Lectura 4 - Estrategias competitivas genéricas La competencia en distintos mercados

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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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Módulo 4: Estrategias competitivas genéricas. La 
competencia en distintos mercados 
 
El módulo 4 de la asignatura comprende el capítulo 6 del programa. 
 
Unidad 6: Estrategias competitivas genéricas 
 
6.1. Las estrategias competitivas genéricas 
 
Las estrategias competitivas genéricas surgen de los conceptos de competencia y 
diferenciación y están formadas por un conjunto de estrategias que serán definidas a 
continuación: 
 
a) Estrategia de liderazgo de bajo costo 
b) Estrategia de amplia diferenciación 
c) Estrategia de mejor costo 
d) Estrategia de enfoque y nicho de mercado 
 
 
6.2. Estrategia de liderazgo de bajo costo 
 
La estrategia de liderazgo de bajo costo es aplicable a productos en los cuales el atributo 
más importante para el cliente en la decisión de compra es el precio. Al mismo tiempo, que 
los volúmenes hacen posible la unificación de los mercados y la consolidación de los 
mismos en una o pocas empresas dominantes con estrategia de bajo costo. 
 
6.3. Estrategia de amplia diferenciación 
 
Por otra parte, la estrategia de amplia diferenciación es aplicable a productos cuyos 
atributos más importantes en la decisión de compra difieren del precio, y los clientes 
seleccionan la opción y combinación de atributos que mejor satisface sus expectativas. 
Frente a esta característica de los gustos de los consumidores, surgen infinitas 
combinaciones de elementos de diferenciación o atributos distintivos que las empresas 
combinan para lograr su ventaja competitiva. 
 
6.4 Estrategia de mejor costo 
 
La estrategia de mejor costo es una combinación de las dos estrategias genéricas 
anteriores, que vincula el precio con otros atributos del producto o servicio, por lo cual el 
cliente se inclina a favor de una u otra opción en base a la relación entre las prestaciones y 
el costo de cada opción. La decisión se inclina hacia los productos o servicios que brindan la 
mejor relación. 
 
6.5. Estrategia de enfoque y nicho de mercado 
 
Esta estrategia, por lo general, se refiere a la elección de un segmento de mercado, 
geográfico o definido en función de otra variable, que la empresa utiliza como centro para la 
aplicación de todos sus recursos en la procura de establecer alguna ventaja competitiva 
dentro de ese sector, basada en costos o en alguna combinación de atributos de 
diferenciación. 
 
 
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Como pauta final de esta combinación de atributos, la competitividad para las empresas de 
distintos sectores y tamaños, surge de la adecuación de sus estrategias a los cambios en el 
entorno, a partir de las decisiones en todos los niveles estratégicos. 
Esto se refleja en un material de mi autoría que adjunto como lectura desde la reflexión 
acerca de la durabilidad e imitabilidad de la ventaja competitiva de las empresas: 
 
 
Primera lectura: 
 
La ventaja competitiva en la estrategia de Operacio nes, durabilidad e 
imitabilidad 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introducción : 
 
Las operaciones representan las formas en que se llevan a cabo los procesos y las tareas 
en las organizaciones. Ellas ponen de manifiesto las habilidades distintivas de las personas 
y de los equipos para conseguir aumentar el valor en los compradores y usuarios. 
La estrategia funcional, también denominada de operaciones, traduce en las actividades 
concretas, en toda la cadena de valor, los criterios de competitividad definidos en la 
estrategia de la unidad de negocio. 
 
El objetivo de las empresas en los ambientes actuales, con las presiones competitivas y las 
condiciones que impone la globalización, exige el desarrollo y sostenimiento de elementos 
de diferenciación, en términos de ventaja competitiva. 
La ventaja competitiva es el valor que una empresa es capaz de crear para sus 
compradores, aquellos criterios que definen la elección de un producto o servicio, quién lo 
provee y por qué. 
Una herramienta que permite desde los proveedores hasta los clientes, desagregar en 
actividades discretas u “operaciones”; y evaluar la incidencia de cada una de ellas en los 
resultados obtenidos, es la cadena de valor. De ella, surgen cursos de acción para mejorar 
la eficiencia, eficacia, productividad, y otros indicadores de desempeño vinculados a una 
ventaja de diferenciación. 
 
Sostienen a la cadena de valor: 
 
• Un sistema de información adecuado para la toma de decisiones que posibilite las 
comparaciones y medición del avance estratégico. 
 
1 Salomón Regina Bibiana. La ventaja competitiva en estrategia de operaciones, durabilidad e imitabilidad. U.N.C 
2001 
 
“...El fracaso de muchas estrategias de empresas surge 
de la incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos 
específicos requeridos para lograr una ventaja competitiva” 
Michael E. Porter 
 
 
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• Un sistema de planeamiento y control de la producción y/o de las operaciones, que 
elimine las esperas, la inmovilización de los inventarios, los cuellos de botella, 
disminuya costos y tiempos en los ciclos de producción y financieros de los 
procesos. Este requiere la implementación de planes de distinta jerarquía, que 
coordinen las necesidades de todos los elementos del proceso (materiales, 
herramientas y disponibilidad de los equipos y operadores), con los tiempos de 
ejecución. 
 
• Del ambiente / entorno en el que se desarrollan las actividades, surgen factores 
externos vinculados con las regulaciones estatales, las tasas de interés, la paridad 
cambiaria, los derechos aduaneros, la tasa de inflación, etc., a considerar al 
establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, importantes para 
la estrategia global, pero que no constituyen una habilidad distintiva de origen 
interno como las que producen las operaciones. 
 
El tratamiento de los temas vinculados a la ventaja competitiva y la estrategia, así como las 
condiciones para implementar las propuestas en las empresas argentinas, no es uniforme. 
Estando más difundidos en las empresas grandes, y multinacionales, que en las empresas 
chicas. Sin embargo, dada la situación económica por la que atraviesa el país es de máxima 
importancia la concientización empresarial, que facilitaría la identificación de los obstáculos 
para su crecimiento, y la resolución de problemas internos vinculados con las operaciones. 
 
 
Objetivos y estructura 
 
Objetivos: 
 
� Resaltar el impacto de las operaciones en la cadena de valor. 
� Destacar la importancia de las pequeñas cosas en la consecución del éxito 
empresarial. 
� Exponer los requerimientos que los sistemas de información deben cumplir en este 
enfoque de las operaciones. 
 
Estructura: 
 
En la primera parte vincularé las operaciones a la estrategia de negocios, siguiendo el 
proceso diseñado por Miltemburg, complementado por el enfoque de Hill y Jones. Luego, 
describiré las relaciones entre las operaciones y los indicadores que se utilizan para 
cuantificar la ventaja competitiva en términos de su durabilidad e imitabilidad. Finalmente, 
incorporaré conceptos de las nuevas filosofías de gestión de los distintos recursos, y su 
contribución al sostenimiento y la inimitabilidad de las condiciones de diferenciación 
obtenidas. 
 
 
1. El proceso de integración estratégica 
 
Según Miltemburg2, el proceso de integración desde la estrategia corporativa se desarrolla 
en seis pasos: 
 
 
2 Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratégico, Ed. Prentice Hall, Madrid 
 
 
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1. Formular la estrategia corporativa. 
2. Formular la(s) estrategia(s) de la(s) unidad(es) de negocio(s). 
3. Formular la(s) estrategia(s) funcional(es). 
4. Consolidar la estrategia funcional y la estrategia de la unidad de negocio. 
5. Consolidar la estrategiade la unidad de negocio y la estrategia corporativa. 
6. Implementar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia funcional. 
Para cualquier tamaño de empresa se necesitan mínimamente dos estrategias: 
 
1. La de la unidad de negocio 
2. La funcional denominada también de operaciones. 
 
Las prioridades competitivas surgen de la estrategia de negocio para obtener 
diferenciación, en términos económicos cómo los costos, o intangibles cómo los gustos, 
fidelidad y satisfacción de los clientes. 
 
Las empresas persiguen mayores ventas, mejores resultados por valor agregado, y 
beneficios por mejorar la imagen y el prestigio de marca. Los criterios aplicables se originan 
en la estrategia funcional, están referidos a los procesos, la capacidad instalada, los 
inventarios, los recursos humanos y la calidad. 
 
Las operaciones y la estrategia de negocio: 
 
Las operaciones constituyen las formas en que se materializan las decisiones estratégicas y 
tácticas vinculadas con los sistemas de producción, las capacidades, los procesos, los 
productos y las entregas. Representan las tareas y la forma de organización de estas para 
cumplir con los lineamientos estratégicos de modo que apoyen de la mejor manera posible 
la estrategia competitiva de la firma en el largo plazo. 
 
Prioridades 
 
Las prioridades, se refieren a los atributos de los productos/ servicios y de los procesos, 
requeridos por los clientes, que son utilizados como variables, en el proceso de selección de 
producto o servicio y proveedor. 
 
Las prioridades se refieren a costo, calidad y confiabilidad del producto/ servicio, velocidad 
de entrega, confiabilidad de la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, 
flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos, y otros criterios específicos de 
selección que varían entre sectores industriales, plazas, productos, clientes y épocas. 
 
La estrategia de operaciones en manufactura debe traducir esas prioridades en 
requerimientos específicos para operaciones, y diseñar los planes necesarios para asegurar 
que las capacidades operacionales y empresariales sean suficientes para cumplir con ellos. 
 
1.2 Los pilares de la estrategia de operaciones 
 
La estrategia de operaciones necesita el desarrollo de algunos elementos que le sirven de 
apoyo. Éstos son: 
 
- un planeamiento estratégico efectivo 
- una adecuada estructura organizacional 
- un buen sistema de control estratégico 
- un sistema de información para gestión estratégica 
 
 
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Para visualizar las operaciones, vincularlas con sus costos y resultados, y mostrar la 
eficacia y eficiencia de las mismas se puede utilizar la cadena de valor y otras herramientas 
de análisis, construidas en base a los sistemas de información, y al sistema de planificación 
y control, para efectuar el seguimiento de los procesos desde los proveedores y hasta los 
clientes, con la cual se pueden identificar tareas superpuestas e innecesarias, mejorar las 
secuencia y coordinar mejor las actividades. 
 
Los sistemas de planificación y control estratégico, y el sistema de información, brindan los 
elementos a considerar para las mediciones y comparaciones de los avances estratégicos. 
Las operaciones cumplen una misión en el establecimiento de una mejora sistemática, 
permanente y continúa de los procesos, las capacidades, las instalaciones, los procesos de 
integración, las comunicaciones y la infraestructura. 
 
El gerenciamiento de los recursos: Financieros, humanos, tecnológicos, de información, y 
de las actividades de investigación y desarrollo, juntamente con los modelos de distribución 
o logística externa e interna constituyen las operaciones; en las cuales se busca 
disminuciones de costos e ineficiencias, o valor agregado. Este nuevo enfoque, modifica los 
criterios de agrupamiento funcional de las actividades, hacia la formación de equipos 
interdisciplinarios, que conjuguen los intereses de cada área, y aporten los beneficios de la 
sinergia. 
 
1.3 Imitabilidad y durabilidad de la ventaja compet itiva 
 
Las condiciones de competitividad deben desarrollarse a partir de elementos de 
diferenciación provenientes de algunas acciones y decisiones en torno a: 
 
1. Innovación tecnológica. 
2. Sistemas de logística y distribución. 
3. Estructura de la organización, políticas de recursos humanos y cultura. 
4. Sistemas de información. 
 
1.3.1. Innovación tecnológica 
 
Los beneficios de la innovación tecnológica, forman parte de las fuentes de ventaja 
competitiva. Es una fuente imitable en el corto o mediano plazo por competidores fuertes, o 
potenciales ingresantes, si perciben atractivo el sector industrial. El origen de esa ventaja 
está basado en un elemento tangible, consecuentemente se puede comprar o copiar sin 
demasiada dificultad. 
 
Lo expuesto puede revertirse, si se genera un liderazgo del sector, cómo consecuencia de la 
sistematización de las innovaciones exitosas, rápidas y cómo habilidad distintiva de know 
how más que en innovación tecnológica pura sobre un cambio de equipamiento solamente. 
 
1.3.2. Sistema de logística y distribución 
 
La mejora en los servicios de entrega y distribución, originan una diferenciación de difícil 
imitación en lo que se denomina logística interna y externa. 
La clave de su inimitabilidad se basa en las características que cada red posee, y la 
implementación de mejoras sobre la base de las necesidades de clientes a los cuales 
queremos retener. 
 
 
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Un avance en materia de logística es impulsado por las uniones de eslabones sucesivos en 
la cadena de abastecimiento para mejorar los tiempos totales, y eliminar procesos de control 
repetitivos entre ellos. 
 
Es importante destacar, que habitualmente los sectores masivos están sobreatendidos, 
mientras que clientes con necesidades especiales están subatendidos, esto puede mejorar 
significativamente la imagen de la empresa y sus resultados, si logra servir a esos clientes, 
con un costo no demasiado superior al de los servicios masivos. 
 
Una importante reducción de costos puede obtenerse en la disminución de: las paradas, las 
inmovilizaciones, y las ineficiencias, así como de la eliminación de movimientos 
innecesarios de personas y materiales, dentro y fuera de la empresa, (en los procesos de 
los proveedores y clientes). 
 
1.3.3. La estructura, los recursos humanos y la cul tura 
 
La supresión de los niveles intermedios en las estructuras organizacionales, remplazados 
por la responsabilidad individual y la conciencia de contribución. Los sistemas de 
remuneración en función de los resultados estratégicos, la capacitación permanente, y las 
mejoras en las comunicaciones; producen importantes efectos en la ventaja competitiva. 
 
En el largo plazo una cultura participativa y del conocimiento, que valorice capacidad, 
formación intelectual, iniciativa y criterio de contribución individual y colectiva favorece el 
sostenimiento de las diferenciaciones obtenidas. 
 
La cultura de la organización es de vital importancia como impulsora de los procesos de 
mejora en la competitividad de los servicios, entre la etapa de disponibilidad de los servicios, 
hasta la entrega de un servicio de clase mundial. 
Las habilidades distintivas de los recursos humanos, constituyen el factor diferenciador por 
excelencia, por su inimitabilidad y por su repercusión en el largo plazo. 
 
 
1.3.4. Sistemas de Información 
 
Los sistemas de información que acompañan la implementación de las estrategias, con 
datos que permitan el control de las operaciones y el seguimiento efectivo de los planes 
estratégicos, son una importante fuente de: ahorros y ventajas comparativas. Al mismo 
tiempo la agilidad en la detección de los problemas y su pronta corrección también reducen 
costos. 
 
En algunos casos, los sistemas de información y control constituyen el servicio a ofrecer, 
consecuentementesu importancia crece al convertirse en su objeto de diferenciación, 
comparable a los productos en la industria. 
 
 
2. Las nuevas filosofías 
 
La competitividad es un objetivo en todos los sectores de la economía. De este modo, 
surgen las nuevas filosofías de gestión que hacen referencia a un enfoque integrado de 
administración estratégica. 
 
 
 
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Estas nuevas concepciones surgen a comienzo de la década del 80, como consecuencia de 
los avances tecnológicos en los sistemas y en las comunicaciones. 
 
La globalización y la apertura de los mercados actuaron como impulsoras de las ideas 
originarías de Oriente u Occidente, y cada espacio le confiere características que le son 
propias. 
 
El cliente se traslada al centro de los escenarios de todas y cada una de las actividades de 
la organización, y consecuentemente los nuevos planteos para las operaciones se basan en: 
 
1. Las necesidades de los clientes. 
2. La velocidad de cambio del entorno. 
3. La contribución individual y colectiva de los recursos humanos. 
4. La integración vertical y horizontal de los procesos. 
5. La agilidad estratégica y la fábrica de conocimientos. 
6. La optimización de los recursos. 
 
 
 Para cada elemento del proceso productivo surgen modelos o propuestas: 
 
Cadena Integrada de manufactura. CIM. Para la producción. 
Just in time. Justo a tiempo JIT: Para los inventarios. 
Total quality managment. Gestión de la calidad total. TQM Para la Administración de los 
recursos humanos RRHH. 
 
Cada uno de ellos muestra la mejor utilización de los recursos a los que se aplican. 
Es importante conocer la tendencia de las nuevas concepciones y avanzar en el sentido que 
ellas señalan, en un proceso de mejora sistemática y continua para no quedar excluido en 
términos de competitividad. Sin perder de vista que la empresa no es un conjunto de 
técnicas de optimización sino una unidad, que como tal, debe funcionar sistemáticamente en 
búsqueda de sus objetivos. 
 
 
3. Conclusiones 
 
La transformación de las organizaciones y los nuevos paradigmas exigen una actitud 
receptiva por parte de: propietarios, gerentes, administradores y operarios, la que permitiría 
el desarrollo y la implementación de otras formas de interrelaciones más efectivas. 
 
La inercia organizacional sugiere la incapacidad para superar dificultades o imponer 
mejoras, es un obstáculo para el crecimiento. La solución requiere su admisión, la decisión 
de salir de ese entorno de inacción, y la observación e imitación de las acciones exitosas de 
los innovadores o emprendedores. 
 
No es posible generalizar las reformas a implementar a partir de las operaciones hacia una 
ventaja competitiva duradera. 
 
Las herramientas, la forma y el modelo dependen de las mediciones de distancias entre 
una posición deseada o ideal, y la situación actual. Asimismo, existen distintas posibilidades 
en sectores fragmentados, esto es dónde no existe un competidor dominante, que en 
sectores consolidados, dónde las formas de competitividad requieren esfuerzos diferentes 
para desplazar al competidor líder actual. 
 
 
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Es válido recalcar que toda mejora en las operaciones, que signifique un ahorro en los 
costos o un aumento en el valor que perciben los clientes, significa un acercamiento a la 
ventaja competitiva. 
 
Las pequeñas cosas bien hechas desde el primer momento, constituyen un avance hacia un 
desempeño superior y los cambios exitosos deben ser gradualmente implementados en el 
mediano y largo plazo. 
 
Un gerenciamiento más efectivo, menos burocrático y más ágil exige eliminar los 
impedimentos para las comunicaciones, ascendentes y descendentes, y la simplificación de 
los procesos en todas las áreas de la organización, desde el diseño de los procesos y 
productos hasta las formas de llegar a los clientes. 
 
Mejorar los servicios y los puntos de contacto con el cliente mejoran nuestra condición de 
competidores, más allá de sí nuestra posición competitiva es débil o fuerte. 
La mejora en la productividad, de cada factor, debe ir acompañada por un proceso de 
seguimiento de las condiciones de competencia en todos los aspectos mencionados, en 
forma individual y colectiva. 
 
Entre los autores que tratan la ventaja competitiva existe una corriente que enfatiza los 
factores externos del ambiente competitivo del sector al que pertenece la empresa, y otra 
que prioriza los aspectos vinculados con las operaciones. 
 
En mi opinión son igualmente importantes y la complementación de ambos permite la 
construcción de escenarios presentes y alguna proyección de las condiciones de 
competitividad de la empresa para el mediano y largo plazo. 
 
Finalmente, las operaciones representan la posibilidad más cercana y controlable de 
producir cambios y condiciones que nos acerquen a una situación de ventaja competitiva, de 
más difícil imitabilidad y mayor durabilidad. 
 
 
6.6 Estrategia de integración y Ventaja competitiva 
 
Las estrategias de integración responden básicamente a la pregunta: ¿cómo se puede 
mejorar la cadena de valor de la empresa y fortalecer su posicionamiento hacia la obtención 
de mayores ventajas competitivas? 
 
Estrategias de integración 3 
 
“La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se 
conocen a menudo como estrategias de integración. 
Las estrategias de integración permiten a una empresa obtener el control sobre 
distribuidores, proveedores y competidores. 
 
 
Integración hacia delante 
 
La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o 
vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una 
 
3 Disponible en: www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion 
 
 
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dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa 
manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista 
realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un 
mayor grado de eficiencia y un mayor control. 
 
 La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando: 
 
• Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco 
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. 
 
• Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja 
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. 
 
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera 
que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante 
disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica 
falla. 
 
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios 
para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. 
 
• Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una 
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda 
de sus productos por medio de la integración hacia adelante. 
 
• Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de 
utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma 
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra 
hacia adelante. 
 
Integración hacia atrás 
 
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades 
mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce 
actividades de fabricación. 
 
Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la 
calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientementelas 
funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de 
entrada. 
 
Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta 
manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente 
al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que 
vende. 
 
Integración horizontal 
 
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios 
relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de 
nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los 
 
 
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grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control 
sobre los competidores.” 
 
 
 
Segunda Lectura: 
 
Esta lectura se seleccionó por la simplicidad y claridad con la que explica mediante ejemplos 
de la actualidad, los conceptos incluidos en la unidad seis. 
 
Es importante que el alumno logre la aplicación a los espacios de actuación personal y 
profesional de los conceptos teóricos que incorpora. 
 
 
Los Tipos de Estrategias 4 
 
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad 
agrupada de la siguiente manera: 
 
· Las Estrategias de Integración, 
· Las Estrategias Intensivas, 
· Las Estrategias de Diversificación; y 
· Las Estrategias Defensivas 
 
 
A.1 Las Estrategias de Integración 
 
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración 
horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración 
l. Las estrategias para la integración permiten que la empresa controle a los distribuidores, 
a los proveedores y a la competencia. 
 
A.1.1 Integración hacia delante 
 
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está 
apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola 
sigue comprando embotelladores nacionales y extranjera, la más reciente de ellas, la 
segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, 
por 450 millones de dólares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos 
de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la 
eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas. 
 
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. 
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y 
las oportunidades se reparten entre muchas personas. 
 
 
 
 
4 Disponible en: tp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/planestorg.htm-. Autor: Carlos 
Barthelmess Vargas 
 
 
 
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A.1.2 Integración hacia atrás 
 
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que 
necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los 
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy 
conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o 
no satisfacen las necesidades de la empresa. 
 
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en 
consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, 
algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre 
los proveedores de empaques. 
 
A.1.3 La Integración horizontal 
 
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones 
de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la 
administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como 
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los 
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de 
recursos y competencias. 
 
Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse 
en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo. 
 
A.2 Las Estrategias Intensivas 
 
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se 
conocen con el nombre de “estrategias intensivas”, porque requieren un esfuerzo intenso 
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. 
A.2.1 Penetración en el Mercado 
 
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios 
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la 
comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con 
otras. 
 
La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto 
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades 
publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en 
publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el 
mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras 
aromáticas, en revistas de lujosas presentación. 
 
A.2.2 El Desarrollo del Mercado 
 
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras 
zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez 
más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja 
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 
millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de 
participación en los mercados de Europa Oriental. 
 
 
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La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el 
control de la calidad y del servicio al cliente. 
 
A.2.3 El Desarrollo del Producto 
 
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una 
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del 
producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las 
empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes 
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado 
una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, 
olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños. 
 
A.3 Las Estrategias de Diversificación 
 
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y 
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su 
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las 
actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. 
Michael Porter dice: “Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia.” De ahí 
que las empresas estén vendiendo o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de 
concentrarse en los negocios nucleares. 
 
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y que no divaguen 
alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. 
No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos 
casos. 
 
A.3.1 La Diversificación Concéntrica 
 
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de 
diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una 
compañía de teléfono, a dar servicio de televisión porcable e Internet. 
 
A.3.2 La Diversificación Horizontal 
 
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes 
actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la 
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes 
actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por 
parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la 
adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del 
entretenimiento. 
 
A.3.3 La Diversificación en conglomerado 
 
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se 
diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan 
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. 
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica 
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras. 
 
 
 
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A.4 Las Estrategias Defensivas 
 
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones 
pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la 
liquidación. 
 
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint ventur e) 
 
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos 
compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de 
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la 
empresa no está abarcando sola el proyecto. 
 
Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización 
independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas 
en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que 
las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y 
disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors 
y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, 
las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, 
investigación básica o capacidad de producción. 
 
A.4.2 El encogimiento 
 
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a 
efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado 
estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia 
distintiva básica de la organización. 
 
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las 
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. 
 
 El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el 
dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios 
marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de 
empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la 
quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. 
 
A.4.3 Desinversión 
 
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo 
tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su 
negocio aeronáutico. 
 
 
A.4.4 Liquidación 
 
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.” 
 
 
 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
- 14 - 
6.7. Estrategias de cooperación y ventaja competiti va 
 
Este punto tiene estrecha vinculación con las formas de asociatividad, a partir de las 
estrategias de cooperación. De allí se desprende el término coopetir y la coopetencia como 
concepto resultante de un conjunto de situaciones de cooperación, en procura de objetivos 
compartidos, tema que se desarrolla en el punto 6.14 del presente módulo. 
 
 
Tercera lectura: 
 
Las distintas formas de asociatividad que se fueron desarrollando en el proceso de 
globalización de la economía desembocaron en un concepto de cooperación y coopetencia, 
como modelo de asociación vinculado a la cooperación empresaria y a nuevas capacidades 
distintivas de las organizaciones, provenientes de las relaciones con otras empresas. 
 
El siguiente material ilustra esas formas de asociatividad, y complementan las lecturas de la 
bibliografía obligatoria. 
 
Coopetencia 5 
 
“Los países más desarrollados del mundo han sido y son altamente asociativos, es decir que 
la mayoría de sus habitantes tienen capacidad asociativa (habilidad para establecer 
relaciones con desconocidos, de hacer cosas con extraños en función de objetivos 
comunes). El abogado francés Alexis de Tocqueville, fue el primero en acuñar la palabra 
asociatividad al describir en su libro "Democracia en América" (1835) la habilidad asociativa 
de los norteamericanos de la siguiente manera: 
 
"Los norteamericanos se asocian para dar fiestas, fundar seminarios, establecer 
albergues, levantar iglesias, enviar misioneros a las antípodas y también crean 
hospitales, prisiones y escuelas" 
Tocqueville señala que en las prácticas asociativas que se dan en Norte América en 
ese momento (1835), los individuos son por un lado independientes entre sí, o sea 
que no están ligados por lazos de afecto, consideración o dominio, y por el otro que 
sean débiles, es decir que se requieran mutuamente. 
 
"La capacidad asociativa exige que nadie esté en condiciones de obligar a otro, ni de 
ser obligado por otro, pero al mismo tiempo requiere que nadie esté en condiciones 
de valerse completamente por sí mismo y que sea muy necesario la participación de 
los demás" 
El ingeniero venezolano Ramón Rosales del SELA (expositor del Sistema Económico 
Latinoamericano) define asociatividad de la siguiente forma: 
 
"Es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde 
cada empresa participante, mantiene su independencia jurídica y autonomía 
gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otros 
participantes para la búsqueda de un objetivo común". A continuación algunos 
modelos asociativos puntualizados por Mariela Iguera de Buenos Argentina en 
“Asociatividad en PYMES” y ejemplos de posibles aplicaciones en Honduras 
planteados por el investigador: 
 
5 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/asociatividad-como-via-de-desarrollo-economico.htm. 
Job Alvarenga Amador; Ingeniero electricista industrial. Honduras c.a. 
 
 
Materia: Estrategia
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a) Modalidad de subcontratación 
 
 Micro y pequeñas empresas que enfocan su participación productiva hacia clientes 
grandes; por ejemplo: un grupo de empresas productoras de algodón que se asocian 
voluntariamente, sin perder su independencia jurídica y autonomía gerencial para fortalecer 
el poder de negociación ante los compradores de este producto. Cuando se habla de 
independencia jurídica quiere decir, que cada participante es responsable de la calidad del 
producto y de las condiciones de entrega del mismo ante su cliente; autonomía gerencial 
significa que cada participante toma las decisiones que mejor le convenga sobre el uso de 
sus recursos más valiosos, sin tener que dar cuenta a sus compañeros con quien participa 
para lograr un objetivo de beneficio común. 
 
b) Modalidad de núcleos empresariales 
 
 Son equipos de empresarios que del mismo rubro o rubros diferentes con problemas a 
superar en común, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en 
conjunto, por ejemplo: fabricantes de calzado de Comayaguela que se unen para incorporar 
nuevas tecnologías a su industria, gestionar la apertura de nuevos mercados, luchar contra 
la competenciadesleal por la proliferación de venta de calzado usado en Honduras, 
fortalecer el poder de negociación ante el gobierno en la gestión de financiamientos flexibles 
ya que el micro-crédito a nivel privado es muy caro y estar siempre alerta ante cualquier 
amenaza. Haciendo hincapié en todas las modalidades asociativas al igual que en a), en la 
independencia jurídica y autonomía gerencial de los participantes. 
 
c) Modalidad de redes de servicio 
 
Son grupos de personas de una misma profesión pero con diferentes especialidades, o un 
grupo de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir las 
necesidades de potenciales clientes, por ejemplo: servicio a domicilio de atención médica 
por parte de médicos especialistas; asociación de talleres de diferentes ramas técnicas para 
brindar servicio de pintura de viviendas, servicio de reparaciones eléctricas de viviendas, 
fontanería o tapicería, organizadas en equipo para atender estas necesidades de acuerdo al 
tipo de servicio solicitado. 
 
d) Modalidad de compras en común 
 
Son grupos de empresas que necesitan la adquisición de materia prima o servicios similares 
(estudios de mercado, asesorías, etc.), que se reúnen para aumentar el poder de 
negociación ante los proveedores, por ejemplo: empresarios de la transformación del cuero, 
se reúnen para hacer compras en común de materia prima y suministros en grandes 
volúmenes, o contratar servicios de consultoría para implantar estrategias efectivas de 
ventas, con la finalidad de disminuir costos y hacer más competitiva su industria. 
 
e) Modalidad de grupos de exportación 
 
Varias empresas en un mismo sector se agrupan para emprender juntas un proyecto de 
exportación, y cuentan con un asesor o coordinador que les da los lineamientos a seguir 
para vender sus productos mancomunadamente en el exterior. Mediante esta estrategia se 
logran reducir costos de gestión, de acceso a información sobre mercados, de promoción y 
comercialización, se logra mayor poder de negociación y una imagen comercial consolidada 
ante sus clientes, por ejemplo: Los empresarios artesanales del camarón de la zona Sur de 
Honduras, podrían agruparse para exportar este producto en forma conjunta a Japón, USA, 
 
 
Materia: Estrategia
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Europa u otros mercados; los grupos de mujeres productoras de papel ecológico del 
Departamento del Paraíso podrían hacer lo mismo. 
 
De acuerdo expositores suramericanos sobre el tema, plantean que asociatividad en pocas 
palabras es: COOPETENCIA, es decir que entre los participantes de un grupo asociativo, 
existe cooperación pero a la vez competencia. Hay paz y guerra a la vez. Si yo no puedo 
atender la totalidad de un pedido otro miembro del grupo me lo complementa y viceversa. Lo 
anterior es ampliamente observable en Japón entre fabricantes de piezas de automóviles 
(modalidad de subcontratación) para firmas como la Toyota, Mitsubishi, etc. Entre los países 
más asociativos del mundo están Suecia, Finlandia, Dinamarca, Inglaterra, USA entre otros 
países desarrollados; en América Latina es Uruguay. De acuerdo al Banco Mundial los 
países antes mencionados, tienen las tasas de confianza social más alta del mundo. 
 
Los Chilenos Eduardo Valenzuela y Carlos Causiño de la Dirección de Estudios 
Sociológicos de la Universidad Católica de Chile en su estudio “Asociatividad y 
Sociabilidad”, definen confianza social de la forma siguiente: 
 
“La confianza es una actitud que se valida en las relaciones con los desconocidos, se 
fundamenta y se garantiza principalmente en una ética de responsabilidad individual, y que 
a su vez descansa en el hecho de que toda persona cumple y respeta las promesas y 
compromisos que han declarados frente a otros”. 
 
Sino existe un nivel aceptable de confianza social entre los miembros de un grupo de 
empresarios, difícilmente habrá asociatividad, por lo que es necesario que sea inducida por 
algún promotor, ya sea este de carácter gubernamental o privado (ONGs). 
De acuerdo a José Stalin Rojas de la Universidad de Colombia, la asociatividad ha sido la 
estrategia más poderosa encontrada por las empresas de menor tamaño, para enfrentar los 
cambios generados por la globalización y poder sobrevivir en una competencia desigual. 
 
La micro, pequeña y mediana empresa en la mayoría de los países latinoamericanos son 
las mayores generadoras de empleo, y son el motor de crecimiento de cualquier país. En 
Perú representan el 98% del total de las empresas y el 80.7% de la población 
 económicamente activa ocupada. Por lo anterior los gobiernos latinoamericanos deben 
prestar especial atención a este sector importante de la economía de sus respectivos 
países, promoviendo o induciendo la asociatividad para desarrollar en ellos una cultura de 
cooperación en redes industriales ya sean horizontales o verticales, logrando así los 
objetivos torales de la asociatividad: 1.compartir riesgo y 2.disminuir costos. Con lo anterior 
(1 y 2) se busca una economía de escala para los micro y pequeños empresarios logrando 
con ello mejorar la competitividad, ya que el problema actual en éstos es que no son 
competitivos y en cada uno de los países latinoamericanos el principal problema es el 
desempleo.” 
 
 
 6.8. Estrategias ofensivas y defensivas para asegu rar la ventaja competitiva 
 
Las estrategias deberán actuar sobre los cuatro componentes de la matriz FODA de la 
organización, según sobre qué elemento de la misma actúen, pueden ser: Ofensivas (F vs. 
O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A). 
Este tema no se volverá a desarrollar detalladamente, dado que las distintas combinaciones 
estratégicas y cursos de acción se desprenden del análisis FODA y la matriz FODA, que fue 
desarrollado en forma intensiva en los módulos anteriores. Consecuentemente, en la 
siguiente lectura se explican sólo como consecuencia de las decisiones correspondientes. 
 
 
Materia: Estrategia
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Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva 6 
 
“Las estrategias ofensivas y defensivas, son combinaciones de decisiones para la obtención 
de ventajas competitivas en distintos escenarios, al mismo tiempo que formas de 
implementación de las estrategias tendientes a la preservación de la empresa y de los 
recursos de la misma, frente a distintas posibilidades de actuación en función de la 
intensidad de la rivalidad, el tipo de mercado, y las condiciones de madurez del sector. 
Responden a las preguntas ¿A quién atacar y de qué forma repeler los ataques? 
 
Las empresas agresoras necesitan analizar a cuáles de sus rivales debe atacar, así como la 
forma de superar su competencia. 
Cualquiera de los 4 tipos de empresas pueden ser objetivos apropiados: 
 
1. Los líderes del mercado, tienen más sentido cuando este, en términos de volumen y 
de participación de mercado no es un verdadero líder en el servicio de excelencia. 
2. Empresas que ocupan el segundo lugar, son un objetivo especialmente atractivo 
cuando las fortalezas de los recursos y las capacidades competitivas de un retador 
son adecuadas para explotar sus puntos débiles. 
3. Empresas que luchan y que están a punto de hundirse, la decisión de atacar a un 
rival muy presionado en formas que minen todavía más su fortaleza financiera y su 
posición competitiva pueden debilitar su determinación y apresurar su salida del 
mercado. 
4. Pequeñas empresas locales y regionales, debido a que estas empresas por lo 
común tienen experiencia y recursos limitados, un rival con amplias capacidades 
está bien posicionados para atraer a sus clientes más grandes y mejores, en 
particular aquellos que están creciendo rápidamente, que tienen requerimientos cada 
vez más complejos y que talvez ya están pensando en contratar a un proveedor de 
servicio completo.” 
 
 
Empleo de las Estrategias Defensivas para proteger la Ventaja Competitiva 
 
Las lecturasque se desarrollan a continuación responden a los “cómo” de las estrategias de 
defensa de la posición competitiva en distintos escenarios, tanto por la velocidad, como por 
el ciclo de vida de ese sector de la industria, y las características de cada sector y mercado. 
 
De la continuidad de los textos que se desarrollaron precedentemente, surge la pregunta: 
¿qué son estrategias ofensivas y defensivas? 
 
En un mercado competitivo todas las empresas están sujetas a los ataques de los rivales. 
Las ofensivas del mercado pueden prevenir tanto de los nuevos integrantes de la industria 
como de las empresas establecidas que tratan de mejorar sus posiciones de mercado. El 
propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e 
influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes. 
 
Aún cuando la estrategia defensiva por lo común no mejora la ventaja competitiva de una 
empresa, si la ayuda a reforzar su posición la protege de la imitación de sus recursos y 
capacidades más valiosos y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. 
 
 
6 Disponible en: www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/98/ECOAEC14/G2191005.pdf UTPL La Universidad 
Católica de Loja. Guía de Gerencia Estratégica 
 
 
Materia: Estrategia
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Una compañía puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. 
Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando 
preparan una ofensiva. 
 
 Las opciones incluyen: 
 
• Contratar empleados adicionales para ampliar o profundizar las competencias o 
capacidades de la compañía en las áreas clave. 
• Mejorar la flexibilidad de los activos de recursos y las competencias. 
• Ampliar la línea de productos de la empresa para cerrar los nichos y las brechas 
vacantes a los posibles retadores. 
• Introducir modelos o marcas que igualen las características que ya tienen o que podrían 
tener los modelos de la competencia. 
• Mantener bajos los precios de los modelos similares a las ofertas de los competidores. 
• Firmar contratos de exclusividad con comerciantes y distribuidores para impedir que los 
competidores trabajen con ellos. 
• Otorgar a comerciantes y distribuidores descuentos por volumen. 
• Ofrecer a los usuarios del producto una capacitación gratuita o a un costo bajo. 
• Tratar de desalentar a los compradores a que prueben las marcas de los competidores. 
• Aumentar la capacidad de financiamiento a comerciantes y distribuidores. 
• Reducir los tiempos de entrega de refacciones. 
• Prolongar la cobertura de las garantías. 
• Participar en tecnologías opcionales. 
• Proteger los conocimientos patentados en el diseño del producto. 
• Contratar toda o la mayor parte de la producción de los mayores proveedores. 
• Evitar a proveedores que trabajen con los competidores. 
• Comprar reservas de recursos naturales anticipándose a las necesidades actuales. 
• Atacar los productos o las prácticas de los rivales en procedimientos reguladores. 
 
 
Un segundo enfoque a la estrategia defensiva implica enviar señales a los competidores de 
que existe la verdadera amenaza de una poderosa represalia si atacan. La meta es disuadir 
del ataque a los retadores, o por lo menos, desviarlos hacia opciones que representen 
menos peligro para el defensor, es posible enviar señales a los competidores de las 
siguientes maneras: 
 
• Anunciar públicamente el compromiso de la administración de mantener la participación 
del mercado actual de la empresa. 
• Anunciar públicamente los planes para sostener una capacidad de producción adecuada 
con el fin de satisfacer y sobrepasar el crecimiento pronosticado para el volumen de la 
industria. 
• Divulgar con anticipación la salida de un nuevo producto. 
• Comprometer públicamente a la compañía con la política de igualar los términos o 
precios de la competencia 
• Mantener una reserva de efectivo y valores comerciales 
• Responder ocasionalmente y con firmeza a las medidas de los competidores débiles con 
el propósito de exaltar la imagen de la empresa como una defensora enérgica 
 
Otra forma de disuadir a los rivales es tratar de disminuir el aliciente de utilidades para los 
rivales que inician una ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa o una industria es 
tentadoramente elevada, los rivales están más dispuestos a enfrentar las elevadas barreras 
defensivas y combatir con poderosas represalias. 
 
 
Materia: Estrategia
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El propósito principal de una estrategia defensiva es proteger la ventaja competitiva y 
reforzar la posición competitiva de la empresa. 
 
 
6.9. Estrategias para competir en mercados emergent es 
 
Previamente al abordaje de las estrategias para competir en mercados emergentes, es 
importante tener claro qué son mercados emergentes, cuáles son los mercados emergentes 
de la actualidad para cada sector, y cuál es la importancia de los mismos al formular la 
estrategia competitiva. Por este motivo se incluye la siguiente lectura al respecto: 
 
 
 
Tercera Lectura: 
 
Mercados Emergentes 7 
 
“Muy difícil ignorar la relevancia el alcance que en los últimos años ha generado los 
mercados emergentes, su rol, repercusiones que generan y todos aquellos aspectos que 
encierran. 
 
El término “mercados emergentes” ya ha cumplido 25 años y hace referencia a la parte del 
mundo que se encuentra en fase de rápida expansión económica. Decenas de países 
pueden ser considerados emergentes, aunque se estén desarrollando a su propio ritmo y 
sufran sus particulares reveses en el proceso. Ahora, como muchos de esos mercados dan 
muestras de contar con una clase media fuerte y en crecimiento, los analistas se preguntan 
si el término no habrá perdido parte de su significado. 
 
Al principio, la expresión se aplicaba a las economías asiáticas con un ritmo rápido de 
crecimiento, lo mismo que a los países del Este europeo después de la caída del Muro de 
Berlín. A medida que crecía el interés por las economías de mercado, los inversores 
comenzaron a mirar a América Latina en búsqueda de mercados emergentes y, por último, 
hacia países como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia. 
 
Para Gerald McDermott, profesor de Gestión de Wharton el término continúa expresando 
una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo 
en desarrollo por otro. 
 
Tenemos en mente países que son grandes promesas y que representan un gran potencial. 
Están creciendo, pero aún no han alcanzado al mundo desarrollado. 
 
Van Agtmae agrega, que al principio, la definición se aplicaba a los mercados de valores de 
países con una renta per cápita máxima de 10.000 dólares. Esos parámetros numéricos 
específicos inmediatamente desaparecieron. La expresión “mercados emergentes” se hizo 
sinónima de economías “emergentes” y ya no se refería a la renta o las otras medidas 
estadísticas. 
 
 
7 Disponible en: www.gestiopolis.com/dirgp/mar/tiposmdo.htm. Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas. Profesor Titular 
en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela) 
 
 
Materia: Estrategia
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Lo cierto que para los profesores de Wharton, el elemento más importante de la definición 
de economía emergente es la fuerza de sus instituciones económicas y políticas, como el 
estado de derecho, la existencia de controles regulatorios y la ejecución de los contratos. 
 
Por su parte se señala, que McDermott observa que después del colapso de la Unión 
Soviética, el grado y la velocidad de la transferencia de activos del gobierno al sector 
privado fue crítico para la definición de las características de los mercados emergentes. 
Pero, eso generó problemas en ambos lados del espectro de la privatización. “Muchas de 
las medidas tenían que ver con el volumen de la economía en manos de la iniciativaprivada. 
Tales parámetros no ayudaban mucho”, dice. “Aquellos que no mostraban cambio alguno 
eran malos, y los que cambiaban demasiado deprisa también acababan siéndolo”. 
 
McDermott investigó los patrones de desarrollo en el Este de Europa y en América Latina y 
constató que las diferencias en el adelanto económico pueden ser atribuidas a lo que llama 
regímenes “de integración transnacional”, tales como la admisión a la Unión Europea o la 
participación en el Nafta. Sistemas de ese tipo presentan características diferentes y pueden 
proporcionar un mejor conocimiento del potencial económico de países que podrán sumarse 
al club de las naciones desarrolladas. La organización que viene a la mente en tales casos 
es casi siempre la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. 
 
Lo cierto, que Witold Henisz, profesor de Gestión de Wharton, que las economías 
emergentes comenzaron a revisar recientemente su visión de la economía global, 
principalmente después de que las naciones ricas en recursos comenzaron a ganar 
influencia en los mercados de commodities, actualmente en franca expansión. Esas 
naciones desean integrarse en los mercados internacionales y, por lo tanto, están abiertas a 
extranjeros dispuestos a construir su infraestructura económica, pero para eso exigen una 
contrapartida mayor de beneficios. A diferencia de lo que sucedía en los inicios del 
colonialismo, esos países no se consideran explorados. El enfoque ahora es más 
sofisticado, dice Henisz. 
 
“Es como si estuvieran diciendo: ‘Queremos continuar trabajando con vosotros, pero bajo 
nuestras condiciones’. Es una forma de enfoque más parecido al de los EEUU”, dice Henisz. 
“El objetivo de esos países es jugar con las mismas reglas que nosotros jugamos”. 
 
Henisz advierte, que no existe un momento específico en el que los países “emergen”. “No 
es un cambio que ocurra de pronto. Las fuerzas de las que estamos hablando, y que hacen 
un país diferente, no están claramente definidas”, dice. “No hay fuerza alguna en Rusia o en 
Brasil que no esté presente también en EEUU. Es simplemente una cuestión del impacto 
que esas fuerzas tienen y del modo en que las instituciones del país gestionan las 
incertidumbres”. 
 
Marshall Meyer, profesor de Gestión de Wharton, dice, que muchas ciudades chinas son 
aparentemente tan sofisticadas como cualquier ciudad europea o norteamericana, pero las 
áreas rurales de China siguen siendo terriblemente pobres. La renta de las familias es diez 
veces mayor en los centros urbanos costeros, como Shangai, en comparación con las 
provincias del interior del país, observa. “¿China dejó de ser emergente?”, se pregunta 
Meyer. “Si observáramos la formación de capital y las inversiones en activos fijos, todo 
indica que sí. Si miráramos a la renta disponible de las familias, la respuesta será negativa”. 
 
Por último elblogsalmon.com nos agrega, que Los mercados emergentes no parecen ser 
una mala opción, con China a la cabeza. Sin embargo no es fácil acudir directamente a 
estos mercados, ya que la información disponible sobre las empresas chinas que cotizan en 
 
 
Materia: Estrategia
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Hong Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la 
mejor opción para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados. 
Precisamente en estos días se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo 
conjunto para invertir en la “transformación financiera y empresarial de empresas chinas”. Lo 
que no me queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo 
abierto a inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compañías. 
 
En paralelo, IBM y Citigroup se hacen con el 85% del banco Guangdong Development Bank 
(GDB), otro paso para acercarse financieramente a este mercado. La operación podría tener 
ciertas trabas ya que la regulación china no permite más del 25% de participación de 
empresas extranjera, pero esta limitación debería desaparecer con la entrada de China en 
la organización mundial del comercio (OMC).” 
 
 
 
 
Cuarta Lectura: 
 
Sobre los mercados emergentes 8 
 
“Los países que se han identificado con la importancia, el alcance de desarrollarse en busca 
de perspectivas que consoliden sus economías, garanticen una mejor calidad de vida, han 
dado paso a activar los mercados emergentes. 
 
¿Qué involucran estos mercados? Al respecto se puede señalar como se comenta, son 
mercados de los países en vías de desarrollo. Se caracterizan comúnmente por ser 
economías con crecimiento acelerado pero con el riesgo de una situación política inestable. 
 
Se agrega, que los mercados de países en vías de desarrollo reciben el nombre de 
emergentes. Actualmente se consideran emergentes los mercados del sudeste asiático, de 
Latinoamérica y de los países europeos del antiguo bloque comunista. 
 
Se señala también que reciben este nombre los mercados financieros de países no 
industrializados, que están experimentando un gran crecimiento de su economía. Existen 
diferentes índices para medir la evolución de estos mercados financieros. 
 
Andrea Fabiana Mac Donald comenta, que en cuanto a las características esenciales de los 
mercados emergentes, los mismos cuentan con un gran crecimiento de su economía en 
forma acelerada pero con un riesgo de situación política y financiera inestable. 
 
El funcionamiento de los mercados emergentes se describen por padecer de ciclos 
económicos irregulares y variables donde su política monetaria amerita de ciertas variables 
teniendo como indicadores esenciales a la inflación, la balanza de pagos y la evolución del 
PBI, siendo sensibles ante la existencia de crisis o inestabilidades económicas que se 
reflejan a largo plazo. 
 
Otra de las características de los mercados emergentes es su volatibilidad en materia 
monetaria, lo cual hace en muchos casos que estén afectadas por su carencia de liquidez 
en sus activos, provocando desaceleraciones y cambios bruscos en su funcionamiento. Uno 
 
8 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/economia/mercados-emergentes-y-globalizacion.htm. Autor: Ing. 
Carlos Mora Vanegas 
 
 
Materia: Estrategia
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de los indicadores claves de los mercados emergentes es la inversión seguida del consumo, 
reflejando el comportamiento de los inversores y consumidores en la economía doméstica 
de la demanda agregada. 
 
Nos comenta además, que durante la década de los noventa, muchos países en vías de 
desarrollo sufrieron colapsos de las crisis tales como el caso de México en el año 1994; 
Rusia en 1998, Brasil en 1999, siendo luego Argentina a fines del 2001. 
 
La volatibilidad es uno de los rasgos característicos de los mercados emergentes de los 
países en vías de desarrollo, siendo cada vez frecuentes crisis financieras y sociales que 
suelen ser profundas y marcadas en dichos mercados. 
 
La recuperación de toda crisis para los países en vías de desarrollo no es sencilla, pero en 
la práctica indican su pronta recuperación, a veces más inesperadas de lo que se 
pronostican en los informes económicos. 
Uno de los sectores débiles de los mercados emergentes es la política monetaria siendo 
débil y compleja capaz de finalizar con una época de auge y experimentar una caída 
inesperada y profunda. 
 
Una de las medidas efectivas a los fines de evitar la crisis en los mercados emergentes son 
los controles de capital, siendo uno de los casos es Tailandia que experimentó una rápida 
recuperación con menores caídas en el empleo, en los salarios reales y en los mercados 
bursátiles. 
 
En cuanto a las perspectivas actuales, la crisis global azota a todos los mercados 
mundiales, surtiendo efectos negativos en los países en vías de desarrollo, siendo los 
pronósticos poco alentadores en el largo plazo, es decir, que el año 2009 será difícil y crítico 
para todas las economías mundiales, siendo uno de los signoselocuentes el desempleo en 
el mundo. 
 
Por su parte Carlos Nahuel Orddone nos señala, que el término "Mercados emergentes", en 
principio, parece ser pasivo y reflejar la oportunidad que el capital financiero internacional 
tiene de invertir en los países en vías de desarrollo, debido a que éstos no cuentan con 
capacidad y recursos disponibles propios. "Mercados emergentes" era la nueva categoría o 
conjunto de países que vendían su deuda y los distintos tipos de bonos en los mercados 
financieros siempre que aplicaran las reformas exigidas por los inversores. 
 
Ninguno de los países emergentes puede declararse a salvo de las consecuencias 
potenciales de la inestabilidad que caracteriza a las corrientes internacionales de capital 
financiero y de sus efectos en los eslabones más débiles del sistema. Estos países tendrán 
que dirigir sus políticas a reducir su vulnerabilidad frente a las crisis financieras. En la 
medida que uno tras otro, los mercados emergentes opten por encontrar soluciones de 
manera unilateral, no se podrá lograr un cambio en el sistema financiero internacional. 
 
Decenas de países pueden ser considerados emergentes, aunque se estén desarrollando a 
su propio ritmo y sufran sus particulares reveses en el proceso. 
Ahora, como muchos de esos mercados dan muestras de contar con una clase media fuerte 
y en crecimiento, los analistas se preguntan si el término no habrá perdido parte de su 
significado. 
 
Al principio, la expresión se aplicaba a las economías asiáticas con un ritmo rápido de 
crecimiento, lo mismo que a los países del Este europeo después de la caída del Muro de 
 
 
Materia: Estrategia
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Berlín. A medida que crecía el interés por las economías de mercado, los inversores 
comenzaron a mirar a América Latina en búsqueda de mercados emergentes y, por último, 
hacia países como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia. 
Para Gerald McDermott, profesor de Gestión de Wharton el término continúa expresando 
una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo 
en desarrollo por otro. 
 
Tenemos en mente países que son grandes promesas y que representan un gran potencial. 
Están creciendo, pero aún no han alcanzado al mundo desarrollado. 
Van Agtmae agrega, que al principio, la definición se aplicaba a los mercados de valores de 
países con una renta per cápita máxima de 10.000 dólares. Esos parámetros numéricos 
específicos inmediatamente desaparecieron. La expresión "mercados emergentes" se hizo 
sinónima de economías "emergentes" y ya no se refería a la renta o las otras medidas 
estadísticas. 
 
elblogsalmon.com nos comenta, que los mercados emergentes no parecen ser una mala 
opción, con China a la cabeza. Sin embargo no es fácil acudir directamente a estos 
mercados, ya que la información disponible sobre las empresas chinas que cotizan en Hong 
Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la mejor 
opción para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados. Precisamente 
en estos días se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo conjunto para 
invertir en la "transformación financiera y empresarial de empresas chinas". Lo que no me 
queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo abierto a 
inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compañías. 
 
 
1-Los mercados emergentes de los países en vías de desarrollo tienen un elevado 
crecimiento pero con altos riesgos en el sector monetario y financiero. 
2-Los indicadores económicos de los mercados emergentes son el PBI, la inflación y 
las inversiones extranjeras directas (IED) descriptos en el presente análisis. 
3-En cuanto a la situación actual de los mercados emergentes, afectados por la crisis 
global, enfrentan los efectos macroeconómicos de dicha crisis, siendo una de las 
señales el desempleo que crece día a día en el contexto mundial. 
4-Por último, los pronósticos son poco alentadores como consecuencia de la crisis 
global siendo uno de los desafíos que deberán enfrentar las economías de los 
mercados emergentes de los países en vías de desarrollo.” 
 
 
Quinta Lectura 
 
Esta lectura describe la tarea de ajuste de la estrategia con las situaciones interna y externa 
de una empresa, considerado seis tipos clásicos de ambientes de la industria: 
 
a) La competencia en industrias emergentes y de rápido crecimiento 
b) La competencia en mercados de alta velocidad. 
c) La competencia en industrias que están madurando. 
d) La competencia en industrias paralizadas o en declive. 
e) La competencia en industrias fragmentadas. 
f) La competencia en mercados internacionales. 
 
 
 
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La importancia de esta lectura y sus reflexiones acerca de la evaluación de la estrategia, 
radica en permitir determinar la consistencia de la estrategia con la situación de la 
compañía. 
 
El material fue extraído de la Guía de Gerencia estratégica9, con la introducción de una serie 
de preguntas que vinculan los contenidos con los aprendizajes, incorporados para esta 
auto evaluación. 
 
Es necesario responder a la pregunta ¿Cómo competir en mercados emergentes? Y 
¿Cuáles son las condiciones de esos mercados? 
 
Estrategias para Competir en Industrias Emergentes 
 
 “Una industria emergente es la que se encuentra en la primera etapa de formación por lo 
que éstas les plantean ciertos retos a los administradores al momento de diseñar la 
estrategia: 
 
• Debido a que el mercado es nuevo, existe cierta incertidumbre de cómo funcionará, la 
rapidez de su crecimiento y las dimensiones que tendrá. Las empresas tendrán que 
luchar por tener acceso a la información a cerca de los competidores, la aceptación del 
consumidor por sus productos; debido a que la industria es nueva, no existen 
organizaciones, ni asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la información 
entre los miembros. Los pocos datos disponibles no ayudan para realizar proyecciones 
de venta y utilidades, debido a que el pasado es poco confiable para el futuro. 
 
• Gran parte de los conocimientos tecnologías tienden a estar patentados y muy bien 
protegidos. 
 
• A menudo existen criterios en conflicto acerca de cuál de varias tecnologías en 
competencia ganará o de cuáles atributos tendrán la preferencia del comprador. 
 
• Las barreras para el ingreso tienden a ser relativamente bajas. 
 
• Los poderosos efectos de la curva de la experiencia frecuentemente resultan en 
significativas reducciones de costo, a mediada que aumenta el volumen. 
 
• Debido a que los compradores son usuarios por primera vez, la tarea del marketing es 
inducir la compra inicial y superar las preocupaciones del cliente sobre las características 
del producto, la confiabilidad en su desempeño y la publicidad negativa de las empresas 
rivales. 
 
• Muchos compradores potenciales esperan que mejoren rápidamente los productos de la 
primera generación, de manera que demoran la compra hasta que maduren la 
tecnología y el diseño del producto. 
 
• En ocasiones las empresas tienen problemas para encontrar el suministro necesario de 
materia prima y componentes 
 
• Muchas compañías, al encontrase escasas de fondos para respaldar las actividades de 
investigación y desarrollo y salir adelante durante los años difíciles, hasta que el 
 
9 Universidad Católica de Loja. Guía de gerencia estratégica op cit 
 
 
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producto logre la aceptación, acaban por fusionarse con competidores o son adquiridas 
por compañías externas mas poderosas que quieren invertir en un mercado en 
crecimiento. 
 
El éxito estratégico en una industria emergente requiere una osada actitud emprendedora, 
una buena disposición para ser el pionero y correr riesgos, una idea intuitiva de lo que le 
agrada a los compradores, una respuestarápida a las nuevas tendencias y un oportuno 
diseño de estrategias. 
 
Los dos problemas estratégicos críticos a los que se enfrentan las empresas en una 
industria emergente son: 1) como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta 
que empiecen las ventas y 2) que segmentos de mercado y qué ventajas deben buscar al 
tratar de lograr una posición de líder. 
 
El éxito estratégico en una industria emergente req uiere una osada actitud 
emprendedora, una buena disposición para ser pioner o y correr riesgos, una idea 
intuitiva de lo que le agrada a los compradores, un a respuesta rápida a las nuevas 
tendencias y un oportuno diseño de estrategias. 
 
 
6.10. Estrategias para competir en Mercados de alta velocidad 
 
Algunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio 
tecnológico muy rápido, ciclos de vida breve del producto, el ingreso de rivales importantes, 
las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los 
requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes del cliente, especialmente cuando 
todo esto ocurre al mismo tiempo. 
 
El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la 
incorporación de los siguientes elementos en las estrategias de la compañía: 
 
1. Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al 
día en los conocimientos tecnológicos. 
 
2. Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos 
acontecimientos importantes. 
 
3. Confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que 
fabrican productos relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena 
de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades 
especializadas. 
 
 
6.11. Estrategias para competir en Industrias que e stán madurando 
 
A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar 
fuerza, surgen varias mediadas estratégicas que pueden iniciar la empresa con el fin de 
reforzar sus posiciones competitivas: 
 
1. Recorte en la línea de productos. 
2. Un mayor énfasis en las innovaciones del proceso. 
3. Enfoque más poderoso en la reducción del costo. 
 
 
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4. Incrementar las ventas a los clientes actuales. 
5. La compra de empresas rivales a precios de ganga. 
6. Expansión internacional. 
7. Desarrollo de capacidades nuevas o flexibles. 
 
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que está 
madurando es buscar una avenencia entre el bajo costo, la diferenciación y el enfoque, de 
manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado al definida, 
ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en líder. 
 
En los mercados de ritmo rápido, la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la 
innovación, el oportunismo y la flexibilidad de recursos son capacidades organizacionales 
críticas. 
 
En una industria que está madurando, el énfasis estratégico debe darse en medidas que 
incrementan la eficiencia y preserven las utilidades. 
 
 
6.12. Estrategias para las Empresas en Industrias e stancadas o en declive 
 
El logro de una venta a competitiva en industrias estancadas o en decadencia por lo común 
requiere buscar uno de tres enfoques competitivos. 
 
Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene 
fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotación del negocio para obtener el mayor flujo 
de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del 
juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores 
poderosos pueden lograr un buen desempeño en un ambiente de mercado estancando. La 
demanda estancada en sí no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La 
veta de la empresa puede o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un último 
recurso. 
 
Las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres enfoques estratégicos 
siguientes: 
 
1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos 
en crecimiento dentro de la industria 
2. Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la 
innovación del producto 
3. Trabajar con diligencia y persistencia para bajas los costos. Las acciones potenciales 
que ahorran costos incluyen: 
 
a) recurrir a fuentes externas para las funciones y actividades que pueden 
desempeñar en una forma más económica; 
b) rediseñar totalmente los procesos internos del negocio; 
c) consolidar las instalaciones de producción utilizadas en un nivel inferior a su 
capacidad; 
d) añadir canales de distribución con le fin de asegurar el volumen de unidades 
necesario para una producción de bajo costo; 
e) eliminar las agencias de distribución de volumen bajo y costo elevado, y 
f) suprimir de la cadena de valor las actividades que sólo tienen un beneficio 
marginal 
 
 
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Estos tres temas estratégicos no se excluyen mutuamente. Las industrias en declive más 
atractivas son aquellas en las cuales las ventas se erosionan lentamente, existe una gran 
demanda inherente y quedan muchos nichos atractivos. 
 
Los errores estratégicos más comunes que se cometen en estos mercados son: 1) 
encontrase atrapados en una guerra de fricciones que no es rentable, 2) desviar con 
demasiada rapidez demasiado efectivo fuera del negocio y 3) ser demasiado optimista sobre 
le futuro de la industria e invertir mucho en mejoras, en espera de que la situación se corrija. 
 
 
6.13. Estrategias para competir en mercados fragmen tados 
 
Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles de compañías pequeñas y 
medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable 
participación de las ventas totales de la industria. 
 
La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de 
líderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del 
comprador. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen edición de libros, 
invernaderos, desarrollo de bienes raíces, banca, catálogos de ventas por correo, transporte 
de mercancía, restaurantes y cadenas de alimentos de preparación rápida, fabricación y 
venta al menudeo de prendas de vestir, cajas de cartón, hoteles y moteles, cabañas y 
muebles. 
 
Estas son algunas de las razones que pueden explicar por qué el lado de la oferta de una 
industria está fragmentado: 
 
• Las barreras de ingreso bajas permiten que las pequeñas empresas lo hagan con 
rapidez y en forma económica. 
 
• Las tecnologías incorporadas en la cadena de valor de la industria se expanden hacía 
tantas nuevas áreas y a lo largo de tantas rutas diferentes, que la especialización es 
esencial tan sólo para mantenerse al parejo en cualquier área de la experiencia. 
 
• Las ausencias de grandes economías de escala en la producción permite que las 
pequeñas compañías compitan sobre una base de costo igual con las grandes 
empresas. 
 
• Los compradores requieren cantidades relativamente pequeñas de productos ajustados 
a sus necesidades; debido a que la demanda de cualquier versión particular de un 
producto es pequeña, los volúmenes de venta no son adecuados para respaldar la 
producción, la distribución o el marketing en una escala que ofrezca ventajas a una 
empresa grande. 
 
• El mercado para el producto/servicio de la industria se está volviendo global, lo que 
permite que los competidores en un número de países cada vez mayor se sientan 
atraídos hacia un mismo terreno competitivo del mercado. 
 
• La demanda del mercado es tan grande y tan diversa que se necesita un gran número 
de empresas para ajustarse a los requerimientos del comprador. 
 
 
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• La industria es tan