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Serie	Inteligencia	Emocional	de	HBR
Cómo	ser	más	humano	en	el	entorno	profesional
Esta	serie	sobre	inteligencia	emocional,	extraída	de	artículos	de	la	Harvard
Business	Review,	presenta	textos	cuidadosamente	seleccionados	sobre	los
aspectos	humanos	de	la	vida	laboral	y	personal.	Estas	lecturas,	estimulantes	y
prácticas,	ayudan	a	conseguir	el	bienestar	emocional	en	el	trabajo.
Mindfulness
Resiliencia
Felicidad
Empatía
El	auténtico	liderazgo
Influencia	y	persuasión
Cómo	tratar	con	gente	difícil
Liderazgo	(Leadership	Presence)
Propósito,	sentido	y	pasión
Autoconciencia
Focus
Saber	escuchar
Confianza
Poder	e	influencia
IE	Virtual
Otro	libro	sobre	inteligencia	emocional	de	la	Harvard	Business	Review:
Guía	HBR:	Inteligencia	Emocional
IE	Virtual
SERIE	INTELIGENCIA	EMOCIONAL	DE	HBR
Reverté	Management
Barcelona	·	México
Harvard	Business	Review	Press
Boston,	Massachusetts
IE	Virtual
Serie	Inteligencia	Emocional	de	HBR
Virtual	EI
HBR	Emotional	Intelligence	Series
Original	work	copyright	©	2022	Harvard	Business	School	Publishing
Corporation
Published	by	arrangement	with	Harvard	Business	Review	Press
©	Harvard	Business	School	Publishing	Corporation,	2022
All	rights	reserved.
©	Editorial	Reverté,	S.	A.,	2022
Loreto	13-15,	Local	B.	08029	Barcelona	–	España
revertemanagement.com
Edición	en	papel
ISBN:	978-84-17963-49-1
Edición	ebook
ISBN:	978-84-291-9696-2	(ePub)
ISBN:	978-84-291-9697-9	(PDF)
Editores:	Ariela	Rodríguez	/	Ramón	Reverté
Coordinación	editorial	y	maquetación:	Patricia	Reverté
Traducción:	Irene	Muñoz	Serrulla
Revisión	de	textos:	Mariló	Caballer	Gil
Digitalización:	Editorial-Reverté
La	reproducción	total	o	parcial	de	esta	obra,	por	cualquier	medio	o
procedimiento,	comprendidos	la	reprografía	y	el	tratamiento	informático,	queda
rigurosamente	prohibida,	salvo	excepción	prevista	en	la	ley.	Asimismo	queda
prohibida	la	distribución	de	ejemplares	mediante	alquiler	o	préstamo	público,	la
comunicación	pública	y	la	transformación	de	cualquier	parte	de	esta	publicación
sin	la	previa	autorización	de	los	titulares	de	la	propiedad	intelectual	y	de	la
Editorial.
#	75
Contenidos
1.	El	trabajo	desde	casa	está	debilitando	nuestra	confianza	en	los	demás
Restablece	tus	relaciones	y	mantenlas.
Mark	Mortensen	y	Heidi	K.	Gardner
2.	Cómo	funciona	la	seguridad	psicológica	en	un	entorno	de	trabajo	híbrido
Cuando	no	podemos	compartir	todo	nuestro	ser,	el	trabajo	se	resiente.
Amy	C.	Edmondson	y	Mark	Mortensen
3.	Redacta	las	reglas	no	escritas	de	tu	equipo
Resulta	útil	documentar	cosas	como	cuál	es	tu	estilo	de	trabajo	o	cómo	te
comunicarás.
Liz	Fosslien	y	Mollie	West	Duffy
4.	La	interminable	jornada	laboral	digital
Siempre	tienes	que	estar	conectado,	incluso	cuando	no	estás	conectado.
Arjun	Narayan,	Rohan	Narayana	Murty,	Rajath	B.	Das	y	Scott	Duke	Kominers
5.	Aprende	a	concentrarte	y	no	distraerte	en	las	reuniones	por	Zoom
Sintoniza	y	comprométete.
Sarah	Gershman
6.	Mejora	tu	presencia	en	una	reunión	virtual
Necesitas	algo	más	que	un	filtro	y	una	buena	iluminación.
Joel	Schwartzberg
7.	Dedica	tiempo	a	las	charlas	en	las	reuniones	virtuales
Un	poco	de	charla	informal	facilita	contactos	más	profundos.
Bob	Frisch	y	Cary	Greene
8.	Sí,	las	presentaciones	virtuales	son	especiales
Lee	Zoom.
Sarah	Gershman
9.	Cinco	maneras	de	evitar	la	mala	educación	en	el	trabajo	remoto
No	dejes	que	la	falta	de	respeto	se	oculte	detrás	del	teclado.
Dana	Kabat-Farr	y	Rémi	Labelle-Deraspe
10.	Mantener	la	atención	cuando	se	trabaja	a	distancia
No	te	limites	a	estar	en	línea,	estate	presente.
Alyson	Meister	y	Amanda	Sinclair
Guías	Harvard	Business	Review
IE	Virtual
SERIE	INTELIGENCIA	EMOCIONAL	DE	HBR
1
El	trabajo
desde	casa	está
debilitando	nuestra
confianza	en
los	demás
Mark	Mortensen	y	Heidi	K.	Gardner
La	confianza	se	basa	en	aquello	que	es	predecible.	Estamos	dispuestos	a	ser
vulnerables	―a	asumir	ciertos	riesgos―	siempre	y	cuando	tengamos	razones
suficientes	para	pensar	que	el	otro	no	se	va	a	aprovechar	de	nosotros	o	no	va	a
decepcionarnos.	Esto	solo	ocurre	si	pensamos	que	podemos	prever	cómo	van	a
actuar	los	otros.	Heidi	K.	Gardner	entrevistó	a	más	de	3.000	trabajadores	del
conocimiento	altamente	cualificados	y	descubrió	que,	para	que	las	personas
trabajen	juntas	de	forma	eficaz,	es	necesario	que	haya	dos	tipos	diferentes	de
confianza.	En	primer	lugar,	es	necesario	creer	que	los	demás	van	a	cumplir	con
sus	obligaciones	y	que	se	obtendrá	un	trabajo	de	alta	calidad	(confianza	en	las
capacidades	de	los	otros);	en	segundo	lugar,	es	necesario	creer	que	los	demás	-
tienen	buenas	intenciones	e	integridad	(confianza	interpersonal).	Para	confiar	en
los	compañeros	en	ambos	sentidos,	la	gente	necesita	tener	algunas	señales
evidentes	y	fácilmente	perceptibles	de	ellos:	qué	hacen	(acciones),	por	qué	lo
hacen	(motivaciones)	y	si	seguirán	haciéndolo	(fiabilidad).
En	las	dos	últimas	décadas,	la	tendencia	al	trabajo	a	distancia	y	los	equipos
dinámicos	ha	hecho	que	esta	información	sea	más	difícil	de	obtener.	Pasar
menos	tiempo	cara	a	cara	implica	tener	menos	oportunidades	de	observar,	por
ejemplo,	que	un	compañero	de	equipo	suele	traer	notas	y	diagramas	preparados
para	mejorar	el	debate.	También	tenemos	menos	conversaciones	en	paralelo	para
crear	una	relación	y	una	confianza	interpersonal,	y	carecemos	de	las	pistas
espaciales	―por	ejemplo,	cajas	de	pizza	sobrante	que	nos	den	a	entender	que
algunos	compañeros	han	pasado	la	noche	en	vela―	para	comprender	los
esfuerzos	y	resultados	ajenos.	Esto	dificulta	el	poder	confiar	en	los	demás,
porque	no	tenemos	los	datos	necesarios	para	saber	qué	harán.	Además,	elimina
el	continuo	flujo	de	información	de	refuerzo	que	nos	ayuda	a	mantener	la
confianza	existente.	El	aislamiento	que	supone	el	trabajo	a	distancia	puede	estar
relacionado	con	una	menor	confianza	por	otra	razón:	inconscientemente,
interpretamos	la	falta	de	contacto	físico	como	una	señal	de	desconfianza.¹
En	el	trabajo	a	distancia	muy	a	menudo	surgen	malentendidos	y	hay	información
que	queda	sesgada.²	Por	lo	tanto,	estamos	ante	una	explosiva	mezcla	de	menos
información	para	adquirir	confianza,	menos	información	de	refuerzo	para
mantenerla	y	más	«quebrantamientos	de	la	confianza»	para	romperla.	Una	vez
que	se	ha	perdido	la	confianza	en	el	otro,	es	muy	difícil	recuperarla.³	Los	líderes
deberían	dar	algunos	pasos	para	recuperar	la	confianza	en	sus	relaciones	y
también	en	las	relaciones	que	mantienen	sus	empleados.
Comprender	la	ciencia	de	la	confianza
Un	enfoque	cada	vez	más	común	para	contrarrestar	la	pérdida	de	confianza	es
aumentar	la	supervisión.⁴	Tanto	si	se	realiza	con	la	ayuda	de	la	tecnología	―por
ejemplo,	la	captura	de	las	pulsaciones	cuando	tecleamos―	como	con	referencias
del	propio	proceso	―por	ejemplo,	las	comprobaciones	diarias―,	aumentar	el
control	suele	ser	contraproducente.
La	supervisión	fracasa	porque	intenta	resolver	la	parte	equivocada	de	la	ecuación
de	la	confianza:	los	gestores	tratan	de	eliminar	las	zonas	vulnerables.	El	mejor
enfoque	es	dejar	esas	zonas	en	paz	y	reducir	las	probabilidades	de	que	alguien	se
aproveche	de	ese	espacio	―y	de	ti―.	Eso	no	significa	que	debas	confiar	a
ciegas,	sino	que	aproveches	«la	ciencia	de	la	confianza»	para	construirla	de	la
manera	más	segura	posible.
Reconocer	la	confianza	mutua,	y	aprovecharla.	Con	frecuencia,	cuando
hablamos	de	confianza	nos	centramos	en	cómo	la	desarrollamos	en	otras
personas.	Esto	deja	a	un	lado	el	hecho	de	que	la	confianza	es	bidireccional	y
recíproca.	Las	investigaciones	demuestran	que,	cuanto	más	confías	en	alguien	y
actúas	en	consecuencia,	más	probable	es	que	los	demás	también	confíen	en	ti.	Y,
lo	que	es	más	importante,	no	funciona	de	forma	independiente.	Por	lo	tanto,	para
aumentar	la	confianza	dentro	de	tu	red	social,	tienes	que	cambiar	tu	enfoque	para
que	se	pueda	ver	tu	propia	fiabilidad.	Hacer	que	aumente	la	confianza	que	los
demás	sienten	por	ti	reduce	la	incertidumbre,	pues	se	crea	un	entorno	más
estable	y	seguro.	Pensando	en	términos	algo	maquiavélicos,	tambiénproporciona	un	impulso	recíproco:	cuanta	más	confianza	depositen	en	ti,	se
reducirán	las	probabilidades	de	que	traicionen	tu	confianza	―piensa	en	la
destrucción	mutua	asegurada	como	base	de	toda	la	Guerra	Fría―.	No	se	trata	de
una	trampa	para	que	se	aprovechen	de	ti,	sino	de	un	movimiento	estratégico	que
reduce	los	riesgos	de	fomentar	la	confianza.	Y	recuerda	que	las	señales	que
envías	son	unas	de	las	pocas	cosas	que	puedes	controlar.
Construir	una	espiral	de	confianza.	En	cualquier	investigación	sobre	los	cambios
―de	comportamiento,	de	cultura	o	de	cualquier	tipo―	hay	un	mensaje	claro:	la
mejor	manera	de	crear	un	cambio	duradero	es	repitiendo	pequeños	pasos	y
reforzándolos.	Generar	confianza	no	es	la	excepción	que	confirma	esta	regla:
requiere	pruebas	y	consolidación.	Otra	forma	de	que	aumente	la	confianza	que
los	demás	depositan	en	ti	es	convocar	una	reunión	para	tener	la	oportunidad	de
trabajar	juntos	en	un	proyecto	que	no	implique	mucho	riesgo,	donde	puedas
demostrar	tus	capacidades	y	tu	integridad.	Por	ejemplo,	ofrécete	para	organizar
conjuntamente	una	serie	de	almuerzos	y	talleres	en	los	que	cada	uno	pueda
demostrar	sus	habilidades	personales.	Busca	situaciones	que	requieran	una
inversión	mínima	y	en	las	que	los	costes	de	oportunidad	y	de	fracaso	sean	bajos.
Demuestra	que	eres	una	persona	honesta	en	ese	contexto	y,	poco	a	poco,	ve
arriesgándote	más	para	reforzar	esa	confianza	que	se	está	estableciendo.
Participar	en	la	comunicación	del	orden	establecido.	Los	líderes	saben	lo
importante	que	es	informar	a	la	gente	cuando	las	cosas	cambian.	Sin	embargo,
cuando	las	cosas	están	en	un	estado	constante	de	cambio,	los	líderes	también
tienen	que	informar	sobre	aquello	que	no	está	cambiando.	Dado	que	la	confianza
depende	en	gran	medida	de	la	previsibilidad,	los	líderes	deben	saber	que	es	de
suma	importancia	el	ayudar	a	los	empleados	a	que	entiendan	con	qué	pueden
contar.	Al	hacerlo,	se	reduce	la	incertidumbre	y	se	crea	una	vital	sensación	de
estabilidad.
Asumir	que	no	todos	adquieren	la	confianza	del	mismo	modo.	La	creación,	la
conservación	y	la	recuperación	de	la	confianza	funcionan	de	forma	diferente
para	los	distintos	tipos	de	personas,	los	cuales	se	dividen	en	dos	grandes
categorías:	los	que	confían	automáticamente	y	los	que	confían	basándose	en
hechos.
Las	personas	que	confían	automáticamente	se	acercan	a	una	nueva	relación	con,
al	menos,	un	cierto	nivel	de	confianza	por	defecto,	confiando	inicialmente	en	la
otra	parte	a	menos	que	ocurra	algo	que	rompa	esa	confianza.	No	se	trata	de	una
confianza	ciega,	sino	de	una	tendencia	a	dar	el	beneficio	de	la	duda.	Aunque	no
les	afecte	demasiado	el	hecho	de	recibir	menos	señales	de	confianza,	ven	el
quebrantamiento	de	la	confianza	como	un	desafío	a	su	propia	imagen,	lo	que
provoca	reacciones	más	fuertes	y	duraderas.
Las	personas	que	adquieren	confianza	a	partir	de	hechos	concretos	abordan	una
nueva	relación	desde	la	desconfianza	por	defecto,	no	se	arriesgan	hasta	que	la
otra	parte	haya	demostrado	su	grado	de	fiabilidad.	En	el	trabajo	a	distancia	la
falta	de	esas	pruebas	hace	que	sea	mucho	más	difícil	establecer	el	grado	de
confianza	en	los	entornos	virtuales.	Una	vez	asentada	la	confianza	―basada	en
evidencias	acumuladas―,	solo	infracciones	graves	pueden	contrarrestar	o
desmontar	esa	evidencia.
Un	primer	paso	fundamental	es	no	dar	por	sentado	que	los	otros	construyen	la
confianza	como	lo	haces	tú.	Teniendo	esto	en	cuenta,	debes	analizarte	lo
suficiente	para	conocer	tu	propio	enfoque	de	la	confianza	y	el	de	tu	interlocutor,
y	esforzarte	por	adaptarte	como	corresponde.	Si	eres	una	persona	que	confía
automáticamente	y	tu	interlocutor	se	basa	más	en	las	pruebas,	tienes	que	frenar
tus	expectativas	y	centrarte	en	ir	proporcionándole	pruebas	―continuas	y
repetidas―	de	tu	previsibilidad	y	tu	fiabilidad.	Si	tu	interlocutor	confía	en	ti	a	la
primera,	tienes	que	estar	al	tanto	de	tus	propios	comportamientos,	que	podrían
significar	una	infracción	para	el	otro.
Para	mantener	la	moral	y	evitar	resultados	negativos	de	tu	equipo	―por	ejemplo,
el	aumento	de	la	deserción	de	los	empleados	que	trabajan	de	forma	virtual	o
híbrida―,	como	líder	debes	tomar	medidas	para	establecer	―o	restablecer―	la
confianza	entre	tus	empleados.
mark	mortensen	es	profesor	asociado	de	Comportamiento	Organizativo	en
el	INSEAD.	Investiga,	enseña	y	asesora	sobre	temas	de	colaboración,	diseño
organizativo	y	nuevas	formas	de	trabajo	y	liderazgo.
heidi	k.	gardner	es	miembro	distinguido	de	la	Facultad	de	Derecho	de
Harvard	y	catedrática	de	los	programas	de	educación	ejecutiva	de	la
facultad.	También	es	cofundadora	de	Gardner	&	Co.,	y	autora	de	Smart
Collaboration:	How	Professionals	and	Their	Firms	Succeed	by	Breaking
Down	Silos.
Adaptado	del	contenido	publicado	en	hbr.org,
10	de	febrero	de	2021	(producto	#H066NN).
2
Cómo	funciona
la	seguridad
psicológica	en
un	entorno	de
trabajo	híbrido
Amy	C.	Edmondson	y	Mark	Mortensen
Desde	que	la	pandemia	cambió	el	panorama	laboral,	se	ha	prestado	más	atención
a	los	aspectos	más	visibles	del	trabajo	desde	casa	(en	inglés,	working	from	home
o	WFH)	incluidos	los	retos	de	la	gestión	de	equipos	a	distancia	―como	la
reducción	de	la	confianza	y	las	nuevas	dinámicas	de	poder―.	Pero	hay	un	factor
menos	visible	que	puede	influir	drásticamente	en	la	eficacia	de	los	lugares	de
trabajo	híbridos.	Para	gestionar	las	nuevas	formas	de	organización	del	trabajo	y
responder	a	las	inevitables	preocupaciones	de	los	empleados,	los	directivos
deben	replantearse,	y	ampliar,	uno	de	los	factores	más	importantes	de	la	eficacia
de	los	equipos:	la	seguridad	psicológica.
Cómo	afectan	las	nuevas	formas	de	trabajo	a	la	seguridad
psicológica
La	seguridad	psicológica	―sentir	que	puedes	hablar	sin	correr	el	riesgo	de	ser
castigado	o	difamado―	ha	quedado	claramente	establecida	como	un	factor
fundamental	para	una	toma	de	decisiones	acertada,	una	dinámica	de	grupo	y
unas	relaciones	interpersonales	saludables,	una	mayor	innovación	y	una
ejecución	más	eficaz	en	las	organizaciones.	Aunque	parezca	un	concepto	muy
fácil	de	entender,	el	trabajo	de	Amy	ha	demostrado	lo	difícil	que	es	establecer	y
mantener	la	seguridad	psicológica	incluso	en	los	contextos	más	sencillos,
objetivos	y	críticos;	por	ejemplo,	para	asegurar	que	el	personal	de	la	sala	de
operaciones	se	comunique	y	evitar	así	una	cirugía	en	el	lado	equivocado,	o	para
que	un	director	general	sea	corregido	antes	de	que	comparta	datos	inexactos	en
una	reunión	pública	―ambos	son	ejemplos	de	seguridad	psicológica	de	la	vida
real	que	se	han	reportado	en	las	entrevistas―.	Desgraciadamente,	el	trabajo
desde	casa	y	el	trabajo	híbrido	hacen	que	la	seguridad	psicológica	sea	de	todo
menos	sencilla.
Cuando	se	trata	de	la	seguridad	psicológica,	lo	más	normal	es	que	los	directivos
se	centren	en	permitir	hablar	con	franqueza	y	manifestar	los	desacuerdos	que
afecten	al	ámbito	laboral.	El	problema	es	que,	al	difuminarse	la	frontera	entre
trabajo	y	vida	personal,	los	directivos	deben	tomar	decisiones	respecto	al
personal,	la	programación	y	la	coordinación	que	tengan	en	cuenta	las
circunstancias	personales	de	los	empleados,	un	ámbito	categóricamente
diferente.
Para	un	empleado,	la	decisión	de	cuándo	trabajar	desde	casa	puede	venir	dada
por	la	necesidad	de	pasar	tiempo	con	un	padre	viudo	o	la	de	ayudar	a	un	hijo	con
dificultades	en	la	escuela.	A	otro	quizá	le	afecten	problemas	de	salud	no
revelados	―algo	que	la	covid-19	sacó	a	la	luz―	o	por	una	afición	extralaboral
―como	fue	el	caso	de	un	joven	profesional	que	se	entrenó	como	atleta	de	nivel
olímpico	de	forma	paralela―.	Merece	la	pena	señalar	que	algunos	empleados
han	expuesto	que	se	sienten	discriminados,	penalizados	o	excluidos	del	debate
sobre	la	conciliación	de	la	vida	laboral	con	la	personal	por	el	hecho	de	ser
solteros	o	no	tener	hijos,	a	menudo	se	les	dice	que	tienen	suerte	de	no	tener	que
enfrentarse	a	esos	retos.	Tener	conversaciones	psicológicamente	sanas	sobre
cuestiones	de	equilibrio	entre	la	vida	laboral	y	la	personal	es	un	reto,	porque	es
muy	probable	que	estos	temas	toquenaspectos	muy	arraigados	de	la	identidad,
los	valores	y	las	elecciones	de	los	empleados.	Esto	los	convierte	a	la	vez	en
temas	más	complejos	desde	el	punto	de	vista	legal	y	más	arriesgados	desde	el
punto	de	vista	ético	con	respecto	a	los	prejuicios.
No	podemos	seguir	actuando	como	hasta	ahora
En	el	pasado	hemos	abordado	las	discusiones	«laborales»	y	las	«no	laborales»
por	separado,	lo	que	permitía	a	los	directivos	mantener	estas	últimas	fuera	de	la
mesa	de	debate.	Sin	embargo,	durante	la	pandemia,	muchos	líderes	se	dieron
cuenta	de	que	algunos	temas	que	antes	eran	tabú	―como	el	cuidado	de	los
niños,	los	niveles	de	riesgo	para	la	salud	o	los	retos	a	los	que	se	enfrentaban	los
cónyuges	u	otros	miembros	de	la	familia―	cada	vez	es	más	necesario	tratarlos
para	tomar	decisiones	pactadas,	entre	el	directivo	y	el	empleado,	sobre	cómo
estructurar	y	programar	el	trabajo	híbrido.
Aunque	resulte	tentador	pensar	que	será	posible	volver	a	separar	los	dos	ámbitos
cuando	algunos	empleados,	o	la	mayoría,	vuelvan	a	la	oficina,	la	tendencia	hacia
una	mayor	proporción	de	trabajo	desde	casa	significa	que	no	es	una	solución
realista	ni	sostenible	a	largo	plazo.	Las	organizaciones	que	no	actualicen	su
enfoque	se	encontrarán	tratando	de	optimizar	los	tan	complicados	retos	de
programación	y	coordinación	con	información	incompleta,	o	incluso	incorrecta.
Hay	que	tener	en	cuenta	que	las	modalidades	de	trabajo	híbridas	suponen	un
aumento	paralelo	de	la	complejidad	de	la	gestión:	los	directivos	se	enfrentan	a
los	mismos	desafíos	de	coordinación	del	trabajo	que	han	gestionado	en	el	pasado
con	el	reto	añadido	de	tener	que	coordinar	a	personas	con	las	que	no	se	puede
contar	en	momentos	puntuales.
Estrategias	para	directivos
Empecemos	por	el	hecho	de	que	las	razones	por	las	que	los	directivos	han
evitado	tratar	datos	personales	siguen	siendo	tan	relevantes	y	fundamentales
como	siempre.	Compartir	información	personal	conlleva	riesgos	reales	e
importantes,	dadas	las	restricciones	legales	relacionadas	con	las	preguntas
personales,	el	potencial	de	sesgo	y	el	deseo	de	respetar	la	privacidad	de	los
empleados.	Por	tanto,	la	solución	no	puede	consistir	en	exigir	una	mayor
divulgación	de	los	datos	personales.	En	vez	de	eso,	los	directivos	deben	crear	un
entorno	que	anime	a	los	empleados	a	compartir	aspectos	de	su	situación	personal
que	sean	relevantes	para	ajustar	su	horario	o	su	puesto	de	trabajo,	un	entorno	en
el	que	los	empleados	tomen	las	decisiones	correctas	para	ellos	mismos	y	sus
familias,	equilibradas	con	las	necesidades	de	sus	equipos.	La	responsabilidad	de
los	líderes	es	ampliar	el	margen	de	cuestiones	relacionadas	con	la	vida	laboral
que	se	puedan	plantear	de	forma	segura.	Hoy	en	día,	la	seguridad	psicológica	es
necesaria	para	permitir	conversaciones	productivas	en	un	territorio	nuevo	y
desafiante,	también	potencialmente	tenso.
Es	evidente	que	no	basta	con	solo	decir	«confía	en	mí».	En	cambio,	sugerimos
una	serie	de	pasos	para	crear	una	cultura	de	seguridad	psicológica	que	se
extienda	más	allá	de	los	aspectos	laborales	y	que	incluya	aspectos	más	amplios
de	las	experiencias	de	los	empleados.
Paso	1:	Preparar	el	escenario
Aunque	suene	banal,	el	primer	paso	es	tener	una	conversación	con	los	miembros
de	tu	equipo	para	ayudarles	a	reconocer	no	solo	sus	retos,	sino	también	los	tuyos
propios.	El	objetivo	de	este	debate	es	compartir	el	problema.
Sugerimos	que	esto	se	presente	como	una	necesidad	del	grupo:	la	de	resolver	los
problemas	y,	así,	poder	desarrollar	nuevas	formas	para	trabajar	de	manera	más
eficaz.	Aclarar	lo	que	está	en	juego.	Los	empleados	deben	entender	que	realizar
su	trabajo	―para	los	clientes,	para	los	objetivos,	para	sus	carreras―	es	tan
importante	como	siempre,	pero	no	se	hará	exactamente	igual	que	antes;	y	para
ello	tendrán	que	desempeñar	un	papel	―creativo	y	responsable―.	Como	grupo,
tendrán	que	entender	que	todos	han	de	ser	claros	y	transparentes	al	hablar	sobre
las	necesidades	del	trabajo	y	del	equipo,	y	asumir	conjuntamente	la
responsabilidad	de	tener	éxito,	a	pesar	de	los	múltiples	obstáculos	que	se
presentan.
Paso	2:	Dirigir	el	camino
Hablar	cuesta	poco	y,	en	lo	que	respecta	a	la	seguridad	psicológica,	hay
demasiadas	historias	de	directivos	que	exigen	franqueza	a	sus	empleados
―especialmente,	sobre	errores	y	otros	temas	potencialmente	embarazosos―	sin
demostrarla	ellos	mismos	o	sin	protegerla	cuando	otros	la	comparten.
La	mejor	manera	de	demostrar	que	hablas	en	serio	es	exponiendo	tu	propia
vulnerabilidad,	compartiendo	tus	propios	retos	y	tus	limitaciones	personales	en
el	ámbito	del	trabajo	desde	casa	o	híbrido.	Recuerda	que	son	los	líderes	los
primeros	que	han	de	asumir	este	tipo	de	riesgos.	Sé	vulnerable	y	humilde	si	no
tienes	un	plan	claro,	y	expón	abiertamente	cómo	estás	pensando	en	gestionar	tus
propios	retos.	Si	no	estás	dispuesto	a	ser	sincero	con	tus	empleados,	¿por	qué
esperas	que	ellos	lo	sean	contigo?
Paso	3:	Dar	pequeños	pasos
No	esperes	que	de	inmediato	tus	empleados	compartan	sus	retos	más	personales
y	arriesgados.	Se	necesita	tiempo	para	crear	confianza;	y,	aunque	en	el	entorno
laboral	se	haya	establecido	una	cultura	saludable	de	seguridad	psicológica,
recuerda	que	se	trata	de	un	nuevo	ámbito,	y	hablar	sobre	un	código	defectuoso	es
diferente	a	compartir	las	batallas	domésticas.
Comienza	por	hacer	pequeñas	confesiones	tú	mismo,	y	después	asegúrate	de
escuchar	con	atención	las	de	los	otros;	así,	tus	empleados	podrán	confiar	en	que
compartir	inquietudes	no	está	penalizado.
Paso	4:	Compartir	ejemplos	positivos
No	des	por	sentado	que	tus	empleados	tendrán	acceso	inmediato	a	toda	la
información	que	tienes	para	respaldar	los	beneficios	de	compartir	estos	desafíos
y	necesidades.
Saca	tu	lado	más	persuasivo	y	promociona	la	seguridad	psicológica:	expón	tu
convicción	de	que	se	está	logrando	una	mayor	transparencia,	que	ayuda	al
equipo	a	diseñar	nuevos	acuerdos	que	benefician	tanto	a	las	necesidades
individuales	como	a	los	objetivos	de	la	organización.	Aquí,	el	objetivo	no	es
compartir	la	información	que	te	han	revelado	en	privado,	sino	explicar	que,
gracias	a	algunas	confidencias,	has	podido	aplicar	soluciones	consensuadas,	lo
cual	no	solo	es	mejor	para	el	equipo,	sino	también	para	los	empleados.	Esto	debe
hacerse	con	tacto	y	empatía	para	evitar	que	los	empleados	se	sientan	presionados
y	obligados	a	dar	su	conformidad:	el	objetivo	es	exponer	y	fomentar	las
evidencias	necesarias	para	que	se	comprometan	de	manera	voluntaria.
Paso	5:	Estar	atento
La	mayoría	de	la	gente	reconoce	que	establecer	una	seguridad	psicológica
requiere	hacer	grandes	esfuerzos,	pero	es	algo	que	se	puede	derrumbar	en	solo
un	instante.	Lo	normal	es	que	las	personas	se	contengan,	que	ni	siquiera
compartan	sus	pensamientos	más	importantes	en	el	trabajo	si	no	están	seguras	de
que	van	a	ser	aceptados.	Si	alguien	se	arriesga	a	hablar	y	se	siente	rechazado,	la
próxima	vez	tendrá	menos	ganas	de	hablar.
Como	líder	has	de	estar	atento	y	controlar	los	comentarios	del	tipo	«queremos
verte	más	por	aquí»	o	«nos	vendrías	muy	bien»,	pues	en	ocasiones	eso	hace	que
algunos	empleados	sientan	que	están	defraudando	al	resto	del	equipo.	No	es
fácil,	y	para	ello	es	necesario	tener	ciertas	habilidades.	No	tendrás	que
convertirte	en	un	policía	del	pensamiento	ajeno,	ni	que	castigar	a	quienes
realmente	echan	de	menos	a	los	compañeros	que	trabajan	desde	casa	o	necesitan
su	ayuda,	pero	sí	tendrás	que	tender	la	mano	a	tus	empleados	para	que	encajen
estos	comentarios	de	una	manera	más	positiva	y	comprensiva:	por	ejemplo,
«echamos	de	menos	tus	reflexiones,	pero	entendemos	que	te	enfrentas	a	ciertas
limitaciones.	Si	podemos	ayudarte	en	algo,	no	dudes	en	decírnoslo…».	Expón
abiertamente	tus	intenciones	de	ser	inclusivo	y	útil,	para	que	la	gente	no	vea	las
solicitudes	de	su	presencia	como	un	reproche;	al	mismo	tiempo,	estate	preparado
para	reprobar	a	quienes	se	aprovechan	indebidamente	de	la	información	personal
compartida.
Es	importante	ver,	y	tratar,	estas	conversaciones	como	un	trabajo	en	curso.	Como
todas	las	dinámicas	de	grupo,	son	procesosemergentes	que	se	desarrollan	y
cambian	con	el	tiempo.	Este	es	un	primer	paso;	el	viaje	que	queda	por	delante	no
tiene	una	hoja	de	ruta	y	habrá	que	recorrerlo	de	forma	repetitiva.	Puede	que	te
pases	y	que	tengas	que	corregir	errores,	pero	es	mejor	errar	en	el	intento	y
tantear	el	terreno	que	dar	por	hecho	que	hay	temas	prohibidos.	Considera	que	se
trata	de	una	iniciativa	de	aprendizaje	o	resolución	de	problemas	que	quizá	nunca
llegue	a	un	equilibrio	total.	Cuanto	más	mantengas	esta	perspectiva	―en	lugar
de	declarar	la	victoria	y	seguir	adelante―	más	éxito	tendréis	tú	y	tu	equipo	en	el
desarrollo	y	el	mantenimiento	de	una	seguridad	psicológica	real	y	reforzada.
amy	c.	edmondson	es	profesora	de	Liderazgo	y	Gestión	en	Novartis	en	la
Harvard	Business	School.	Es	autora	de	The	Fearless	Organization:
Creating	Psychological	Safety	in	the	Workplace	for	Learning,	Innovation,
and	Growth.
mark	mortensen	es	profesor	asociado	de	Comportamiento	Organizativo	en
el	INSEAD.	Investiga,	enseña	y	asesora	sobre	temas	de	colaboración,	diseño
organizativo	y	nuevas	formas	de	trabajo	y	liderazgo.
Adaptado	del	contenido	publicado	en	hbr.org,
19	de	abril	de	2021	(producto	#H06AWX).
3
Redacta
las	reglas	no
escritas	de
tu	equipo
Liz	Fosslien	y	Mollie	West	Duffy
En	todos	los	lugares	de	trabajo	existen	unas	reglas	no	escritas.	Si	estás	en	una
videollamada	con	veinte	compañeros,	¿es	correcto	apagar	la	cámara?	Cuando
envías	un	correo	electrónico	a	tu	jefe,	¿incluyes	un	montón	de	emoticonos?
En	momentos	de	tensión	―como	el	de	una	pandemia	mundial―	es	una	buena
práctica	plasmar	por	escrito	la	cultura	no	explícita	y	las	normas	emocionales	que
existen	en	tu	equipo	o	en	tu	empresa.	Puede	que	hayan	cambiado	durante	la
covid-19,	o	que	quizá	jamás	hayan	sido	explícitas.	Puede	que	sepas	que	está	bien
dar	un	paseo	a	mitad	del	día	para	despejar	la	cabeza,	pero	quizá	eso	no	sea	tan
obvio	para	tus	compañeros;	en	especial,	si	lo	hacen	los	recién	contratados.	Quizá
estas	dudas,	en	apariencia	insignificantes	(«¿puedo	hacer	un	breve	descanso?»),
se	conviertan	en	grandes	factores	de	estrés.	Combatirlas	es	crucial	para	que
todos	los	miembros	de	tu	equipo	se	sientan	seguros	y	apoyados.
En	nuestro	libro	No	Hard	Feelings,	una	de	nuestras	sugerencias	más	populares	es
la	de	escribir	una	lista	de	«No	pasa	nada	por…».	Sacamos	esta	idea	del	escritor
Giles	Turnbull,	que	explicaba	a	los	nuevos	empleados	del	servicio	digital
gubernamental	de	Reino	Unido	que	siempre	resulta	positivo	hacer	cosas	como
pedir	ayuda,	cometer	errores	y	tener	días	libres.	Redactó	una	lista,	pidió	a	sus
colegas	que	añadieran	otras	ideas	y	luego	diseñó	unos	carteles	que	colgó	por
toda	la	oficina.	La	lista	final	incluía	cosas	como	«No	pasa	nada	por…»:
decir	que	no	entiendes	algo.
no	saberlo	todo.
tener	días	tranquilos.
preguntar	por	qué	y	por	qué	no.
pedir	a	la	dirección	que	arregle	algo.
Este	tipo	de	listas	sacan	a	la	luz	licencias	que	ya	existen	en	la	cultura	de	la
empresa,	pero	que	no	todo	el	mundo	las	conoce	o	a	menudo	hay	que	recordarlas.
Matt	Reiter,	director	de	Word50,	una	comunidad	privada	para	altos	ejecutivos,
creó	una	lista	con	su	equipo.	«Estaba	claro	que	algunas	cosas	cambiaron	cuando
mi	equipo	empezó	a	trabajar	desde	casa	[durante	la	pandemia],	pero	nadie	las
había	reconocido»,	dijo.	«Hay	cosas	que	sé	que	está	bien	hacerlas,	pero	lo	sé	por
mi	antigüedad	en	la	empresa.	Si	está	bien	que	por	mi	salud	mental	me	tome	un
día	libre,	también	está	bien	que	lo	hagas	tú».
Incluso	los	recordatorios	más	sencillos	pueden	hacer	que	la	gente	cambie	su
comportamiento.	Los	investigadores	de	Google	enviaron	a	los	empleados	nuevos
un	correo	electrónico	en	el	que	les	recordaban	que	los	mejores	profesionales	de
la	organización	solían	«hacer	preguntas,	muchas	preguntas»	y	que	«pedían
directamente	diferentes	opiniones,	no	se	quedaban	esperándolas».	El	simple
hecho	de	decir	esto	ayudó	a	los	nuevos	contratados	a	practicar	y	desarrollar	esas
habilidades,	por	lo	que	su	productividad	aumentó	un	2	%:	un	incremento	de	unos
400	millones	de	dólares	al	año.
La	pandemia	demostró	que	hemos	de	estar	preparados	para	adaptarnos	a	un
mundo	en	constante	cambio.	Animamos	a	los	equipos	a	que	documenten	sus
reglas	no	oficiales	creando	listas	de	«No	pasa	nada	por…».	Podrías	incluir	cosas
como	«No	pasa	nada	por…»:
apagar	el	vídeo	si	necesitas	un	descanso	durante	una	reunión	larga.
cambiar	el	horario	―adelantarlo	o	atrasarlo―	para	atender	compromisos
familiares.
hacer	que	tu	niño,	o	tu	mascota,	aparezca	en	la	pantalla	durante	la
videoconferencia.
bloquear	en	tu	calendario	tiempo	sin	reuniones	para	concentrarte	en	el	trabajo.
solicitar	una	llamada	de	voz	en	lugar	de	una	videollamada.
También	conocemos	algunas	organizaciones	que	crean	listas	específicas
relacionadas	con	los	acontecimientos	―por	ejemplo,	cuando	hay	que	tomar
decisiones	importantes―	que	incluyen	elementos	como	«Está	bien…»	formar
grupos	de	apoyo	para	el	debate,	tomarse	el	día	libre	para	votar	o	pedir	ayuda
para	priorizar	el	trabajo	si	te	sientes	agobiado.
He	aquí	algunas	áreas	para	tener	en	cuenta	a	la	hora	de	confeccionar	una	lista
para	tu	equipo	o	tu	organización:
Normas	de	comunicación	digital
Las	videollamadas	consecutivas	son	agotadoras,	así	que	hay	que	ser	explícito
sobre	cuándo	se	pueden	apagar	las	cámaras	y	cuándo	deben	estar	encendidas.
Por	ejemplo,	en	grupos	pequeños	en	los	que	se	discute	o	colabora	asiduamente,
puede	ser	importante	que	todo	el	mundo	esté	visible.	Pero	en	muchos	lugares	de
trabajo	las	videollamadas	se	han	convertido	en	una	norma,	incluso	para
reuniones	en	las	que	bastaría	con	una	llamada	telefónica	o	un	email.	Así	que
decide	cuál	es	el	canal	más	apropiado	para	tu	reunión	y	dilo	claramente.	O	tal
vez	tu	equipo	esté	de	acuerdo	en	que	todo	el	mundo	debe	encender	la	cámara
durante	los	primeros	10	minutos	de	la	llamada	para	establecer	una	conexión	y
que	luego	puede	apagarla	durante	el	resto	de	la	reunión.
También	recomendamos	que	se	reflexione	y	se	llegue	a	un	acuerdo	sobre	si	está
bien	que	los	niños	aparezcan,	el	ir	a	abrir	la	puerta	si	llega	un	paquete	o
levantarse	durante	una	reunión	larga	para	estirarse	o	tomar	algo…	Todo	esto
puede	mitigar	la	ansiedad	y	allanar	el	terreno	de	juego	de	los	empleados.
Apoyo	emocional
En	tiempos	difíciles	e	inciertos,	no	siempre	rendimos	al	máximo.	Considera	la
posibilidad	de	permitirte	un	día	libre	o	de	tomarte	un	descanso	por	la	tarde.	Beth
Heltebridle,	bibliotecaria	en	el	condado	de	Frederick,	en	Maryland,	nos	contó
que	hizo	una	lista	con	el	equipo	directivo	de	su	sucursal	durante	el	cierre	de	la
biblioteca	debido	al	coronavirus.	Beth	nos	dijo:	«Compartimos	nuestra	lista	para
levantar	la	moral	en	estos	tiempos	difíciles	y	la	hemos	estado	enviando	a	los
nuevos	contratados	ahora	que	vuelve	a	incorporarse	más	personal.	Una	de	las
cosas	más	difíciles	es	que	nuestros	días	han	cambiado	mucho	y	echamos	de
menos	las	interacciones	con	otros	miembros	del	equipo.	En	la	situación	actual,
algunas	de	estas	“reglas	no	escritas”	pueden	perderse;	así	que	queríamos
asegurarnos	de	que	los	nuevos	miembros	las	conocieran	y	recordar	al	resto	del
equipo	que	nuestra	cultura	sigue	siendo	la	misma».
La	lista	de	la	biblioteca	incluye	asuntos	como	que	está	bien	no	consultar	el
correo	electrónico	en	horas	no	laborales,	decir	que	sí	cuando	alguien	te	propone
tomar	un	café,	pedir	paciencia	o	dejar	espacio	para	concentrarse…
Seguridad	psicológica
Los	empleados	recién	contratados	son	los	más	propensos	a	carecer	de	un	sentido
de	pertenencia	y	seguridad	psicológica.	Por	eso,	especialmente	para	los	nuevos,
es	importante	recalcar	que	está	bien	hacer	muchas	preguntas	y	no	sentir	que	lo
deben	saber	todo	a	la	semana	de	empezar	en	su	nuevo	trabajo.	El	trabajo	remoto
hace	más	difícil	que	se	dé	respuesta	a	pequeñas	cuestiones.	Además,	dada	la
situación	económica,	muchas	personas	se	sienten	afortunadas	de	tener	un	trabajo
o	están	aterrorizadas	de	perderlo;	lo	que	puede	hacer	que	la	gente	se	sienta
bastante	indecisa	a	la	hora	de	pedir	ayuda	por	miedo	a	parecer	necesitada,	lenta	o
molesta.Pero,	si	alguien	no	hace	preguntas,	quizá	no	esté	haciendo	su	trabajo	tan	bien
como	podría,	o	quizá	esté	gastando	una	gran	cantidad	de	energía	mental	en
preocuparse	por	cómo	le	ven	los	otros.	Estas	listas	autorizan	a	todos	a	hacer
preguntas.	Incluyen	detalles	del	tipo:	está	bien…	hacer	preguntas,	incluso	si
crees	que	son	tontas,	o	hacer	preguntas	aclaratorias	sobre	preguntas	que	ya	has
hecho.
Estilos	de	trabajo
A	menudo	trabajamos	con	personas	que	tienen	estilos	de	trabajo	muy	diferentes,
desde	los	más	extrovertidos	hasta	los	más	prudentes	a	la	hora	de	tomar
decisiones	o	los	que	debaten	de	forma	asertiva.	Es	muy	frecuente	que	los	estilos
de	trabajo	que	más	se	normalicen	en	una	organización	sean	los	de	las	personas
que	tienen	el	poder	o	los	de	la	mayoría.	Por	ejemplo,	si	la	mayoría	de	los	líderes
son	extrovertidos,	una	organización	puede	optar	por	grandes	reuniones	y
sesiones	de	colaboración.	Podrías	utilizar	una	lista	de	«No	pasa	nada	por…»
para	ayudar	a	las	personas	que	trabajan	de	forma	distinta	a	que	se	sientan	más
cómodas,	haciendo	hincapié	en	que	no	tienen	que	adaptarse	para	participar	en	el
grupo.
Puedes	dejar	que	los	introvertidos	utilicen	el	chat	en	una	videollamada,	en	lugar
de	que	tengan	que	encender	el	micrófono	y	hablar,	o	que	pidan	más	tiempo	para
tomar	una	decisión	importante.	Briley	Noel	Hutchison,	gestora	de	programas	de
Girl	Scouts-Diamonds	de	Arkansas,	Oklahoma	y	Texas,	nos	dijo	que	su	equipo
de	programas	se	preocupaba	de	ser	directo,	de	tener	espacio	para	el	silencio	y	de
hacer	un	seguimiento	de	los	proyectos	para	mantenerlos	en	marcha.
Además,	estas	listas	pueden	convertirse	en	herramientas	de	contratación.	Giles
Turnbull	nos	dijo:	«Varias	personas	dijeron	que	habían	solicitado	puestos	de
trabajo	en	el	servicio	digital	gubernamental	porque	habían	visto	directamente	la
entrada	del	blog	sobre	los	carteles	o	habían	visto	imágenes	de	estos	en	las	redes
sociales.	Una	foto	de	un	cartel	se	convirtió	en	una	poderosa	baza	de
contratación».
El	acto	de	hacer	una	lista	es	un	ejercicio	sencillo	que	resulta	muy	beneficioso
para	los	empleados	nuevos,	para	los	que	ya	estaban	y	para	los	próximos:	te
permite	reforzar	la	cultura	del	equipo	aunque	la	naturaleza	del	trabajo	esté
cambiando.
liz	fosslien	es	la	responsable	de	Contenidos	de	Humu,	una	empresa	que	facilita
la	mejora	de	los	equipos	de	forma	constante.	Ha	diseñado	y	dirigido	sesiones
relacionadas	con	las	emociones	en	el	trabajo	para	públicos	como	TED,	LinkedIn,
Google,	Viacom	y	Spotify.	Los	escritos	e	ilustraciones	de	Liz	han	aparecido	en
The	Economist,	Freakonomics	y	NPR.
mollie	west	duffy	es	experta	y	consultora	en	Desarrollo	Organizativo.
Anteriormente	fue	directora	de	Diseño	Organizativo	en	la	empresa	de
innovación	global	IDEO	e	investigadora	asociada	del	decano	de	Harvard
Business	School,	Nitin	Nohria,	y	del	renombrado	profesor	de	Estrategia	Michael
E.	Porter.	Ha	escrito	para	Fast	Company,	Quartz,	Santford	Social	Innovation
Review,	Entrepreneur	y	otros	medios	digitales.
Son	coautoras	de	No	Hard	Feelings:	TheSecret	Power	of	Embracing	Emotions	at
Work.	Puedes	seguirlas	en	Twitter	o	Instagram:	@lizandmollie
Adaptado	del	contenido	publicado	en	hbr.org,
26	de	octubre	de	2020	(producto	#H05YGL).
4
La	interminable
jornada	laboral
digital
Arjun	Narayan,	Rohan	Narayana	Murty,
Rajath	B.	Das	y	Scott	Duke	Kominers
En	las	empresas	de	todo	el	mundo	se	está	redefiniendo	la	visión	de	lo	que
significa	estar	«en	el	trabajo».	Aunque	las	tecnologías	digitales,	como	el	correo
electrónico	y	los	smartphones,	siempre	han	difuminado	la	línea	entre	estar	en	el
trabajo	y	estar	fuera	de	la	oficina;	para	muchos	trabajadores	cualificados,	la
pandemia	ha	borrado	la	más	mínima	línea	de	separación	que	podía	mantenerse.
Para	restablecer	el	equilibrio	y	conservar	la	productividad,	los	líderes	deben
tener	en	cuenta	qué	ha	pasado	exactamente	con	la	vida	laboral	de	sus	empleados.
A	diferencia	de	lo	que	ocurría	con	las	tecnologías	digitales	anteriores,	que	solían
ser	adoptadas	primero	por	los	ejecutivos	más	ocupados	―desde	arriba	hacia
abajo―	o	por	los	empleados	del	servicio	de	atención	al	cliente,	las	ventas	o	las
ubicaciones	remotas	―desde	fuera	hacia	adentro―,	la	covid-19	obligó	a	muchos
equipos	de	distintos	oficios	a	trabajar	exclusivamente	con	tecnologías	digitales
durante	todo	el	tiempo.	Para	el	trabajador	medio	y	el	directivo	de	primera	línea,
que	estaban	acostumbrados	a	trabajar	en	una	ubicación	física	estándar	durante	el
«horario	habitual»	―normalmente	de	9:00	a	17:00	h―,	ese	cambio	fue	brusco	y
desconcertante,	y	exigió	establecer	nuevos	planes	y	nuevas	expectativas.	A
medida	que	las	opciones	híbridas	y	de	reubicación	se	convirtieron	en	la	corriente
principal,	las	empresas	tuvieron	que	replantearse	las	enseñanzas	positivas	y	las
negativas	del	año	de	la	pandemia.	La	«nueva	normalidad»	exige	nuevas	normas
para	el	propio	trabajo.
Uno	de	los	factores	básicos	para	determinar	estas	normas	de	trabajo	es	el
concepto	de	«coincidencia	horaria	del	equipo»;	es	decir,	el	grado	de	coincidencia
de	las	horas	de	trabajo	de	los	distintos	miembros	del	equipo.	En	un	entorno	de
trabajo	presencial,	tener	un	horario	laboral	regular	suele	garantizar	un	alto	grado
de	coincidencia	horaria	entre	un	miembro	del	equipo	y	el	resto	del	mismo.	Con
el	trabajo	a	distancia	y	con	la	modalidad	híbrida,	ese	nivel	de	coincidencia
horaria	no	es	tan	común.
Para	entender	los	patrones	y	las	implicaciones	de	la	superposición	de	equipos
durante	el	trabajo	a	distancia,	estudiamos	los	comportamientos	laborales	de	187
personas	en	seis	empresas	de	la	lista	Fortune	500	que	hicieron	la	transición	al
trabajo	remoto	en	2020.	(Todas	estas	empresas	eran	clientes	de	Soroco,	una
compañía	de	software	empresarial	centrada	en	la	comprensión	del	«gráfico	de
trabajo»	de	cómo	los	equipos	interactúan	digitalmente,	en	la	que	trabajan	tres	de
los	autores).	Los	trabajadores	de	nuestra	muestra	estaban	repartidos	en	22
equipos,	con	un	tamaño	medio	de	unos	10	miembros	por	equipo.	Anteriormente,
estos	trabajadores	tenían	unos	espacios	y	unas	horas	de	trabajo	bien	definidas;
ahora,	casi	ninguno	de	ellos	los	tiene.
Encontramos	una	serie	de	pautas	en	el	comportamiento	laboral	de	los	equipos	y,
en	particular,	vimos	que	a	la	hora	de	desarrollar	normas	para	el	trabajo	remoto	y
el	híbrido	es	conveniente	tener	en	cuenta	la	coincidencia	horaria.	Comprender
qué	tendencias	se	dan	es	fundamental	para	saber	cómo	dirigir	a	los	equipos	que
se	mueven	en	estas	dos	modalidades	de	trabajo.	Los	líderes	pueden	utilizar	este
tipo	de	análisis	para	orientar	las	pautas	del	equipo	digital,	para	preservar	la
flexibilidad	del	trabajo	remoto	y	el	híbrido,	y	también	para	paliar	los
impedimentos	psicológicos	y	prácticos	que	muchos	trabajadores	experimentaron
durante	la	pandemia.
Siempre	en	marcha,	pero	nunca	juntos
Nuestros	resultados	confirman	una	verdad	ya	conocida:	la	jornada	laboral
digital,	realmente,	nunca	termina.	De	media,	los	miembros	de	un	equipo	están
disponibles	para	trabajar	durante	más	de	ocho	horas	al	día,	utilizando	la	medida
conservadora	de	«estar	disponible	para	trabajar»	como	estar	frente	al	ordenador
del	trabajo	durante	más	de	30	minutos	por	hora.	Como	promedio,	los	equipos
están	frente	a	sus	ordenadores	unos	45	minutos	cada	hora,	durante	6,1	horas	de
gestión	a	lo	largo	de	cada	jornada	de	24	horas	(como	se	indica	en	la	figura	1).
Figura	1
¿Cuándo	trabaja	tu	equipo?
Los	equipos	digitales	trabajan	las	24	horas	del	día.	Aunque	los	miembros	del
equipo	pasan	regularmente	ocho	o	más	horas	al	día	frente	a	sus	ordenadores,	no
están	necesariamente	trabajando	al	mismo	tiempo.	Los	equipos	nunca	están
desconectados	por	completo,	ni	tampoco	conectados	del	todo.
La	jornada	de	trabajo	remoto
Porcentaje	de	miembros	del	equipo	disponibles	para	trabajar
Frente	al	ordenador	durante	30	minutos,	o	más,	en	una	hora
La	productividad	horaria	de	estos	equipos	no	cambia	significativamente	a	lo
largo	de	las	horas	de	la	jornada	laboral,	aunque	cambie	la	combinación	y	el
número	de	actividades	realizadas.
Productividad	mediapor	hora	de	los	miembros	del	equipo	en	línea
Como	múltiplo	de	la	media	diaria
187	personas	encuestadas	de	seis	empresas	de	la	lista	Fortune	500	que	pasaron	a
trabajar	a	distancia	en	2020.
Fuente:	Arjun	Narayan	et	al.,	hbr.org
La	jornada	laboral	a	distancia	se	divide	en	dos	partes	distintas:	un	tramo	de	ocho
horas,	de	9:00	a	17:00	h,	en	el	que	los	miembros	del	equipo	suelen	trabajar
juntos;	y	un	tramo	de	16	horas,	en	el	que	los	miembros	del	equipo	suelen	trabajar
por	separado.	Durante	el	primer	tramo,	los	miembros	del	equipo	coinciden	con
sus	colegas	entre	un	50	%	y	un	70	%	y,	en	general,	se	puede	considerar	que
trabajan	juntos.	Durante	el	periodo	más	largo	de	«horas	libres»,	los	miembros
del	equipo	coinciden	con	sus	colegas	entre	un	10	%	y	un	50	%,	por	lo	que	se
puede	considerar	que	trabajan	por	separado.
Los	datos	de	este	gráfico	son	bastante	significativos.
En	el	tramo	de	las	9:00	a	las	17:00	h,	cuando	se	produce	la	mayor	coincidencia,
hay	dos	picos:	uno	a	las	10:00	y	otro	a	las	15:00	h;	fuera	de	este	tramo	hay	bajas,
pero	en	ningún	momento	está	todo	el	mundo	desconectado.	A	su	vez,	esta	visión
aporta	cuatro	observaciones	empíricas,	son	esas	obviedades	tan	incómodas	que
se	vuelven	invisibles	(en	inglés,	los	elefantes	en	la	habitación)	y	que	los
directivos	han	de	observar	en	el	trabajo	en	remoto	y	el	híbrido:	los	trabajadores
digitales	trabajan	solos	en	horas	singulares;	la	jornada	laboral	digital	es
realmente	interminable;	los	miembros	del	equipo	digital	no	suelen	estar	juntos,	y
las	limitaciones	del	mediodía	importan	mucho	más	durante	la	jornada	laboral
digital.
En	primer	lugar,	la	jornada	digital	implica	trabajar	a	solas	y	en	horas	singulares.
El	horario	de	trabajo	«normal»	de	9:00	a	17:00	h	ha	sobrevivido	a	la	transición
al	trabajo	remoto,	pero	solo	representa	un	60	%	del	esfuerzo	de	trabajo	del
equipo.	Un	miembro	medio	de	un	equipo	medio	pasa	un	40	%	de	sus	horas	de
trabajo,	esencialmente,	trabajando	aislado	de	los	miembros	de	su	equipo	y	fuera
del	horario	laboral	habitual.
En	segundo	lugar,	la	jornada	digital	es	realmente	interminable.	Ya	nos	hemos
familiarizado	con	el	fenómeno	de	los	emails	que	nos	llegan	de	nuestros
compañeros	de	trabajo	a	todas	las	horas	del	día,	de	los	compañeros	que	se
conectan	temprano	o	de	los	que	prefieren	trabajar	hasta	altas	horas	de	la	noche.
Nuestros	datos	muestran	que	no	se	trata	de	un	fenómeno	disperso	o	puntual.
Incluso	en	el	momento	de	menos	actividad	laboral,	a	las	cuatro	de	la	mañana,
una	media	de	más	del	10	%	del	equipo	está	disponible	y	en	esa	hora	realizan	más
de	30	minutos	de	trabajo.	Dado	que	el	tamaño	del	equipo	en	la	muestra	es	de
10,2	personas,	esto	significa	que	independientemente	de	la	hora	del	día	o	de	la
noche	que	sea	siempre	suele	haber	un	miembro	que	está	conectado	y	trabajando.
En	tercer	lugar,	los	equipos	digitales	no	suelen	estar	juntos.	En	nuestro	banco	de
datos,	vimos	que	algunos	equipos	reproducían	el	horario	presencial,	lo	que
significa	que	el	90	%	del	equipo	estaba	en	línea	durante	el	horario	de	trabajo
tradicional.	Sin	embargo,	esto	no	es	la	norma.	La	superposición	promedio	de	los
22	equipos	de	nuestro	conjunto	de	datos	alcanza	un	máximo	de
aproximadamente	el	71	%	entre	las	10:00	y	las	11:00	h	de	la	mañana,	y	vuelven
al	60	%	entre	las	15:00	y	las	16:00	h	de	la	tarde.
En	cuarto	lugar,	las	limitaciones	del	mediodía	son	importantes.	La	coincidencia
horaria	del	equipo	desciende	gradualmente	después	de	las	10:00	h	de	la	mañana
hasta	llegar	a	un	punto	bajo	en	la	franja	de	las	12:00	a	las	13:00	h,	y	se	va
recuperando	gradualmente	hasta	el	pico	de	las	15:00	h.	Este	lento	descenso	y	la
prolongada	recuperación	se	producen	porque	distintos	miembros	del	equipo	se
toman	descansos	en	distintos	momentos	de	la	jornada	laboral.	Ya	no	existe
ninguna	razón	social	para	que	las	personas	hagan	una	pausa	para	comer	juntas,
por	lo	que	en	el	mundo	digital	cada	cual	hace	esa	pausa	cuando	lo	considera
oportuno.
Estos	cambios	hacen	que	la	jornada	laboral	digital,	tanto	en	la	práctica	como
psicológicamente,	sea	diferente	a	la	tradicional	de	oficina.
¿Es	realmente	importante	el	horario	de	oficina?
¿En	qué	afecta	esto	a	la	productividad?
Aunque	nuestro	grupo	de	datos	no	contempla	el	seguimiento	del	tiempo	antes	de
que	los	equipos	pasaran	a	trabajar	a	distancia,	observamos	(segundo	gráfico)	que
de	media	no	había	correlación	entre	la	hora	del	día	y	la	productividad	horaria.
Los	22	equipos	de	nuestro	banco	de	datos	realizaban	un	total	de	39	actividades
laborales,	y	cada	miembro	del	equipo	podía	elegir	cuándo	ejecutar	sus	tareas.	En
efecto,	de	forma	natural	los	miembros	del	equipo	programaban	su	trabajo	para
que	la	productividad	horaria	fuera	constante.
Sin	embargo,	la	mayor	o	menor	coincidencia	horaria	del	equipo	era	un	factor
importante	para	la	productividad	y,	al	observar	cómo	la	productividad	horaria
está	relacionada	con	la	coincidencia	del	equipo,	vimos	que	las	actividades
realizadas	por	nuestros	equipos	se	dividen	en	tres	categorías,	dependiendo	si	el
que	otros	miembros	estén	en	línea	ayuda,	perjudica	o	no	tiene	ningún	efecto	en
la	realización	de	ciertas	tareas.
El	41	%	de	las	actividades	empresariales	se	correlacionan	positivamente	con	la
coincidencia	horaria	de	los	equipos.	Tener	a	un	compañero	cerca	para	que	te	dé
esa	información	que	necesitas	o	para	que	te	ayude	a	aclarar	de	qué	forma	hacer
tu	trabajo	suele	ser	productivo.	En	16	de	las	39	actividades	que	estudiamos,
vimos	que	los	trabajadores	eran	casi	un	25	%	más	productivos	durante	el
horario	de	9:00	a	5:00	h	que	durante	el	resto	del	día.	Algunos	ejemplos	de	este
tipo	de	trabajos	son:	analizar	las	tarifas	de	las	cotizaciones	de	los	seguros,
crear	y	aprobar	los	planes	de	producción	o	gestionar	los	cambios	en	el
inventario.
El	33	%	de	las	actividades	empresariales	tienen	una	correlación	neutra	con	la
coincidencia	de	los	equipos.	En	13	de	las	39	actividades	que	estudiamos,	la
productividad	no	parecía	depender	de	que	los	miembros	del	equipo	trabajaran
al	mismo	tiempo,	y	por	tanto	no	parecía	que	tuviera	importancia	en	qué
momento	de	la	jornada	laboral	se	realizaban	las	tareas.	Ejemplos	de	este	tipo	de
trabajos	son:	la	creación	de	órdenes	de	compra	y	el	seguimiento	del	estado	de	la
oferta	y	la	demanda	de	productos	o	de	las	asignaciones	de	almacén.
El	26	%	de	las	actividades	empresariales	se	correlacionan	negativamente	con	la
coincidencia	horaria	de	los	equipos.	En	10	de	las	39	actividades	que
estudiamos,	la	coincidencia	de	los	equipos	llevaba	a	un	descenso	de	la
productividad:	un	28	%	menos	durante	las	horas	de	trabajo	habituales,	en
comparación	con	las	horas	en	las	que	la	coincidencia	de	equipos	era	menor.	Tal
vez	sea	preocupante	que	los	miembros	del	equipo	suelen	llevar	a	cabo	estos
procesos	entre	las	9:00	de	la	mañana	y	las	5:00	h	de	la	tarde,	cuando	hay	una
gran	coincidencia	horaria.	(Dicho	esto,	nuestros	datos	no	nos	permiten
descartar	la	posibilidad	de	que	parte	de	la	correlación	negativa	en	esta
categoría	se	deba	a	que	los	miembros	del	equipo	cambian	las	partes	más
difíciles	de	sus	trabajos	a	los	periodos	de	mayor	coincidencia	horaria).
Ejemplos	de	este	tipo	de	trabajo	son:	las	autorizaciones	de	órdenes	de	compra	y
las	actualizaciones	de	los	datos	de	los	empleados	en	una	base	de	datos.
Para	las	actividades	empresariales	de	la	primera	categoría	es	beneficioso	que	los
miembros	del	equipo	trabajen	al	mismo	tiempo;	las	de	la	segunda	categoría,	a	la
larga,	se	pueden	dirigir	perfectamente	a	distancia;	y,	para	las	de	la	tercera
categoría,	sería	favorable	que	hubiera	unas	normas	explícitas	que	permitieran	a
los	miembros	del	equipo	realizar	esas	tareas	a	distancia	y	sin	distracciones.
Algunos	ejemplos	para	los	líderes
Los	líderes	deben	tener	en	cuenta	cómo	la	jornada	digital	puede	hacer	que	los
miembros	de	su	equipo	se	esfuercen	más	o	trabajen	a	horas	intempestivas.	En
algunos	casos,	los	miembros	del	equipo	necesitan	trabajar	más	horas	para
conseguir	los	mismos	resultados.	En	otros	casos,	el	tiempo	de	trabajo	puede
parecer	más	agobiante	si	se	realiza	en	solitario	a	horas	extrañasdel	día	o	la
noche,	sin	compartir	ideas	y	sin	contacto	social.
Los	equipos	pueden	abordar	estos	retos	redactando	un	reglamento	de	trabajo	en
equipo	a	distancia	que	establezca	unas	normas	sobre	las	horas	de	trabajo	y	la
coincidencia	de	los	equipos.	Algunas	áreas	prioritarias	podrían	ser:
Marcar	tiempos	para	trabajar	juntos.	Puedes	establecer	algunas	«horas	de
convivencia»,	en	las	que	más	del	50	%	del	equipo	estén	conectados	y	trabajen
juntos.	En	nuestra	base	de	datos,	vimos	que	en	un	promedio	de	más	de	siete
horas	al	día	―día	laboral―	más	de	la	mitad	del	equipo	estaban	constantemente
en	línea.	Hay	que	programar	algunas	tareas	empresariales	para	esas	horas,
cuando	se	puede	aprovechar	la	coincidencia	de	los	equipos,	y	en	esos	momentos
también	se	tomarán	decisiones	que	afecten	al	grupo	o	se	comunicarán	las	que	se
hayan	tomado	(puedes	ver	«Abre	tu	puerta	(virtual)»	para	conocer	otra	forma
de	trabajar	«juntos»).
No	forzar	la	coincidencia	horaria.	No	debes	preocuparte	si	tu	equipo	no
coincide	en	una	franja	continua	de	siete	horas	o	si	no	se	puede	lograr	una
coincidencia	de	más	del	50	%	durante	todo	el	tiempo.	(En	nuestro	banco	de
datos,	vimos	que	la	coincidencia	del	equipo	oscilaba	entre	cuatro	y	diez	horas	al
día).	En	todos	los	equipos	hay	procesos	que	se	realizan	mejor	de	forma
individual	en	momentos	de	baja	coincidencia	horaria.
No	microgestionar	los	horarios.	Concede	a	tus	empleados	la	flexibilidad	de
programar	sus	actividades	durante	las	horas	que	más	les	convenga.	Según
nuestros	datos,	la	mayoría	de	los	miembros	de	un	equipo	realizan	su	trabajo	de
forma	espontánea	en	aquellos	momentos	en	los	que	les	resulta	más	cómodo
ejecutar	sus	tareas.
Dejar	que	la	gente	se	desconecte.	Hay	que	establecer	normas	para	que	los
miembros	del	equipo	se	tomen	el	tiempo	y	el	espacio	para	concentrarse	en	su
trabajo.	Esto	adopta	dos	formas:	«tiempo	de	descanso»,	es	decir,	horas
específicas	en	el	calendario	en	las	que	no	se	programan	reuniones	de	equipo	y
en	las	que	se	espera	que	los	miembros	del	equipo	no	se	pongan	en	contacto	entre
sí	a	menos	que	sea	absolutamente	necesario;	y	el	«no	molestar»,	que	los
individuos	pueden	utilizar	para	señalar	que	necesitan	concentrarse.
Abre	la	puerta	(virtual)	de	tu	oficina
La	distancia	física	puede	conducir	a	la	distancia	psicológica.	Es	mucho	más	fácil
conocer	a	los	compañeros	cuando	compartes	con	ellos	un	espacio	físico.	A
menudo,	basta	con	una	mirada	para	saber	si	Sarah,	la	de	finanzas,	tiene	un	mal
día.	En	la	oficina,	el	contacto	con	compañeros	de	otras	áreas	de	trabajo	o	de
otros	departamentos	tiene	un	efecto	positivo	en	el	funcionamiento	de	la
organización	y	puede	repercutir	en	un	rendimiento	más	eficaz.¹	Estos	contactos
informales	contribuyen	más	a	la	cultura	y	el	funcionamiento	de	una	organización
que	las	herramientas	de	comunicación,	como	el	correo	electrónico	o	la
mensajería	instantánea.²
Una	solución	es	abrir	la	puerta	virtual	de	tu	oficina.	En	el	pasado,	una	puerta
física	abierta	indicaba	que	podías	entrar	y	hablar	con	tu	compañero.	Si	no	tienes
señales	visibles	de	lo	ocupado	que	está	tu	compañero,	puedes	dudar	de	ponerte
en	contacto	él.	Si	trabajas	a	distancia,	utiliza	la	barra	de	estado.	Por	ejemplo,	un
mensaje	de	«disponible	para	chatear»	junto	con	un	círculo	de	estado	verde	da
permiso	a	la	gente	para	salvar	las	distancias.	Con	la	realidad	virtual	y	las	salas	de
reuniones	virtuales,	las	empresas	también	pueden	desarrollar	ese	espacio	de
trabajo	abierto	a	fin	de	facilitar	un	ambiente	compartido	de	colaboración	y
proximidad.	Las	reuniones	virtuales	en	el	trabajo	son	cada	vez	más	comunes,	por
lo	que	los	líderes	tienen	en	sus	manos	más	opciones	para	dar	vida	a	estos
espacios.
Grace	Lordan	es	profesora	asociada	de	ciencias	del	comportamiento	en	la
Escuela	de	Economía	y	Ciencias	Políticas	de	Londres.	Es	experta	en	los
efectos	de	los	prejuicios,	la	discriminación	y	los	cambios	tecnológicos.	Grace
es	la	fundadora	y	directora	de	la	Iniciativa	de	Inclusión,	un	centro	de
investigación	de	la	LSE,	y	la	autora	de	Think	Big:	Take	Small	Steps	and
Build	the	Career	You	Want.
Teresa	Almeida	es	investigadora	de	ciencias	del	comportamiento	en	la
Iniciativa	de	Inclusión.
Lindsay	Kohler	es	científica	del	comportamiento	aplicado;	asesorara	a	las
empresas	de	la	lista	Fortune	500	sobre	sus	estrategias	de	compromiso	con
los	empleados.	Actualmente	colabora	con	Forbes	y	es	coautora	de	Even
Better	If:	Building	Better	Business,	Better	Leaders,	and	Better	Selves.
Extraído	de	«5	Practices	to	Make	Your	Hybrid	Workplace	Inclusive»,	de	Grace
Lordan,	Teresa	Almeida	y	Lindsay	Kohler,	en	hbr.org,
17	de	agosto	de	2021	(producto	#H06IRG).
El	reglamento	digital	que	elabores	no	debe	ser	un	documento	estático,	tendrás
que	revisarlo	periódicamente	―por	ejemplo,	al	principio	de	cada	trimestre―	a
medida	que	tu	equipo	adquiera	experiencia	en	la	colaboración	digital.
Los	líderes	también	han	de	intentar	de	reducir	la	carga	de	trabajo	digital.	Esto
supone	todo	un	reto	en	un	contexto	de	trabajo	remoto	o	híbrido,	pues	los
directivos	ya	no	pueden	caminar	por	los	pasillos	de	la	empresa	para	hacerse	una
idea	sobre	cómo	desarrollar	un	programa	continuo	de	reducción	del	trabajo.	Para
reducir	el	trabajo	es	necesario	llevar	a	cabo	una	evaluación	objetiva	de	lo	que	los
empleados	están	haciendo;	cómo	se	organizan	el	trabajo	en	actividades
estructuradas	frente	a	las	no	estructuradas;	y	cómo	se	pueden	mejorar	esas
actividades	a	partir	de	diferentes	recursos,	como	simplificar	los	procesos,	formar
a	los	usuarios,	automatizar	y	actualizar	las	aplicaciones	informáticas
subyacentes.
Los	directivos	pueden	ampliar	su	intuición	a	través	de	revisiones	periódicas
―como	parte	del	reglamento	de	su	equipo	digital―,	mediante	el	uso	de	equipos
de	consultoría	de	operaciones	internos	o	externos,	o	mediante	el	uso	de	nuevas
herramientas	informáticas	para	entender	cómo	funcionan	los	equipos	en	un
entorno	digital.
El	trabajo	a	distancia	ha	llegado	para	quedarse	y,	con	él	han	surgido	nuevos	retos
para	la	colaboración	y	la	productividad.	Nuestra	investigación	corrobora
ejemplos	anteriores	de	que	la	jornada	laboral	a	distancia	es	«interminable»,	con
una	productividad	que	se	extiende	a	todas	las	horas	y	con	largos	periodos	de
aislamiento	de	los	empleados.	Al	mismo	tiempo,	descubrimos	que	el	trabajo	en
solitario	a	veces	puede	ser	bastante	productivo	y	que,	en	muchos	casos,	los
empelados	realizan	un	buen	trabajo	distribuyendo	sus	tareas	entre	los	distintos
periodos	del	día.
Nuestro	análisis	destaca	la	importancia	de	establecer	normas	en	torno	a	la
superposición	de	equipos	y	sugiere	algunas	estrategias	sencillas	para	combatir
los	inconvenientes	prácticos	y	psicológicos	del	trabajo	a	distancia.	Con	este	tipo
de	investigación,	podemos	aprovechar	las	lecciones	del	periodo	pandémico	para
mejorar	el	funcionamiento	empresarial	y	hacerlo,	a	largo	plazo,	más	sostenible
para	los	empleados.
arjun	narayan	es	director	de	Producto	y	cofundador	de	Soroco.	Dirige	los
esfuerzos	de	Soroco	en	el	uso	del	aprendizaje	automático	para	descubrir	y
optimizar	cómo	los	equipos	hacen	el	trabajo	en	la	empresa.
rohan	narayana	murty	es	director	de	Tecnología	y	fundador	de	Soroco.
Dirige	la	tecnología	e	I+D	en	Soroco,	donde	está	construyendo	el	esquema
de	trabajo,	un	nuevo	sistema	de	datos	para	entender	cómo	los	equipos
realizan	el	trabajo	de	la	empresa.
rajath	b.	das	es	un	analista	de	investigación	sénior	en	Soroco,	que	se	centra
en	las	ideas	analíticas	derivadas	del	esquema	de	trabajo:	los	patrones	de
cómo	los	equipos	realizan	el	trabajo	en	la	empresa.
scott	duke	kominers	es	profesor	asociado	de	Administración	de	Empresas
de	la	Promoción	de	1960	en	la	Unidad	de	Gestión	Empresarial	de	la	Escuela
de	Negocios	de	Harvard	y	profesor	asociado	del	Departamento	de	Economía
de	Harvard.	Anteriormente	fue	miembro	júnior	de	la	Sociedad	de	Amigos
de	Harvard	y	el	primer	miembro	de	la	Saieh	Family	en	Economía	en	el
Instituto	Becker	Friedman.
Adaptado	del	contenido	publicado	en	hbr.org,
12	de	agosto	de	2021	(producto	#H06HJX).
5
Aprende	a
concentrarte	y
no	distraerteen
las	reuniones
por	Zoom
Sarah	Gershman
Te	unes	a	una	videollamada.	Eres	una	de	las	nueve	caras	que	aparecen	en	la
pantalla.	A	los	10	minutos	de	la	reunión,	tu	mente	empieza	a	divagar	y,	de
pronto,	te	percatas	de	que	no	tienes	ni	idea	de	qué	acaba	de	decir	la	última
persona	que	ha	intervenido.	Finges	que	sigues	escuchando	mientras	revisas	la
bandeja	de	entrada	del	correo	electrónico.	Al	final	de	la	reunión	has	puesto	al	día
tus	emails,	pero	sientes	que	eso	ha	sido	otra	pérdida	de	tiempo.	A	muchos	de
nosotros	esta	escena	nos	resulta	demasiado	familiar.
Hay	muchos	consejos	sobre	cómo	los	líderes	pueden	organizar	reuniones
virtuales	más	eficaces.	Aunque	esos	consejos	sean	fundamentales,	lo	que	se
suele	pasar	por	alto	es	el	papel	que	desempeñan	los	oyentes	para	garantizar	el
éxito	de	una	reunión.
En	1913,	Max	Ringelmann,	un	ingeniero	agrícola	francés,	descubrió	algo	que	en
realidad	explica	por	qué	las	reuniones	virtuales	suelen	tener	poco	éxito.
Ringelmann	pidió	a	un	equipo	de	personas	que	tiraran	de	una	cuerda.	Luego
pidió	a	cada	individuo	―por	separado―	que	tirara	de	la	misma	cuerda.	Se	dio
cuenta	de	que,	cuando	las	personas	trabajaban	individualmente,	se	esforzaban
más	en	tirar	que	cuando	trabajaban	en	equipo.	A	esto	lo	llamamos	el	«efecto
Ringelmann».	Cuanta	más	gente	hay	en	un	grupo,	menos	responsabilidad	siente
cada	individuo	para	conseguir	el	éxito.	Si	uno	no	se	siente	importante	para
alcanzar	el	éxito	en	una	misión,	es	fácil	que	se	desentienda	o	se	esfuerce	menos.
Como	nadie	se	va	a	dar	cuenta…	¿no?
En	las	reuniones	virtuales	―y	especialmente	en	las	videoconferencias―	el
efecto	Ringelmann	es	enorme.	Cuando	no	estás	en	la	sala	para	ayudar	a	«tirar	de
la	cuerda»	de	una	reunión,	puedes	sentirte	menos	motivado	para	escuchar	y
participar.	Cuanto	menos	necesario	te	sientas,	más	te	distraerás	y	menos
aportarás	a	la	reunión.	Y,	cuanto	menos	aportes,	más	decepcionante	te	resultará
esa	experiencia.
¿Cómo	puedes	minimizar	el	efecto	Ringelmann,	para	dar	más	―y	obtener
más―	en	las	reuniones	virtuales?	No	se	trata	de	que	intervengas	más	o	con
mayor	intensidad.	Principalmente,	el	secreto	de	una	participación	eficaz	consiste
en	tener	una	escucha	atenta	y	específica.	Sobre	todo	en	un	contexto	virtual,	la
escucha	debe	ser	activa,	participativa	y	útil.	He	aquí	algunas	estrategias	para	que
escuches	más	eficazmente	en	tu	próxima	reunión	virtual:
1.	Decide	tu	nivel	de	importancia	con	antelación
Antes	de	que	empiece	la	reunión,	tómate	un	tiempo	para	sintetizar	el	objetivo	de
la	misma	y	cuál	podría	ser	tu	intervención.	¿Cuál	es	la	información	más
importante	que	tienes?	¿Qué	es	lo	que	quieres	aportar?	Prepara	esos	puntos.	Si
no	tienes	que	desempeñar	un	rol	importante	o	no	necesitas	presentar	ninguna
información,	plantéate	exactamente	qué	esperas	aprender	de	esa	reunión.	Que
sepas	eso	de	antemano	te	ayudará	a	escuchar	con	más	atención	lo	que	se	dice	y	a
ser	más	receptivo	en	futuras	reuniones.
2.	Cita	las	intervenciones	anteriores
A	veces,	los	participantes	se	lanzan	a	exponer	su	punto	de	vista	sin	escuchar	o
hacer	ninguna	referencia	a	lo	que	se	acaba	de	decir.	En	respuesta,	la	gente	puede
repetir	los	puntos	anteriores	o	reformularlos,	ya	que	no	se	sienten	escuchados	o
comprendidos.	Todo	esto	ralentiza	la	reunión	y	conduce	a	una	conversación
inconexa	y	frustrante.	Esta	dinámica	se	magnifica	en	las	reuniones	virtuales,	en
las	que	la	gente	suele	hablar	por	encima	de	los	demás.	La	escucha	activa	puede
ayudar.	Antes	de	plantear	un	nuevo	tema,	ratifica	lo	que	acabas	de	escuchar	o	el
punto	anterior	sobre	el	que	piensas	incidir,	o	incluso	pregunta	la	persona	que	ha
intervenido	si	has	entendido	correctamente	su	punto	de	vista.	Eso,	aparte	de
mejorar	la	conversación,	seguramente	hará	que	los	demás	escuchen	lo	que	vas	a
decir.	Es	más	probable	que	una	persona	escuche	si	antes	se	ha	sentido	escuchada.
3.	Enlaza	los	diferentes	puntos
Dirigir	una	reunión	virtual	es	difícil.	Los	participantes	suelen	hacer	comentarios
sueltos,	y	para	un	líder	es	complicado	mantener	una	conversación	fluida.	Una
vez	más,	tu	capacidad	de	escuchar	te	ayudará.	Presta	atención	a	las	aportaciones
de	los	participantes	y	luego	piensa	cómo	puedes	usar	lo	que	has	escuchado	para
ayudar	a	que	la	conversación	avance.	Por	ejemplo,	imaginemos	que	en	el
transcurso	de	una	reunión	observas	que	varios	participantes	mencionan	que	un
cliente	está	descontento.	Podrías	decir:	«He	oído	a	varias	personas	decir	que	este
cliente	se	muestra	descontento.	Me	pregunto	si	ahora	alguien	de	vosotros	tiene
alguna	idea	sobre	el	motivo	de	su	descontento».	Fíjate	en	que	no	estás	aportando
nada	nuevo.	Si	escuchas	primero	y	luego	enlazas	los	diferentes	puntos,	puedes
ayudar	a	los	demás	participantes	a	que	entiendan	la	dinámica	general	y	orientar
la	conversación	hacia	una	dirección	productiva.	La	escucha	eficaz	se	manifiesta
cuando	se	habla	y	se	reflexiona	sobre	lo	que	se	ha	oído.
4.	Recupera	tu	atención
Aunque	hayas	mejorado	tu	capacidad	de	escucha,	es	natural	que	durante	una
reunión	tu	mente	divague.	Es	algo	que	les	ocurre	incluso	a	los	mejores	oyentes.
Al	igual	que	con	la	meditación,	intenta	detectar	tranquilamente	el	pensamiento
que	te	distrae	y	vuelve	a	prestar	atención	a	la	reunión.	Es	útil	tener	un	bloc	de
notas	al	lado.	El	acto	de	anotar	los	pensamientos	errantes	te	permite	ubicar	el
pensamiento	«en	un	lugar»	para	poder	tratarlo	más	tarde,	cuando	la	reunión	haya
terminado.	También	puedes	anotar	cualquier	pensamiento	que	te	distraiga	antes
de	que	empiece	la	reunión,	para	así	estar	más	activo	y	receptivo.
5.	No	tengas	miedo	a	hacer	una	pregunta
A	veces,	cuando	te	distraes	y	vuelves	a	centrarte	en	la	reunión,	puedes
encontrarte	desubicado,	ya	que	la	conversación	ha	tomado	un	nuevo	rumbo	y	te
has	perdido	la	transición.	Date	unos	minutos	para	retomar	el	hilo	y	no	temas
hacer	una	pregunta	aclaratoria.	Podrías	decir:	«Lo	lamento,	pero	por	un
momento	he	perdido	el	hilo	de	la	conversación.	¿Podría	alguien	explicarme	por
qué	ahora	nos	centramos	en…?».	Esto	también	puede	ayudar	a	otras	personas	de
la	reunión;	es	muy	probable	que	no	seas	el	único	que	está	confuso.
En	el	aislamiento	del	mundo	virtual,	a	menudo	sentimos	que	hemos	de	luchar
para	que	nos	escuchen,	no	sea	que	nuestra	voz	se	pierda	entre	el	ruido.	Una	vez
más,	la	escucha	viene	al	rescate.	Irónicamente,	una	de	las	mejores	maneras	de
que	te	escuchen	es	siendo	un	buen	oyente.	La	escucha	activa	y	reflexiva	eleva	tu
estatus	en	la	conversación	y	fomenta	que	los	otros	quieran	sentarse	a	escucharte.
Y,	quizá	lo	más	importante,	la	escucha	activa	y	atenta	es	un	precioso	regalo	para
tus	compañeros.	Proporciona	una	conexión	significativa	en	el	momento	y	el
lugar	en	los	que	la	gente	más	lo	necesita.
sarah	gershman	es	la	presidenta	de	Green	Room	Speakers,	una	empresa	de
comunicación	con	sede	en	Washington,	D.	C.	Es	profesora	de	la	Escuela	de
Negocios	McDonough	de	la	Universidad	de	Georgetown,	donde	enseña	a
hablar	en	público	a	estudiantes	de	todo	el	mundo.
Adaptado	de	«Stop	Zoning	Out	in	Zoom	Meetings»	en	hbr.org,
4	de	mayo	de	2020	(producto	#H05L11).
6
Mejora	tu
presencia	en	una
reunión	virtual
Joel	Schwartzberg
Las	prácticas	de	comunicación	que	funcionan	bien	entre	compañeros	en	una	sala
de	conferencias	no	siempre	se	tienen	el	mismo	éxito	cuando	se	trasladan	la
pantalla	del	ordenador.	Para	fortalecer	tanto	tu	punto	de	vista	como	tu	presencia
en	una	reunión	virtual	o	híbrida,	no	solo	has	de	emplear	tácticas	adecuadas	para
las	videoconferencias,	también	has	de	desechar	ideas	erróneas	potencialmente
perjudiciales	sobre	ese	medio.
Para	que	puedas	dar	una	buena	imagen	en	tu	presencia	virtual,	sigue	estos	seis
consejos	básicos.
1.	Mira	hacia	tu	cámara,	no	hacia	tus	compañeros
Cualquier	especialista	en	presentaciones	te	dirá	que	el	contacto	visual	directo	es
una	forma	vital	de	reforzar	tu	punto	de	vista.	En	una	videoconferencia,	esto
significa	mirar	a	la	cámara,	no	a	las	caras	sonrientes	de	los	demás	participantes.
Hablar	dirigiéndote	a	una	lente	no	te	resultará	natural	ni	cómodo	―como
humanos,	estamos	entrenadospara	mirar	a	las	personas	con	las	que	hablamos―,
pero	es	algo	que	dominan	los	artísticas	y	los	políticos	de	éxito.
Aunque	mirar	hacia	una	cámara	durante	toda	la	reunión	sea	un	reto
―especialmente,	cuando	los	demás	están	hablando―,	hacerlo	aumenta	el	efecto
buscado.
Durante	las	videoconferencias	practica	mirando	a	tu	cámara	cuando	hables,
incluso	durante	breves	instantes.	Cuanto	más	lo	practiques,	más	cómodo	te
sentirás.
2.	Mantén	un	tono	de	voz	fuerte
Siempre	aconsejo	a	mis	alumnos	y	clientes	que	en	las	videollamadas	utilicen	un
tono	de	voz	más	fuerte	de	lo	habitual	porque,	además	de	ser	audibles,	las	voces
fuertes	transmiten	autoridad,	credibilidad	y	confianza.	Este	concepto	es	tan
válido	en	los	entornos	virtuales	como	en	los	reales.	Así	que,	tanto	si	utilizas	un
micrófono	interno	o	externo	como	si	tienes	la	tentación	de	hablar	con	el	volumen
de	conversación,	mantén	un	tono	de	voz	fuerte	y	claro	como	si	estuvieras	en	una
gran	sala	de	conferencias.
Utilizar	un	tono	de	voz	fuerte	también	evitará	que	murmures	o	que	hables
demasiado	rápido,	debido	a	que	necesitarás	mayor	cantidad	de	aire.
3.	Encuádrate	adecuadamente
Antes	de	una	reunión	tómate	el	tiempo	para	elegir	tu	ubicación	y	encuadrar	tu
cabeza	completamente	en	el	marco	y	para	asegurarte	de	que	estás	poniendo	tu
mejor	cara.	La	proximidad	desempeña	un	papel	importante	en	la	forma	en	que	el
público	te	percibe	como	ponente.	Cuanto	más	lejos	o	más	oscuro	aparezcas,
menos	atractivo	resultarás.	En	una	videoconferencia,	tu	cabeza	y	la	parte
superior	de	tus	hombros	deben	dominar	la	pantalla.	Si	tu	cabeza	sale	cortada	por
arriba	o	por	abajo,	estás	demasiado	cerca.	Si	es	visible	todo	tu	torso,	estás
demasiado	lejos.
También	hay	que	tener	en	cuenta	el	fondo.	Las	salas	desordenadas	hacen	que	los
ponentes	parezcan	desorganizados.	Los	elementos	de	distracción	desvían	la
atención.	Busca	un	entorno	cuyo	fondo	resulte	sencillo	y	profesional	―o
aprovecha	una	herramienta	de	fondo	integrada―.
4.	Hay	que	estar	presente	y	atento
Aunque	no	sea	necesario	que	participes	plenamente	en	una	reunión,	tu
reputación	profesional	puede	verse	afectada	si	parece	que	no	estás	prestando	-
atención.	Es	fácil	olvidar	que	te	están	observando	en	una	videoconferencia	en	la
que	estás	silenciado.	Puedes	caer	en	la	tentación	de	consultar	tu	correo
electrónico	o	de	prestar	atención	a	otra	tarea,	pero	la	multitarea	es	peligrosa;	no
querrás	que	te	pillen	desprevenido	si,	de	repente,	alguien	te	hace	una	pregunta.
Dado	que	en	una	reunión	virtual	somos	menos	conscientes	de	las	señales
sociales,	también	es	importante	tener	en	cuenta	la	duración	y	la	frecuencia	de
nuestras	intervenciones,	si	interrumpes	a	otras	personas	y	haces	un	comentario
que	pueda	ofender	a	alguien	que	está	presente	pero	fuera	de	tu	vista.
Así	que	cierra	esas	otras	ventanas,	pon	tu	móvil	boca	abajo,	espera	un	rato	antes
de	participar	si	ya	has	hablado	y	recuerda	que	siempre	estás	«enfocado».
5.	No	te	conviertas	en	una	distracción
Hablar	en	voz	baja,	los	molestos	ruidos	ambientales	y	las	interferencias	de
mascotas	y	niños	son	todos	peligros	habituales	de	las	reuniones	virtuales,	y	-
pueden	sabotear	rápidamente	tu	intervención.	Quieres	que	te	recuerden	por	lo
que	hiciste	bien,	no	por	lo	que	salió	mal,	así	que	toma	medidas	para	controlar	tus
entornos	virtuales	y	físicos.
Acostúmbrate	a	mantener	el	micrófono	en	silencio	siempre	que	no	estés
hablando	y	a	quitar	el	mute	solo	cuando	hables.	El	mute	impide	que	se	escuchen
ruidos	repentinos	o	rutinarios	de	los	que	no	eres	consciente,	como	el	tictac	de	un
reloj	de	pared,	el	sonido	del	teclado	cuando	escribes	o	incluso	tu	propia
respiración.
Y	asegúrate	de	apagar	la	cámara	cuando	hagas	algo	que	distraiga	la	atención,
como	ir	a	otra	habitación	o	comer.
6.	Utiliza	la	ventana	del	chat
En	las	reuniones	virtuales,	la	ventana	del	chat	es	una	oportunidad	única	para
ampliar	tu	presencia,	añadir	matices	a	tus	ideas	y	demostrar	que	estás	presente	al
cien	por	cien.	Cuando	te	refieras	un	artículo	o	a	un	documento	compartido,	deja
ese	enlace	en	el	chat.	Si	diriges	la	reunión,	añade	un	enlace	al	orden	del	día	en	el
chat.	Cuando	otros	hablen,	responde	dando	tu	apoyo	o	planteando	preguntas	en
el	chat.	Considera	la	ventana	de	chat	no	solo	como	plataforma	de	debate,	sino
como	un	apéndice	de	presentación.
Repasar	y	practicar	estos	principios	básicos	para	las	reuniones	virtuales	e
híbridas	hará	que	tu	presencia	se	deje	sentir,	sin	que	importe	dónde	estás.
joel	schwartzberg	supervisa	las	comunicaciones	ejecutivas	de	una
importante	organización	nacional	sin	ánimo	de	lucro,	es	coach	profesional
de	presentaciones	y	el	autor	de	Get	to	the	Point!	Sharpen	Your	Message	and
Make	Your	Words	Matter	and	The	Language	of	Leadership:	How	to
Engage	and	Inspire	Your	Team.	Puedes	seguirlo	en	LinkedIn	y	en	Twitter
@TheJoelTruth
Adaptado	de	«How	to	Elevate	Your	Presence	in	a	Virtual	Meeting»,	en	hbr.org,	8
de	abril	de	2020	(producto	#H05IOV)
7
Dedica	tiempo
a	las	charlas	en
las	reuniones
virtuales
Bob	Frisch	y	Cary	Greene
Esta	fue	una	confesión	insólita	de	un	director	general:	«En	la	última	reunión	de
personal,	debimos	de	pasar	un	40	%	del	tiempo	sin	hablar	de	nada»,	dijo	Jorge.
«Pasamos	el	rato	charlando,	como	en	los	viejos	tiempos.	Fue	una	de	las	llamadas
más	agradables	y	productivas	que	hemos	tenido	desde	que	cerramos	la	oficina».
Pero	después	añadió:	«Unos	cuantos	se	quejaron».
En	una	llamada	realizada	poco	después,	Rose,	la	presidenta	de	la	empresa,
añadió	su	punto	de	vista:	«No	estaba	contenta,	tampoco	nuestro	director
financiero	lo	estaba,	así	que	hablé	con	Jorge	sobre	ello»,	explicó.	«Puede	que	él
tenga	tiempo	libre,	pero	yo	estoy	en	Zoom	doce	horas	al	día.	Francamente,	si
tengo	media	hora	disponible	durante	el	día,	prefiero	levantarme	de	la	mesa	de
trabajo	en	mi	casa	y	pasar	tiempo	con	mi	marido	y	los	niños».
Aunque	siempre	existe	cierta	tensión	entre	el	tiempo	dedicado	al	tema	principal
de	una	reunión	y	el	tiempo	dedicado	a	socializar,	en	la	mayoría	de	las	reuniones
periódicas	se	llega	a	un	punto	de	equilibrio	natural,	al	menos	hasta	que	ese
equilibrio	se	rompe	cuando	hay	un	cambio	de	contexto	o	en	las	figuras
implicadas.	Tener	que	reunirnos	virtualmente	ha	hecho	que	ese	equilibrio	se
rompa.
Que	ya	no	surjan	charlas	espontáneas	supone	un	reto	no	solo	para	Jorge	y	Rose,
sino	para	muchos	ejecutivos.	Hemos	identificado	dos	causas	comunes.
El	«tiempo	de	reunión»	ha	desaparecido.	Antes	de	la	covid,	los	ejecutivos	solían
tener	la	oportunidad	de	hablar	informalmente	con	sus	colegas	mientras	se
tomaban	un	café	antes	de	que	empezara	la	reunión.	A	veces,	ya	en	la	mesa	de
reunión,	este	tipo	de	conversaciones	a	dos	bandas	o	en	pequeños	grupos	se	-
prolongaban	algo	más	o	quizá	se	abrían	a	todo	el	grupo	antes	de	entrar	en
materia.
En	las	videollamadas,	a	medida	que	se	abren	las	ventanas	de	los	participantes	en
la	pantalla	o	se	habla	con	todos	o	no	se	habla.	Por	tanto,	el	protocolo	de	las
videollamadas	parece	exigir	que	las	reuniones	se	inicien	en	el	momento	previsto
o	poco	después	de	que	los	participantes	pertinentes	se	hayan	incorporado,	según
las	costumbres	específicas.	Pero	la	oportunidad	para	que	un	equipo	charle	sin
interferir	en	el	tiempo	de	la	reunión	―esos	minutos	previos	a	la	reunión―	ha
desaparecido.
El	agotamiento	que	provoca	Zoom	va	en	aumento.	Tanto	a	Jorge	como	a	Rose
les	apasiona	su	trabajo	y	están	encantados	por	el	éxito	con	el	que	su	equipo	se	ha
adaptado	y	ha	funcionado	en	tiempos	de	la	covid.	Pero,	al	igual	que	muchos
ejecutivos,	están	agotados	por	las	continuas	videollamadas	diarias.
Muchos	directivos	están	exhaustos	antes	de	que	termine	su	jornada	laboral.	No
es	de	extrañar	que	prolongar	una	llamada	innecesariamente	les	resulte	irritante,
sobre	todo	si	saben	que	cuando	finalice	la	reunión	podrán	dedicar	algo	de	tiempo
a	otra	faceta	imprescindible:	el	equilibrio	entre	la	vida	laboral	y	la	personal.
Pero	dedicar	algo	de	tiempo	a	charlar	distendidamente	es	importante.	Jorge	cree,
y	con	razón,	que	continuar	con	el	alto	nivel	de	rendimiento	de	su	equipo
depende,en	parte,	de	mantener	y	reforzar	la	cultura	empresarial	que	durante	los
últimos	años	ha	estado	inculcando	a	su	equipo.	Uno	de	los	objetivos	importantes
para	Jorge	es	el	de	crear,	conservar	y	ampliar	las	relaciones	individuales	y	de
grupo.	Sabe	que	la	rápida	integración	de	los	nuevos	miembros	en	el	equipo
requiere	algo	más	que	una	serie	de	reuniones	informativas.	También	implica
conocer	el	lado	humano	de	sus	compañeros.
Para	Jorge,	esos	momentos	surgen	durante	o	después	de	conversaciones	no
programadas.	Quedarse	un	tiempo	a	«pasar	el	rato»	tiene	sus	beneficios.	Charlar,
tener	conversaciones	paralelas,	anima	a	la	gente	y	favorece	la	convivencia.	Es
una	forma	de	fortalecer	y	ampliar	las	relaciones:	algo	fundamental	para	crear
equipos	de	alto	rendimiento.
Cómo	reintroducir	las	conversaciones	informales	en	las	reuniones
Aunque	no	podamos	resolver	el	problema	de	encontrar	un	sustituto	virtual	para
una	partida	de	golf,	una	tarde	de	navegación	o	una	larga	cena	con	unas	cuantas
copas	de	vino,	hemos	ideado	algunas	formas	para	ir	recuperando	este	factor	tan
importante	en	las	reuniones.
1.	Haz	que	una	conversación	informal	sea	un	punto	del	orden	del	día,	no	una
idea	de	última	hora
Jorge	no	había	trazado	ningún	plan	cuando	permitió	que	gran	parte	de	aquella
reunión	se	convirtiera	en	una	conversación	sobre	temas	banales.	Simplemente
sucedió	así.	Y	el	hecho	de	que	fuera	algo	espontáneo,	aunque	energizante	y
agradable	para	Jorge,	se	convirtió	en	una	imposición	para	Rose	y	otros
participantes.
Si	tuviera	que	volver	a	hacerlo,	Jorge	podría	informar	al	equipo	de	su	intención
de	crear	un	espacio	específico	para	intercambiar	anécdotas	más	personales	e
informales	como	parte	de	sus	reuniones	virtuales.	Aunque	parezca	una	paradoja
―planificar	y	programar	lo	casual	y	lo	espontáneo―,	si	las	cosas	se	aclaran	y	se
delimitan,	al	equipo	le	incomodará	menos	aceptar	este	tipo	de	cambios	(ver	el
cuadro	«Mantener	el	efecto	de	las	relaciones	personales»	para	saber	más	sobre	la
creación	intencionada	de	encuentros	virtuales	informales).
2.	Comenzar	con	una	anécdota	personal	o	con	una	actividad	para	romper	el
hielo
Una	actividad	o	un	simple	recurso	para	romper	el	hielo	al	principio	de	una
reunión	es	una	forma	típica	de	hacer	que	los	participantes	se	relacionen	entre	sí.
Con	el	paso	del	tiempo,	los	grupos	que	asisten	a	reuniones	periódicas	―como	la
reunión	semanal	del	equipo	de	Jorge―	suelen	abandonar	estas	prácticas	cuando
las	consideran	innecesarias.
MANTENER	EL	EFECTO	DE	LAS	RELACIONES	PERSONALES
Cuando	trabajamos	en	la	oficina,	espontáneamente	surgen	muchas	oportunidades
para,	poco	a	poco	y	de	forma	natural,	ir	sabiendo	sobre	la	vida	de	nuestros
compañeros.	Tanto	en	el	ascensor	como	en	el	área	de	descanso,	es	fácil
encontrarse	con	alguien,	entablar	una	conversación	y	saber	muchos	detalles	de
su	vida:	desde	dónde	pasó	sus	últimas	vacaciones	hasta	cuáles	son	sus	equipos
deportivos	favoritos.	Por	supuesto,	tal	información	no	es	esencial	para	realizar
nuestro	trabajo,	por	lo	que	se	suele	pasar	por	alto	su	importancia.	Sin	embargo,
es	algo	que	crea	una	especie	de	«vínculos	sociales»	que	nos	permiten	contactar
con	nuestros	compañeros	más	allá	del	ámbito	puramente	laboral	de	las	llamadas
de	Zoom	para	discutir	sobre	una	actividad	o	un	informe	en	particular.
La	investigación	ha	demostrado	que	las	negociaciones	en	línea	tienen	muchas
más	probabilidades	de	resolverse	con	éxito	cuando	los	participantes	han
compartido	información	personal	entre	ellos	y	han	creado	cierto	vínculo,	ya	que
no	se	ciñen	«solo	a	los	hechos»	de	la	negociación.¹	Además,	es	más	probable
que	un	colega	que	tenga	un	vínculo	más	personal	contigo	te	defienda	cuando	no
estés	en	la	sala	o	que	se	ofrezca	para	ayudarte	aunque	no	sea	lo	más	apropiado
para	él;	resulta	menos	probable	que	eso	lo	haga	alguien	con	quien	mantienes	una
relación	más	distante.
Como	trabajador	remoto	tendrás	que	pensar	más	en	cómo	establecer	estos
contactos;	no	esperes	a	encontrarte	con	alguien	que	te	invite	a	comer.
Seguramente,	tendrás	que	ser	tú	el	primero	que	se	acerca:	puedes	invitar	a	tus
compañeros	a	videollamadas	personales,	u	organizar	un	evento	de	networking
virtual…	pero	es	un	esfuerzo	que	merece	la	pena,	dado	el	poderoso	impacto	de
las	conexiones	sociales	tanto	en	tu	reputación	profesional	como	en	tu	capacidad
para	hacer	tu	trabajo	con	éxito.
Dorie	Clark	es	una	estratega	de	marketing	y	conferencista	que	imparte
clases	en	la	Escuela	de	Negocios	Fuqua	de	la	Universidad	de	Duke	y	ha	sido
nombrada	una	de	las	50	mejores	pensadoras	empresariales	del	mundo	por
Thinkers50.	Su	último	libro	es	The	Long	Gama:	How	to	be	a	Long-Term
Thinker	un	a	Short-Term	World	(HBR	Press,	2021).
Adaptado	de	«Staying	Visible	When	Your	Team	Is	in	the	Office…	But	You’re
WFH»	en	hbr.org,	30	de	julio	de	2021	(producto	#H06GE9)
En	un	mundo	virtual,	empezar	las	reuniones	con	una	actividad	para	romper	el
hielo	es	un	primer	paso	para	volver	a	introducir	conversaciones	espontáneas.
En	una	reunión,	una	clienta	pidió	a	cada	persona	que	se	tomara	un	minuto	y
compartiera	alguna	experiencia	que	había	tenido,	tanto	profesional	como	-
personal.	Ella	fue	la	primera	en	hacerlo	y	marcó	el	tono	y	la	franqueza	del
ejercicio:	explicó	que	un	ser	querido	suyo	estaba	enfermo	y	describió	cómo	eso
le	había	afectado.	Los	demás	siguieron	su	ejemplo,	e	inmediatamente	el	grupo	se
sintió	en	conexión	y	armonía.
Otra	posibilidad	es	inyectar	algo	de	diversión	al	principio	de	las	reuniones.	Un
director	general	pidió	a	cada	miembro	de	su	equipo	que	le	enviaran	una	foto
suya	de	bebés.	Al	principio	de	cada	reunión,	el	director	general	muestra	una	foto,
y	pide	a	los	participantes	que	adivinen	de	quién	se	trata.	Esto	suele	provocar
risas	y	que	se	lancen	a	contar	alguna	que	otra	historia,	que	da	muy	buenos
resultados	para	una	intervención	de	dos	a	cuatro	minutos.
3.	Introducir	puntos	del	orden	del	día	derivados	de	opiniones	y	conjeturas
Pon	a	tu	equipo	en	igualdad	de	condiciones.	De	vez	en	cuando,	saca	un	tema	de
debate	sobre	el	que	la	mayoría	de	la	gente	tenga	una	opinión,	utiliza	las
encuestas	para	poner	sobre	la	mesa	los	puntos	de	vista	individuales	de	tu	equipo,
y	luego	deja	que	fluya	la	conversación.
En	lugar	de	una	«conversación	abstracta»,	Jorge	debería	proponer	un	tema
diseñado	para	recoger	opiniones	sobre	temas	generales	o	centrarse	en	una	lluvia
de	ideas	creativa.	Esto	sigue	siendo	«hablar	del	trabajo»,	pero	a	un	nivel	más
elevado	que	los	temas	comerciales	de	la	agenda	diaria.	Y,	como	se	basan	en
opiniones,	es	difícil	para	cualquier	miembro	del	equipo	exigir	una	experiencia
específica	que	anule	las	opiniones	de	los	otros.
Una	pregunta	del	tipo	«¿Cuándo	crees	que	las	formas	del	viaje	y	el	tráfico
volverán	a	ser	como	las	anteriores	a	la	covid?»	no	tiene	una	respuesta	correcta.
Quince	minutos	de	debate	sobre	las	distintas	opiniones	del	equipo	de	Jorge	sobre
este	tema	u	otro	similar	serían	un	buen	comienzo.
4.	Dejar	tiempo	libre	al	final	de	las	reuniones	de	equipo
Otra	forma	de	brindar	la	oportunidad	de	charlar	de	forma	informal,	al	tiempo	que
se	tiene	en	cuenta	la	preocupación	de	Rose	por	la	eficacia,	es	sencilla:	dejar	que
cada	persona	elija	la	opción	de	participar	o	no.
Si	Rose	sabe	de	antemano	que,	al	final	de	la	próxima	reunión	de	personal,	Jorge
reservará	unos	15	o	20	minutos	para	tratar	otros	temas	no	planificados,	solo	para
charlar	en	grupo,	podrá	decidir	por	sí	misma	si	se	va	a	quedar	o	no.	A	diferencia
de	lo	que	ocurrió	cuando	la	conversación	abierta	se	produjo	al	principio,	Rose	ya
no	se	sentirá	atrapada	en	la	videollamada	sin	saber	cuánto	tiempo	queda	para
poder	volver	a	sus	tareas.	Si	necesita	continuar	con	sus	asuntos,	lo	hará.	Y	Jorge
tendrá	a	un	grupo	aún	más	distendido,	pues	sabrá	que	todos	se	sienten	libres	para
dejar	la	conversación	cuando	quieran.
Las	conversaciones	informales	son	algo	importante.	Ha	llegado	la	hora	de	volver
a	introducir	esta	pieza	que	falta	para	un	buen	funcionamiento	de	tu	equipo	en	el
mundo	virtual.
bob	frisch	es	el	socio	fundador	de	Strategic	Offsites	Group,	colaborador
habitual	de