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Propuesta de Actualización del Plan Carrera en Empresa del Sector Farmacéutico de la 
Ciudad de Pereira 
 
 
 
 
 
 
 
 
Daniela Alejandra Ángel Gallego 
Ermilson Leandro Ramírez Gómez 
Juan José Ormaza Giraldo 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad Católica de Pereira 
Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación 
Especialización Gestión Humana en las Organizaciones 
2019 
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Propuesta de Actualización del Plan Carrera en Empresa del Sector Farmacéutico de la 
Ciudad de Pereira 
 
 
 
 
 
Daniela Alejandra Ángel Gallego 
Ermilson Leandro Ramírez Gómez 
Juan José Ormaza Giraldo 
 
 
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en 
Gestión Humana en las Organizaciones 
 
 
 
Directora 
Psicóloga, Silvia Helena Mejía Vélez 
 
Universidad Católica de Pereira 
Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación 
Especialización Gestión Humana en las Organizaciones 
Pereira 
2019 
 3 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
A Dios, porque es mi razón de vivir. 
A mi hijo por ser el motivo para dar y amar, por todo el amor y apoyo que me brinda. 
A mi esposo que siempre ha sido mi más grande apoyo, por estar siempre en los momentos 
más difíciles de mi vida. 
Te Amo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AGRADECIMIENTOS 
 
Agradecimientos a ese Ser Supremo por habernos acompañado y guiado durante este 
proceso, por ser la fortaleza en los momentos de debilidad y sobre todo por permitirnos 
desarrollar y culminar esta tesis. 
 
Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo recibidos de 
nuestras familias y seres queridos. A todos ellos, muchas gracias por creer en nosotros. 
 
Especial reconocimiento a nuestra asesora Silvia Helena Mejía Vélez, por sus asesorías y 
sugerencias brindadas, por la orientación, el seguimiento y la supervisión de este proceso lleno 
de aprendizajes y experiencias. 
 
A mis compañeros la entrega, amistad y esfuerzo, de tener la paciencia necesaria y 
motivación a seguir adelante y en especial por cumplir el objetivo y finalizar este proceso. 
 
Gracias. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TABLA DE CONTENIDO 
 
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 11 
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 13 
ÁMBITO PROBLÉMICO................................................................................................... 14 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 15 
OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16 
Objetivo General .............................................................................................................. 16 
Objetivos específicos ....................................................................................................... 16 
MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE .................................................................... 17 
Gestión Humana .............................................................................................................. 17 
Macroprocesos ................................................................................................................. 20 
Competencias del Ser y el Saber Hacer ............................................................................ 24 
Concepto de Plan Carrera ................................................................................................. 26 
Líder Autocrático ............................................................................................................. 29 
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 32 
Diseño de investigación ................................................................................................... 34 
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................ 37 
AUDIFARMA S.A .......................................................................................................... 37 
Planeación estratégica ......................................................................................................... 39 
Objetivos............................................................................................................................. 40 
CONTEXTO Y MARCO LEGAL ...................................................................................... 41 
Sector farmacéutico y su estado .................................................................................... 44 
Estado de la industria .................................................................................................... 47 
Participantes .................................................................................................................... 48 
Criterios de inclusión para la muestra ............................................................................. 48 
PLAN CARRERA AUDIFARMA ...................................................................................... 52 
Atracción ......................................................................................................................... 52 
Desarrollo ........................................................................................................................ 52 
Análisis subprocesos de desarrollo ................................................................................... 54 
Modelo de Niveles ........................................................................................................... 55 
Modelo de Formación ...................................................................................................... 56 
Modelo de Incentivos ....................................................................................................... 57 
Retención ......................................................................................................................... 58 
JUSTIFICACIÓN DE ACTUALIZACIÓN / REESTRUCTURACIÓN PLAN CARRERA 
EMPRESA AUDIFARMA S.A. .......................................................................................... 60 
PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN DEL PLAN CARRERA ........................................ 62 
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Desarrollo de prueba piloto plan carrera ........................................................................... 64 
Fase 1: Sensibilización, información y aprobación .......................................................... 64 
Sensibilización e información .............................................................................................. 64 
Aplicación ........................................................................................................................... 64 
Fase 2: Tabulación y análisis de la información ................................................................... 65 
Satisfacción laboral ............................................................................................................ 66 
Compromiso laboral ........................................................................................................... 66 
Identidad laboral ................................................................................................................ 67 
Fase 3: Retroalimentación y devolución de resultados .........................................................
79 
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 80 
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 82 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 83 
 
 
LISTA DE ILUSTRACIONES 
Ilustración 1. Administración Moderna de Recursos Humanos ............................................ 20 
Ilustración 2. Macroprocesos de Gestión Humana ............................................................... 21 
Ilustración 3. Administración de recursos humanos ............................................................. 23 
Ilustración 4. Desarrollo de la competencia ......................................................................... 25 
Ilustración 5. Desarrollo de política pública ......................................................................... 41 
Ilustración 6. Estimación y Proyección población mayor de 59 años en Colombia ............... 43 
Ilustración 7. Población total en Colombia 2018 .................................................................. 44 
Ilustración 8. Presupuesto de inversión ................................................................................ 54 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1.Predominancia de género en la industria de dispensación de medicamentos ......... 45 
Gráfico 2. Cantidad de participantes por género .................................................................. 49 
 7 
 
 
 
Gráfico 3. Estrato socioeconómico de los participantes ....................................................... 49 
Gráfico 4. Nivel de formación de los participantes .............................................................. 50 
Gráfico 5. Cargo de los participantes ................................................................................... 50 
Gráfico 6. Antigüedad de los participantes dentro de la organización. ................................. 51 
Gráfico 7. Elementos de la Satisfacción laboral ................................................................... 65 
Gráfico 8. Compromiso laboral ........................................................................................... 67 
Gráfico 9. Identidad laboral ................................................................................................. 68 
Gráfico 10. Actitud laboral .................................................................................................. 68 
Gráfico 11. Escala de necesidades de los trabajadores ......................................................... 69 
 
LISTA DE TABLAS 
 
Tabla 1. Cambio paradigmático de la capacitación al aprendizaje. ....................................... 28 
Tabla 2. Caracterización del grupo focal.............................................................................. 71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMEN 
 
La investigación presenta la actualización del plan carrera en una organización del sector 
farmacéutico de Pereira, la empresa obtiene por medio del conocimiento de su recurso humano 
mejor posicionamiento en el mercado y frente a sus competidores, el colaborador cumple con 
sus expectativas de vida, mejora su desempeño y se convierte en una base importante de la 
empresa. 
El objetivo de este proyecto es presentar el origen, definición, importancia y factores a tener 
en cuenta para lo cual requiere del análisis del área de Gestión Humana y el plan de carrera 
actual para documentarla y así restructurarla, permitiendo detectar las transformaciones que se 
dan en la organización e individuos en lo referente al proceso de detección de necesidades y 
proyectos de vida y a su vez a los objetivos de la organización, lo cual se ve reflejado en la 
competitividad institucional, en el bienestar y sentido de pertenencia por parte de cada uno de 
los trabajadores. 
La investigación se basó sobre tres puntos importantes que son: la transformación, la 
pertinencia y la actualidad. 
Se fundamenta en un análisis investigativo con instrumentos utilizados en esta investigación, 
desde el análisis descriptivo-cuantitativo, donde se visualizará mediante gráficas para cada 
encuesta y su variable con las puntuaciones numéricas en porcentajes de los resultados 
obtenidos de cada persona encuestada y otro, el análisis cualitativo, que comprende una síntesis 
general donde se caracteriza y se analiza la relación de las variables, el Plan Carrera de la 
organización y las percepciones de los integrantes frente al crecimiento, de forma que lleva a 
replantear la elaboración de la propuesta de actualización del plan carrera, lo cual tiene una 
serie de aplicaciones, que lo que busca es alinear los objetivos personales de los colaboradores 
con los de la organización, aprovechando los talentos que puedan existir dentro de la empresa 
y que a través del acompañamiento adecuado por parte de la misma a los trabajadores que 
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pueden acceder a este tipo de programas, se pueda garantizar el crecimiento de estos y verse 
retribuido en más competitividad y capacidad de mejora en cada uno de los procesos de la 
organización. 
 
Palabras clave: Plan carrera, Gestión de conocimiento, Motivación, Análisis. 
 
ABSTRACT 
 
The research presents the update of the career plan in an organization of the pharmaceutical 
sector of Pereira, the company obtains by means of the knowledge of its human resource better 
positioning in the market and in front of its competitors, and the collaborator fulfills his life 
expectations, improves his performance and becomes an important base of the company. 
The objective of this project is to present the origin, definition, importance and factors to be 
taken into account for which it requires the analysis of the Human Management area and the 
current career plan to document it and thus restructure it. Allowing detecting the 
transformations that occur in the organization and individuals in relation to the process of 
detection of needs and life projects and in turn to the objectives of the organization, which is 
reflected in the institutional competitiveness, in the well-being and sense of belonging by each 
of the workers. 
The research was based on three important points: transformation, relevance and topicality. 
It is based on an investigative analysis With instruments used in this research, from the 
descriptive-quantitative analysis, where it will be visualized by graphs for each survey and its 
variable with the numerical scores in percentages of the results obtained from each person 
surveyed and another, the analysis qualitative, which includes a general synthesis where the 
relationship of the variables is characterized and analyzed, the Career Plan of the organization 
and the members' perceptions of growth, in a way that leads to rethinking the elaboration of 
 10 
 
 
 
the plan update proposal career, which has a series of applications, which seeks to align the 
personal objectives of the collaborators with those of the organization, taking advantage of the 
talents that may exist within the company and that through the adequate accompaniment by the 
same workers who can access this type of program, can be to guarantee the growth of these 
and be rewarded in more competitiveness and capacity for improvement in each of the 
processes of the organization. 
 
Keywords: career plan, knowledge management, motivation, analysis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La necesidad actual de proponer un plan de
desarrollo de carrera para empleados claves surge 
de la necesidad de evitar que los empleados con talento se marchen de la organización, la 
necesidad de desarrollo de las personas que hacen parte de la compañía y la búsqueda de mejora 
de procesos y cumplimiento de objetivos organizacionales (AUDIFARMA, ) 
Por lo anterior el objeto de estudio de esta investigación son las condiciones y puesta en 
desarrollo del plan carrera actual para actualizarlo y desarrollar nuevas herramientas en el 
diagnóstico y ejecución del mismo. 
A través de este proyecto de investigación y aplicación se quiere analizar el estado en el que 
se encuentra actualmente el proceso implementado por el área de Gestión Humana para todos 
sus colaboradores, con el ánimo de desarrollar una propuesta de mejoramiento, que beneficie 
a la empresa y a sus trabajadores de una manera más efectiva, agregando valor a las personas 
y así mismo incentivando a la empresa a ver la capacitación como una inversión de largo 
alcance y de resultados efectivos. La investigación mostrará, si existen falencias en el proceso 
de capacitación. 
De esta manera todo el planteamiento y desarrollo de esta investigación permite que se 
generen varios interrogantes e hipótesis a las que se pretende dar respuesta a través de la 
revisión bibliográfica y la aplicación de instrumentos, permitiendo de esta manera identificar 
la aplicación de un nuevo y más actualizado Plan Carrera. 
Cada actividad del área de Gestión Humana además de preservar los intereses de sus 
trabajadores, debe velar por el desarrollo de su talento humano, pues otra forma de motivar y 
beneficiar su labor, es la de proporcionar las herramientas de competitividad, conocimiento y 
habilidad para desempeñarse no solo en sus puestos de trabajo, sino en su vida personal y 
profesional, formando a colaboradores cada vez más capacitados para afrontar los retos y las 
 12 
 
 
 
diferentes situaciones que día a día forman parte del enriquecimiento intelectual y empírico de 
las personas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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JUSTIFICACIÓN 
 
La presente investigación permite identificar una problemática constante en las organizaciones, 
como lo es la falta de un plan de carrera para sus colaboradores y/o la actualización del mismo. 
A menudo los empleados se encuentran desmotivados o en una zona de confort en su rol actual, 
por esta razón no generan nuevas ideas, su productividad se ve afectada y por consiguiente los 
resultados de la compañía desmejoran. 
La finalidad de un programa de plan carrera es lograr integrar las metas de los empleados 
con los objetivos de la organización (AUDIFARMA). Permite también, optimizar las 
estructuras organizacionales y la compañía será más atractiva en el mercado. 
De esta manera, es un gran reto para las compañías preservar y potencializar el capital 
intelectual de sus colaboradores, permitiendo que las personas se sientan participantes clave 
dentro de la organización, y que en lugar de temerle a los retos se proyecten en diferentes cargos 
a largo plazo (Bohórquez y Tovar, 2008). 
En las organizaciones empresariales el capital humano es un activo de gran significado que 
adquiere relevancia al ser los individuos quienes direccionan, gestionan y hacen posible la 
ejecución del que hacer misional de las compañías. Frente a este reto, es indispensable que las 
personas desarrollen capacidades que les permitan entregar alternativas de solución a las 
diferentes situaciones a las cuales deben responder. Es necesario que cada persona con ayuda 
de la organización identifique sus puntos fuertes y débiles en la elaboración de planes de acción, 
encaminados a crecer acorde con las expectativas de la compañía para la competitividad. 
 
 
 
 
 
 14 
 
 
 
ÁMBITO PROBLÉMICO 
 
La organización en la cual se desarrolla dicho proyecto de investigación (AUDIFARMA), 
tiene una trayectoria en la ciudad de Pereira de 22 años, la cual a partir del año 2016 contempla 
la importancia de entrenar a un personal para que pueda reemplazar los cargos diseñados dentro 
de un plan carrera. 
No obstante, el “plan carrera” actual sólo contempla dicho actuar para una posible sucesión 
donde los candidatos fueron seleccionados bajo unas características que son representativas 
para la empresa. 
Esta perspectiva ha impedido que el resto del personal que integra la organización, no pueda 
acceder o incluso no tenga información de la existencia del plan actual. Por lo tanto, ven lejana 
la posibilidad de permanencia y crecimiento dentro de la institución frente al proyecto de vida. 
En igual orden de importancia, es fundamental mencionar que la empresa está conformada por 
5011 personas de las cuales muchas de ellas cuentan con perfiles académicos y profesionales 
requeridos por la empresa, de los cuales no se tiene conocimiento para su ubicación en áreas 
acordes con el perfil y tampoco una base detallada sobre las áreas en que se encuentran 
formadas, que además podrían aportar desde sus competencias y habilidades a la organización, 
adicionando que se logre potenciar a través de la vinculación a planes carrera, se genera un 
equilibrio entre el proyecto de vida del colaborador con el proyecto u objetivos 
organizacionales, manifestándose en una retribución más satisfactoria por parte del 
colaborador hacia la organización (AUDIFARMA, 2018). 
 
 
 
 15 
 
 
 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Frente a las oportunidades de crecimiento evidenciadas por la compañía, se ha hecho latente 
la necesidad de facilitar a los empleados actuales el desarrollo de competencias que soporten 
la ejecución de estrategias dirigidas a fortalecer su presencia en los mercados actuales y en los 
nuevos a los cuales se pretende llegar con los servicios que conforman el portafolio empresarial 
ofrecido. 
Durante los dos últimos años algunos de los empleados con mayor potencial se han retirado 
indicando como factor principal para tomar la decisión la falta de un plan de carrera que permita 
desarrollar y potencializar su talento, comentaron también que las compañías de las que van a 
hacer parte les ofrecen un plan de carrera y reconocimiento a su trabajo. 
Pese a que la compañía identifica en el equipo de trabajo un recurso valioso para el 
desarrollo de su quehacer misional, no se han adelantado ni desarrollado por parte de la 
empresa, propuestas a través de las cuales se entregue a los empleados herramientas y métodos 
que potencien su desarrollo personal y profesional en la compañía, principalmente por el poco 
presupuesto establecido para este proceso. La compañía ha decidido iniciar evaluando a sus 
empleados para identificar quienes tiene un mayor potencial y son claves dentro de la 
organización, para así incluirlos en un plan de desarrollo de carrera enfocado a personas claves, 
este será una prueba piloto que con el tiempo permitirá abrir las posibilidades e incluir al resto 
de empleados en planes de desarrollo. 
Pregunta de investigación 
 
¿Cuál es la importancia de una actualización al plan carrera en la empresa farmacéutica 
AUDIFARMA? 
 
 
 16 
 
 
 
OBJETIVOS 
Objetivo General 
Diseñar una propuesta de actualización del Plan Carrera en una empresa del sector 
farmacéutico en la ciudad de Pereira (AUDIFARMA). 
Objetivos específicos 
Realizar el diagnóstico del estado actual del área de gestión humana y del Plan Carrera 
empleado por la empresa. 
Documentar la propuesta de actualización del Plan Carrera según el análisis obtenido de los 
resultados
del diagnóstico del plan carrera. 
Aplicar una prueba piloto sobre la propuesta de actualización del Plan Carrera elaborada a 
partir del constructo teórico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE 
 
Gestión Humana 
El ser humano por naturaleza se ha visto enfrentado a superar retos en pro de su 
supervivencia y desarrollo, en este orden de ideas, tal como sugieren Caicedo y Acosta (2012) 
“es fundamental comenzar hablar del Desarrollo Humano como una consecuencia de la 
satisfacción de las necesidades y expectativas, de la generación de oportunidades y el 
fortalecimiento de las capacidades individuales y colectivas de las personas” (pág. 106). 
Por lo anterior; es innegable la profunda relación existente entre quien hace parte de una 
organización, tanto que las nuevas tendencias organizacionales, reflejan la importancia de 
transformar procesos y personas; con el fin de responder oportuna y adecuadamente a los 
cambios que se presentan en un entorno cada vez más competitivo, velando de esta forma por 
la sostenibilidad y sustentabilidad organización. 
El actual cambio que se da a nivel mundial sobre las prácticas en la gestión humana en las 
organizaciones, han ido permeando poco a poco las prácticas que se dan en el país, ya que se 
ven enfrentadas a una transformación donde el ser humano es el principal actor dentro de la 
industria y se debe dar un valor que apunte a la satisfacción de las necesidades del mismo, no 
sólo a nivel externo sino también tomándolo desde la conformación de dichas organizaciones 
(Caicedo y Acosta, 2012). En tal sentido, éste contexto lo conforman las organizaciones y las 
personas, pues tal como manifiesta Chiavenato (2009): 
Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi 
imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las 
personas y las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, 
tienden a crecer o, cuando menos, a sobrevivir, de modo que las personas dependen de 
las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e 
individuales. (pág. 42-43) 
 18 
 
 
 
La gestión humana es uno de los campos empresariales que durante los últimos años han 
tenido los mayores cambios, lo cual conlleva a mayores exigencias desde su estructura hacia 
su práctica requiriendo de una mayor complejidad a la hora de aumentar el capital humano de 
las organizaciones y también la necesidad de que éstos apliquen más los conocimientos, 
habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad y permitiendo que sean 
éstas quien propicien el éxito de la organización. 
La gestión humana en las organizaciones es constantemente alterada por diversos factores 
que se encuentran en el entorno de la organización como lo son el clima y cultura 
organizacional, su estructura, el contexto inmediato y la sociedad, es en esa dinámica donde el 
quehacer de las empresas se precisa para su permanencia en el mercado y es allí que se basa en 
la importancia del potencial humano en los procesos productivos y apunta a alcanzar los 
objetivos y metas a nivel organizacional, ya que hoy en día son conscientes que la manera más 
eficiente de sobrevivir y crecer en un entorno altamente competitivo y variable es a través de 
la inclusión de las personas en los objetivos organizacionales. 
Se hace necesario no solo atraer al mejor talento humano sino diseñar estrategias para 
retenerlos ya que se les debe visualizar como asociadas de las organizaciones porque gracias a 
sus habilidades y conocimiento ayudarán a la organización a cumplir con sus objetivos. 
Es así como las organizaciones con el fin de obtener mejores desempeños deberán entonces 
ingeniar propuestas que permitan ofrecer adecuados ambientes y niveles de satisfacción laboral 
acordes para que el individuo o talento que llegue, desee quedarse, donde se integran las 
perspectivas interna y externa de la gestión del talento y se reconoce la importancia del 
desarrollo profesional y la retención del personal valioso, al convertirse en un medio para 
conseguir nuevo capital humano dentro de la organización ante una eventual salida de personal 
valioso. 
 
 19 
 
 
 
Al respecto, Seryakova, Zvonova, & Seryakova (2017) sostienen que “La teoría moderna 
mundial y la práctica del desarrollo organizativo muestra el tránsito del paradigma del manejo 
de los recursos humanos al paradigma del desarrollo del potencial del empleado” (párra.1); sin 
embargo, las organizaciones que cuentan con poderosas herramientas para retener el personal 
y que no están estrechamente ligadas a la remuneración económica están siendo limitadas en 
el mercado y la mayoría no cuentan con esta ventaja ya que difícilmente pueden captar y retener 
el talento que necesitan si sus salarios no son suficientemente competitivos y si el proceso para 
recompensar a las personas tiene fallas, requerirá un intenso esfuerzo para retenerlas. 
Lo anterior hace parte del conjunto de actividades que se realizan para la gestión del talento 
humano en las organizaciones y que busca enfatizar en el logro de objetivos personales o 
individuales por medio del logro de objetivos organizaciones, identificando el potencial y la 
ganancia como socio estratégico en los procesos del desarrollo y formación de los 
colaboradores para dar un complemento a cada una de las operaciones de la organización. El 
equilibrio en la conducción de todos estos procesos es fundamental. Deben funcionar como un 
sistema abierto e interactivo, donde se resalta que una empresa sostenible es aquella que crea 
valor agregado y fortalece las ventajas competitivas de sus colaboradores, contribuyendo al 
bienestar y progreso colectivo. Se trata pues de un modelo de procesos centrado en la persona, 
en el ser humano. 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
 
 
 
Ilustración 1. Administración Moderna de Recursos Humanos 
 
Fuente: Chiavenato (2009) 
Macroprocesos 
La gestión humana como proceso involucra estrategias que sirven como apoyo y soportes 
para la dirección de la organización, además estas mediante establecimientos de políticas, 
planes y programas puede seleccionar, formar, retribuir y motivar el personal de la 
organización con el fin de potencializar al ser humano como factor fundamental de la ventaja 
competitiva de la organización y la generación de valor en su interior. 
La clasificación de los procesos de acuerdo con su objetivo o fin determinado en macro 
procesos, le dan un nuevo enfoque a la gestión humana al identificar y describir algunos de 
estos en un orden lógico secuencial, aunque también pueden presentarse de manera simultánea, 
lo cual demuestra que los procesos pueden verse de manera aislada y que esta agrupación es 
fundamental en la búsqueda del desarrollo y la competitividad organizacional (Garcia, 2009). 
Es importante resaltar que el área de gestión humana ya debe ser vista como un área 
estratégica dentro de las organizaciones, por todo esto Garcia (2009) identifica y describe 
cinco macro-procesos en un orden lógico secuencial, que también se pueden desarrollar de 
manera simultánea: 
 21 
 
 
 
Organización y planificación del área de gestión humana: Su objetivo es la preparación y 
definición de las actividades necesarias para el buen funcionamiento y desarrollo de los demás 
procesos de gestión humana, con el fin de que el área sea estratégica y de apoyo a la 
organización. 
Incorporación y adaptación de las personas a la organización: Su objetivo es la vinculación 
y asimilación de las personas a la organización
y su alineación con la estrategia y cultura de la 
misma con el fin de generar valor a la organización. 
Compensación, bienestar y salud de las personas: Tiene como objetivo desarrollar el 
sistema para mantener motivados a los empleados y generar sostenibilidad dentro de la 
organización. 
Desarrollo de personal: Busca el desarrollo de las habilidades intelectuales y emocionales 
a nivel profesional y personal, con el fin de estimular la innovación, la generación de 
conocimiento y las competencias para que la empresa genere valor. 
Relaciones con el empleado: Permite mantener las relaciones laborales empleado-patrono 
con el fin de generar estabilidad y aportar a la estrategia de la organización. 
Ilustración 2. Macroprocesos de Gestión Humana 
 
Fuente: García (2009) 
 22 
 
 
 
Adicional a esta definición, otros autores como Bohlander & Snell (2007) aportan variadas 
perspectivas en el área de gestión humana, clasificada en cuatro procesos, desde los 
requerimientos de los recursos humanos, dentro del cual existen las siguientes actividades: 
 Requerimientos del puesto y contribución de los empleados, planeación y reclutamiento 
de recursos humanos y selección. 
 Desarrollo de la eficiencia en recursos humanos, que está constituida por la 
capacitación, desarrollo profesional y la evaluación y mejoramiento del desempeño. 
 Implementación de compensaciones y seguridad, donde se definen, administración de 
la compensación, recompensa de incentivos, presentación a los empleados y seguridad 
e higiene. 
 Mejoramiento de las relaciones con los empleados, comprendida por, derechos y 
sanciones laborales, negociación colectiva y administración de contratos. 
De otra parte, Dolan (2007) otro autor destacado en el área de gestión humana, la describe en 
cuatro procesos que analiza de la siguiente manera: 
 La incorporación del individuo en las organizaciones en donde se incluyen el 
reclutamiento, la selección y orientación de los recursos humanos. 
 Desarrollo de los recursos humanos, que involucra la formación y el desarrollo de 
competencias de los recursos humanos y la gestión y planificación de la carrera 
profesional. 
 Evaluación, compensación y mantenimiento de los recursos humanos, en donde 
incluyen temas como la evaluación del rendimiento, el sistema de compensación. 
 Temas actuales en la gestión de los recursos humanos, incluye temas como salud e 
higiene en el trabajo, la gestión del riesgo laboral, la gestión estratégica de los recursos 
humanos, formas actuales de gestionar los recursos humanos, la gestión internacional 
 23 
 
 
 
y multinacional de los recursos humanos, la eficiencia en el tema y por últimos las 
nuevas tecnologías y los recursos humanos. 
De los autores más importantes del área, Chiavenato (2002) resalta que la gestión humana 
debe ser vista desde seis procesos o macro procesos divididos de la siguiente manera: 
 Admisión de personas: Es el primer proceso que abarca las actividades de reclutamiento 
de personas y selección de personas. 
 Aplicación de personas: Agrupa las actividades de orientación de las personas, diseño 
de cargos y evaluación del desempeño humano. 
 Compensación de las personas: Están las actividades de: remuneración, programas de 
incentivos, beneficios y servicios. 
 Desarrollo de personas: Las actividades de entrenamiento y desarrollo de personas y de 
las organizaciones. 
 Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas, que encierran las 
actividades de relaciones con los empleados, higiene, seguridad y calidad de vida. 
 El futuro de la gestión del talento humano que contiene las actividades de evaluación 
de las funciones de la gestión del talento humano. 
Ilustración 3. Administración de recursos humanos 
 
Fuente: Chiavenato (2002) 
 24 
 
 
 
Competencias del Ser y el Saber Hacer 
En la actualidad es indispensable que los directivos de las empresas, tengan en cuenta el 
papel y la importancia que tiene la educación en los trabajadores en pro de generar valor y 
ventaja competitiva frente al entorno; citando a Peter Drucker (1989), quien escribió que “la 
educación se transformará en las próximas décadas más de lo que lo ha hecho desde que, hace 
más de treinta años, fue creada la escuela moderna gracias al libro impreso” (pág. 215). 
Una economía en la que el conocimiento ha llegado a ser el verdadero capital y el primer 
recurso productor de riqueza, fórmula a las instituciones educativas nuevas y exigentes 
demandas de eficiencia y responsabilidad educativa. En este sentido, Alles (2011) menciona 
que “la sociedad del conocimiento requiere que todos sus miembros aprendan a aprender” (pág. 
38). Lo anterior refleja el gran reto que tienen las organizaciones, toda vez que, la formación 
es un proceso que debe ir íntimamente ligado al desarrollo de las actividades organizacionales 
y personales. 
No obstante, aunque las organizaciones han empezado a fijar sus miradas en el desarrollo y 
formación de sus trabajadores, es de gran importancia tener presente que no siempre se efectúa 
de la manera más adecuada, toda vez que, como sostiene Ivancevich (2007) “un sinnúmero de 
empresas diseña programas de formación sobre ciertos tópicos que, si bien pueden ser 
interesantes o de utilidad potencial, no tienen relación alguna con los puestos de trabajo” (pág. 
672). 
Lo anterior refleja la importancia de enfocar esfuerzos hacia el desarrollo de competencias 
acordes a los puestos de trabajo; así, se entienden las competencias como “las características 
de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto 
de trabajo” (Alles, 2011, pág. 87). Por otra parte, Spencer y Spencer (1993, como se citó en 
Alles, 2011) definen la competencia como “una característica subyacente en el individuo que 
 25 
 
 
 
está casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior 
en un trabajo o situación”. 
Esto, refleja la importancia y relación que debe existir entre el trabajador y sus funciones, 
lo cual conlleva a un adecuado desempeño y al obtener una alineación organizacional que 
beneficie un bienestar común. Con base en lo anterior la metodología de gestión de talento 
humano basada en competencia “busca que cada persona que ocupe una posición sea adecuada 
y apta” (Alles, 2011, pág. 72) lo cual trae consigo amplios beneficios, como, por ejemplo, la 
facilidad de que la persona entienda y adapte la posibilidad de un plan carrera dentro de la 
organización, la disminución de la rotación, entre otros elementos fundamentales para el 
desarrollo y alcance de los objetivos organizacionales. 
Competencias laborales y del Ser 
En igual orden de importancia, “las competencias difieren según la especialidad y nivel de 
los colaboradores dentro de la organización” (Alles, 2011, pág. 86) y aunque una competencia 
pueda aplicar para diferentes niveles jerárquicos, su grado de implementación puede variar 
según sea el caso. 
A continuación, se retomará el desarrollo de las competencias según Martha Alles (2011): 
Ilustración 4. Desarrollo de la competencia 
 
Competencia 
Puesta en 
práctica
Éxitos y fracasos
Analizar 
Éxitos y Fracasos
Reconocer 
errores
 26 
 
 
 
El diagrama anterior, refleja la importancia de efectuar Feedback a cada uno de los 
trabajadores en sus procesos (evaluación de competencias) y a su vez, el amplio papel que 
juega la formación dentro de las organizaciones, la cual facilita la mejora de las competencias 
y como consecuencia un crecimiento integral de las personas. 
Según Spencer (como se citó en Alles, 2011) “el
desarrollo tiene una estrecha relación con 
la capacitación y la ruta profesional o plan de carrera. La comparación de las competencias 
individuales con los requisitos de competencias del puesto indicará qué clase de capacitación 
requiere cada persona” (pág. 318). 
Concepto de Plan Carrera 
Así, una de las nuevas estrategias empleadas por las organizaciones que apuntan a un 
adecuado desarrollo es el denominado PLAN CARRERA, y según Cuestas (2017). El 
desarrollo humano de las personas está relacionado no solo con la formación escolar o 
académica, sino también con las diferentes oportunidades que tienen en las organizaciones de 
ocupar diferentes posiciones, desempeñar varios cargos y participar en diversas oportunidades 
posibilitando el crecimiento humano o psicológico ( a través del cual se expresa el verdadero 
crecimiento humano) vinculado a la manifestación de todas las potencialidades humanas, 
relativas a creatividad, pertenencia o compromiso a comunidades, autoestima, realización o 
dignidad. 
Los movimientos tienen su significado "la carrera profesional" o "carrera vital" en las 
organizaciones laborales, pocos definen la carrera profesional como la sucesión de actividades 
laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida. La carrera 
proporciona una perspectiva en movimiento entre la persona y organización, perspectiva que 
es de gran trascendencia motivacional con profunda relación con el sentido de la vida. 
 27 
 
 
 
De hecho, el plan carrera va más allá de simplemente cubrir una vacante superior, mediante 
las adecuadas competencias laborales, las cuales vienen dadas “por el proceso de formación 
que, además de acoger el ciclo de formación asociado a escuelas y academias, deberá 
comprender el ciclo de experiencias (tareas, cargos, eventos, responsabilidades, etc.) que en el 
de cursar de la "carrera de vida en la organización" deberá realizar el individuo” (Cuestas, 
2017,) lo anterior, sirve de puente para lograr un ascenso dentro de la estructura organizacional; 
no obstante, es fundamental comprender que debe existir una relación íntima con el proyecto 
de vida de cada individuo. 
Así, la formación dentro de la organización, más que un gasto, es una inversión, dado que 
es un aspecto que claramente otorga beneficios bilaterales; al respecto, Delgado (2014) expresa 
que “la formación y el desarrollo profesional del personal tienen como finalidad el 
perfeccionamiento y el desarrollo de potencialidades, capacidades, aptitudes y características, 
facilitando el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando y actualizando 
conocimientos” (pág. 166). 
En este orden de ideas, los autores resaltan que un adecuado proceso de formación empleado 
por la organización: 
Conlleva importantes ventajas como: incremento de la productividad, aumento de la 
calidad del producto o servicio prestado, optimización de tiempos y recursos, reducción 
en el absentismo y en la impuntualidad, mayor satisfacción de los trabajadores, mayor 
motivación e integración en la empresa, mejor clima laboral, mejora de la comunicación 
en la empresa, mayor facilidad en la introducción de nuevas tecnologías y nuevos 
métodos de trabajo. (Delgado, 2014, pág. 166) 
Es importante mencionar que la “planificación de carreras” es visto “como un proceso 
sistemático y planificado a través del cual se valora, clasifica y encuadra a las personas según 
las necesidades de la empresa” (Delgado, 2014, pág. 177), el cual se lleva a cabo tanto para 
cubrir situaciones de bajas o “fugas” inesperadas como para afrontar una situación de 
expansión. 
 28 
 
 
 
Universidades empresariales 
Las universidades empresariales han sido creadas a partir de la necesidad de las 
organizaciones por tener personal preparado para los desafíos de la globalización, alto nivel de 
compromiso, experiencia y con conocimientos teóricos suficientes para este objetivo, es por tal 
motivo que su modelo se basa en la fusión de la teoría y la práctica tanto en clase como en la 
empresa. 
Antonio Mazo Mejía, fundador y Rector del CEIPA Business School, define a la universidad 
empresarial como ¨un proceso, un plan estratégico que cada empresa fórmula para garantizar 
la supervivencia en un mundo altamente competitivo y globalizado, además su metodología es 
válida y útil a otras organizaciones al ser más rentable en tiempo y mejorando la productividad¨. 
(tal como se citó en Delgado, 2014, pág. 166- 177 – 200) 
Ahora bien, si se toma el concepto “...las universidades empresariales son el resultado de 
un plan estratégico para desarrollar y educar a los empleados, los clientes y los proveedores, 
con el propósito de alcanzar los objetivos del negocio de una organización....” 17, escrito por 
Meister (2016) en su obra Las Universidades Empresariales, se puede asumir que el foco de la 
universidad empresarial no solo son los colaboradores de una empresa, también los son sus 
proveedores, clientes y distribuidores, y esto se logra estimulando a los líderes para que se 
involucren en el proceso y faciliten el aprendizaje. 
Igualmente, Meister en el texto Universidades Empresariales, ilustra un aspecto importante 
del cambio paradigmático de la capacitación al aprendizaje significativo, el cual se cita a 
continuación: 
Tabla 1. Cambio paradigmático de la capacitación al aprendizaje. 
 Anterior 
paradigma de 
capacitación. 
Paradigma de aprendizaje del 
siglo XXI. 
 29 
 
 
 
Sede de la empresa Lugar Aprendizaje a solicitud: cualquier 
parte, cualquier lugar. 
Mejoramiento de 
aptitudes técnicas 
Contenido Crear capacidades medulares en el 
lugar de trabajo. 
Aprender escuchando Metodología Aprendizaje en acción 
Empleados individuales Audiencia Equipos de empleados, clientes y 
proveedores de producto. 
Profesores / consultores 
de universidades externas 
Profesorado Gerentes internos de alto rango y un 
consorcio de profesores y 
consultores universitarios. 
Evento de una sola vez Frecuencia Proceso de aprendizaje continuo 
Construir inventario de 
capacidades del individuo 
Meta Resolver problemas reales del 
negocio y mejorar el desempeño en 
el trabajo. 
Fuente: Corporate University Xchange, Inc (1997) 
De acuerdo con Antonio Mazo Mejía, para conocer cómo se puede enfrentar la competencia 
el día de hoy se requiere ciertas capacidades y conocimientos como lo es aprender a aprender, 
que lo define así: 
A partir del aprender a aprender, el hombre de la empresa del siglo XXI, tiene que ser 
una persona abierta al cambio, propensa a renunciar a viejos paradigmas que han 
perdido su vigencia y con capacidad para aceptar los nuevos; lo que hoy se está 
exigiendo es el ser capaz de renunciar a las culturas organizacionales obsoletas, y el 
generar, el consolidar y privilegiar la generación de nuevas culturas que sean 
armonizables con la dinámica del conocimiento contemporáneo. 
Líder Autocrático 
Sin duda alguna, el liderazgo ha sido un aspecto de amplia indagación, dado su impacto en 
el desarrollo tanto de las actividades diarias y personales como también en el ámbito 
empresarial; durante el desarrollo del estudio en el devenir de los tiempos, se han logrado 
identificar diferentes estilos de liderazgo (autocrático, democrático, participativo, entre otros), 
los cuales juegan un papel indispensable en el desarrollo de los objetivos organizacionales; 
 30 
 
 
 
como plantea Chiavenato (2000), el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en una 
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o 
diversos objetivos específicos” (pág. 54). Por otra parte, es importante
entender que “los líderes 
autocráticos en algunas ocasiones mantienen un rol positivo o negativo dentro de la 
organización, generando consecuencias de acuerdo a la percepción de los colaboradores” 
(Ayala, 2015, pág. 2). 
En este orden de ideas, según la autora, el estilo de liderazgo tiene influencias en el 
comportamiento de los trabajadores y es importante tener presente que “el liderazgo autocrático 
es el estilo más visto, donde los líderes son autoritarios y las decisiones solamente son tomadas 
por ellos” (pág. 4); es decir, se limita la participación de los demás integrantes del equipo, con 
base en lo anterior, es indispensable entender que los tiempos han cambiado y en la actualidad 
cada uno de los trabajadores sienten la necesidad de ser partícipes en cada decisión, factor que 
no debe ser visto no como factor de afectación sino por el contrario aportes de gran valor, sin 
dejar de lado, el hecho de que es evidente e importante entender que no en todas las decisiones 
se puede brindar dicha oportunidad, no obstante, el tomar en cuenta las opiniones y de escuchar 
diferentes puntos de vista juega un papel fundamental en el alcance de metas y clima 
organizacional (Montalván, 1999). 
Así, como señala Montalván (1999): 
Es de los estilos más antiguos y han demostrado ciertamente mucha eficiencia. Se basa 
en el uso de la fuerza. En determinadas sociedades, esta fuerza suele estar apoyada por 
las armas. Suele acompañarse de un sistema legal que lo apoya, aunque en muchos 
casos, resulta una condición innecesaria. En las organizaciones se da frecuentemente 
este tipo de ejercicio del liderazgo. Las necesidades de los trabajadores, las costumbres 
imperantes, los pocos controles legales, las complicidades de autoridades y la existencia 
de impunidad, son los aliados naturales de la vigencia de este tipo de autoridad. (pág. 
35) 
 31 
 
 
 
En igual orden de importancia, es fundamental tener presente que las actitudes de este tipo 
de líderes tienden a generar apatía y descontento en su equipo de trabajo, pues si bien al iniciar 
las actividades los resultados obtenidos generalmente son buenos, “al pasar del tiempo el 
ambiente es tenso y las consecuencias son perjudiciales para la organización” (Ayala, 2015, 
pág. 9), lo cual es preocupante, toda vez que no se niega que uno de los aspectos positivos de 
este estilo de liderazgo es el alcance eficaz de resultados, sin embargo no se puede dejar de 
lado que uno de los papeles indispensables de un líder es velar por el desarrollo integral de 
cada uno de sus trabajadores. 
En este orden de ideas, es importante tener presente que al aplicar este estilo de liderazgo, 
se recomienda realizar reuniones frecuentes con el equipo de trabajo, en pro de entablar 
conversaciones que en el día a día lo más probable es que no sucedan, esto con la finalidad de 
“verificar en que se está fallando por ende periódicamente la productividad va a ser cada vez 
mejor porque se verá minimizado el margen de error” (Ayala, 2015, pág. 14); así mismo, es 
indispensable realizar planes de educación en liderazgo tanto en los trabajadores como en el 
líder, esto, con el objetivo de entender roles y comprender la importancia de una comunicación 
asertiva para el desarrollo de los objetivos propuestos, de igual manera, por medio de estas 
acciones, se pretende lograr que el líder entienda de la confianza que debe existir en su equipo, 
tras lo cual se busca la delegación de pequeñas responsabilidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
 
 
 
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 
 
Es pertinente entender que esta investigación se encuentra ubicada en el enfoque cualitativo, 
debido a que se recolecta información y se analizan los comportamientos. De igual manera se 
analiza la relación de la población con el entorno, sus experiencias, conocimientos y contexto 
en el cual se desenvuelven, aportando esto a cambios significativos dentro del panorama 
organizacional. 
En igual orden de importancia, la presente investigación presenta recolección de 
información que corresponden a fuentes primarias ya que se va a interactuar directamente en 
el sitio de investigación y a su vez se realizaran encuestas y entrevistas a las personas 
participantes de la prueba piloto y secundarias debido a que se utilizaron textos, libros y 
artículos científicos que sirvieron de apoyo para facilitar el entendimiento teórico y la 
viabilidad a través de cifras y datos actuales. 
Dicho lo anterior, esta investigación, permite y analizar de qué manera se puede lograr 
cambios que generen un crecimiento de la capacidad de proyección del personal que labora 
dentro de la organización y que a su vez represente beneficio para la misma. 
Durante el presente proyecto de investigación son empleadas diferentes herramientas para 
la recolección de la información requerida y análisis de los datos obtenidos. 
Además se dará cumplimiento a los objetivos propuestos, primero se pretende hacer un 
diagnóstico inicial sobre el área de Gestión humana y plan carrera y posteriormente con la 
aplicación de encuestas a una muestra de cincuenta trabajadores que integra la organización de 
la ciudad de Pereira, donde se buscará conocer la percepción actual de la organización sobre la 
importancia de la implementación del plan carrera y su respectiva actualización en sus procesos 
productivos y a los intereses personales de los colaboradores. La acción indagatoria se mueve 
de manera dinámica en ambos sentidos: entre los hechos y su interpretación, y resulta un 
 33 
 
 
 
proceso más bien “circular” en el que la secuencia no siempre es la misma, pues varía con cada 
estudio (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). 
El enfoque cualitativo posee unas características: 
1. El investigador o investigadora plantea un problema, pero no sigue un proceso definido 
claramente. 
2. En la búsqueda cualitativa, en lugar de iniciar con una teoría, el investigador comienza 
examinando los hechos en sí y en el proceso desarrolla una teoría coherente para representar lo 
que observa (Sterberg, 2002). Dicho de otra forma, las investigaciones cualitativas se basan 
más en una lógica y proceso inductivo (explorar y describir, y luego generar perspectivas 
teóricas). Van de lo particular a lo general. 
3. En la mayoría de los estudios cualitativos no se prueban hipótesis, sino que se generan 
durante el proceso y se perfeccionan conforme se recaban más datos. 
4. El enfoque se basa en métodos de recolección de datos no estandarizados ni 
predeterminados completamente. Tal recolección consiste en obtener las perspectivas y puntos 
de vista de los participantes (sus emociones, prioridades, experiencias, significados y otros 
aspectos más bien subjetivos). 
El investigador hace preguntas más abiertas, recaba datos expresados a través del lenguaje 
escrito, verbal y no verbal, así como visual, los cuales describe, analiza y convierte en temas 
que vincula, y reconoce sus tendencias personales. 
Es aquí entonces donde afirmamos la premisa de que esta investigación se enmarca dentro 
de un enfoque cualitativo, ya que se espera que, se pueda promover un medio que integre las 
necesidades e intereses de la organización alineados con los objetivos y metas personales, con 
el fin de mejorar los procesos internos de la organización y verse reflejados en la 
competitividad en el mercado. 
 34 
 
 
 
La investigación cualitativa, que tiene sus orígenes en las ciencias sociales, enfatiza el 
aspecto individual y dinámico de la experiencia humana y trata de capturar la comprensión del 
todo, desde el fenómeno que se pretende investigar además la relación con su entorno desde el 
punto de vista de las personas,
en este caso en particular, los colaboradores y el personal 
gerencial de la organización con sus proyectos de vida y objetivos organizacionales. 
A partir de lo anterior, este proyecto de investigación, no se centra en la predicción y control 
de un fenómeno (estudio de variables), como lo indicaría un estudio cuantitativo, sino en la 
descripción y compresión de la experiencia cotidiana (estudio de las personas). 
Al ubicarnos en la investigación cualitativa debemos también identificar el enfoque 
metodológico que será la guía de ejecución del proyecto 
Diseño de investigación 
El método de estudio de caso es una herramienta valiosa de investigación, y su mayor 
fortaleza radica en que a través del mismo se mide y registra la conducta de las personas 
involucradas en el fenómeno estudiado, mientras que los métodos cuantitativos sólo se centran 
en información verbal obtenida a través de encuestas por cuestionarios. Además, en el método 
de estudio de caso los datos pueden ser obtenidos desde una variedad de fuentes, tanto 
cualitativas como cuantitativas; esto es, documentos, registros de archivos, entrevistas directas, 
observación directa, observación de los participantes e instalaciones u objetos físicos (Sylvie 
Chetty, 1996). 
Según Yin (1989) el método de estudio de caso apropiado para temas que se consideran 
prácticamente nuevos, pues en su opinión, la investigación empírica tiene los siguientes rasgos 
distintivos: 
 • Examina o indaga sobre un fenómeno contemporáneo en su entorno real. 
• Las fronteras entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes. 
 35 
 
 
 
• Se utilizan múltiples fuentes de datos. 
• Puede estudiarse tanto un caso único como múltiples casos. 
En tal sentido, el presente trabajo aporta como modelo del estudio de caso, debido a que se 
detecta una problemática en la organización trabajada y se inicia la indagación de las 
situaciones que se dan a partir del punto de vista de los individuos involucrados. 
Al señalar el citado autor como uno de los puntos de la metodología el de examinar o indagar 
sobre un fenómeno contemporáneo en su entorno real, el presente trabajo se abordó desde el 
estado actual del plan carrera y cómo este no es conocido en su mayoría por lo colaboradores 
que cuentan con perfiles competitivos para desempeñarse en otros cargos y otras áreas 
diferentes a las que se encuentran actualmente en la organización, que a su vez tienen dentro 
de su proyecto de vida, el crecer dentro de la organización. 
De otra parte el autor referencia que las fronteras entre el fenómeno y su contexto no son 
claramente evidente, en tal sentido, el presente trabajo se en causa en señalar desde el problema 
de investigación que existe una problemática inicial y que se puede a través del estudio de la 
alineación de objetivos organizacionales y personales lograr incrementar el nivel de 
competitividad de la organización , con personas cada vez más valoradas y desarrolladas, hecho 
frente al cual se formula una propuesta de actualización sobre el actual plan carrera, en el que 
haya una cobertura más amplia, que se ajuste a los intereses de la organización, aprovechando 
el potencial y los proyectos de vida del personal. 
Al señalar el autor como aspectos necesarios en el marco metodológico la utilización de 
múltiples fuentes de datos, en el desarrollo del estudio de caso, se formularon como 
herramientas de medición: 
 Encuesta para el diagnóstico inicial en el área de gestión humana y plan carrera a 50 
participantes 
 Entrevista semi-estructura parte gerencial 
 36 
 
 
 
 Plan piloto al personal participante 
Estas herramientas de medición se encuentran en relación conexa con el autor quien 
establece entre otros aspectos que el análisis cualitativo es iterativo y recurrente, como se ha 
mencionado en varias ocasiones, el proceso cualitativo no es lineal ni lleva una secuencia como 
el proceso cuantitativo. Las etapas constituyen más bien acciones que efectuamos para cumplir 
con los objetivos de la investigación y responder a las preguntas del estudio; son acciones que 
se yuxtaponen, además de ser iterativas o recurrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 37 
 
 
 
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 
AUDIFARMA S.A 
Audifarma S.A. nació el 26 de agosto de 1996 en la ciudad de Pereira ante la preocupación 
de un equipo de profesionales por la eficiencia que debían tener las empresas prestadoras de la 
salud en cuanto a la dispensación de medicamentos. Con esta perspectiva se decidió evaluar 
las condiciones del mercado de suministro de medicamentos ante el nuevo sector institucional 
y ofrecer tanto el suministro como la asesoría en el manejo de medicamentos. 
En 1997 se inicia la prestación del servicio al Instituto de Seguros Sociales gracias a la 
descentralización de la dispensación de medicamentos que realizó esta entidad y en 1998 las 
negociaciones con SaludCoop permiten la apertura del segundo Centro de Atención 
Farmacéutica CAF. En el segundo semestre de este mismo año se realiza una alianza estratégica 
con los depósitos Drogas S.A. y Droservicios Ltda. para obtener una mejor negociación en la 
compra de medicamentos y así una mayor rentabilidad en esta operación. 
En 1999 las gestiones con Salud Total permiten crear un vínculo que da comienzo a las 
operaciones de Audifarma S.A en las ciudades donde esta EPS atendía sus usuarios (Bogotá, 
Medellín, Cartagena, Barranquilla, Ibagué, Bucaramanga, Villavicencio, Cali, Pereira, 
Manizales). Este crecimiento consolida la imagen de la organización en sector de la salud y en 
el año 2000 le permite captar nuevos clientes como Colmena Salud y a su vez crear un 
Departamento de Servicios encargado de estandarizar y consolidar los procesos en los CAF. 
Gracias a esto se lograría una alianza estratégica con Salud Total, hecho clave en la expansión 
nacional de la organización. 
En el año 2001 la empresa busca nuevas ventajas competitivas creando la división de 
Fármaco-epidemiología, encargada de adelantar investigaciones sobre medicamentos, ofrecer 
asesoría tanto a las EPS, como a los médicos y a los usuarios mismos en cuanto al mejor 
aprovechamiento de los medicamentos. También es importante destacar el Programa de 
 38 
 
 
 
Profesionalización en Atención Farmacéutica (P.A.F.A) impartido a todos los empleados en 
convenio con el SENA. 
Con seis años de creación Audifarma S.A ya contaba con más de 160 CAF distribuidos en 
todo el territorio nacional. En 2002 se crea el Grupo de investigación, con el objetivo de 
desarrollar las líneas en Fármaco-epidemiología y Fármaco-vigilancia. En el 2003 se 
implementa la Unidad Hospitalaria para dispensar medicamentos y dispositivos médicos a las 
Instituciones prestadoras de servicios de salud, a través de la administración de las farmacias 
intrahospitalarias. 
A finales del año 2004 Audifarma S.A. inició su proyecto de implementación del Sistema 
de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000, y después de dos años de arduo 
trabajo logran la certificación de la Unidad Ambulatoria. En octubre de 2008, la organización 
pone en funcionamiento el proceso de Gestión del Conocimiento Organizacional (GCO). En 
esta misma época el equipo de investigación es elegido como el Mejor Grupo de Fármaco-
vigilancia en el V Encuentro Internacional de esta disciplina, un evento que integra a todas las 
entidades de salud a nivel nacional que tienen dentro de su estructura el Programa de Fármaco-
vigilancia. 
En el 2009 se crea la IPS Especializada buscando suplir las necesidades de clientes y 
usuarios, garantizando la terapia de los pacientes de alto impacto, mediante la integración
de 
modelos de atención en salud orientados en la administración responsable de los 
medicamentos, que permitan que la terapia sea oportuna, efectiva y monitoreada. En el 2010 
logró la recertificación de la Unidad Ambulatoria y por primera vez la certificación de la 
Unidad Hospitalaria y la Central de Adecuación de Medicamentos de Bogotá, consolidando de 
esta manera un SGC mucho más maduro. 
 39 
 
 
 
Gracias a todos estos esfuerzos, hoy Audifarma S.A tiene cerca de 500 CAF distribuidos en 
todo el territorio nacional, supera los 4000 colaboradores y cuenta con un nombre respaldado 
por 22 años de experiencia. 
Planeación estratégica 
Misión 
Somos un equipo humano altamente calificado, comprometido con el mejoramiento de la 
calidad de vida de las personas, mediante la creación de soluciones integrales en el suministro 
y administración de medicamentos y otras tecnologías en salud. Participamos activamente en 
la gestión del riesgo en salud y agregamos valor en investigación e innovación. 
Visión 
En 2025 seremos el gestor farmacéutico integral líder del sector institucional, con 
crecimiento en todas nuestras unidades de negocio y presencia internacional. Nuestra IPS estará 
acreditada y tendrá los mejores resultados en salud. Continuaremos favoreciendo un ambiente 
cálido, propiciando la felicidad y empatía de nuestro equipo. 
Valores 
-Empatía: Entendemos las necesidades del otro y ayudamos en su solución. 
-Responsabilidad Social: Contribuimos de manera activa y voluntaria al desarrollo 
sostenible. 
-Trabajo en Equipo: valoramos e integramos la diversidad de nuestros talentos. 
-Innovación: ofrecemos proactivamente soluciones novedosas, agregando valor con 
nuestros productos y servicios. 
-Integridad: obramos con transparencia, lealtad y responsabilidad, siendo coherentes 
respecto a lo que pensamos, decimos y hacemos. 
-Excelencia: mejoramos continuamente nuestros procesos con altos estándares de calidad. 
 40 
 
 
 
Objetivos 
Objetivos estratégicos 
-Ser reconocidos como el mejor gestor farmacéutico integral, brindando soluciones globales 
a los clientes con un alcance mayor hasta la gestión eficiente del riesgo. 
-Crecer en todas las unidades de negocio, manteniendo el liderazgo en el sector institucional. 
-Obtener la acreditación de la IPS, la cual será reconocida por obtener los mejores resultados 
en salud. 
-Continuar con el compromiso de favorecer un ambiente cálido, propiciando la felicidad y 
empatía en el equipo de trabajo. 
Objetivos de calidad 
-Fortalecer las capacidades internas: desempeño de los Procesos + Competencias del 
personal. 
-Mejorar la satisfacción de los clientes y usuarios sobre la calidad del servicio. 
-Mejorar la conformidad en la prestación del Servicio. 
-Mejorar la racionalización y disponibilidad de los recursos financieros y administrativos. 
Como se menciona anteriormente la organización cuenta con 5.011 trabajadores a nivel 
nacional y 723 en la ciudad de Pereira por esta razón el universo de investigación estará 
conformado por los empleados de la ciudad de Pereira y la muestra de esta serán un total de 50 
personas según el cálculo estadístico. 
A continuación, se describen las características de los sujetos que se tomaran en cuenta: 
 
 
 
 
 41 
 
 
 
CONTEXTO Y MARCO LEGAL 
¿Por qué es importante conocer sobre política pública para el reconocimiento de las 
necesidades de la población? 
Las políticas públicas están formuladas y ejecutadas a través de una relación y construcción 
conjunta entre comunidades, industria, grupos de interés, ONG, Gremios, sindicatos, partidos 
políticos y academia en donde el Gobierno asume una posición formal respecto a la 
normatividad la cual se vincula específicamente dentro de los planes de gobierno ya sea a nivel 
nacional, departamental y municipal. 
Ilustración 5. Desarrollo de política pública 
 
 Fuente: Arroyave (2011) 
 
Conocidas las necesidades de la población se inicia la labor de ejecución donde cada ente y 
sector (sector primario, sector secundario y el sector terciario). Adopta una estrategia de 
vinculación de éstas políticas apuntando así a un desarrollo competitivo. 
Dentro del Plan Nacional de Desarrollo de Colombia, se estableció que el Gobierno 
Nacional, bajo la coordinación del Ministerio de Trabajo 
Adoptará la Política Nacional de Trabajo Decente, se promueve la generación de 
empleo, la formalización laboral, el diálogo social, la garantía de derechos en el trabajo 
y la protección de los trabajadores de los sectores público y privado en el país, mediante 
la adición al Título 2 de la Parte 2 del Libro 2 del Decreto Único Reglamentario del 
Sector Trabajo, un capitulo 12 que reglamenta los artículos 74 y 75 de la Ley 1753 de 
2015” (Ministerio de Trabajo, 2017, pág. 1) 
 42 
 
 
 
Dentro de este marco legal la industria actúa bajo la disposición de esta política en la cual 
se fundamenta en generar condiciones apropiadas en el ámbito laboral, es decir, se amplía esa 
visión y se da el valor correspondiente del componente social y humano dentro de las 
organizaciones, se acogen las necesidades no sólo de las mismas, sino también, se da la 
oportunidad de proyectar las necesidades individuales de las personas que hacen parte de esta. 
La industria desarrolla desde sus diversas áreas planes que permitan el cumplimiento de la 
normatividad asegurando el bienestar de las personas, de la comunidad y de los servicios o 
productos que comercializan para garantizar los estándares exigidos por el estado frente a las 
necesidades de la población. 
Se conjuga, un valor cuantitativo y cualitativo de las necesidades y características de la 
población que permite comprender el panorama que actualmente existe en el país frente a la 
desigualdad dentro de la población y a su vez hace que exista una cultura con paradigmas 
difíciles de romper, entre ellos se encuentran, la edad, el nivel socioeconómico, la región y el 
género. 
Así, se puede evidenciar que en Colombia la vejez, representa el ciclo final del ciclo 
evolutivo de modo que las condiciones en esta etapa dependen del desempeño, logros y 
frustraciones de cada uno de sus periodos, 2.655.911 personas tendrían 65 años o más. Según 
proyecciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), cuatro años 
después, esta población habría aumentado hasta alcanzar la cifra de 4.151.533, que 
representaría el 9,48% de toda la población. Para el año 2020 se espera que el porcentaje de 
personas mayores de 59 años se sitúe en torno al 12,64%, hasta llegar al 23,12% en 2050 (ver 
Gráfica (DANE, 2007); como gerentes de gestión humana, dicho factor capta todo nuestro 
interés, toda vez que, las empresas se están enfrentando a una nueva forma de funcionalidad, 
la cual empieza a tener como eje central los Millenials, quienes no piensan en si en alcanzar la 
 43 
 
 
 
pensión y jubilación en una sola empresa, sino que piensan alcanzar posición y mejoramiento 
económico. 
Ilustración 6. Estimación y Proyección población mayor de 59 años en Colombia 
 
Esta situación afecta directamente a las organizaciones ya que se deberá tener en cuenta las 
características de la población y cómo estas afectan directa o indirectamente a la organización 
frente a los procesos internos específicamente los relacionados al talento humano. 
No obstante se siguen encontrando brechas no solo frente a la detección de las necesidades 
de la población sino además en la caracterización de la misma ya que el sexo es un factor que 
aunque ha venido experimentando transformaciones debido al aumento de la participación 
laboral
femenina, sigue siendo desigual frente a los resultados laborales, por consiguiente, 
aunque en Colombia el desempleo femenino es alto y supera sustancialmente al masculino, se 
trata de un fenómeno más o menos común, entre países con niveles de ingreso per cápita 
semejantes al colombiano, tal es el caso de Costa Rica y Venezuela (Word Developmen 
Indicators, 2010 - 2013). 
Según este panorama las empresas deberán buscar la forma de reducir cada vez más esa 
brecha existente del género para que se dé una amplia oferta del capital humano en la 
organización y brindar ventaja competitiva dada a partir de la adopción de estrategias de 
innovación diferentes a los de la competencia y generando así a nivel de gestión humana un 
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valor agregado ya que cabe resaltar el según datos consultados la población colombiana cuenta 
actualmente con los siguientes resultados: (DANE, 2018) 
Ilustración 7. Población total en Colombia 2018 
 
Fuente: DANE (2018) 
 
Dicho lo anterior la población está conformada en su mayoría por mujeres, de tal manera 
que cabe analizar cómo están integrando estos datos estadísticos las organizaciones a la hora 
de contratar y qué factores están sumando para su vinculación, de igual manera, aunque la 
brecha de preferencia por el género masculino se ha ido reduciendo, es importante como 
gerentes de gestión humana prestar atención a las desigualdades que pudiesen presentarse como 
por ejemplo los salarios, entre otros elementos. 
Sector farmacéutico y su estado 
Dentro de la industria se ha venido permeando cada uno de estos factores políticos o 
gubernamentales, sociales y culturales, económicos y tecnológicos que hacen que se generen 
procesos o tendencias incluyentes para todo el capital humano, es así como desde las regiones 
a nivel departamental se logran también identificar cuáles son las prácticas empresariales que 
conllevan hacia el éxito, entre estos se distingue el sector farmacéutico, el cual se ha 
preocupado por implementar procesos tecnológicos y un mecanismo de captación de talentos 
a nivel regional para el desarrollo de sus actividades basada en la dispensación de 
medicamentos, por esta razón su preocupación se fundamenta en cada una de las necesidades 
que se generan dentro de la región y se expanden para entrar en un mercado que ha sido poco 
explorado en el país permitiendo un surgimiento y expansión de dicha industria; así, cada 
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factor influye positiva o negativamente debido a que cuenta con un componente privado que 
dispensa en el sector público los medicamentos que requiere en general la población. 
Dentro de los procesos de la industria es importante destacar que se apunta a una equidad 
de género y como se denota en la siguiente gráfica, brinda iguales oportunidades en pro del 
desarrollo tanto personal de sus trabajadores como organizacionales. 
Gráfico 1.Predominancia de género en la industria de dispensación de medicamentos 
 
Fuente: Audifarma (2018) 
Lo anterior, es un reto para el área de gestión humana, toda vez que se debe velar por planes 
de bienestar que apunten a la equidad e igualdad entre sus miembros. 
Por otra parte, es importante destacar que el sistema de salud no se encuentra en sus mejores 
tiempos, toda vez que, como lo aseguró Juan Pablo Uribe Restrepo, Ministro de Salud en 
entrevista con Caracol Radio (2018), “el déficit generado por las entidades pertenecientes al 
sistema (EPS, Clínicas y otras entidades prestadoras de salud) supera los 10 billones de pesos”, 
cifra alarmante, tras lo cual se evidencia una causa directa y es el aspecto de calidad, toda vez 
que la sostenibilidad financiera del sistema de salud al hacer las cosas mal genera ineficiencia 
de corto, mediano y largo plazo, y se señala por ejemplo que “el paciente que llega a un servicio 
y es maltratado, mal atendido, mal diagnosticado o que no asiste a citas es un paciente que 
incrementa los costos al sistema de salud”, por lo anterior, la industria debe ser actor directo 
33% 67%Género
HOM B RES Y M UJERES EN LA 
INDUSTRIA DE DISPENSACIÓN 
DE M EDICAM ENTOS
Hombres Mujeres
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tras la articulación que debe existir con cada una de las EPS a las cuales se brinda el servicio 
de dispensación. 
Lo anterior tiene importancia en el hecho de que “luego de recopilar y revisar los reportes 
de errores de medicación de pacientes reportados en 71 ciudades del país durante ocho años, 
el Grupo de Investigación en Fármaco-epidemiología y Fármaco-vigilancia, de Audifarma, la 
mayor empresa distribuidora de medicamentos en el país, detectó 14.873 errores de 
medicación” (El Espectador, 2017), y aunque 
La responsabilidad directa, en un 67% de los casos, recae en las personas encargadas 
de formular y entregar los medicamentos. Aquí caben las formulas médicas ilegibles, 
que en el reporte ascendieron a 47 casos. Los problemas en la interpretación de las 
prescripciones médicas se constituyen en la segunda causa más común, con el 16 % de 
los reportes, seguida de la confusión en medicamentos (12%), problemas en el 
etiquetado, envasado y diseño (3,54 %), confusión en el nombre o apellidos de los 
pacientes (0,28 %) y problemas en los equipos y dispositivos de dispensación, 
preparación y administración (0,06%). (El Espectador, 2017) 
Así, es importante entender la magnitud económica que conllevan estos errores, de 
igual manera “la mayor detección de los errores de medicación se dio en el momento de la 
revisión de la fórmula médica (5.512 casos), seguido de la dispensación del medicamento 
(4.631) y, finalmente, los errores detectados por los usuarios (1.674)” (El Espectador, 2017); 
esto refleja el desviaciones en los procesos de formulación y entrega de medicamentos, hecho 
que afecta directamente la salud y bienestar de los usuarios. 
Con base en lo anterior, desde la gerencia de gestión humana, es indispensable prestar 
atención a los procesos de capacitaciones que se brindan a los trabajadores de los CAF (centros 
de atención farmacéutica), con la finalidad de disminuir este tipo de errores; esto sería de gran 
magnitud debido a que, dentro de la industria, únicamente Audifarma “tiene 6.5 millones de 
usuarios en el país, abarca 425 puntos de entrega de medicamentos en todo el territorio 
nacional. Cada mes, tres millones de fórmulas médicas” (El Espectador, 2017), son entregadas; 
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esto refleja el impacto que el desarrollo de las actividades de la industria tiene en la vida de las 
personas, como gerentes de gestión humana, es importante entender, trasmitir y volver filosofía 
organizacional y de vida, dar la importancia pertinente a la transparencia y profesionalismo en 
cada proceso, toda vez que, es la salud y vida de los usuarios, quien está en medio. 
Estado de la industria 
En igual orden de importancia, otro factor que afecta en gran impacto el sistema de salud 
colombiano, es el hecho de que son más los colombianos que hacen parte del régimen 
subsidiado, motivo por el cual es indispensable el papel tanto del gobierno como las 
organizaciones, al apuntar a la formalidad; por lo anterior y como gerentes de gestión humana 
entendemos la importancia de brindar estabilidad en los empleos, teniendo en cuenta y 
analizando por ejemplo el tipo de contrato ofrecido en la industria y a su vez, efectuar el debido 
pago al sistema, así mismo, es indispensable pensar en la vida de los trabajadores después de 
no pertenecer a la empresa y/o industria, lo cual conlleva a pensar en planes como por ejemplo 
bridan poyo a proyectos de emprendimiento, y buscar una relación con los objetivos de la 
industria, lo cual conlleve a la reducción de la informalidad, generación de empleos