Lectura 1 - Estrategia y Planificación Estratégica

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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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Módulo 1: Estrategia y Planificación Estratégica 
 
El módulo uno de la materia estrategia abarca los capítulos uno y dos de la asignatura, 
comprendiendo, por lo tanto, las unidades: 
 
1) La Evolución de la estrategia. 
2) Introducción a la planificación estratégica. 
 
Se incluyeron en el mismo cinco lecturas como bibliografía complementaria. 
 
Unidad 1: Evolución de la Estrategia 
 
1.1 El concepto de Estrategia 
 
El término estrategia proviene de la guerra y su aplicación al campo de la administración y 
de los negocios fue una extensión del término bélico, que fue sufriendo modificaciones e 
incorporando conceptos de la Ciencia Administrativa. De su origen se desprende el 
elemento básico de las acciones de confrontación de la empresa frente a otras empresas u 
organizaciones y al entorno mismo. 
De lo expuesto surge una primera explicación del término, que no debe confundirse ni 
tomarse como sinónimo de planificación1. La estrategia tampoco es sinónimo de finalidad, 
sino un camino para llegar a los fines. Ésta remite a la acción en un momento y bajo 
condiciones determinadas. 
Para comprender cómo se generó la adecuación del concepto bélico a otras disciplinas 
escogimos el siguiente material que resalta las aplicaciones actuales del concepto en las 
organizaciones y empresas. 
 
 
Primera Lectura: 
 
 Estrategias de Filipo y Alejandro para los negocios 2 
 
“La administración es un campo muy joven, en relación con 
otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su 
contribución al aumento de la eficiencia y la calidad en las 
decisiones empresariales (...) debemos buscar en otras 
disciplinas más maduras (por ejemplo, las ciencias 
militares) conocimientos significativos que podamos aplicar 
en el campo de la dirección.” - Makridakis. 
En esta ocasión, trataremos las “enseñanzas” que extrae 
J.B. Quinn de estrategias de Filipo y su hijo Alejandro 
Magno. 
 
 
 
 
1 Garrido Buj, Santiago (2003): Fundamentos sobre la dirección Estratégica, Ed. Pirámide, Madrid: 5 
2 Extraída de la página Web Comunidad y pensamiento creativo. Estrategias de Filipo y Alejandro para los 
negocios. AUTOR: Alexis Codina. TEMA: Estrategia Empresarial PUBLICADO: 12/11/2006 Información Legal: 
Este artículo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así 
como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o Webs con fines 
informativos y educativos pero no comerciales. 
 
 
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La estrategia clásica. 
 
J.B. Quinn3, en su trabajo Estrategias para el cambio, utiliza referencias de diferentes 
clásicos militares lo que fundamenta en que “El análisis de las estrategias militares y 
diplomáticas y analogías similares en otros campos proporcionan un conocimiento 
fundamental de las dimensiones básicas, de la naturaleza y el diseño de estrategias 
formales...”4. 
Para formular sus conclusiones y propuestas sobre “Dimensiones de la Estrategia” y 
“Criterios para una estrategia eficaz” Quinn analiza a Filipo y su hijo Alejandro “El Magno” en 
la batalla de Queronea destacando los siguientes aspectos: 
- Filipo y Alejandro tenían metas claras, aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de 
las ciudades-estados griegas y así establecer su dominio en el norte de Grecia. 
- Esperaban también que Atenas se uniera en coalición con ellos, para atacar a Persia por 
su flanco oriental. 
- Después de evaluar sus recursos decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota 
enemiga y escogieron atacar ciudades amuralladas, donde las falanges ni la caballería de 
sus enemigos tuvieran ventajas decisivas. 
- Emplearon un enfoque indirecto cuando condujeron a su ejército hacia el sur, para castigar 
a la ciudad de Anfisa. 
- En una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas se desviaron del camino 
directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. 
- Aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, para conocer movimientos del 
enemigo y, en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones enemigas cercanas a Anfisa. 
- Una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, primero intentaron 
negociar para alcanzar sus metas. Ante este fracaso, optaron por un plan de contingencia 
bien desarrollado sobre cómo atacar y aplastar al enemigo. 
- Antes de esto, habían organizado sus tropas en afamadas falanges y desarrollado toda la 
logística necesaria. 
- Aprovechando las ventajas naturales del terreno donde actuarían utilizaron la ventaja 
relativa de su ejército (estructura jerárquica disciplinada y caballería) para batir a sus 
enemigos. 
 
La estrategia de la batalla. 
 
Otros aspectos de la estrategia que siguieron Filipo y Alejandro, en los que J. B. Quinn se 
detiene, son los siguientes: 
- Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y debilidades, así como las 
disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes. 
- La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnología de punta de lanza, en la 
movilidad de sus extraordinarias falanges, así como en poderosas unidades de caballería, 
capitaneadas por Alejandro. 
- Sus debilidades, eran excedidos en número y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos, 
de las mejores tropas del mundo en ese entonces. 
- No obstante, sus oponentes padecían dos puntos débiles: uno, el flanco izquierdo griego, 
con tropas locales escasamente armadas; dos, se encontraban ubicados en terreno 
pantanoso. 
 
3 Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): “Estrategias para el Cambio”. En: El Proceso estratégico. Prentice 
Hall, México: 10 
4Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): “Estrategias para el Cambio”. En: El Proceso estratégico. Prentice 
Hall, México: 11 
 
 
 
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- Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave, Filipo, el 
flanco derecho; Alejandro, la caballería. 
- Alinearon sus tropas en una posición especial que les permitiera aprovechar sus fortalezas 
y contrarrestar sus debilidades. 
- Sobre el terreno, decidieron dónde concentrar sus fuerzas, qué posiciones concedían y 
qué puntos clave debían tomar y retener. 
- Atacaron el punto débil de sus contrincantes, con sus unidades más disciplinadas. 
-Después de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la línea griega hacia su 
izquierda, la brigada de los guardias inició una retirada planeada repentina, que hizo pensar 
a los griegos que los macedonios estaban en plena retirada y rompieron filas de manera 
precipitada. 
-Finalmente, con una sincronización definida con antelación, Alejandro atacó la línea que se 
había dispersado, abrió una cabeza de playa a espaldas de los griegos, Filipo hizo un 
contraataque planeado y dominaron completamente a sus contrincantes. 
 
 
Dimensiones de la Estrategia. 
 
Del análisis de estas experiencias y otras similares que comenta, J.B.Quinn plantea que las 
“Dimensiones de la Estrategia” pueden resumirse en los cuatro aspectos siguientes: 
 
Primero: Contienen tres elementos esenciales: 
 
1. Las metas (u objetivos) más importantes que deben alcanzarse; 
2. Las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción. 
3. Las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas 
definidas dentro del límite establecido. 
 
Segundo, son efectivas cuando se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e 
impulsos, lo que les da cohesión, equilibrio y claridad. 
Tercero, la estrategia no sólo incluye lo impredecible sino también lo desconocido. 
La esencia sea militar, diplomática o de negocios, plantea Quinn5, es “construir una posición 
que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda 
lograr sus metas, a pesar de lo impredecibledel comportamiento de las fuerzas externas, 
cuando se presente la ocasión”. 
Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresas concretan sus 
estrategias de: frente de combate, áreas, batallas, infantería, artillería, en resumen, tienen 
varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. 
J.B. Quinn6 se lamenta de que, con frecuencia, las supuestas estrategias que se pretenden 
crear en todos los niveles organizacionales “de ninguna manera son estrategias”, por el 
contrario, se trata más bien de una mezcla de filosofías, o simplemente, de un 
amontonamiento de programas “pues ignoran los principios estratégicos mas 
fundamentales, carecen de cohesión, flexibilidad, impulso, sentido de ubicación ante 
adversarios hábiles y de otros criterios que sugieren los análisis históricos”. 
 
Criterios para una Estrategia Eficaz. 
 
Según Quinn, el análisis de ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos 
 
5 Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): “Estrategias para el Cambio”. En: El Proceso estratégico. Prentice 
Hall, México: 12 
6 Op citS/D 
 
 
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como de negocios, permite establecer que las estrategias eficaces deben abarcar, como 
mínimo, determinados factores y elementos estructurales básicos, entre los que señala los 
siguientes: 
 
- Objetivos claros y decisivos. 
 
La pregunta básica para identificar esto es ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas 
generales comprendidas con claridad, que son decisivas y factibles? 
 
 
- Conservar la iniciativa. 
 
¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo 
y determina el curso de los acontecimientos, en lugar de reaccionar ante ellos? 
 
- Concentración. 
 
La estrategia, ¿concentra el poder superior en el lugar y en momento decisivos? 
¿Define con precisión la estrategia qué es lo que faculta que la empresa sea más poderosa 
(o que sea “mejor” en dimensiones críticas) en relación con sus competidores? 
 
- Flexibilidad. 
 
¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones 
necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? 
• Liderazgo coordinado y comprometido. 
• ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de 
las metas principales? Los líderes, plantea Quinn, deben ser seleccionados y motivados 
de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del 
papel que se les asigne. 
• Sorpresa. 
• ¿Ha hecho uso, en o durante la preparación de la estrategia, de la velocidad, del 
silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos 
contrincantes? 
Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda 
proporción en cuanto a la energía utilizada, plantea Quinn. 
 
- Seguridad. 
 
¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales 
para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir 
sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para 
sustentar cada uno de sus impulsos principales? 
 
Experiencias y conclusiones principales: 
 
Del análisis que hace Quinn de Filipo y Alejandro se pueden extraer, a manera de resumen, 
las siguientes experiencias, para su utilización en la preparación de estrategias de negocios: 
 
 1. Definir los objetivos estratégicos, en términos de resultados, que nos proponemos 
alcanzar. 
 
 
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 2. Identificar bien nuestras fortalezas y debilidades así como las de los competidores 
principales que nos proponemos enfrentar. 
 3. Analizar las posibles alianzas que puedan contribuir a alcanzar las metas que nos 
proponemos, que puede ser, por ejemplo, complementando nuestras debilidades. 
 4. Atacar las posiciones más débiles de nuestros competidores, en las que podamos 
utilizar mejor nuestras fortalezas, que pueden ser: segmentos de mercado, canales de 
distribución, insuficientes servicios a los clientes, niveles de calidad, variedades y surtidos, 
entre otros. 
 5. Planificar la secuencia de acciones que nos permitan ocupar determinadas posiciones, 
a partir de las cuales podamos proponernos objetivos superiores. 
 6. Monitoreo sistemático de lo que ocurre en el entorno, que nos permita identificar 
tendencias y, de ser posible, “adelantarnos” a los acontecimientos. 
 
Una conclusión general es que las experiencias de los clásicos militares, pueden resultar 
útiles para la formulación de estrategias de negocios, conclusión a la que han llegado, tanto 
J.B. Quinn, como otros especialistas. 
 
 
1.2 Elementos para encuadrar el concepto de estrate gia 
 
Los elementos de la estrategia son importantes en la comprensión de la materia, dado que 
agregan precisión a las lecturas bibliográficas y permiten avanzar en torno a la respuesta 
sobre qué es la estrategia, a qué aspectos de la organización se refiere y comprender qué 
vinculación existe entre la organización y su entorno, además de cómo hacer comparables 
los recursos y capacidades de la organización con los de las demás empresas de la 
competencia, así como los efectos de las decisiones empresariales en el entorno. 
 
Los elementos para encuadrar este concepto son cuatro: 
 
1. Se refiere al SCOPE, es decir, al enfoque de la actividad de la organización. 
2. Relaciona la actividad con el entorno en el que opera. 
3. Siempre relaciona las actividades con los recursos y las capacidades de que dispone 
la organización. 
4. Las decisiones estratégicas suelen tener gran impacto en las organizaciones. 
 
Además, la estrategia es un término que abarca toda la organización y es global ya que 
incide en forma significativa en el futuro de la organización. 
Recordemos que es un error usar el término estrategia como sinónimo de planificación y 
viceversa. 
 
La estrategia deliberada, surge de un proceso de planificación, mientras la estrategia 
emergente, surge de hábitos y formas de actuar propios de la organización, conforme a sus 
recursos, sin una planificación previa7. 
 
Otro punto a tener en cuenta es que la estrategia no es sinónimo de éxito, es decir, no lo 
garantiza sino que sólo lo viabiliza si es potente y coherente, junto a una decisión firme de 
conseguirlo. 
 
 
7 Ver Henry Mintzberg, Quinn James Brian, El proceso Estratégico, OpCit para ampliar el tema. 
 
 
 
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Los objetivos son un presupuesto básico para la definición de una estrategia. En su 
definición y como parte de un proceso comunicacional denominado proceso estratégico, 
surgen dos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulación de una 
estrategia que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son: La Visión y La Misión. 
 
• Visión. Es la descripción de cómo se vería la Institución si se llevan a cabo con éxito 
sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial. 
• Misión . Razón de ser de la organización. Especifica el rol funcional que la 
organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y 
dirección de sus actividades. 
 
De este modo, el enfoque estratégico vincula la visión y misión con decisiones posteriores 
de formulación de dicha estrategia. Éste consiste básicamente en elucidar: 
• Quiénes somos. 
• Qué hacemos. 
• Por qué estamos aquí. 
• Qué tipo de empresa somos, queremos ser, debemos ser. 
 
No debemos olvidar que la estrategia se refiere al medio y no a su especificación como 
vehículo para alcanzar los objetivos. Se trata de un elemento en una estructura de cuatro 
partes: 
 
• Fines. 
• Estrategia. 
• Tácticas 
• Recursos. 
 
Además de conocer los elementos que integran el concepto estrategia, es necesario 
conocer los factores que se combinan para la obtención deun éxito estratégico. 
 
Otro punto a tener e cuenta es el de los factores que se combinan para la obtención de un 
éxito estratégico. Éstos son: 
 
• Un acertado análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), 
• La evaluación de los competidores, en términos de capacidades. 
• El análisis de la evolución del entorno y de las acciones de la competencia. 
• El pensamiento estratégico tiene valor en cuanto considere las variables del entorno 
y de la competencia. 
 
Recapitulando, la estrategia consiste entonces en una acción destinada a mantener o a 
alterar la fuerza de la empresa en relación con sus competidores para así alcanzar, 
mantener o mejorar una posición considerada positiva o favorable. 
El elemento diferenciador constituye la ventaja competitiva que hace que la empresa 
obtenga resultados positivos. 
 
 
1.3 La estrategia en la literatura moderna 
 
En la literatura moderna existen numerosas posturas en torno al término estrategia, 
concebida como un mero medio para conseguir los objetivos. Esta idea para A. Chandler 
 
 
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significa sincronización e integración de los objetivos y los planes en el marco de los 
recursos disponibles y en un entorno cambiante. 
Otros autores como Learned, Chrstensen, Andews y Guth, la refieren a un posicionamiento 
de la empresa en un entorno competitivo. Esto se resumiría en crecimiento, mantenimiento, 
o abandono del entorno competitivo.8 
Por otro lado, Porter entiende que la estrategia es una respuesta sobre la base de nuestras 
capacidades a las amenazas del entorno para conseguir una ventaja competitiva sostenible 
con el deseo de mantener una diferenciación. 
 
 
1.4 Estrategia y diferenciación 
 
Para abordar el concepto de diferenciación es necesario entender cómo se conforma el 
marco estratégico dentro de un conjunto de decisiones, tendientes a obtener una ventaja 
competitiva sostenible, y posicionar a la empresa o sus productos en relación a su entorno y 
a los competidores. Para ello, se seleccionó como material la siguiente lectura que explica 
con detenimiento y precisión el concepto de diferenciación en la formulación estratégica de 
la organización. 
 
1.5 Estrategia y competencia 
 
La diferenciación constituye una forma de competencia que se origina en el estudio de los 
atributos de valoración positiva que el cliente vincula con los productos o servicios. 
Consecuentemente, se pueden estudiar los dos conceptos simultáneamente, el de 
competencia y el de diferenciación, en el material que desarrollamos a continuación: 
 
Estrategias de diferenciación 
Segunda Lectura: 
Estrategia y dirección estratégica 9 
 
Estrategia 
 
“Puede definirse como la preparación para la acción y se establece antes de que esta se 
inicie. El término estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez, 
et al 2001, p.210) la define como” la determinación de los fines y objetivos básicos a largo 
plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la asignación de 
recursos necesaria para lograr estos objetivos” 
 
Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) se define como “un modelo en una corriente de 
decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada 
(planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada). 
 
El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las 
estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en 
generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva 
Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la 
estrategia compuesta de varios niveles o aspectos: 
a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; 
 
8 Para ampliar el tema se recomienda la lectura de la fábula “La liebre y la tortuga”. 
9 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm. 
Autor: Joaquín Perea Quezada 
 
 
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b) Estrategia global (Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compañías con el fin de 
ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento, 
subsidiarias o joint venture; 
c) Estrategia de negocios, que define la elección de un producto o servicio y el mercado 
de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh, 
1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearán los 
recursos al nivel operativo (Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59).” 
 
Estrategia corporativa 
 
Según los distintos autores que escriben al respecto se pueden ver las siguientes 
afirmaciones respecto a qué es la estrategia corporativa. 
 
La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las 
políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que 
definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es 
o quiere ser”10 
Las opciones estratégicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas 
de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones 
internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture que consiste en iniciar una nueva 
operación con la ayuda de un socio11. 
A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) afirma que “la cercanía física entre las 
empresas fortalece el vínculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y 
permite beneficiarse de tecnologías, información e innovaciones; producen muchos bienes y 
servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad, 
eficiencia, tecnología y el uso adecuado de los recursos naturales así como el valor de los 
productos”. 
Estrategia global 
 
La idea de expansión geográfica hacia nuevos mercados está asociada a la formulación de 
una estrategia global, aún cuando en algunos libros se la estudia como sinónimo de 
estrategia corporativa. Éstos hacen mención a “global” en el sentido de la palabra como 
totalizadora. La posición que resulta más adecuada es la vinculada a lo territorial. 
 
La estrategia global tiene como finalidad realizar economías de localización para crear valor 
en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, 
establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint 
venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos 
costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia12 
 
Estrategia de Negocios 
 
Determina la forma en la que una compañía competirá en un negocio dado y se posicionará 
frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en 
particular13 
El proceso de definición de negocio implica decisiones sobre “las necesidades del cliente o 
lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades 
distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente.” (Dereck 1980, p.169) 
 
10 Andrews 1977, p. 59)S/D 
11 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administración Estratégica , Mc Graw Hill, Colombia: 281 
12 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administración Estratégica, Mc Graw Hill, Colombia 
13 Hamermesh, 1990, p. 54)S/D. 
 
 
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Estrategia Funcional 
 
Determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las 
áreas de la empresa14 Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en 
fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos 
humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y 
capacidad de satisfacción al cliente.Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar 
funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de 
manera que genere diferenciación y un precio superior15. 
Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con 
que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir. 
 
Estrategias competitivas 
 
Si bien las estrategias genéricas son abordadas en profundidad en los últimos capítulos de 
la materia, la inclusión de esta lectura con breves contenidos al respecto facilita la 
comprensión de los temas siguientes, que se incorporan al proceso estratégico, sin las 
cuales no podría visualizarse totalmente. 
 
Para M. Porter16la estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede 
competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado. Cualquier estrategia 
debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo 
socialmente deseable, establecidas por las normas de ética y por medio de la política y 
regulaciones del gobierno. 
 
Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen 
correctamente la forma en que las empresas responden estratégicamente a las amenazas y 
oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinación de 
medios (políticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines 
propuestos (objetivos). (Véase figura No. 2). 
 
 
14 Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D. 
15 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administración Estratégica, Mc Graw Hill, Colombia: 133 
16 Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid. 
 
 
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Estrategias de diferenciación 
 
Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial se 
considera: 
• Poder de negociación de los clientes 
• Amenaza de nuevos ingresos 
• Amenaza de productos o servicios sustitutos 
• Rivalidad entre los competidores existentes 
• Poder de negociación de proveedores. 
Porter, en su libro Estrategia Competitiva (1982), propone tres estrategias genéricas de éxito 
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas: 
• Liderazgo general en costos. 
• Diferenciación. 
• Enfoque o alta segmentación. 
 
El éxito en la implantación de estrategias genéricas de diferenciación requiere distintos 
recursos y habilidades en comercialización, ingeniería del producto, instinto creativo, 
capacidad en la investigación básica, liderazgo tecnológico de calidad, y cooperación entre 
los canales de distribución (véase cuadro No. 1). 
M. Porter (1982, p.62) señala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas 
a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciación o de liderazgo en costos 
(véase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difícilmente juntas ya que 
como se señala en la curva U del mismo autor (véase figura No. 4) la empresa puede caer 
en los niveles más bajos de rentabilidad. 
 
CUADRO NO. 1 
IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE 
DIFERENCIACIÓN 17 
Estrategia Habilidades y recursos 
necesarios 
Requisitos 
organizacionales 
comunes 
De 
diferenciación 
Fuerte habilidad en 
comercialización 
Ingeniería del producto 
Instinto creativo 
Fuerte capacidad en la 
investigación básica 
Reputación empresarial 
de 
liderazgo tecnológico y 
de calidad 
Larga tradición en el 
sector industrial o una 
combinación de 
habilidades únicas 
derivadas de otros 
negocios. 
Fuerte cooperación de 
los canales de 
distribución 
Fuerte 
coordinación 
entre las 
funciones de I&D, 
desarrollo del 
producto y 
comercialización 
Mediciones e 
incentivos 
subjetivos en vez 
de medidas 
cuantitativas. 
Fuerte motivación 
para llegarse 
trabajadores 
altamente 
capaces, 
científicos o gente 
creativa. 
 
17M. Porter (2000). Estrategia competitiva. Técnica para el Análisis de los Sectores Industriales y de la 
Competencia. Continental, Madrid: 61-62 
 
 
 
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 El liderazgo en costos espera tener costos reales más bajos que todos los competidores. 
Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economías de escala y a la curva de 
experiencia. 
 
La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, 
atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la 
atención del consumidor por sus ventajas diferenciales. 
 
 
 El conjunto de atributos funcionales mínimos que satisfacen determinada necesidad pero 
sin identidad propia para participar en un mercado en general son las características de un 
producto genérico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciación 
(Levitt Revie enero-febrero 1980)18. 
 
Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de tres formas: calidad, innovación 
y capacidad de satisfacción al cliente19 La innovación es muy importante para productos 
tecnológicamente complejos, en los que las nuevas características constituyen la fuente de 
diferenciación. 
 
Cuando la diferenciación se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una 
compañía ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto. El atractivo de 
un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede convertirse en una fuente de 
diferenciación. La diferenciación también se puede ajustar a grupos de edades y grupos 
socioeconómicos. Cuando la diferenciación se ajusta a atender un grupo o segmento 
limitado del mercado se puede clasificar por su ubicación geográfica, por tipo de cliente, 
línea de productos, región o localidad. El segmento de mercado se seleccionará sin 
enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una 
participación creciente en el mercado. 
 
”La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad 
distintiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y se protege 
de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no 
 
18 Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D 
19 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administración Estratégica, Mc Graw Hill, Colombia: 176 
 
 
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pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentración es la dificultad 
de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores.”20 (Hill y Jones, 1996, p. 182) 
Mintzberg21desagrega la estrategia de diferenciación de la siguiente forma: 
Diferenciación por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicológicos a 
través de la publicidad. 
 
• Diferenciación por diseño. Perfeccionar las características del producto y el diseño a 
través de I +D, así como el desarrollo del producto. 
• Diferenciación en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento 
del producto en relación con el precio. (Comparar precios equivalentes) Suele 
llamarse también estrategia de mejor costo, por la relación precio/ prestaciones que 
atribuyen los clientes al producto o servicio. 
• Diferenciación por suministro. 
• La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor 
de sus productos básicos completando totalmente las necesidades de los 
consumidores dentro de un segmento. 
• Estrategia no diferenciada o de indiferenciación. Puede no tener ninguna base para 
diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente. 
 
 
Estrategias de diferenciación 
 
El objetivo de una estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja 
competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes comoexclusivo de 
una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque 
consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto 
recibe un precio que se ha determinado en el mercado22. (Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978) 
Porter23considera que la estrategia genérica de diferenciación consiste en la diferenciación 
del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como único, que proporciona un 
aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la 
marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. 
Considera que los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas como 
imagen, marca, tecnología, o características particulares como servicio al cliente, a través de 
cadena de distribuidores. 
Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive 
Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT, las 
estrategias de diferenciación se explican por el diseño (perfeccionar las características del 
producto y el diseño a través de I+D, así como el desarrollo del producto), la calidad 
(requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el 
precio, comparar precios equivalentes).el suministro (la empresa puede conscientemente 
promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando 
totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no 
diferenciación del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o 
deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente). 
Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciación radica referida a la 
posición de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relación a su producto, 
 
20 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administración Estratégica, Mc Graw Hill, Colombia: 182 
21 Mintzberg Henry (1999): Safari a la Estrategia; Ed. Granica, Bs. As.: 66 
22 Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978S/D 
23 Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid: 58 
 
 
Materia: Estrategia
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servicio, imagen, características que influyen en el consumidor para su selección. La 
diferenciación puede ser tangible e intangible. 
La diferenciación tangible se refiere a características observables de un producto o servicio 
que es relevante en el proceso de selección de los consumidores como tamaño, forma color, 
peso diseño, material tecnología y por su desempeño, o servicio en términos de confianza, 
consistencia, sabor, seguridad y velocidad. 
La diferenciación intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto 
o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta. 
Hay pocos productos donde la selección del consumidor es únicamente por las 
características propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psíquicos y 
estéticos están presentes en la selección de todos los productos y servicios como el deseo 
de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional están 
presentes en la mayoría de los consumidores para hacer su selección. 
Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a 
decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los 
consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas. 
 
 
 
 
Las características y la calidad de los productos diferenciados no siempre están al alcance 
de los consumidores potenciales. 
 
Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search 
goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspección y (experience 
goods) cuando las características y la calidad de los productos son reconocidas después del 
consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento 
de una amplia garantía que debe estar en función de la calidad para atraer la atención del 
cliente y compartir el riesgo en la experimentación con productos diferenciados. 
 
 
Materia: Estrategia
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CUADRO NO. 3 
CALIDAD EN LOS PRODUCTOS 24 
Estrategias de los productores 
Alta calidad Baja calidad 
Precio alto Gana el 
productor/gana 
el consumidor 
Gana el 
productor/pierde 
el consumidor 
 
Estrategias de 
los 
consumidores 
Precio bajo Pierde el 
productor/gana 
el consumidor 
Pierde el 
productor/pierde 
el consumidor 
 
Cadenas de valor 
 
Cuando se propone el uso de los análisis de la cadena de valor surge la necesidad de 
responder a la pregunta ¿para qué sirve la cadena de valor y qué alternativas presenta? 
 
El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciación ofrece cuatro 
alternativas: 
 
1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participación de 
ambos en los beneficios. 
2. Identificar los controladores únicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma 
para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena, 
identificando variables y acciones a través de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en 
relación a sus competidores. 
3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciación para la firma. Identificar cuál 
debería ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciación y dónde cuenta con 
mayor potencial de diferenciación y menor costo que sus rivales (análisis de fuerzas y 
debilidades) 
Identificar los aspectos prometedores de diferenciación identificados entre las actividades de 
la cadena como parte de distintas actividades que motiven la producción de los trabajadores 
y el control de calidad del producto. 
Identificar tipos de diferenciación única que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos 
son difíciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisión en los procesos 
representan fuentes de diferenciación sostenibles. 
 
 
24 Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997) 
 
 
Materia: Estrategia
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1.6 Evolución del pensamiento estratégico 
 
La Ciencia de la Administración evolucionó junto a la evolución del mundo y de los 
mercados, hasta lo que conocemos hoy como globalización, lo que introdujo nuevos 
conceptos en la forma de concebir las organizaciones, desde la idea mecanicista de los 
clásicos hasta la teoría de los sistemas y el modelo de gestión estratégico integral que rige 
el pensamiento actual, esto se refleja en palabras simples en la siguiente bibliografía 
complementaria: 
 
 
Tercera Lectura: 
Estrategia y dirección estratégica 25 
 
“A la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin precedentes. La 
estrategia[i] se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado 
para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser 
revolucionaria [ii], y no solo evolucionaría. 
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto [iii], en el campo de la Administración, 
el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de 
dirección estratégica en las empresas. 
 
25 Extraída de la Web Gestiolopis.com. Evolución del pensamiento estratégico. Autor: Ing. Com. Williams Jorge y 
Fernández Laura 
 
 
 
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Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías[iv], los 
mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad fue 
diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de 
negocios, lo que se convirtió en la mejorreceta para producir desastres empresariales[1]. 
Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más 
conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales[v]. 
Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochentas que la gente era un 
activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a 
la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas 
de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a 
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño fue como una 
anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más 
sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar. Teníamos que 
construir el futuro músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa”. Muchos de 
los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron 
en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, 
pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurús de la excelencia y después a los de la 
calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la 
renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo 
a tiempo y la transformación. 
¿...Y qué vendrá después? Las herramientas analíticas seguirán aportando una información 
muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento 
para la motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos 
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se 
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. Hoy los 
líderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar su empresa lo 
más eficiente posible, pero simultáneamente tienen que cambiarla.[vi] 
 
Nuestro desafío: Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas 
normales alcancen resultados extraordinarios [2]. Las organizaciones para ser competidores 
hoy [3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las 
organizaciones serán exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con 
rapidez a un entorno internacional caótico, se deben de preocupar mas por delegar 
facultades de decisión a los empleados y mas interés en los valores y cultura corporativa. 
¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó? 
 
Probablemente: el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad será crucial. Los 
competidores se mueven rápido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada 
vez más cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!". Los tiempos han cambiado [vii], los 
mercados y las empresas también y como en la teoría de la evolución de las especies de 
Darwin; sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más fuertes serán las que 
desarrollen estrategias flexibles [4] de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas 
competitivas que les permitan triunfar en el mercado. 
 
Conclusiones 
 
La evolución del pensamiento estratégico; en el negocio, tubo y tendrá cambios sin 
precedentes, se terminó el negocio donde todo lo podíamos controlar, ordenar y predecir, en 
este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en 
cuenta; la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino 
que saber bien qué cosas hay que hacer y cuando hacerla, la formación y la información, la 
renovación y la innovación, creando y recreando permanentemente nuevas estrategias para 
 
 
Materia: Estrategia
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los negocios ,estas premisas serán determinantes para poder vivir con honor o morir sin 
gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan mas frecuentemente palabras 
como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un 
mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir…” 
 
1.7 Dimensiones de la estrategia 26 
 
Existe más de una opción para definir a la estrategia según los autores, por eso se 
menciona a las 5 p de la estrategia de Mintzberg que reúne el pensamiento sobre el tema 
alrededor de cinco conceptos que empiezan a escribirse con la letra p. En cambio y en 
forma mejor explicada, esta lectura reúne las 8 dimensiones que se deben considerar al 
estudiarla. 
 
Las 8 dimensiones del concepto de estrategia de27 Henry Mintzberg y Arnoldo Hax : 
1. La estrategia como anticipación . Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la 
anticipación ante la incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratégico. 
Este enfoque, liderado por la llamada escuela sistémica del Management, pone de relieve la 
capacidad del hombre como intérprete de su presente y hacedor de su propio futuro. 
2. La estrategia como decisión . Entender la estrategia como un “conjunto de decisiones” 
es, sin duda, un enfoque correcto, que viene respaldado por la Teoría de los Juegos y por la 
Teoría de la Decisión. 
3. La estrategia como método . Desde este enfoque metodológico, la estrategia debe 
responder a la pregunta: ¿Cómo alcanzo los objetivos asignados? ¿Qué pasos tengo que 
dar? 
4. La estrategia como posición y como ventaja . Todo camino (método) nos lleva a ocupar 
una posición. Este enfoque posicional presenta a su vez dos corrientes: una concepción 
estática (pone énfasis en una buena localización, se podría calificar también como 
topográfica y conecta con otra dimensión: la estrategia como marco) y una concepción 
proyectiva (nos habla del camino que hay que recorrer para ocupar una posición). 
5. La estrategia como marco de referencia . Pone el énfasis en la capacidad de la 
estrategia para acotar territorios de actuación, indicando el camino que se desea recorrer y 
desautorizando otros campos de actividad. 
6. La estrategia como perspectiva y visión . La fuerza de una visión consiste en 
desencadenar todos los procesos subsiguientes de tácticas, planes, programas acciones y 
revisiones. 
7. La estrategia como discurso y lógica de acción . Si la estrategia es capaz de enmarcar 
conductas es porque su discurso conlleva una lógica de la acción que no sólo compromete 
la conducta presente, sino también, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lógica 
se derivan. La moderna narrativa tiene el mérito de haber recuperado esta dimensión 
discursiva de la estrategia al señalar que el objeto de toda estrategia radica en “decidir un 
hacer” en forma de designio. 
8. La estrategia como relación con el entorno . “En esencia, la formulación de una 
estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno”, 28 
 
Nota: 
En la bibliografía obligatoria de la materia, se incluye un material denominado las 5P de la 
estrategia, que se refiere a las dimensiones bajo un enfoque nemotécnico que facilita su 
incorporación e internalización como las P de la estrategia. 
 
26 Gloria Gómez Diago. Análisis del libro: Estrategias de comunicación de R. A. Pérez González. 
27Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratégico, Ed. Prentice 
28 Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid. 
 
 
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Unidad 2: Introducción a la planificación estratégi ca 
 
2.1 Aplicación del modelo de sistemas 
 
La Teoría de los Sistemas y su incorporación a las Ciencias de la Administración permitió 
identificar en los procesos, sistemas y subsistemas, de lo cual se obtuvo una serie de 
técnicas y nuevos análisis, que requieren conocer su origen, y la vigencia del pensamiento 
sistémico. 
 
Cuarta Lectura: 
Vigencia del pensamiento sistémico 29 
 
“En el presente artículo se abordan lasgeneralidades de la metodología de sistemas 
(Systems Thinking) de Bertalanffy y Wienner y su influencia en el pensamiento 
administrativo contemporáneo. Se hace énfasis en sus bases teóricas que han permitido el 
desarrollo de varias propuestas metodológicas que continúan vigentes y que han constituido 
los cimientos de autores tan importantes como Drucker, Ackoff, Goldratt, Checkland, 
Jackson, Flood, Senge y todos aquellos relacionados con las filosofías de calidad. Un 
acercamiento al pensamiento sistémico permite a los managers de hoy elevar sus 
capacidades de planeación estratégica considerando todos los elementos que entran en 
juego en la dinámica empresarial. 
 
En la administración del Siglo XXI conviven una serie de teorías y enfoques cuyo origen se 
remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad 
Total, el Just in Time, la Teoría de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes y la 
Administración del Capital Humano, entre otros. Desde nuestro punto de vistas, todas estas 
tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistémico que surge a 
partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiener que, entre otras cosas, fundamentan la 
metodología de sistemas en su aplicación a la administración. 
 
Si la competitividad de las empresas esta en relación directa con la habilidad de 
administrarlas, en un contexto de optimización de recursos de todo tipo que entran en juego 
en el proceso de producción de bienes y servicios, la administración contemporánea no 
puede hoy recurrir a los viejos modelos de gestión propuestos, a principios del siglo pasado 
por Taylor, Fayol, Weber, entre otros, autores pioneros de la administración científica. 
Los nuevos paradigmas asociados a la creatividad y a la innovación, a la rapidez como 
estrategia para lograr ventajas competitivas, a la información como insumo básico de la 
producción, al valor agregado de los productos y servicios derivado del conocimiento y la 
inteligencia y, al aprovechamiento de las tecnologías de información como parte de la 
revolución de los negocios, exigen de modelos de administración que consideren a las 
organizaciones como entidades complejas, donde todos y cada uno de los componentes se 
interrelacionan dentro de sistemas y subsistemas con mecanismos de control que 
previenen, en un contexto sinérgico, la presencia de los procesos entrópicos y, por lo tanto, 
optimizan los procesos productivos y la prestación de servicios en una constante búsqueda 
para alcanzar ventajas competitivas, (la complejidad y el caos organizacional vistos de 
manera holística). 
 
 
29 Disponible en: www.gestiopolis.com/.../vigencia-pensamiento-sistémico administracion.htm. Autor: M.A. José 
Juventino Martínez Arce 
 
 
 
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Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario 
establecer metodologías que simplifiquen las situaciones problemáticas a través de modelos 
sistémicos que guíen las acciones en un proceso continuo de evaluación y control. 
Las viejas teorías que consideran a las organizaciones como entidades estáticas, 
construyeron supuestos que constantemente están perdiendo validez, sobre todo en 
organizaciones de clase mundial que ya no soportan la administración basada en 
estructuras rígidas y en suposiciones reduccionistas. 
Por ello, influidos por la Teoría General de Sistemas y los conceptos de la Cibernética de 
Wienner, han surgido desde mediados del siglo XX y hasta nuestros días, nuevas 
propuestas teóricas y metodológicas que han permitido a la ciencia administrativa adecuarse 
a los nuevos requerimientos de las organizaciones. Con bases filosóficas sólidas, sobre todo 
deudas intelectuales con Kant y Habermas, el enfoque sistémico en la administración ha 
permitido el desarrollo de los modelos y propuestas de Checkland, Churchman, Boulding, 
Beer, Drucker, Senge y Goldratt entre otros, que constituyen, hoy en día, parte de los 
autores más reconocidos en el ámbito del management mundial. 
 
Como se puede ver, la administración no escapó a esta corriente del pensamiento y, desde 
mediados del siglo pasado, fue una ciencia altamente permeable a los postulados 
sistémicos. Sin temor a equivocarnos, el enfoque sistémico de investigación y resolución de 
problemas, provocó la eclosión de diversas propuestas de gestión organizacional, tanto en 
los países occidentales como en las naciones del lejano oriente. 
Específicamente, es fundamental, en cualquier intento de acercamiento al enfoque 
sistémico, recurrir a los trabajos de Checkland, Churchman, Ackoff y Beer cuyas propuestas 
sustentan varias metodologías actuales de intervención organizacional. De igual manera, es 
necesario recurrir o tomar como antecedente básico, los modelos de Ohno y de Kenichi 
Ohmae. Más recientemente, es importante considerar los trabajos de finales de la década 
pasada, elaborados por los ingleses Jackson y Flood y obviamente las aportaciones de 
Goldratt, Drucker y Senge. 
No es nuevo señalar que en algunos países o regiones la competitividad de las empresas se 
encuentra en un deslizamiento permanente, debido a una serie de factores que van desde 
las relacionadas con el medio ambiente externo, ecológico, económico, social y político 
(factores exógenos) hasta los que tienen que ver con la administración propia de las 
organizaciones a su interior (factores endógenos) entre los que se pueden mencionar, la 
logística, el manejo de los inventarios, el control de calidad, la planeación estratégica, la 
administración del capital humano, la ética de los negocios, las acciones de mercadeo, los 
modelos de atención al cliente y la relación con proveedores, entre otros. 
Un diagnóstico, quizá apresurado, es que la administración de las empresas, en muchos 
casos, todavía se lleva a cabo bajo modelos muy rígidos que inhiben la creatividad, que 
hacen poco uso de las tecnologías de información y que sustentan su funcionamiento en 
estructuras paradigmáticas poco o nada flexibles, incapaces de enfrentar con pertinencia los 
cambios rápidos del entorno y los retos de la competencia global. 
El enfoque sistémico en la administración esta dirigido a construir, paradójicamente, con 
base en la destrucción creativa, modelos de administración que propicien el cambio 
organizacional, la innovación y la competitividad, al conceptualizar a las organizaciones 
como sistemas abiertos, considerando todos los componentes del mismo, los subsistemas, 
las relaciones de interdependencia que existen entre ellos y la influencia del medio 
ambiente. 
De igual manera, el pensamiento sistémico estima a las organizaciones como entidades 
muy complejas, considerando que quienes participan en su funcionamiento son, a su vez, 
seres racionales y complejos. Adicionalmente, en el derrotero organizacional participan, 
como hemos visto líneas arriba, un sinnúmero de factores que dependen obviamente de la 
naturaleza de la organización y de sus objetivos. 
 
 
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Reiterando, las organizaciones son entidades muy complejas, por lo tanto, en la búsqueda 
de soluciones creativas a las diversas situaciones problemáticas, el pensamiento sistémico, 
en sus distintas propuestas metodológicas, indaga sobre la simplicidad en la complejidad, a 
través de la edificación de modelos de interpretación de la realidad en donde se identifiquen, 
con certidumbre, las raíces de los problemas y las posibles soluciones en los distintos 
niveles organizacionales. Por ello, la metodología de sistemas en administración es una de 
las mejores herramientas para la gestión organizacional y, como mencionan Stoner, 
Freeman y Gilbert (1996): “una de las corrientes de la administración que sobrevivirán en el 
siglo XXI". 
El pensamiento sistémico, metodología de sistemas o pensamiento en sistemas (Systems 
Thinking), que para fines de este artículose considerarán como sinónimos, constituye un 
rompimiento del paradigma cartesiano reduccionista basado en el principio de causa-efecto 
que dominó la indagación científica hasta el primer tercio del siglo XX. Para algunos autores, 
como Fernández Isiord (2004) esta es una corriente crítica reciente: 
En los últimos años esta surgiendo una corriente crítica con la definición de la visión, la 
misión y el posicionamiento estratégico en relación a un sistema de pensamiento cartesiano 
bajo el principio de causa-efecto, para dar paso a un pensamiento sistémico, que no 
sistemático, holístico, que propone nuevas vías de reflexión y de trabajo. Todo ello esta 
orientado a dar respuesta a una necesidad que tienen las organizaciones de hoy para seguir 
existiendo en el futuro, en un entorno donde la constante es el cambio, las variables que 
influyen en el devenir de las mismas son más de las que podemos imaginar y, por supuesto, 
incontrolables. 
A pesar de esta respetable opinión, debemos mencionar que esta corriente del pensamiento 
no es nueva. Más bien, lo que estamos presenciando, es un renovado énfasis de la 
metodología de sistemas en diversos ámbitos de la ciencia y la tecnología, incluyendo, por 
supuesto, la ciencia de la administración. 
El pensamiento sistémico en administración, como en todas las disciplinas científicas, 
deviene, fundamentalmente, del desarrollo de la Teoría General de Sistemas de Ludwig Von 
Berthalanffy y de la Cibernética de Norbert Wienner. Esto no quiere decir que estos autores 
sean los primeros que reflexionaron sobre el pensamiento sistémico ya que los fundamentos 
epistemológicos los podemos encontrar desde Platón y Aristóteles hasta Hegel, Kuhn, 
Boulding, Von Newman y Forrester, entre otros. 
La teoría de sistemas plantea un nuevo marco de enfoque metodológico de muy amplia 
aplicación en distintas áreas de conocimiento, esto es, un nuevo paradigma científico que 
retoma la visión holística e integradora, como necesaria para una comprensión de la 
realidad, frente a los reduccionismos analíticos que fijaban su atención en aspectos muy 
concretos, sin considerar que éstos estaban sujetos a la dinámica del conjunto. Si bien es 
cierto que, a través del pensamiento analítico (o reduccionismo analítico), la ciencia avanzó 
en todos sentidos, ha sido a partir de la Teoría de Sistemas que los avances científicos y las 
innovaciones tecnológicas se han acelerado desde la segunda mitad del siglo XX. Frente a 
la complejidad cada vez mayor de las organizaciones, la ciencia administrativa no podía ser 
la excepción. 
La base conceptual o primigenia del pensamiento sistémico reside en la Teoría General de 
Sistemas que se define como “una nueva forma de comprender la realidad social” que 
considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez 
constituye el principio básico de la Sinergia). Es decir, en términos generales, se transita de 
un modelo mecanicista que enfatiza el análisis de las partes de manera aislada para 
acercarse al objeto del conocimiento, a un modelo sistémico (vitalista y organicista según 
algunos autores) en el que prevalece “el todo por encima de las partes, cuya comprensión 
está supeditada al todo, por lo que no pueden separarse de manera artificial de su engarce 
o ensamblaje con el medio que les da sentido. Se postula así que dichas partes, por 
separado, carecen de sentido y no pueden ser comprendidas”. Además, el todo tiene otras 
 
 
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propiedades muy diferentes a la de cada uno de sus elementos vg. HCL más NaOH, que 
son corrosivos de manera aislada, mezclados dan sal común más agua. 
En este sentido, Bartlett (2001) afirma que el pensamiento sistémico reúne las dos etapas 
básicas de apropiación del conocimiento: la fase analítica y la fase sintética (fig. 1.1). 
El pensamiento sintético incorporado en el pensamiento sistémico permite, como afirma 
Ackoff, tener un mejor entendimiento de los sistemas complejos que si sólo utilizamos el 
pensamiento analítico, lo cual constituye un nuevo paradigma.” 
 
Fig. 1.1 Bartlett, Gary (2001) 
 
La importancia del pensamiento sistémico en administración, es que considera todos los 
elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su 
complejidad y dinamismo, propone el análisis de todas las partes, no de forma aislada, sino 
en su interrelación con todos los demás componentes. Como sostienen Leonard y Beer 
(1994), el pensamiento sistémico, sin importar las etiquetas, es la mejor herramienta para 
enfrentar la complejidad y los problemas organizacionales de alto dinamismo. 
 
La estructura teórica del pensamiento sistémico esta soportada por los diferentes conceptos 
tomados de la Teoría General de Sistemas y de la Cibernética que han sido trasladados a la 
administración bajo el concepto sistémico del isomorfismo que establece, de acuerdo con 
Gigch (2003)30 la “existencia de principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta 
de entidades en muchos campos”. 
 
 
2.2 Clasificación de conceptos 
 
La incorporación de un lenguaje propio de la estrategia requiere unificar conceptos, 
relacionarlos y utilizarlos correctamente con propiedad. Entre esos conceptos se encuentran 
los objetivos y los tipos de planificación de estrategias. 
 
 
 
 
30 Gigch (2003) S/D 
 
 
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2.2.1Objetivos 
 
Definición 31 
Según Henry Minzberg los objetivos representan los resultados que la empresa espera 
obtener. Son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para 
realizarse transcurrido un tiempo específico. 
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden 
afectar su realización, se determinan los objetivos que indican los resultados o fines que la 
empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: Lograr una utilidad neta de 
150 millones de pesos durante los dos próximos años. 
 
Clasificación de los objetivos 
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, éstos pueden ser: 
 
* Estratégicos o generales: 
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años. 
 
* Tácticos o departamentales: 
Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos 
generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales 
a tres millones de pesos mensuales en el presente año. 
 
* Operacionales o específicos: 
Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a 
actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función 
de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. 
 
Los objetivos operacionales pueden ser: 
 
a) Secciónales. 
Cuando se refieren a una sección o grupo. 
Ejemplo; Vender medio millón de pesos semanales del producto X por medio del 
grupo de ventas de la zona centro. 
b) Individuales. 
Son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección y venderá 
diariamente cien cajas de válvulas. 
 
Asimismo, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer objetivos . 
Éstos son: 
 
a) Asentarlos por escrito. 
b) No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 
c) Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Qué? 
¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Por qué? 
d) Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los 
miembros de la organización. 
e) Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y 
confusiones. 
 
 
31 Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html 
 
 
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 2.2.2 Planeaciónestratégica, táctica y operacional . 
 
Esta lectura se seleccionó para esquematizar la relación entre los conceptos que se vinieron 
desarrollando. Para ello, se realizó la búsqueda de un esquema ilustrativo de la 
comunicación en la organización en forma piramidal hasta llegar a los niveles operativos en 
los cuales se hacen observables los resultados. 
 
 
Planeación con diferentes niveles y alcances 32 
 
Planeación significa establecer los objetivos a alcanzar, así como los métodos a utilizar, 
determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado 
esperado. 
 
Proceso de Planeación para lograr la Visión Estraté gica: 
 
Cuando mencionamos Planeación Estratégica , nos referimos al plan que establece la 
naturaleza y dirección de una organización, poniendo énfasis en prever las condiciones que 
prevalecerán en el futuro. 
Para llevar a cabo esta planeación es necesario definir los siguientes conceptos para 
tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que unifiquen los esfuerzos 
individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados. 
 
 
 
 
 
 
 
32 Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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Definición de Estrategias 
 
Plan o Prioridades establecidas para facilitar que 
los objetivos se cumplan, debido a que define el 
camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza 
el medio ambiente sobre la organización. 
Elaboración de la Visión y 
Misión 
Consiste en definir la dirección y la esencia de la 
organización, para establecer una orientación que 
guíe el resto de las actividades. 
Análisis Estratégico 
 
Conjunto de herramientas de análisis de variables, 
en donde se clasifican y toman en cuenta los 
diferentes factores que pueden intervenir a favor o 
en contra del alcance de la Misión y Visión, en un 
medio ambiente específico. 
Objetivos Son los resultados que la organización pretende 
lograr en un plazo que va de 1 a 5 años. Están 
más orientados a definir los resultados estratégicos, 
tácticos y operativos. 
Metas Definición de resultados específicos, derivados de 
una acción o conjunto limitado de acciones y que 
pueden ser medidos con indicadores de resultados. 
 
 
Indicadores de resultados 
Son las unidades de medida, a través de las que se establecen los criterios para 
conocer si se han alcanzado los resultados esperados. 
Planeación Estratégica Planeación Táctica Planeación Operativa 
Es el camino o 
lineamiento general de 
acción que se elige para 
llegar al objetivo planteado 
ligado a la Misión y Visión. 
Es el conjunto de acciones y 
métodos que se requieren 
para alcanzar los objetivos 
planteados, es decir, los 
planes de acción con metas 
establecidas. 
Definición de los medios 
específicos que deben ser 
utilizados para llevar a cabo 
los planes de acción y así, 
alcanzar las metas inmediatas 
o resultados específicos. 
 
 
 
 
 
 Planeación Estratégica 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la 
empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de 
la misma. 
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los 
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas 
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a 
la empresa como una entidad total. 
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes: 
 
• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes 
específicos subsecuentes. 
• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. 
• Establece un marco de referencia general para toda la organización. 
• Se maneja información fundamentalmente externa. 
• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de 
planeación. 
• Normalmente cubre amplios períodos. 
• No define lineamientos detallados. 
• Su parámetro principal es la efectividad. 
 
Planeación Táctica 
 
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las 
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas 
y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos 
específicos. 
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes 
procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por 
tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se 
refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. 
Algunas de las características principales de la planeación táctica son: 
 
� Surge dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. 
� Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. 
� Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. 
� Se maneja información externa e interna. 
� Está orientada hacia la coordinación de recursos. 
� Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. 
 
Planeación Operativa 
 
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar 
las personas en cada una de sus unidades de operaciones. 
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: 
 
� Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. 
� Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. 
� Trata con actividades normalmente programables. 
� Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. 
� Normalmente cubre períodos reducidos. 
� Su parámetro principal es la eficiencia. 
 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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2.2.3 Políticas 33 
 
Definición 
 
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la 
toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una 
organización. 
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los 
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Para ello, dichas políticas pueden 
clasificarse de la siguiente manera: 
 
* Estratégicas o generales. 
 
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que 
guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: ‘Los empleados que laboran en la 
empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y 
antigüedad’. 
 
 
* Tácticas o departamentales 
 
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: ‘El 
departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, 
siguiendo las disposiciones legales’. 
 
* Operativas o específicas 
 
 Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las 
unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: ‘Sección de tornos; de ocurrir una 
falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su 
caso, al departamento de mantenimiento’. 
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las 
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de 
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. 
En cuanto a su origen, las políticas pueden ser: 
 
* Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, 
el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. 
 
* Consultada: Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan 
lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionaralgún 
problema, originándose así éstas políticas. 
 
* Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la 
correcta acción y decisión del personal en sus actividades. 
 
* Implícitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a 
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que 
origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la 
 
33 Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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organización. Ejemplo: ‘una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su 
personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso’. 
Asimismo, no debe olvidarse la Importancia de dichas políticas: 
 
• Facilitan la delegación de autoridad. 
• Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. 
• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias 
que pueden hacer sus subordinados. 
• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. 
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. 
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. 
• Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. 
• Facilitan la inducción del nuevo personal. 
 
Por otro lado, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer la 
formulación de dichas políticas . 
Éstos son: 
 
a) Establecerlos por escrito y darles validez. 
b) Redactarse claramente y con precisión. 
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. 
d) Coordinarse con las demás políticas. 
e) Revisarse periódicamente. 
f) Ser razonables y aplicables en la práctica. 
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa. 
h) Ser flexibles. 
 
2.3. La cadena Medios fines 
 
¿Qué se entiende por cadena medio fines? ¿Cuál es la relación con la estructura de la 
organización? Responder a esta pregunta ayuda a entender cómo se interrelacionan los 
conceptos, los niveles y las áreas dentro de la organización y en la estrategia. 
 
Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye 
una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los 
objetivos o fines de más alto nivel están enlazados con objetivos de nivel mas bajo que 
sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel 
bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los 
fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas 
en el nivel siguiente (los fines). Y así sucesivamente, a través de todos los distintos niveles 
de la organización34. 
 
 
Planificación Estratégica 
 
La inclusión de esta lectura obedece a la necesidad de mostrar los contenidos de la unidad 
en forma ordenada desde los procesos iniciales de la planificación estratégica hasta llegar a 
la incorporación del enfoque sistémico que permite la elaboración de una secuencia en 
términos de proceso, que incluye la totalidad de los elementos desarrollados por los distintos 
autores y plantea la posibilidad de las empresas para adecuarse a los cambios, y al mismo 
 
34 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramón Trujillo Ruiz 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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tiempo llegar a la implementación de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la 
etapa de análisis. 
 
 
Quinta Lectura: 
Material: Evolución y teóricos de la planificación estratégica 35 
 
“La Planificación Estratégica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del 
tiempo. El mismo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una 
perspectiva empresarial sino más bien como herramienta para crear tácticas de guerra. Los 
primeros en insertar el término estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y 
Morgenstern en su libro la “teoría del juego”. A principios del siglo 20 se comienza a utilizar 
en la literatura científica el concepto Planificación por Taylor y Fayol, estos querían suplantar 
el empirismo que había en las empresas por un método científico en donde la planificación 
fungiera como instrumento de dirección. Taylor se dedica a crear principios de 
administración científicas durante ese proceso crea cuatro principios elementales: principios 
de planeación, de preparación, de control y por último de ejecución. Fayol por su parte de lo 
que es administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Para el 1918 la 
planificación aparece con la sociedad socialista en el libro La Planificación Educativa. Luego 
a mitad de los años cincuenta comenzaron a surgir técnicas de administración como: 
presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeación a largo plazo; pero casi 
finalizada la década los enfoques fueron evolucionando por el desarrollo y el intercambio de 
experiencias, debido a esto surge lo que conocemos hoy como planeación o planificación 
estratégica. Pero este término cobra más fuerza cuando se publica para el 1965 el libro 
“Estrategias Corporativas” de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la gerencia 
estratégica. 
Luego del surgimiento y crecimiento de este concepto muchos han sido los que han 
estudiando y analizando este concepto más a fondo. Por ejemplo Peter Drucker en su libro 
“La gerencia, tareas, responsabilidades y practicas”, define la planificación estratégica como 
“el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales y con el mayor 
conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos 
necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones 
comparándolas con las fuerzas expectativas mediante la retroacción sistemática 
organizada.”36 
 
La Planificación Estratégica es la actividad de moldear el futuro de la organización a través 
de un proceso ordenado mediante la organización de las ventajas competitivas. Para otros 
teóricos como Smith este termino es considerado como un proceso normal, dilatado y 
costoso, y que el mismo es llevado a cabo por ejecutivos de la organización o por un grupo 
exclusivo de planificadores, y sesga su potencial en procesos interactivos y participativos. 
Otros autores como el caso de Minztberg que ha ido un poco más allá de definir el término 
de planificación estratégica y ha enumerado una serie de elementos que podrían llevar al 
fracaso o peligro de una planificación estratégica entre los cuales se encuentra: La 
suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planificación a un 
planificador. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de 
planes a largo plazo. Descuidar el fomento de un clima en la organización que favorezca a la 
planificación. Falla al usar planes como estándares en la valoración del desempeño 
administrativo. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que limita la flexibilidad, fluidez y 
 
35 Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html 
36 Según Gómez Castañeda, Omar R.: "Planificación Estratégica" en Contribuciones a la Economía, enero 2005. 
Texto completo en http://www.eumed.net/ce/. 
 
 
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomón
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simplicidad, y restringe la creatividad. La planificación estratégica será un tema que seguirá 
siendo objeto de estudio y críticas por muchos teóricos o estudiosos en el presente y en el 
futuro. 
 
Tabla Evolución de la Planificación Estratégica por décadas: 
 
1960 
 
1970 1980 1990 
1. Proyecciones Largo 
Plazo 
2. Presupuestos a 5 años 
3. Planes Op. 
4.Estrategias crecimiento 
y la diversificación