
Gráfico 22. R cuadrado .................................................................................. 163 
Gráfico 23. Modelo final con efecto moderador y variables de control ........... 166 
Gráfico 24. Modelo final con efecto moderador y variables de control 
bootstrapping ............................................................................... 167 
Gráfico 25. Valores Path ................................................................................ 168 
Gráfico 26. Modelo final con efecto moderador y variables de control ........... 171 
Gráfico 27. Modelo final con efecto moderador y variables de control 
bootstrapping .................................................................................................. 172 
 
xii 
 
ÍNDICE DE ANEXOSPág. 
 
 
Anexo 1. LISTA DE EMPRESAS ENCUESTADAS ........................................ 220 
Anexo 2. FORMATO DE LA ENCUESTA ...................................................... 222 
Anexo 3. CORRELACIONES ENTRE PREGUNTAS ..................................... 224 
Anexo 4. RESULTADOS PORCENTUALES POR PREGUNTA .................... 225 
Anexo 5. RESULTADOS UNIVARIADOS DE LA TESIS ................................ 226 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xiii 
 
OBJETIVOS 
 
OBJETIVO GENERAL 
 
Desarrollar un modelo de investigación que oriente el desarrollo y 
alineación del talento humano alineado con la estrategia organizacional para 
conocer su influencia en el desempeño de la organización. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
1.- Proponer el modelo teórico a investigar en base a la revisión bibliográfica 
existente sobre ejecución de la estrategia organizacional a través del desarrollo 
y alineación del talento humano. 
 
2.- Determinar la influencia de la gestión estratégica del talento humano en la 
motivación, compromiso y comportamiento excepcional. 
 
3.- Determinar la influencia de los resultados del talento humano en los 
resultados de la estrategia organizacional. 
 
4.- Determinar el efecto moderador de la alineación estratégica del talento 
humano en la influencia que tienen los resultados del talento humano sobre los 
resultados estratégicos de la organización. 
 
JUSTIFICACIÓN 
 
Todas las empresas, tanto públicas como privadas o sin fines de lucro, 
requieren enmarcar su gestión de recursos humanos en una estrategia que les 
permita alcanzar los resultados propuestos, únicamente si todos en la 
organización incluyendo a los stakeholders están alineados con los objetivos 
que se desea alcanzar será posible alcanzar los mismos en la ejecución. Sin la 
ejecución, el pensamiento creativo de la gente no alcanza sus metas precisas, 
se pierden muchos recursos, ideas y energía, cuando no se llega a ejecutar la 
xiv 
 
estrategia y no se obtiene los resultados anhelados; de allí la importancia de 
definir un modelo, de cómo gestionar al talento humano de las organizaciones 
que entregue resultados objetivos en el talento humano en términos de mejorar 
sus habilidades, competencias y comportamientos, y que estos estén alineados 
con la estrategia organizacional, para generar riqueza, desarrollo y progreso 
para las organizaciones, la sociedad y sus países. 
ANTECEDENTES 
 
Las organizaciones por lo general han centrado sus esfuerzos en los 
resultados a corto plazo, sin pretender decir que la planificación estratégica 
haya pasado por desapercibida; puesto que en las últimas décadas, siempre 
han considerado sus objetivos a mediano y largo plazo, en procesos 
desarrollados desde la planificación hasta la evaluación de resultados, a través 
de indicadores financieros que no han sido suficientes; porque no han logrado 
demostrar el valor de las actividades, tales como el desarrollo de 
competencias, habilidades y motivación de los colaboradores en su interior; la 
innovación de productos y servicios al exterior de las organizaciones y los 
factores que pueden incidir en la lealtad de los clientes. 
 
En la planificación estratégica se ha considerado al factor humano un 
activo muy importante dentro de las organizaciones; el desempeño de sus 
actividades está totalmente relacionado con el cumplimiento de los objetivos 
institucionales; por tanto, la adecuada gestión del talento humano siempre 
resulta ser la clave del éxito. 
 
En la actualidad, los recursos humanos han sido maximizados al utilizar el 
término de Talento Humano en forma general, estos son considerados un 
factor clave que determina el éxito en las organizaciones; así también, el 
desempeño de los mismos ha tomado mayor relevancia, para determinar el 
nivel de compromiso y aporte al logro de objetivos organizacionales. 
 
En el ámbito estratégico de las organizaciones se considera el 
alineamiento de la estrategia organizacional con la gestión del talento humano, 
xv 
 
como elementos fundamentales uno en función del otro para alcanzar los 
objetivos previstos. El principal desafío en el interior de las organizaciones se 
presenta en alinear sus sistemas de gestión de talento humano a las 
estrategias de la organización, relacionadas con su cultura, visión, objetivos, 
misión, seguridad, conservación de medio ambiente, entre otros principios 
estratégicos. 
 
En relación al Talento Humano y lo imperceptible, muchas organizaciones 
en el mundo desarrollado, se están dando cuenta que sus activos basados en 
el conocimiento y lo intangible puede generar riquezas y beneficios (Wong, 
2011). 
 
Del mismo modo en el medio productivo, de comercio, administrativo o de 
función pública, los activos intangibles son los conocimientos que existen en 
cualquier organización para crear una ventaja particular; porque en la 
actualidad son las capacidades de los empleados de una empresa las que 
sirven para satisfacer las necesidades de los clientes (Stewart, 1997). 
 
Las organizaciones tratan de perfeccionar a sus colaboradores, su 
tecnología y cultura; la mayoría no alinean a estos activos intangibles con la 
estrategia. Los creadores del Balanced Scorecard manifiestan que la clave 
para crear ésta alineación es la granularidad; es decir, ir más allá de las 
generalidades, centrarse en las capacidades y atributos específicos que 
necesitan los procesos críticos de la estrategia (Kaplan & Norton, 2004). 
 
El capital humano representa la disponibilidad de habilidades, talento y 
experiencia (know how) de los empleados para llevar a cabo procesos críticos 
para el éxito de la estrategia. El proceso de medición del capital humano 
apareció con la identificación de las competencias requeridas en los puestos de 
trabajo, para posteriormente evaluar las actuales capacidades y competencias 
de los colaboradores (López, Alfaro, & Peña, 2011). 
 
El capital humano es el conocimiento que puede ser explotado para un 
propósito útil. El término combina la idea de la inteligencia o el poder del 
xvi 
 
cerebro, con el concepto económico de capital, la de ahorro de los recursos 
para que puedan ser invertidos en la producción de más bienes y servicios. Al 
capital intelectual se pueden incluir las habilidades y conocimientos que una 
empresa ha desarrollado acerca de cómo hacer que sus productos o servicios, 
el conocimiento se considera fundamental para el éxito continuo de la 
organización (Amiri, Jandaghi, & Ramezan, 2011). 
 
Una empresa con alto capital organizacional tiene una comprensión de su 
visión, misión, valores y estrategia, cuenta con un direccionamiento claro, 
comparte el conocimiento de arriba hacia abajo, garantizando que todos sus 
miembros trabajen juntos y en una misma dirección (Kaplan & Norton, 2008), 
manifiestan que el capital intelectual se construye en base a los siguientes 
elementos: 
 Cultura: conciencia e internacionalización de la misión, visión y valores 
para la ejecución de la estrategia. 
 Liderazgo: disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles 
para movilizar a la organización hacia la estrategia. 
 Alineación: objetivos e incentivos individuales, de equipo y 
departamentales vinculados a los objetivos estratégicos. 
 Trabajo en equipo: conocimientos de potencial estratégico 
compartidos en toda la organización. 
 
La dificultad en el proceso de toma de decisiones, la demanda de 
respuestas urgentes a problemas complejos, la especialización en los 
requerimientos de los clientes, ha creado una situación sin precedentes y 
origina un mercado ávido de sofisticados sistemas de gestión de información y 
de programas capaces de evaluarla (Pérez, Contreras, & Amador, 2009). 
 
La gestión del talento se cita cada vez más en la literatura como una 
nueva piedra angular estratégica para el campo de la gestión de recursos 
humanos y la eficaciaorganizativa en general. Dado que en los contextos 
dinámicos actuales los enfoques tradicionales para dar ventajas competitivas a 
las organizaciones han demostrado ser insuficientes, las organizaciones están 
pendientes de su capital humano con el fin de sobrevivir y lograr una ventaja 
competitiva. Abordar el bienestar, la satisfacción, la motivación y el compromiso 
del talento, puede enriquecer la teoría de la gestión del talento ya que tales 
xvii 
 
variables se espera que tenga un impacto en la retención de talentos y el 
rendimiento organizacional Kontoghiorghes, C. (2016). 
Finalmente en este antecedente podemos decir que las personas son un 
elemento clave para competir y obtener una ventaja competitiva, por lo que las 
organizaciones buscan atraer, desarrollar y retener a los mejores para ser más 
competitivas y mantenerse en el tiempo. 
 
1 
 
1. INTRODUCCIÓN 
 
Al pasar de los años y con la mejora en la educación, la sofisticación del 
consumidor, la mejora en los sistemas productivos y la innovación de productos 
y servicios se identificaron algunos factores que se tornarían importantes para 
los gerentes de las empresas como es la gestión de recursos humanos para 
obtener mayor compromiso, motivación, mejorar las competencias, lo que 
contribuirá en un mejor desarrollo del recurso humano de una empresa. 
 
Actualmente las empresas y las personas que conforman las mismas 
enfrentan cambios desafiantes provocados por la tecnología, la innovación en 
productos y procesos, el medio ambiente, la sustentabilidad, la competencia, la 
globalidad y acuerdos comerciales de los mercados etc. que hacen que 
busquen su ventaja competitiva en el recurso o talento humano con el que 
cuentan. 
 
Esto hace que la alta dirección tome conciencia de esta realidad y 
direccione que la Gestión de Recursos Humanos o Talento Humano, se lo 
considere como un ente estratégico es decir que aporta un valor único y 
diferencial dentro de la empresa y se refleje en los resultados del mercado y se 
vea íntimamente ligado a la estrategia organizacional con la inclusión del área 
de Recursos Humanos como socio estratégico con la finalidad de alinear los 
procesos del recursos humanos con la estrategia de la organización. Es así 
que esta evolución ha originado que algunos de los retos de mayor importancia 
sean: la atracción, desarrollo y la retención de este talento; considerándose 
inclusive a nivel internacional como una estrategia de competitividad en el 
mercado. 
 
Pero esto no se ha visto generado por simple coincidencia, la limitada 
gestión del talento carece de una definición coherente y límites conceptuales 
claros (Colligs & Mellahi, 2009), las nuevas realidades económicas están 
presionando a RRHH para que amplíen su punto de mira y abarquen no sólo su 
tradicional papel administrativo, sino también un papel estratégico (Brian, Mark 
2 
 
& Ulrich, 2002), y las expectativas de la nueva generación de trabajadores, el 
equilibrio entre vida personal y laboral, la mayor movilidad y las nuevas formas 
de trabajo, han añadido más presión para mantener a los empleados motivados 
y comprometidos con los objetivos de la organización (Jiménez R. , 2008). 
 
La presente investigación se llevó a cabo en Ecuador, un país que está 
desde el desarrollo de la educación, salud y economía buscando salir del 
subdesarrollo, y existen ya empresas en las cuales el talento humano es 
considerado como el activo intangible más importante en la empresa, llaman a 
los empleados colaboradores para darles un sentido más inclusivo a la 
empresa, preocupándose por potencializar las habilidades, desarrollar a los 
empleados, capacitarlos constantemente y lograr armonía en su relación vida / 
trabajo. Empresas que consideran que el desarrollo de los empleados es un eje 
sustancial para el crecimiento sostenido. Para ello trabajan con sistemas 
técnicamente reconocidos para medir el talento del personal a través de 
competencias organizacionales y técnicas, también el desempeño por medio 
de indicadores de gestión y su potencial. 
 
Todo esto nos lleva a cuestionarnos y desde la academia a entender cuál 
es el aporte que el talento humano le da a los resultados que buscan las 
empresas a través de la estrategia organizacional, y en este sentido, la 
investigación que aquí comienza se orienta hacia las personas como fuente de 
ventaja competitiva sostenible que la definiremos como el talento humano e 
indagaremos desde el marco teórico las diferencias conceptuales frente a los 
recursos humanos para lo cual nos serviremos de la teoría de los recursos. 
Nuestra pretensión es obtener un modelo capaz de medir esta influencia del 
talento en los resultados de la organización para lo cual nos servimos 
inicialmente del modelo de Collings y Mellahi (2009) sobre Gestión Estratégica 
de Talento y desde la experiencia y la teoría agregamos algunas variables del 
modelo en Gestión Estratégica del talento (GETH) compuesto por la base del 
talento y puestos estratégicos y estos influirán sobre los Resultados del Talento 
Humano (RTH) que serán medios a través de la motivación compromiso y 
comportamiento excepcional y su influencia en los Resultados de la Estrategia 
Organizacional (REO) divididos en económicos y no económicos. Finalmente 
3 
 
incluiremos la variable Alineación Estratégica del Talento Humano (AETH) que 
pretenderemos que tenga un efecto moderador sobre la influencia de los RTH 
en REO. Nuestro modelo incluirá constructos muy extendidos en su práctica en 
el mundo empresarial como la contratación, desarrollo, motivación y otros que 
están emergiendo con fuerza en la actualidad como es la base del talento, 
puestos estratégicos, comportamiento excepcional, alineación estratégica y, 
por tanto, que han sido poco estudiados aún, más el desafiante hecho de 
entender cuál es el efecto humano en los resultados de una empresa. 
 
1.1. REALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ECUADOR 
 
1.1.1. Competitividad del Ecuador 
 
El presente estudio se realizó en Ecuador, país que se encuentra en 
América del Sur, que cuenta con 14.483.499 habitantes (INEC, 2010), El PIB 
2015 está en 100.872 millones y el PIB per cápita del mismo año en USD 6.196 
(Banco Central del Ecuador, 2016). 
 
Es importante entender el entorno competitivo del Ecuador y el estatus de 
los recursos humanos para poner en contexto a nuestro estudio, para lo cual 
nos servimos del reporte del Foro Económico Mundial que todos los años 
publica el reporte de competitividad global. 
 
Este índice nos da la posición competitiva del Ecuador frente al mundo, 
para el año 2015-2016 el Ecuador se encuentra en el puesto 76 de 140 países 
evaluados, donde Suiza es el número 1 y Guinea es el último en la posición 
140. A más de la posición competitiva, mide tres variables que nos ayudan a 
entender los componentes de esta posición, y estos son: requerimientos 
básicos (Ecuador 71), potenciadores de eficiencia (Ecuador 86) e innovación y 
factores de sofisticación (Ecuador 87). Cada uno de ellos los vamos a abrir 
para ir entendiendo que posición tiene el Ecuador frente al mundo. 
 
El nivel de competitividad del Ecuador está ubicado en la mitad y existen 
países vecinos como Colombia (61) y Perú (69) que son más competitivos que 
el nuestro, como lo podemos ver en el cuadro 1 y cuadros abajo que explican. 
4 
 
Cuadro 1. Competitividad General del Ecuador 
Competitividad general del Ecuador frente a otros países 2015-2016. 
País Posición 
Suiza 1 
España 33 
Chile 35 
Panamá 50 
Costa Rica 52 
México 57 
Colombia 61 
Perú 69 
Uruguay 73 
Brasil 75 
Ecuador 76 
Guinea 140 
1.1.1.1. Competitividad por subvariable de Ecuador 2015-2016 
Índice de requerimientos básicos 
Institucionalidad 
Infraestructura 
Ambiente macroeconómico 
Salud y educación primaria 
71 
105 
67 
75 
59 
 
Enel índice de requerimientos básicos tenemos grandes oportunidades 
de ofrecer una mejor institucionalidad, seguridad jurídica y ambiente político 
para el emprendimiento interno y la inversión extranjera. Además vemos que 
estamos dando pasos importantes para mejorar la salud y educación primaria 
ya que estamos en el puesto 59. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Potenciadores de eficiencia 
Educación mayor y entrenamiento 
Eficiencia de mercado de bienes 
Eficiencia de mercado laboral 
Desarrollo del mercado financiero 
Preparación tecnológica 
Tamaño de mercado 
86 
67 
126 
112 
92 
83 
63 
5 
 
En el índice de potenciadores de eficiencia, vemos grandes oportunidades 
para mejorar el mercado laboral ya que estamos en el puesto 126, las leyes en 
el Ecuador no apoyan la contratación y las buenas relaciones laborales para 
fortalecer el empleo. Y estamos mejorando en educación superior y 
entrenamiento, estando en el puesto 67, gracias a que el gobierno ha destinado 
importantes recursos para becas de cerca de 10.000 personas al exterior y a la 
regulación y eliminación de universidades que no cumplían con los requisitos 
para la educación superior. 
 
Innovación y factores de sofisticación 
Sofisticación de los negocios 
Innovación 
87 
87 
86 
 
En el índice de innovación y factores de sofisticación, tenemos mucho por 
mejorar la sofisticación de los negocios que son principalmente de materias 
primas e ir a negocios que generen mayor valor agregado, fortalecidos por la 
innovación. 
1.1.2. Los Recursos Humanos en el Ecuador 
 
Revisemos primeramente los indicadores de mercado laboral. 
1.1.2.1. Resumen Nacional de los Indicadores de Mercado Laboral 
Porcentajes, 2014-2016 
 
Cuadro 2. Clasificación de la población 
 
Fuente: INEC, BCE (2016) Elaborado por: El autor 
mar.14 mar.15 mar.16
Población en edad de trabajar (PET) 72,00% 70,50% 71,00%
Población Economicamente Activa (PEA) 61,50% 62,80% 66,20%
Empleo 94,40% 95,20% 92,60%
Empleo no clasificado 0,40% 0,60% 0,40%
Empleo adecuado pleno 54,90% 53,50% 48,60%
No remunerado 3,90% 4,80% 5,20%
Otro empleo no pleno 24,40% 24,40% 21,30%
Subempleo 10,90% 11,90% 17,10%
Por insuficiencia de tiempo de trabajo 8,70% 9,60% 14,30%
Por insuficiencia de ingresos 2,10% 2,30% 2,80%
Desempleo 5,60% 4,80% 7,40%
Población Económicamente Inactiva (PEI) 38,50% 37,20% 33,80%
CLASIFICACION DE LA POBLACION
6 
 
 
En la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo vemos 
indicadores laborales a Junio 2016 del Ecuador. Durante junio 2016 a nivel 
nacional se tiene de la población total, el 69,8% está en edad de trabajar. El 
67,8% de la población en edad de trabajar se encuentra económicamente 
activa. 
 
De la población económicamente activa, el 94,7% son personas con 
empleo. En el trimestre de junio 2016 a nivel nacional la población en edad de 
trabajar (PET) es de 11,6 millones de personas, la población económicamente 
activa (PEA) es de 7,8 millones de personas y la población económicamente 
inactiva (PEI) es de 3,7 millones de personas (INEC, 2016). 
 
En junio de 2016, la tasa de empleo global se ubicó en 96% para los 
hombres y el 92,9% para las mujeres. La tasa de empleo global para las 
mujeres es 3,1 puntos porcentuales menores que la de los hombres. Esta 
diferencia es estadísticamente significativa. En cuanto al porcentaje de empleo 
público respecto al empleo total en Ecuador de cada 10 plazas de trabajo 9 son 
generadas por el sector privado, y 1 plaza es generada por el sector público 
(INEC, 2016). 
 
En cuanto a la composición de los empleados por rama de actividad total 
nacional, la rama de actividad de Agricultura, ganadería, caza y silvicultura y 
pesca es la que concentra mayor participación en el empleo, luego sigue el 
comercio y la manufactura. 
 
Cuadro 3. Composición de los empleados por rama de actividad 
RAMA DE ACTIVIDAD jun-15 jun-16 
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura y pesca 26,60% 27,20% 
Comercio 18,40% 18,30% 
Manufactura (incluida refinación de petróleo) 11,20% 10,80% 
Enseñanza y Servicios sociales y de salud 6,90% 6,90% 
Construcción 7,50% 6,50% 
Alojamiento y servicios de comida 5,60% 6,10% 
Transporte 5,50% 6,00% 
7 
 
Actividades profesionales, técnicas y administrativas 4,30% 4,50% 
Otros Servicios 3,70% 4,10% 
Administración pública, defensa; planes de seguridad social 
obligatoria 4,10% 4,00% 
Servicio doméstico 2,70% 2,70% 
Correo y Comunicaciones 1,20% 1,10% 
Actividades de servicios financieros 0,90% 0,70% 
Petróleo y minas 0,70% 0,70% 
Suministro de electricidad y agua 0,60% 0,60% 
Total 100,00% 100,00% 
 
Durante junio 2016, el 32,0% de Empleados se encuentran afiliados al 
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social que es el seguro general y 
obligatorio, mientras que el 55,8% no tiene ninguna afiliación (INEC, 2016). 
 
En cuanto a los ingresos laborales por sexo en el total nacional para junio 
2016, el ingreso laboral promedio de un hombre con empleo es 508,88 USD; 
mientras que para una mujer con empleo es de 415,54 USD (INEC, 2016). 
 
Para junio 2016, se registra alrededor de 41 horas promedio de trabajo a 
la semana para los hombres, mientras que 33 horas a la semana para las 
mujeres (INEC, 2016). 
 
El empleo está directamente relacionado con la actividad económica, así 
lo sostiene Alberto Dahik Garzozi, Director del Centro de Estudios Económicos 
y Sociales para el Desarrollo (CESDE) de la Universidad de Especialidades 
Espíritu Santo de Guayaquil. 
 
Una economía en sano crecimiento genera empleo Una economía en 
decrecimiento o en recesión, lo disminuye. No hay duda que lo primero que se 
debe hacer para lograr un mejoramiento del nivel laboral, es tener una 
economía sólida, sana. Explica que a nivel macroeconómico, la búsqueda de 
recursos externos es el primer e indispensable paso para empezar la 
recuperación de las finanzas, y por lo tanto, abrir la posibilidad de generar más 
empleo. “Una economía ya en recuperación permitirá vender adecuadamente 
los activos del Estado, y abrir así un espacio mayor al sector privado, el cual 
8 
 
está llamado a ser el principal generador de fuentes de trabajo en el país. La 
flexibilización laboral se vuelve también indispensable, pues no es coherente 
que continuemos con salarios que están desbalanceados con respecto al resto 
de la nación (Ekos, 2016, pág. 36). 
 
Andrés Robalino, Director Ejecutivo de la Cámara de Industrias, 
Producción y Empleo sostiene que “Para mantener un crecimiento permanente 
de la generación en el ámbito laboral, se requiere un sector productivo 
competitivo y con niveles altos de productividad" (Ekos, 2016, pág. 40). Para 
llegar a este punto se necesitan algunas decisiones de política económica e 
incentivos tributarios eficientes, entre ellos: Seguridad jurídica (reglas de juego 
claras y permanentes). Reducción de la tramitología (menor burocracia). 
Reducción de impuestos que afectan la liquidez de las empresas (anticipo al 
impuesto a la renta). Atracción de inversiones tanto nacionales como 
extranjeras en sectores productivos. Capacitación técnica. Apertura comercial 
(aumento de las exportaciones). Desarrollo de nuevas zonas industriales y 
logísticas. 
 
“La falta de oportunidades de empleo se origina por dos problemas, uno 
estructural y otro coyuntural”. Pablo Arosemena Marriott, Presidente de la 
“Cámara de Comercio de Guayaquil, explica que el primer inconveniente surge 
de la rigidez laboral existente: 6 de cada 10 trabajadores no tienen un empleo 
adecuado (ni en el 2007 ni ahora en el 2016). Es decir, “el Código Laboral 
vigente no está en sintonía con lo que los trabajadores y empresarios 
necesitan. Se requieren leyes que inviten a los empresarios a invertir y faciliten 
la contratación” (Ekos, 2016, pág. 40). 
 
Para entender como se ve a los Recursos Humanos y al Talentoen el 
Ecuador en el cuadro 4, veremos algunas opiniones de Directores y 
Vicepresidentes de Recursos Humanos de algunas de las empresas que más 
empleo generan en el Ecuador: 
Cuadro 4. Recursos Humanos y el Talento en el Ecuador 
Mauricio Padilla, 
Vicepresidente de Desarrollo 
“La organización considera que el desarrollo de los 
colaboradores es un eje sustancial para el crecimiento 
9 
 
Organizacional de PRONACA 
una empresa de 8400 
colaboradores. Pág. 42 
 
sostenido. Para ello trabajamos con sistemas técnicamente 
establecidos para medir el talento del personal a través de 
competencias organizacionales y técnico funcionales, también 
el desempeño por medio de indicadores de gestión y su 
potencial (capacidad de aprendizaje)”. 
 
Guillermo Baraldo, Director 
Corporativo de Desarrollo 
Organizacional de la Fabril 
una empresa con 2485 
colaboradores. 
 
“Una de las estrategias de la empresa es manejar 
adecuadamente el recurso humano. A partir de la Teoría de las 
Restricciones, cuyo objetivo es evitar personal exhausto y 
estresado, trabajamos para atender la problemática de cada 
individuo y proyectar en conjunto su desarrollo dentro y fuera 
de La Fabril. Adicionalmente realizamos evaluaciones de 
desempeño formales una vez al año a todos los colaboradores 
de la organización (jefaturas, gerencias y direcciones)". 
 
Luciano Guerrero, 
Vicepresidente de Recursos 
Humanos Banco Pichincha 
con 5605 colaboradores 
 
“Con respecto a las estrategias de RRHH, la organización 
valora a su talento bajo condiciones específicas. Mantenemos 
un paquete de compensación competitivo en el mercado 
laboral, con un salario atractivo y un paquete de beneficios 
adicionales a los ofrecidos por ley; adicionalmente nos 
preocupamos por el desarrollo constante del colaborador en la 
empresa, ofreciendo oportunidades de crecimiento interno 
participación en proyectos estratégicos y capacitación para 
desempeñar mejor su puesto de trabajo todo esto apoyado en 
herramientas basadas en las mejores prácticas de recursos 
humanos tales como identificación de planes y rutas de carrera 
desarrollo de competencias entre otras actividades". 
 
Rubén Salazar, Gerente 
Corporativo de la Favorita 
con 8229 colaboradores. 
 
“El talento humano es considerado como el activo más 
importante en la organización; nos preocupamos en 
potencializar las habilidades, desarrollar a los colaboradores, 
capacitarlos constantemente y lograr armonía en su calidad de 
vida, convirtiéndolos en activos intangibles". 
 
Annabelle Rodríguez, 
Directora de Recursos 
Humanos Nestlé Ecuador con 
2452 colaboradores. 
 
“Nuestro enfoque es trabajar en el liderazgo a todo nivel, en 
donde a través de la implementación de prácticas de manejo 
de personas, hemos logrado generar una compañía de puertas 
abiertas que permita el desarrollo de habilidades de liderazgo 
que motive y comprometa a los colaboradores a buscar la 
excelencia continua. Esto está apalancado en un programa 
sostenible de desarrollo de habilidades de liderazgo a través 
del Programa 2 Lead (Programa de Liderazgo)”. 
 
Fuente: Revista Ekos CORE BUSINESS Junio 2016. 
Elaborado: Autor 
 
 
Podemos apreciar que las principales empresas en Ecuador están 
haciendo grandes esfuerzos por identificar, desarrollar y potencializar el talento 
de sus empresas como fuente de ventaja competitiva, sin embargo todavía son 
iniciativas iniciales e insuficientes para mejorar la competitividad del Ecuador, 
en la cual se necesitará apoyo de un marco regulatorio que facilite el desarrollo 
y potencialización del recurso humano y del empleo y además la 
concientización de los líderes empresariales de considerar que el capital 
humano potencializado es fuente de ventaja competitiva sostenible. 
10 
 
 
En mi opinión, las empresas en el Ecuador requieren replantear sus 
negocios, transformar sus organizaciones para desarrollar de mejor manera su 
capital humano y mejorar la competitividad. Las condiciones actuales son 
complejas. Las compañías aumentan o disminuyen su personal dependiendo 
si han logrado sus objetivos de mediano o largo plazo. Se requiere la gestión 
estratégica del talento humano alineada con las estrategias de recursos 
humanos de largo plazo que, a su vez, estén alineadas con la estrategia 
organizacional para lograr resultados que generen riqueza y mejoren la 
competitividad. 
 
En las empresas públicas o privadas del Ecuador al departamento que se 
encarga de la administración del Recurso Humano se lo llama Talento 
Humano, sin embargo los Gerentes y Jefes de estas áreas gestionan a todos 
los recursos humanos por igual, sin tener ninguna diferenciación teórica o de 
administración que permita diferenciarlos para su gestión estratégica. Por lo 
que el presente estudio se vuelve relevante para mejorar los conocimientos en 
el desarrollo de los recursos humanos y el talento en el Ecuador. Existen 
esfuerzos iniciales de las Universidades al ofertar maestrías en Gestión del 
Talento Humano y primeras investigaciones vinculadas a esta área del 
conocimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
2. MARCO TEÓRICO 
 
2.1. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE 
RECURSOS HUMANOS. 
 
2.1.1. Los Recursos Humanos. La Teoría de los Recursos 
 
Delery & Shaw (2001), llegan a un acuerdo que está respaldado por 
autores en Dirección de Recursos Humanos (Boxall & Purcell, 2008); (Paauwe 
J. , 2004), que dice: (1) El capital humano puede ser una fuente de ventaja 
competitiva (2) que las prácticas de recursos humanos tienen una influencia 
directa en el capital humano de una firma (3) que el complejo sistema natural 
de recursos humanos y sus prácticas pueden mejorar la inimitabilidad del 
sistema. 
 
Refiriéndonos a la década pasada, la teoría basada en los recursos RBV 
(Resources based view) por sus siglas en inglés referida por (Barney, 1991), 
pertenece a una teoría dominante en la investigación de la estrategia de 
recursos humanos y como estos y las prácticas de recursos humanos pueden 
tener un efecto en los resultados de la empresa. La teoría basada en los 
recursos (RBV) tiene su origen en los trabajos de (Penrose, 1959) y (Selznick, 
1957), trabajos que han encontrado continuidad en un conjunto de artículos 
publicados a partir de la década de los años ochenta y desarrollándose 
notablemente en la década de los noventa hasta nuestros días (Prahalad & 
Hamel, 1990), (Barney, 1991), (Grant, 1991). 
 
Esta perspectiva viene a cuestionar una de las principales aportaciones 
de la Organización Industrial a la Dirección de Empresas, y al enfoque 
predominante durante la década de los ochenta del siglo pasado. Nos 
referimos al modelo de Porter (1980, 1985). Según este modelo, la 
construcción de una ventaja competitiva a largo plazo depende de la posición 
de la empresa en la industria. Sin embargo, la RBV traslada el centro de 
atención del entorno competitivo a los factores internos de la empresa, 
sugiriendo que son los recursos que integran la empresa, cuando cumplen 
12 
 
ciertas condiciones, los que permiten construir una ventaja competitiva 
sostenible y generadora de rentas a largo plazo, lo que constituye el fin último 
de la estrategia (Schoemaker, 1990). La RBV trata de explicar por qué 
empresas de la misma industria pueden diferir en su rendimiento. En este 
sentido no sustituye al enfoque de la organización industrial, sino que viene a 
complementarlo. En el marco de la RBV, la ventaja competitiva viene 
condicionada por factores internos a la empresa, y tiene su origen en la 
asimetría, en las dotaciones iniciales de recursos, su escasez, su imperfecta y 
limitada transferibilidad, sustitución y apropiación (Barney, 1991) y (Dierickx & 
Cool, 1989). Ahora bien, para examinar cómo la empresa puede crear una 
ventaja competitiva no basta con identificar los recursos sobre los que se 
asienta, sino que es necesario observar cómo estosrecursos trabajan juntos 
para crear capacidades, ya que los recursos son fuente de capacidades y 
éstas, a su vez, lo son de las ventajas competitivas (Grant, 1991). 
 
La teoría basada en los recursos para obtener ventaja competitiva se 
diferencia del paradigma de la estrategia tradicional en que el énfasis para la 
ventaja competitiva está en la relación entre la estrategia y los recursos 
internos de la empresa, mientras que el paradigma de análisis estratégico 
tradicional ha tenido un enfoque en la relación de la organización con el medio 
ambiente (Boselie & Paauwe, 2013). 
 
Una ventaja competitiva sostenible es determinada por el valor de los 
recursos, la rareza de los mismos, que sean inimitables y no sustituibles. 
(Boxall & Purcell, 2008), llaman a estas cuatro condiciones “cualidades 
deseables de los recursos”. Recursos que pueden ser distinguidos en 
financieros en términos de equidad, deuda, ganancias retenidas, recursos 
físicos como máquinas y fábricas, recursos humanos en términos de 
inteligencia, experiencia, sabiduría asociada con la empresa y recursos 
organizacionales como trabajo en equipo, confianza, diseño organizacional, 
sistemas de información gerencial y técnicas presupuestarias. 
 
En cuanto a los recursos humanos, las personas abarcan las propiedades 
de valor ya que aportan a la empresa efectividad y eficiencia; rareza ya que no 
13 
 
son tan disponibles al menos con la calidad que las organizaciones lo 
requieren; inimitable ya que no pueden fácilmente ser replicados por la 
competencia; y no sustituibles ya que otros recursos no pueden cumplir la 
misma función, y de acuerdo a Barney (1991) son las condiciones ideales para 
que una organización sea exitosa. 
 
La teoría basada en los recursos, ofrece varias ventajas en 
investigaciones de estrategia de recursos humanos. Primeramente RBV se 
centra en la ventaja competitiva desde la perspectiva de recurso inimitable 
(inherente a las personas) que son menos visibles o transparentes, en 
contraste, por ejemplo con los recursos tecnológicos o físicos. La RBV se 
refiere a la ventaja competitiva sostenida o la rentabilidad a nivel de empresa, 
mientras que otros marcos teóricos se centran en los resultados conductuales o 
problemas de eficiencia interna (Boselie & Paauwe, 2013). 
 
Bonache & Cabrera (2002), muestran una serie de estudios que le dan 
una contribución esencial a la literatura empresarial, pues ilustra con datos 
estadísticos que la manera de dirigir a los empleados tiene influencia 
significativa en el rendimiento económico de la empresa. Es decir el sistema de 
recursos humanos es una función que crea valor. Este enfoque universalista o 
de las mejores prácticas señala como el trabajo en equipo, el uso de incentivos, 
el reclutamiento selectivo, la formación intensiva, los salarios altos en función 
con el mercado y la participación de los empleados en la toma de decisiones 
ayudan en los resultados empresariales. Más recientes estudios han 
descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que 
el de cada una de ellas por separado, es decir tienen un efecto sinérgico. El 
enfoque contingente toma en cuenta los principios de gestión de talento que 
toma el enfoque universalista de manera general pero va más al detalle, los 
pone en conexión con la estrategia y contexto de la organización tomando en 
cuenta que en el ámbito de gestión humana siempre hay políticas y procesos 
alternativos dentro de las cuales cualquiera puede ser eficiente en la medida 
que sea alineada o ajustada externamente y tenga consistencia o ajustada 
internamente para provocar los resultados que demanda la estrategia. 
 
14 
 
 
2.1.2. La Gestión Estratégica de Recursos Humanos 
 
La literatura de Gestión Estratégica de Recursos Humanos describe el 
cambio tecnológico, la globalización, la demografía cambiante de la fuerza de 
trabajo y la economía basada en el conocimiento como las principales 
tendencias estratégicas. Dados los altos niveles de incertidumbre inducidos por 
estas tendencias, actualmente se espera que la función de recursos humanos y 
sus funciones administrativas ayuden a la organización a desarrollar innovación 
y cambio. La economía mundial basada en el conocimiento cambia rápida y 
frecuentemente y el éxito en un ambiente como este exige flexibilidad y una 
cultura que abarca el cambio y además que la capacidad de cambiar 
rápidamente es tal vez la capacidad más crítica que las organizaciones deben 
tener para mantenerse por delante de sus competidores (Kontoghiorghes, 
2016). 
 
Marchington, M. (2015), argumenta que la Gestión de recursos humanos 
ha estado demasiado ocupada tratando de satisfacer metas de desempeño a 
corto plazo para notar dónde está en el largo plazo. Enfocarse principalmente 
en los objetivos de los accionistas y altos ejecutivos ha significado que otras 
partes interesadas han sido descuidadas en detrimento de la sostenibilidad a 
largo plazo de los recursos humanos y del papel que deben desempeñar los 
empleadores en la sociedad. Además, existe una brecha sustancial entre la 
posición de los mejores talentos y la de los subcontratados, no sólo por las 
empresas de los países en desarrollo, sino también por las organizaciones de 
las economías desarrolladas. Juntar esto representa un desafío para la Gestión 
de recursos humanos y la función de recursos humanos. 
 
Las organizaciones en la actualidad, están inmersas en constantes 
transformaciones, la internacionalización de mercados, la era de la información 
y de las nuevas tecnologías es compleja y dinámica, por tanto se vuelve 
imprescindible el diseñar estrategias competitivas e innovadoras para obtener 
15 
 
un nivel de sostenibilidad y foco de medición, que les permita abordar 
adecuadamente el futuro con éxito (Boada-Grau & Gil-Ripoll, 2009). 
 
La estrategia de una organización describe la forma de crear valor, contar 
con un direccionamiento estratégico, permite a las organizaciones incrementar 
la productividad, reducir costos, mejorar la calidad de los productos o servicios 
y optimizar los procesos, todo esto sustentado en la adecuada gestión de los 
recursos, especialmente los activos intangibles. 
 
Una vez establecidas las estrategias en la organización, es importante la 
socialización a través de la comunicación de la estrategia a los clientes, 
empleados y accionistas, esto permite una mejor implementación por la 
uniformidad de criterios. La estrategia comprende una parte determinante en la 
gestión integral de las organizaciones, se considera como el plan que permite 
en primer lugar, aprovechar las fortalezas (fuerza interna) y oportunidades 
(fuerza externa), además permite minimizar las debilidades y amenazas 
(Montaño, 2010). 
 
Entremos a revisar lo que es Estrategia para tener fundamentos ya que el 
modelo lo que buscará será influir en los resultados de la estrategia 
organizacional a través del Talento humano. 
 
Para Porter, la estrategia "es la creación de una posición única y valiosa 
que involucra un conjunto diferente de actividades. Si sólo existiera una 
posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia" (Porter M. , 
2003, pág. 69). 
 
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección 
deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla 
única de valor. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo 
si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar 
mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o 
ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad 
superior: entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios 
16 
 
unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado 
costos unitarios promedio más bajos (Porter M. , 2003). 
 
Las oportunidadesde crear valor en el marco de la gestión estratégica, 
actualmente pasa de la gestión de activos materiales, a una gestión estratégica 
basada en el conocimiento, de este modo se da lugar a lo que se conoce como 
los activos intangibles de la organización. En este sentido se consideran "las 
relaciones con los clientes, los productos y servicios innovadores, los procesos 
operativos eficaces de alta calidad, la tecnología de la información y bases de 
datos, y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los 
empleados" (Norton & Kaplan, 2010). 
 
Sin embargo, formular la estrategia no es suficiente, para realizar una 
gestión integral será necesario realizar un monitoreo permanente que permita 
conocer el nivel de logro de los objetivos estratégicos planteados. Hacer un 
chequeo permanente permite identificar el éxito o fracaso en la acciones 
desarrolladas para llegar a cumplir la estrategia. Además el monitoreo debe 
permitir la comunicación de los resultados a la organización, si no se llevan a 
cabo estas actividades, es probable que no se sabrá anticipadamente si se 
está realizando correctamente las tareas y si estas repercuten en el éxito o no 
de la estrategia organizacional (ALTAIR consultores, 2008, pág. 79). 
 
La gestión estratégica del recurso humano en las organizaciones, debe 
tener un instrumento de gestión empresarial que permita rápidamente analizar 
los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno 
competitivo, que ocurre de manera normal en esta era actual del conocimiento. 
Uno de esos imperativos estratégicos es precisamente el "Alineamiento" ya que 
permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información, 
proyectos, etc.) hacia la dirección estratégica en cada momento, posibilitando 
ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles organizativos" 
(Norton & Kaplan, 2010). 
 
2.1.2.1. Recursos Humanos Estratégicos 
 
17 
 
Según Becker, Huselid, & Ulrich (2001), en la década de los noventa se 
puso un mayor énfasis en la estrategia y la importancia de los sistemas de 
RRHH. Los investigadores y profesionales empezaron a reconocer el impacto 
de combinar estos sistemas con el mayor esfuerzo estratégico de la empresa, 
así como de evaluar la calidad. De hecho, a pesar de que son muchos los 
modelos de RRHH utilizados en la actualidad, podemos decir que todos 
representan una evolución de RRHH como activo estratégico”. 
 
Según Martha Alles “las personas que integran la organización 
representan un valor estratégico para la misma.” “de este modo es 
imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia 
empresarial creando valor para la compañía” (Alles M. , 2006, pág. 25). La 
participación del área de Recursos Humanos en la planeación de la 
organización en todos sus aspectos es imprescindible, debido a que a partir de 
estas se planifica y mejoran las mismas. 
 
El planteamiento de recursos humanos consiste en recopilar y usar 
información para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las 
actividades de recursos humanos. 
 
“Un plan de recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas 
por medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de las 
normas que se utilizan para evaluarlas” (Alles M. , 2006, pág. 32). 
 
Según Galvis (2000), se debe considerar a Recursos Humanos como un 
departamento estratégico y ello requiere que los profesionales del capital 
humano sepan exactamente que capacidades son necesarias para la 
implementación favorable de la estrategia de sus empresas y cómo el capital 
humano influye en dichas capacidades. 
 
La importancia que se va dando al recurso humano en el enfoque 
estratégico responde a una necesidad planteada desde dentro de la empresa y 
que se puede considerar resultado de un mayor nivel de formación de las 
personas y por tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción 
18 
 
del trabajo, calidad de vida, así como la participación en la toma de decisiones, 
y una necesidad creada por la evolución del entorno cada vez más competitivo 
y cambiante al que tienen que enfrentarse las empresas. Por lo que, el buen 
manejo del recurso humano es imprescindible para el éxito de la empresa, y se 
encuentra inmerso en la implementación estratégica de la misma, clave para 
conseguir una ventaja competitiva. 
 
2.1.2.2. Ventajas de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos 
 
La gerencia de recursos humanos no puede quedar atrás y debe, a la par 
de las otras gerencias, tratar de formular una adecuada estrategia que se 
pueda alinear y complementar con las de la organización. Si ésta se adecúa 
correctamente puede brindar muchas ventajas directas e indirectamente a la 
propia empresa como: 
 
 
 Comunicación de los objetivos de la empresa RRHH para que el 
personal comprenda y se alinee al cumplimiento. 
 Ayuda a la empresa a examinar sus propuestas o estrategias con la 
finalidad de modificar, reformular, o suprimir. 
 Ayuda a la empresa a identificar su situación actual y su situación 
ideal con la finalidad de realizar cambios y mejorar la posición de la 
misma. 
 Ayuda a la identificación de problemas y oportunidades potenciales. 
 El involucramiento de RRHH y los niveles jerárquicos en la 
planificación estratégica, crea un sentimiento de valores y 
expectativas. 
 Un plan estratégico de RRHH que refuerce la cultura actual de la 
organización puede fomentar valores como el de enfoque hacia el 
consumidor, innovación, crecimiento rápido y cooperación. 
 
 
2.1.2.3. Estrategia de Recursos Humanos 
 
Las áreas encargadas del manejo del recurso humano establecen 
objetivos estratégicos enfocadas en la esencia de la empresa, es decir el 
recurso humano, siendo cada vez un reto importante la retención y desarrollo 
del mismo, y se ha convertido en una meta el identificar al recurso de alto 
potencial, que en el futuro se convertirán en una ventaja competitiva de la 
organización. 
19 
 
 
Así uno de los objetivos estratégicos de Recursos Humanos es la 
creación de “activos” difíciles de imitar referentes a los conocimientos, 
capacidades y habilidades, con respecto a: (Fuertes & Camarero, 2002, pág. 
63) 
 
 
 La unicidad: se refiere a trabajadores con cualificaciones 
excepcionales. 
 Historia única de la empresa: se refiere a la actuación superior del 
equipo de trabajo en el cumplimiento de metas con respecto del lugar, 
tiempo y espacio de la empresa. 
 Ambigüedad causal: “se refiere a la incertidumbre asociada a las 
conexiones causales entre acciones y resultados (Lippman & Rumelt, 
1982). 
 La disuasión económica:” supone enviar señales amenazadoras 
creíbles hacia los competidores, que les haga pensar que una 
estrategia de imitación no les será beneficiosa.” 
 
 
2.1.2.4. Modelo para implementar un papel estratégico de RRHH 
 
Según los autores (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001), se puede 
implementar un Modelo en siete pasos a través de: 
 
 Estrategia empresarial claramente definida: Para lograr un 
entendimiento exitoso con los colaboradores es necesario clarificar la 
estrategia utilizando términos comprensibles, además la estrategia 
deben ser medibles. 
 Crear la conciencia para que RRHH se convierta en un activo 
estratégico: Se debe concientizar al área de RRHH identificando el por 
qué y cómo apoyan a la estrategia. 
 Creación de un mapa estratégico: Es recomendable que para la 
elaboración del mapa estratégico intervenga los mandos directivos e 
intermedios, con el fin de que mejore la calidad, y la rentabilidad. 
 Identificar los productos de RRHH en el mapa estratégico: Para ello 
RRHH debe determinar los productos que apoyen el nivel de 
rendimiento, enfocándose en las conductas estratégicas 
(competencia, recompensa y trabajo). 
 Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de RRHH: 
Combina el sistema de RRHH (combinación interna)con la cadena de 
valor de la empresa (combinación externa). 
 Diseñar el cuadro integral de mando estratégico de RRHH: en donde 
se debe determinar los indicadores que permitirán medir los productos 
de RRHH. 
 
20 
 
Implementar un sistema de dirección a través de la medición, va más 
allá de la implementación y medición, si el cuadro logra relacionarse con la 
estrategia de la empresa, el área de RRHH adquirirá mayor conocimiento, 
convirtiéndose en socio estratégico. 
 
2.2. EL TALENTO HUMANO 
 
Para entender el concepto de la palabra “talento”, vamos a acudir a 
investigaciones realizadas por (Gallardo, Dries, & González, 2013), que más 
allá de dar una sola definición de lo que es talento, ponen en dos perspectivas 
al término. La una que tiene base etimológica del término talento como "objeto" 
es decir, el talento como la capacidad natural; talento como el dominio; talento 
como compromiso; talento como ajuste versus el talento como "sujeto" es decir, 
el talento inherente a todas las personas. Aunque el enfoque de “objeto” al 
talento exhibe un mejor ajuste con el significado etimológico de talento 
(Tansley, 2011) el talento como personas parece ser mucho más frecuente en 
la práctica organizativa. 
 
En inglés, así como en otras lenguas europeas, el talento es típicamente 
descrito como una capacidad innata que se manifiesta en un campo 
determinado (Tansley, 2011). Se entiende comúnmente como superior, a la 
capacidad media para una función específica o función. En lugar de que 
corresponde a la capacidad "normal", el talento es considerado una especial 
habilidad que hace que las personas que lo poseen, su desarrollo y uso se 
elevan por encima del resto de sus compañeros de su edad en el área 
específica de su talento (Gagné, 2000). En consecuencia, el talento es a 
menudo sinónimo de excelente rendimiento, el segundo significado (talento 
como sujeto) es decir, las personas que poseen habilidades o capacidades 
especiales. Asimismo, los gerentes frecuentemente se refieren a su fuerza de 
trabajo como el talento de la organización, con el fin de hacer hincapié en el 
hecho de que las personas son los activos más importantes de la organización 
(Ashton & Morton, 2005). 
 
21 
 
En el trabajo de (Gallardo, Dries, & González, 2013), refieren a una 
definición realizada por Farndale et al, (2010) que dice que: Talento es 
típicamente una práctica de capital humano, un término utilizado para referirse 
a la acción de las competencias, atributos, conocimientos sociales y de 
personalidad que se materializa en la capacidad de realizar el trabajo a fin de 
producir valor económico. 
 
 Los empleados que poseen el capital humano que está clasificado como 
alto tanto en el valor y en la singularidad se identifican como el "talento" de una 
organización (Lepak y Snell, 2002) y (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001). Esto se 
refleja en el principio de diferenciación de la fuerza laboral lo que resulta en la 
segmentación de la fuerza laboral sobre la base de la contribución estratégica a 
un trabajo específico o un empleado específico puede producir (Becker, 
Huselid, & Ulrich, 2001). 
 
El talento se refiere a desarrollar sistemáticamente habilidades innatas de 
individuos que se implementan en las actividades que les gustan, que 
consideran importantes, y en la que quieren invertir energía. Permite que las 
personas se realicen de forma superior en uno o más dominios del 
funcionamiento humano, expresado como un mejor desempeño que otros 
individuos de la misma edad y experiencia. (Gallardo, Dries, & González, 2013) 
 
Según (Collings & Mellahi, 2009), cuando los empleados son capaces de 
contribuir a los objetivos estratégicos de una empresa tienen valor estratégico. 
En otras palabras, el capital humano o talento es estratégicamente importante 
si influye y se implementa directamente en los resultados de la estrategia de la 
empresa. Es de suponer que no todos los procesos estratégicos serán 
altamente dependientes del capital humano. 
 
La dirección de este recurso importante debe estar a cargo de un líder 
con múltiples competencias, así (Bonache & Cabrera, 2002) y citando a un 
estudio de Dave Ulrich en Form Partners to Players (2001) señalan que se 
requiere un líder con conocimiento del negocio y la gestión empresarial, 
personas que conozcan la naturaleza de la actividad, así como la proposición 
22 
 
de valor de la empresa en el mercado. A la vez debe conocer en profundidad la 
naturaleza humana, la manera en la que las personas reaccionan a políticas 
específicas, a estilos de liderazgo determinados, la forma en cómo reaccionan 
a los cambios, en que ejercen su actividad política dentro de la empresa. 
Deben conocer las técnicas de gestión de talento humano: de selección, 
formación, retribución, de gestión de desempeño, etc. Deben ser capaces de 
manejar situaciones humanas delicadas, de escuchar y asesorar a otros 
profesionales y finalmente tienen que desarrollar su propia capacidad de 
liderazgo en la empresa. 
 
Dentro de esta revisión, Jericó (2008, pág. 73 y 74), describe al talento 
como “el conjunto de capacidades, compromiso y acción”, dónde las 
capacidades son los “conocimientos, habilidades y competencias o actitudes”, 
al compromiso lo describe como “el motor para que el profesional aporte al 
máximo posible” y finalmente la acción que significa “velocidad, puesta en 
práctica en el momento adecuado” como lo vemos en la figura 1. La autora 
concluye que si uno de los elementos falla, habrá solamente buenas 
intenciones pero no resultados. 
Figura 1. Componentes del Talento Humano
 
 Fuente: Jericó, Pilar (2008, p.73). La Nueva Gestión del Talento Humano 
 Elaborado por: El Autor 
Es atrevido afirmar que los resultados de una organización se deben 
exclusivamente a la influencia del talento humano, hay empresas que pueden 
ser exitosas en marketing, I+D etc. Las empresas tiene dos fuentes de ventaja 
23 
 
competitiva: los recursos de propiedad y los recursos de conocimiento. Los 
recursos de propiedad como las patentes, una cierta tecnología, una 
determinada localización, puede proporcionar a las empresas una ventaja 
competitiva que tiene bastante independencia del perfil y cualificación de sus 
plantillas. En cambio los recursos del conocimiento se asientan en los 
empleados de la organización, la capacidad de hacer sinergias, son estos lo 
que poseen las habilidades para darle ventaja competitiva. Por tanto los 
recursos humanos son el activo estratégico más importante y da ventaja 
competitiva cuando la empresa compite en base a recursos del conocimiento 
(Bonache & Cabrera, 2002). 
 
 
Con este marco de referencia y posiciones, la postura de la presente 
investigación es considerar como talento el capital humano que está clasificado 
como de alto valor y singularidad que será la base de talento para el modelo y 
también se convierten en las posiciones claves que deben ser gestionadas 
estratégicamente y deben influir en la obtención de resultados para la 
organización, basándonos en la suposición implícita de que los individuos con 
talento producen un rendimiento excepcional que ayuda a las empresas a 
lograr una ventaja competitiva. Por lo tanto, la gestión eficaz del talento trata de 
maximizar la ventaja competitiva sostenible de la organización y cualquier 
discusión sobre la noción de talento viene de nuevo a un examen de ese punto. 
De tal manera que, en vez de centrar el debate en la exclusividad de talento, 
para el modelo de investigación se considera que es una cuestión clave para 
las organizaciones, es la mejor forma de invertir una cantidad limitada de 
recursos para maximizar la contribución a los resultados del talento dentro de la 
organización. 
 
La gestión del talento humano exige una visión integral que comprenda 
tanto al individuo como a la organización, para poder alinearlo en la búsqueda 
de