estudio_indra

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Nombre de la Empresa: INDRA SISTEMAS
Sector: Tecnológico
Impacto en número de empleados: Todos los empleados
www.expansionyempleo.com/premioseye/indra
Descripción de la experiencia
Reingeniería de Procesos de Gestión en RRHH
El proyecto se inicia en un momento en que la organización está aco-
metiendo un cambio de estrategia importante, que debe suponer un
incremento extraordinario en la cercanía a los clientes y los estándares
de servicio. 
Esta estrategia tiene como eje fundamental el crecimiento de la organiza-
ción tanto orgánicamente como a través de la compra de compañías
dentro y fuera de España. Este hecho hace que la organización crezca a
grandes saltos, y que las incorporaciones de personal supongan una gran
heterogeneidad, tanto de culturas de proveniencia como de políticas de
Recursos Humanos. El paso de integración de procesos y sistemas en RRHH
se convierte en un punto fundamental de la actividad de esta área.
Para acometer este proceso, la dirección de Recursos Humanos abor-
da un diagnóstico de todos los procesos operativos de su función,
encontrando entre otras las siguientes deficiencias:
1. Relaciones ineficientes entre las diferentes áreas que deben prestar
un servicio integrado al cliente interno, destacando la falta de com-
promisos en calidad y plazo de entrega de resultados. 
01
2. Falta de visión global de los procesos internos: en general, no se
tiene en cuenta el impacto de un proceso concreto sobre los res-
tantes, y las unidades trabajan marcando tan sólo objetivos parcia-
les para sus departamentos.
3. Falta de definición operativa de procesos y procedimientos, en par-
ticular los que implican a diferentes departamentos.
4. Cultura de trabajo en general reactiva, sin procesos de seguimiento
de resultados, lo cual impide una mejora permanente de los proce-
sos, con el consiguiente impacto negativo en la solución final ofer-
tada al cliente.
5. Gestión desintegrada de la información interna, cada departamen-
to utiliza una herramienta diferente de manejo de sus datos y no
existe integración de sistemas ni coordinación entre sí, lo que impi-
de la trazabilidad de los datos generados de forma tan heterogé-
nea.
6. Excesivo tiempo de gestión de procesos administrativos vinculados
a cada política de Recursos Humanos, al no existir herramientas
basadas en tecnología rápidas y homogéneas.
7. Falta de control de gestión por parte del área de recursos humanos
de sus actividades y resultados, al no disponer de información inte-
grada ni sistemas de seguimiento formales.
A partir de este planteamiento, la dirección de recursos humanos deci-
de partir de cero, y realiza un ambicioso proyecto de reingeniería de
procesos, con el fin de alinear esta área con los nuevos valores de la
empresa:
02
Innovación en Recursos Humanos
• Rentabilidad
• Maximización de valor para el accionista
• Orientación al mercado
• Enfoque a soluciones y productos
• Concepción global
• Innovación
Redefinición del modelo de operaciones del área de recursos huma-
nos
De esta forma recursos humanos adopta una filosofía de unidad de
negocio, definiendo su propio plan estratégico en el que se definen su
conjunto de stakeholders y los principios básicos de su actividad de
negocio:
• Organización interna alineada con el cliente
• Ser referentes internos y externos como gestores y empleadores
• Ser un equipo
• Servir de interlocutores con los empleados
Reingeniería de procesos
A partir de este punto recursos humanos redefine su propia organiza-
ción y procesos de trabajo, de forma que las políticas de recursos
humanos actúen como motores del cambio que debe abordar la
organización. Para ello se pone en marcha una oficina de gestión de
programas, en la que cada técnico del departamento de recursos
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humanos actúa como director de cada uno de los programas de
Reingeniería. Los procesos de recursos humanos revisados y reorganiza-
dos cubren prácticamente toda la gama de políticas de la función,
desde las más administrativas hasta las más estratégicas:
• Selección e incorporación
• Gestión de cambios de posición y/o horario-jornada
• Gestión de Incidencias en nóminas y altas-bajas laborales
• Evaluación de desempeño (proceso / informes / seguimiento)
• Compensación (plan salarial individualizado (fijo) / concertación,
valoración y liquidación de retribución variable)
Cada programa de reingeniería consistió en realizar:
1. Análisis macroscópico a través de focus groups y reuniones con
diferentes niveles de las áreas de línea:
• Identificación de actores clave involucrados
• Análisis de los flujos de información que deben soportar el proceso
• Recogida de asunciones, problemas, ideas y expectativas de
mejora
2. Análisis microscópico:
• Inputs (¿qué se necesita para realizar la actividad?)
• Outputs (¿qué hay que generar y a quién hay que enviárselo?)
• Inventario de las herramientas y documentos necesarios
• Propuesta de mejora sobre la base de las asunciones, proble-
mas, ideas y expectativas recogidas anteriormente.
04
Innovación en Recursos Humanos
3. Rediseño del proceso:
• Diagrama de flujo (inputs/actividades/outputs)
• Costes (plazos y gastos asociados)
• Rendimiento (métricas diseñadas y Benchmarking asociado)
• Procedimientos (referencias y normas de trabajo y posiciones
involucradas) 
• Sistemas tecnológicos que servirán de soporte
Una vez completada esta reingeniería e implementada técnicamente,
cada programa se integra en el portal empleado, concediendo impor-
tancia relativa a cada aplicación en el escritorio de las personas invo-
lucradas. Por ejemplo, dada la importancia de la evaluación del des-
empeño, los gestores responsables tienen una entrada directa desde
el escritorio durante el período de evaluación, apareciendo una llama-
da a los procesos que tiene pendientes en el mismo nivel que los recor-
datorios del cumplimiento de otras tareas estrictamente de negocio.
De esta forma se hace consciente a los gestores de la importancia del
ejercicio de sus responsabilidades de Recursos Humanos en el contex-
to de su trabajo diario.
Reorganización del área de recursos humanos
Sobre la base de todos estos nuevos modelos de trabajo, recursos
humanos reorganiza su estructura, hasta el momento de tipo más tra-
dicional con sub-áreas por cada política (selección, formación, retribu-
ción, relaciones laborales, etcétera) y define la siguiente cadena de
valor para el área:
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A partir de este esquema define una nueva organización interna, que
cuenta actualmente con las siguientes áreas:
• Dirección.
• Procesos (producción de todas las herramientas y proyectos nece-
sarios para cualquier área de recursos humanos).
• Estrategia (actúa a modo de consultoría interna realizando I+D y
análisis de Mejores Prácticas y su posibilidad de implantación inter-
na).
• Red de business partners que sirven de asesores e interlocutores con
las áreas de línea de manera permanente.
Áreas de recursos humanos que involucra
• Reclutamiento y selección
• Formación
06
Innovación en Recursos Humanos
• Desarrollo
• Retribución
• Evaluación del desempeño
• Administración de personal
• Previsión de riesgos
Necesidades que han dado lugar a la experiencia
Objetivos marcados para la experiencia
Corto Plazo
Reducción de costes
Establecimiento de Parámetros de control
Homogeneización de procesos en compañías
Eficiencia en Gestión de recursos humanos
Largo Plazo
Creación de una cultura común
07
X
X
X
X
X
Integración de Procesos de
Diferentes compañías
Necesidad Factores demercado/negocio
Mejora de
procesos
operativos
Sugerencia
Destinatarios
1.
2.
3.
4.
5.
Demanda de tratamiento
individualizado
Reducción de costes de
Gestión
Establecimiento de parámetros
de control
Dispersión geográfica
Inversión total realizada
La inversión total en el proyecto ha sido de 350.000 € .
Involucración de las áreas de línea
Número de empleados por área (recogidas en la leyenda) quehan
participado en el diseño del proyecto.
08
Innovación en Recursos Humanos
Involucración de los niveles directivos
Máximo nivel involucrado: Consejero Delegado
Grado de involucración en las distintas etapas del proyecto:
Obstáculos de la experiencia y acciones de mejora
Utilización de tecnología
La tecnología se considera imprescindible tanto para disponer de este
servicio.
09
En
Absoluto Poco Algo Bastante Totalmente
Generación de la idea
Diseño del proyecto
Venta interna a la 
organización
Revisión de hitos del 
proyecto
Comunicación de
resultados
X
X
X
X
X
Obstáculos Dificultad
Acciones tomadas para minimizar
el impacto de los obstáculos
Resistencia al cambio Difícil
Fácil Creación de una infraestructura
Fácil Seminarios presenciales y on-line
Involucración en el diseño
Difícil Acceso a todas las aplicaciones
vía internet
Difícil Creación de ciber-espacios
Tecnológico
Falta de formación en nuevas
tecnologías
Acceso a terminales en algunas áreas
Movilidad por proyectos
Medición de resultados
• Coste de gestión de recursos humanos por empleado desde 1.765€
/empleado y año a 598 ¤/empleado y año (dato año 2004).
• Disminución costes aplicación política salarial 62% 
• Disminución costes gestión formación 35% 
• Disminución costes gestión evaluación desempeño 25% 
• Disminución tiempos procesos admón. personal 42%.
• Reducción errores nómina y anticipos 70%.
• Reducción de un 66% en costes de gestión de recursos humanos
• Reducción de plantilla de recursos humanos en un 40%
• Ahorro sustancial de tiempo dedicado a procesos por parte de la línea
• Cuadro de mando automático todas las semanas
• Tiempo ejecución política salarial: disminución
*Variaciones estimadas desde la puesta en marcha de la experiencia
Puntuaciones factoriales
Las puntuaciones en las siguientes escalas se han obtenido por auto
evaluación, es decir la escala refleja la percepción que cada empre-
sa tiene de los aspectos reflejados a continuación en una escala de 0
a 10.
10
Innovación en Recursos Humanos
Originalidad Eficiencia
Alineamiento
estratégico
Mejora
continua
Aportación
de
Valor
Orientación 
al
empleado
Puntuación
total en
innovación
10 10 10 10 10 10 10 
11
10 10 10 10 10 10 10
0
2
4
6
8
10
Originalidad Eficiencia Alineamiento
estratégico 
Mejora
continua 
Aportación
de valor 
Orientación
a los
empleados 
Puntuación
total en
innovación