EMPRESARIAL Jesi

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EMPRESARIL
ORGANIZACIONES/EMPRESARIOS
 El Desarrollo de las Organizaciones
 Autor: Petit
La empresa no es un organismo de beneficencia, el empresario busca salvarse. Las empresas piensan a
largo plazo en el horizonte del tiempo, buscan tener beneficios, rentabilidad. 
Buscan:
✓ EFICIENCIA: Uso de los recursos aprovechamiento de los recursos materiales y temporales. 
ej.: del tiempo/ materiales, criterio importante. (uso de los recursos, no solo lo buscan las empresas 
todos ej tiempo materiales pero las org emp tienen el eje del tiempo o materiales se busca gente 
eficiente que cumplan con los objetivos y cumpla el tiempo como llevo los objetivos)
✓ TIEMPO: Usar el tiempo maximizando el aprovechamiento es mas facil de medir. 
✓ EFICACIA: Cumplir objetivos, empezar y terminar lo que se propuso (cumplir objetivos, llegar al 
objetivo, que recursos tomar para llegar al objetivo) llegar al resultado usando los recursos de forma 
eficiente
✓ CALIDAD: seguir normas, o estándares que te habilitan para algo. Normas ISO son para cuidar el 
producto y a la gente. Ajustarse al cliente o usuario. Calidad percibida por el usuario. 
✓ PRODUCTIVIDAD: Implica llegar a los objetivos planteados. Siendo eficiente y cumpliendo con las 
normas de calidad (hacer mas con menos) Es consecuencia de los 3 puntos anteriores.
Análisis institucional y socioanálisis
Autor: Petit
El análisis institucional, que se designa también por sus iniciales A.I., y el socioanálisis 
constituyen una corriente teórica y práctica.
Situar el A.I: en relación con el psicoanálisis, la psicosociología y la sociología.
Situación
El A.I. toma del psicoanálisis la noción de interpretación analítica. Se propone descomponer lo 
que es manifiesto en la realidad social, sacar a la luz lo que está oculto detrás de cada uno de sus
elementos descifrarlos poniéndolos en relación unos con otros.
Se abre paso la institución, donde la corriente del A.I. enunció una hipótesis fundamental: 
“La institución es el equivalente en el campo social de lo que era el inconsciente en el 
campo psíquico”
Por medio de la fórmula: Este inconsciente es el producto de la represión de la raíz de las 
relaciones sociales y de su reproducción. La institución censura “la palabra social, la expresión de
la alienación, la voluntad de cambio”.
El A.I. y en particular Lapassade consideran “esencial el momento del grupo”. Dicho autor tiene 
unas líneas significativas a este respecto:
Reconocemos el lugar y la función de la dinámica de grupo por varias razones, en especial, las 
siguientes:
1) Muchas prácticas (formación, trabajo colectivo, intervenciones) tienen lugar sobre grupos y 
en grupos (y también en organizaciones).
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2) El grupo se construye también como objeto de conocimiento.
3) Es un “nivel de análisis”. En cuanto significante flotante, significa lo espontáneo, “lo 
originario”, etc. La dinámica de grupo es así un momento de nuestro trabajo. Cuando es 
necesario, se analiza a nivel del grupo en el curso de un socioanálisis.
La dialéctica de la institución y el proyecto del análisis institucional
La noción de institución:
1) Establecimiento u organización; muy empleado en este sentido en los medios psiquiátricos 
y psicoterapéuticos, introduce, al principio, una lamentable confusión que impide analizar, y
por tanto descomponer en elementos.
2) Conjunto de normas que se aplican en un sistema social, y que definen lo que es legítimo y
lo que no lo es en dicho sistema.
3) Nivel de la realidad social que define cuanto está establecido; “es el del estado, que hace 
la ley, que da a las instituciones fuerza de ley”; pero la característica de la institución es 
estar también presente en otros niveles de la realidad social, en los grupos y en las 
organizaciones.
4) Inconsciente políticos de la sociedad.
Esta nueva definición se apoya en tres nociones que definen tres fases, unidas en un mismo 
esquema dialéctico:
Lo Instituido: Designa lo que está establecido, el conjunto de valores y normas dominantes, de 
status y roles, de leyes que fundamentan el orden social. Lo instituido tiene pretensión de 
universalidad, de perennidad y de verdad que lo convierten en una fuerza conservadora. Desde 
un punto de vista histórico y dialéctico, lo instituido es una primera fase, la de la afirmación.
Lo Instituyente: Define la fuerza de protesta contra lo instituido, se manifiesta haciendo caer la 
máscara de universalidad. Se trata, de una fase de negación.
La Institucionalización: Consiste en la recuperación de la fuerza innovadora de lo instituyente 
por lo instituido; aparecen así unas reglas nuevas, pero que permiten que la institución se 
perpetúe.
Esa tercera fase constituye una integración “recuperadora” de la contradicción entre a y b.
La institución aparece, como el producto de la institucionalización surgida de la 
confrontación fundamental y permanente entre lo instituyente y lo instituido.
Las organizaciones empresariales tienen presentes estas características. El GESTOR, administrador es el
que organiza.
DIAGNOSTICAR IMPLICA: DISTINGUIR, CONTRATAR Y EVALUARV (IMP) 
Proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva 
sistémica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeño de tarea (es decir 
cuán bien estructurados se encuentran los diversos componentes de la organización y 
cómo funcionan en su logro de tareas), como es el impacto del sistema organizacional 
sobre sus miembros individuales.
Implica identificar situaciones de preocupación y consiste en armar un cuadro de situación: en un
informe narrativo con determinados ítems, o una colección de preocupaciones, un compilado.
Armar un rompe cabezas con toda la información dispersa.
Entre el DEBE (es lo aspirado, lo requerido, lo necesario) y el ES (a lo que esta, preocupaciones,
mal estar) hay una brecha. Consiste en hacer un trabajo de contraste. Un perfil es un trabajo de
contraste, el debe y lo que es uno. El contraste es siempre una evaluación.
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La organización debe ser considerada dentro del contexto de su entorno y de los otros sistemas 
con los cuales interactúa. Además de esto, el sistema ha de ser considerado globalmente. 
 Desde el modelo médico, es un un paso en el proceso de la cura o tratamiento.
 Etapa de rotulamiento de la enfermedad.
 Se implica una etiología(causas de enfermedades)
 También en sistemas mecánicos, la acepción implica localizar o ubicar fallas en un
sistema. Detección de desperfectos, averías.
 La intervención profesional, apunta a reparar el daño.
Diagnóstico como proceso, consiste en:
 Recopilar datos e información
 Identificar, localizar lo disfuncional, rotular.
 Conocer y localizar determinados signos
 Detectar una «determinada patología»
 Investigar, y analizar causas de una situación o problema
 Evaluar, contrastar, realizar un juicio, distinguir, discernir.
¿Qué buscaremos al componer un Diagnóstico?
 Lo que «funciona mal» lo disfuncional
 Lo que provoca malestar, padecimiento
 Lo que no responde a lo esperado
 Lo que es motivo de preocupación
 Las alteraciones de sistemas, procesos, las relaciones interpersonales.
 Aquello que obstaculiza el mejor desarrollo de la organización.
HERRAMIENTAS DIAGNOSTICAS
• MATRIZ FODA: tiene el fin de diagnosticar, la reorientación de objetivos y la planificación de
estrategias en base a un análisis de fortalezas y debilidades (internas) y oportunidades y amenaza
(externas a la organización). Es un instrumento de análisis estratégico.
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• TRES COLUMNAS: sirve p hacer un análisis grupal, individual o de algún sector de la organización.
Se trata de volcar en una tabla aquello a hay q ABANDONAR, CONSERVAR Y MEJORAR.
• TABLE T: instrumento técnico en donde se hace un análisis teniendo en cuenta ventajas y
desventajas.
• TRIPODE(imp): es una tecnica para recabar la informacion durante la entrevista diagnostica:
Abandonar: impuntualidad
Conservar: identidad
• Mejorar: habito compromiso
• GAMA DE PROBLEMAS: confeccionaruna lista censar necesidades, inquietudes, situaciones, o
zonas/áreas de preocupación. Luego se puede proponer q los ordenen x prioridades. P esto se
utiliza: 
 a) Un código semáforo 
 b) Alencar: primero coloca los q más le preocupan
 c) Gut: gravedad/urgencia/tendencia
- ANALISIS DE PROBLEMAS: tiene 5 pasos
1- planteo: ver de q se trata y como es la situación 
2- buscar datos: donde cuando y como 
3- buscar causas 
 4-alternativas de solución 
 5-buscar la mejor alternativa posible
FODA:
tiene el fin de diagnosticar, la reorientación de objetivos y la planificación de estrategias en
base a un análisis de fortalezas y debilidades (internas) y oportunidades y amenaza
(externas a la organización). Es un instrumento de análisis estratégico.
F fortaleza(fort) internos +
O oportunidades externos
D debilidades(debil) internos -
A amenazas externos 
Es una herramienta estratégica, sirve para situar el momento presente y también hacer un
pronostico para el futuro.
Nivel individual: fortalezas y debilidades
Tiene una mirada interna, personal o grupo
Mirada para a fuera, oportunidades y amenazas
Es un trabajo de balance.
La cultura empresarial y el liderazgo Schein 
Una definición formal de cultura empresarial
Cultura organizacional: es un sistema de códigos compartidos, cuando se los maneja y se los
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conoce estas IN, sino estas OUT de la cultura. (codigos basicos para manejarse) IMP! 
busca facilitar la integración, muchos tienen cursos de orientación o integración que se los llama
meses/dias de adaptación.
Varias definiciones de cultura:
1) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos, como por 
ejemplo el lenguaje empleado, los rituales y la conducta.
2) Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como esa norma especial que 
predica “una jornada justa para una paga justa” desarrollada en la sala de montaje de los 
estudios Hawthorne.
3) Los valores dominantes aceptados por una empresa, como la “calidad del producto”, o el 
“precio del liderazgo”.
4) La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o 
clientes.
5) Las reglas de juego para progresar en la empresa, los “hilos” que un recién incorporado 
debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro.
6) El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución física de sus 
miembros y la forma en que éstos se relacionan con los clientes u otros terceros.
Cultura: 
Es un modelo de presunciones básicas y creencias, descubiertas o desarrolladas por un
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.
La cultura, en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente
algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa.
Niveles de cultura
Nivel 1- Producciones: El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y
creaciones, que viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio
físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones
artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Dado que los integrantes de una cultura no son
necesariamente conocedores de sus propios productos, no es siempre posible interrogarles sobre
ellos, pero siempre pueden ser observados por uno mismo.
Nivel 2 – Valores: Todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores propios del
individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a
una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá la jerarquía de
un valor sólo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real.
Si la solución prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente
por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente,
presunción. 
Nivel 3 – Presunciones subyacentes básicas: Cuando la solución a un problema, sirve
repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada
solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una
realidad. Terminamos creyendo que la naturaleza actúa realmente de ese modo. En este sentido,
las presunciones básicas son distintas de lo que algunos antropólogos llaman “orientaciones de
valor dominantes”, en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la solución preferida entre
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varias alternativas básicas. Las presunciones han llegado a ser algo tan admitido, que pocas son
las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De hecho, si una presunción básica
se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una
conducta basada en cualquier otra premisa. 
Componentes:
● Fisico y visible: ambiente geográfico, artefactos de la cultura, soporte visible
● Codigos no visibles: patrones de conducta. Cada cultura tiene un sello distintivo, estar in
significa compartir la cultura, se esta en sintonía.
El análisis organizacional como método y modelo de Aldo Schlemenson
El éxito de la consulta requiere un proceso colaborativo para resolver los problemas. Todas las
demandas señaladas comportan situaciones de riesgo, de incertidumbre, de “stress”, de tensión y
de sufrimiento. Esto crea un particular y absorbente compromiso que involucra el futuro de los
miembros, respecto del cual éstos tienen una marcada incertidumbre productora de ansiedad. 
Características que debe tener el consultor:
1) El carácter analítico.
2) La independencia profesional.
3) La relación de colaboración.
4) La neutralidad.
El cliente es quien toma la iniciativa: El proceso de consulta se inicia ante una solicitud expresa
originada en el sistema cliente. El modelo impone, que el analista responda a un requerimiento. El
hecho de ser llamado ubica así la motivación e iniciativa por el cambio en los miembros del
sistema-cliente. Condición básica para que se cristalice un reconocimiento mínimo de la autoridad
y de la pericia del profesional, necesario para resolver el problema. 
La participación voluntaria: Para participar en la consulta se requiere el acuerdo de los
subordinados y de la dirección. La mayoría de las demandas reseñadas sólo son factibles si
media el consentimiento y la colaboración de aquellos que ocupan roles significativos.
INTERVENIR es usar una técnica entre dos personas, es una herramienta.
 ÁMBITOS Y NOMENCLATURA
Intervenciones consultivas Intervenciones de RRHH
Análisis organizacional
Diagnóstico organizacional
Desarrollo Organizacional
Change Management
Estudios de clima
(consultar Great Place to work)
Estudios de Cultura
Se inicia a partir de una demanda, casi
siempre no definida.
Orientación soft
Selección
Capacitación
Sistemas de Evaluación del personal
Desarrollo del personal
Gestión de Talento
Capital humano
Retención de Talento
Orientación hard hacia las métricas,
mediciones, indicadores.
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Se inician a partir de peticiones
específicas.
Un consultor con otros nombres Peter Block 
UN CONSULTOR: Es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia
sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los
cambios o llevar los programasa la práctica.
UN MANAGER: Es alguien que posee control directo sobre la acción.
CLIENTE: Son quienes reciben los consejos, puede ser una persona o varias, un grupo de 
trabajo, un departamento o una organización completa. Sobre las cuales el consultor desea
influir, sin ejercer el control directo.
UN CONSULTOR:
Se ocupa de cuestiones de organizaciones y de cómo hacerlas mas productivas y efectivas.
Trabaja con clientes internos o externos, que no se subordinan pero que toman compromisos. 
Es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiedas y prestación de asistencia en
la aplicación de dichas recomentaciones. 
Es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo
o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la
práctica. 
Profesional que utiliza la ciencia y metodología aportando su conocimiento técnico. Se aplica a 
cualquier campo profesional.
El trabajo de consultoría está a cargo del consultor, asesor, analista. 
Es un profesional que utiliza su metodología al ser llamado frente a un problema, tiene un
parentesco con la clínica (ir a donde están pasando las cosas, inclinarse). Siempre se empieza
por algo que anda mal (malestar, la gente no rinde), a veces te llaman por algo que anda bien
también (enfoque de psicología positiva). En recursos humanos se trabaja con peticiones
concretas y en consultoría por demanda, se empieza con una cierta incógnita
Consultor: persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un
grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios. 
Consultoría es un servicio prestado por una persona o personas independientes calificadas.
Interviene en la identificación de distintos tipos de problemas de la institución. Una organización
es una manera de ordenar el trabajo de las personas. Analista interno, estudia toda la
organización en conjunto e interviene en problemas que no son individuales. SE OCUPA DE LA
ORGANIZACION.
El profesional que trabaja con horarios no es un psicólogo consultor, esta institucionalizado, es un
profesional de planta está dentro de un organigrama. IMP!
• El consultor en organizaciones cumple un papel singular para las empresas, y encarna 
una figura simbólica.
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• No es un gerente que ordena directamente o gestiona.
• No es un terapeuta benévolo y comprensivo.
• No es un auditor o un inspector a la pesca de fallas.
• No es sólo un licenciado o ingeniero en eficiencia.
• Sin embargo puede evocar a cualquiera de ellos. 
• Se ocupa de cuestiones de organizaciones y de cómo hacerlas más productivas y 
efectivas.
• Trabaja con clientes internos o externos, que no se subordinan pero que toman 
compromisos.
Un jefe y un consultor es distinto. Un jefe recibe ciertos problemas, trabaja bajo ciertos objetivos
en una organización y cumplir ciertas metas. Toma decisiones diarias, a meses. Recibe
problemas los analiza y toma decisiones. Es alguien que hace hacer a otro. Da indicaciones,
ordenes. Distribuye trabajo a otros.
El consultor o analista, puede ser consultor en jefe, se involucra con muchas personas pero no da
ordenes, puede pedir colaboraciones de los demás. Es personal de Staff, son personas de
consulta, de referencia no de mando.
La meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención.
En su uso más general la palabra intervención describe cualquier acción que se tome en
un sistema del cual no se forma parte. 
Cada vez que se asesora a alguien que está en condiciones de elegir, se actúa como consultor.
Se necesitan tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo: 
 Habilidades Técnicas: Necesitamos saber acerca de qué habla la persona. Se requiere
experiencia sobre el tema. Ya sea en la universidad, o en nuestro primer trabajo.
 Habilidades Interpersonales: Cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de
escuchar, de brindar apoyo, de disentir razonablemente con el objeto de mantener
básicamente una relación
 Habilidades de Consultor: La consulta experta es ser competente en la ejecución de
cinco fases: 
1) Acceso y contrato: Está relacionada con el contacto inicial con un cliente sobre este proyecto. 
Concertar la primera reunión como explorar cuál es el problema, saber sí el consultor es la persona
adecuada para trabajar en este asunto, cuáles son las expectativas del cliente, cuáles son las del 
consultor y cómo empezar.
2) Reunión de datos y evaluación: Es necesario que los consultores manifiesten su propia opinión 
acerca del problema. Quizás ello sea lo más útil que pueden hacer. Aquí, para el consultor, las 
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preguntas son ¿Quién será el comprometido en la definición del problema? ¿Qué métodos serán 
usados?
3) Información y decisión de actuar: La reunión de datos y el análisis deben darse a conocer de 
alguna manera. El consultor está siempre en condiciones de reducir una gran cantidad de datos a 
una cantidad manejable de temas. Esta fase es, planificar incluye establecer las metas finales del 
proyecto y seleccionar las mejores medidas de acción o intervenciones.
4) Puesta en práctica: La ejecución de lo programado en la etapa previa. Puede ser un curso de 
formación. En estos casos el consultor, por lo general, está comprometido en un plan de trabajo 
bastante complicado y en conducir la reunión o el curso de formación.
5) Ampliación, reciclaje o terminación: Esta fase comienza con una evaluación acontecimiento 
principal. Sobre si extender el proceso a un sector más amplio de la empresa. Algunas veces el 
panorama claro del verdadero problema sólo surge después de que se concreta la puesta en 
práctica de alguna medida. En este caso el proceso se recicla y es necesario estudiar un nuevo 
contrato. Existen muchas opciones para acabar con la relación y la finalización debe considerarse 
una parte legítima e importante de la consulta.
EL CONSULTOR INTERNO Peter Block
Está constantemente situado en algún lugar de la jerarquía y la política actual de la organización. Tiene un
jefe a quien responder. 
1) Con frecuencia resulta imposible responder a los deseos y necesidades del manager de línea. Hay 
procedimientos que desea que sean adoptados con la filosofía y el estilo del manager.
2) Es posible que los consultores sean evaluados según la cantidad de managers del grupo de staff 
que adopten sus programas. A menudo se les pide que vendan el enfoque que su propio 
departamento y la presión al respecto es enorme.
3) Se espera, frecuentemente, que los consultores internos cambien a un adversario. Quizás algún 
manager de línea haya rechazado durante años los servicios de un departamento, pero se espera 
que usted lo haga volver al rebaño.
4) Si algún manager clave se ha enfadado con usted, puede llegar a ser un desastre. La cantidad de 
posibles clientes en una organización está limitada a los managers. Si usted falla en uno o dos 
trabajos, la noticia puede difundirse velozmente y de la misma forma puede desaparecer la 
demanda de sus servicios; si eso ocurre, usted quedará excluido de su labor.
5) El consultor interno tiene una jerarquía y un nivel laboral conocidos por casi todas las personas de 
la organización. Esto puede limitar su acceso a las personas clave, de más posición, con los cuales
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usted debería tener trato directo. La jerarquía y categoría de un consultor externo es más ambigua, 
de modo que puede saltar de otra posición con más facilidad.
6) La dificultad para ser “profeta en su propia tierra” está exagerada y puede que se utilice como una 
defensa, pero hay algo de cierto en ella. Puesto que usted trabaja para la misma organización, los 
managers de línea pueden considerar que estánpresos por las mismas fuerzas y presiones que 
operan en ellos. 
Lo que los consultores internos necesitan de sus clientes:
 Una definición clara del trabajo.
 Elaborar juntos el problema: Cooperación.
 Compromiso con el proyecto.
 Compartir la culpa y la gloria.
 Ser necesitado, sentirse útil.
Ej donde actúa:
• Un fundador se queja por su hijo sucesor.
• Un gerente pide ayuda para «entender a sus empleados» o para poder «liderarlos».
• Un equipo no llega a nivel requerido
• Hay desmotivación en el grupo
• El clima está enrarecido y tenso, cómo facilitar entonces las relaciones
• La cultura, es una traba para el progreso
• Dos socios se pelean y no logran sus objetivos
• Hay regresión a lo relacional, y no se accede a nivel organizacional, la pelea toma el lugar
de lo racional.
Técnicas (imp):
Se siguen una metodología sistemática.
Se aplican procedimientos, protocolos.
Se aplican técnicas psicosociales, proyectivas psicométricas, estadísticas,métricas.
Se utilizan abordajes antropológicos.
Entrevistas, grupos, focus-group, cuestionarios, encuestas, de feed-back
DIFERENCIAS: 
El analista consultor puede trabajar en recursos humanos o depender de la dirección. Puede ser
interno o externo. 
El interno está institucionalizado, forma parte de la institución. Esta enganchado legalmente, le
pagan sueldo, horarios, beneficios, tienen bonos, forman parte de la planta. No pueden dar
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servicios en su propia área. Tiene un jefe a quien responder ciertas metas 
El consultor externo tiene contrato por facturas. No queda institucionalizado. No le pagan sueldo
sino factura. 
Ambos actúan como terceros, como extranjeros, tiene menor responsabilidad. Tiene ciertos
derechos e inmunidad. Realiza buenos oficios. 
Ambos (externo e interno) deben cumplir requisitos:
SER INDEPENDIENTE: se guia por su criterio tecnico y profesional.
SER NEUTRAL: no hay alianza con nadie.
SER AUTONOMO: toma sus propias decisiones.
El consultor como tercero
• De la variedad de consultores, externos, internos y de distintas especialidades 
encontramos que lo esencial hace a que no debe tener pertenencia con el sistema al que 
asiste.
• Su rol de extraño, extranjero, visitante le otorga su riqueza de visión.
• Aún visitante puede dejar huellas y semillas que permanecen en quienes toman 
decisiones.
• Ser extraño ayuda en la des-institucionalización
• El extraño percibe con agudeza lo distinto de lo crónicamente aceptado.
Profesional/ empleado Analista Externo
Lugar Oficina Oficina A veces no hay lugar.
Caso Individual, fichas (nombre 
y apellido)
No se ficha, se habla 
desde un rol. Para que las 
personas no se persigan
Problema Organizacional. 
(Figura y fondo) se toma 
un problema (figura) que 
esta en un fondo.
Area RRHH RRHH
Consultor interno:
Consultor Externo:
 tienen un mercado mas amplio para los servicios
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CONSULTOR SOMBRA
• Funciona como supervisor, confidente, o mentor del consultor que está operando 
directamente en un sistema.
• El consultor sombra, proporciona la mayor neutralidad, por su distancia y por no tener que 
involucrarse directamente con el cliente, sus intereses y afectos.
• No implica compartir problema de dirección del cambio o de poder.
ANALISTA:
Los motivos de consultas pueden ser multiples y se pueden dividir según quien consulta o por
lo niveles (individual, grupal u organizacional)
Las tareas de consultoria serán planificación, recomendaciones, asesoramientos en asuntos
como: personal, análisis financiero, auditoria, análisis de sistema, estudio de mercado, diseño de
producto, planes a largo alcance, eficacia de la organización y seguridad.
La confusión sobre la “consultoría” Schein
¿Qué es lo que un consultor debe hacer por un cliente organizacional? ¿Cuáles son sus
funciones? Los consultores frente a los clientes y los gerentes frente a sus subordinados pueden
hacer cualquiera de las siguientes cosas:
1) Proporcionar información que no puede obtenerse por otro medio.
2) Analizar la información empleando medios complejos que no están al alcance de los 
clientes o de los subordinados.
3) Capacitar a los clientes o a los subordinados para que empleen modelos de diagnóstico 
que les permitan tomar mejores decisiones.
4) Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejos en los momentos difíciles.
5) Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles o impopulares.
6) Recompensar y castigar ciertos tipos de conductas, empleando su condición de 
“extraño” como una fuente especial de autoridad.
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7) Transmitir información que no está llegando a los niveles superiores por medio de la 
cadena de mando normal o que no se está transmitiendo en forma lateral, según sea el 
caso.
8) Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si, por algún motivo, el 
gerente de línea no puede hacerlo.
9) Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad que puede 
acompañar a la incertidumbre de saber cómo saldrá todo y, en otras palabras, 
proporcionar apoyo emocional para ayudar a los demás a salir de situaciones difíciles.
Consultoría de procesos se ajusta mejor precisamente a aquellas situaciones en las que las 
personas están en dificultades, y no saben cuál es el problema ni el tipo de ayuda que deben 
buscar. Lo único que se requiere es la intención de mejorar las cosas por parte de alguien en 
la organización.
El propio proceso de la consultoría ayuda al cliente a definir las intervenciones de diagnóstico 
que conducirán a los pasos adecuados para resolver el problema; así, éste aprenderá a 
resolverlos en el futuro sin la ayuda del consultor. El objetivo del consultor de procesos es 
transmitir algunas de sus habilidades, perspectivas y enfoques generales al cliente.
El jefe funciona como un consultor de procesos para los subordinados, en lugar de limitarse a 
dar órdenes o decirles lo que deben hacer.
MODELOS DE CONSULTORÍA (imp): 
 La compra de información o de experiencia: 
El cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para
obtenerla. El comprador, un gerente o algún grupo dentro de la organización, determinan que es
necesario contar con más conocimientos sobre algún asunto o que debe llevarse a cabo cierta
actividad; llega a la conclusión de que no tiene la capacidad para recopilar la información o para
actuar internamente.
La esencia del mensaje del cliente para el consultor es: “Este es mi problema; encuentré la
respuesta y dígame cuánto costará”: psicológicamente, el mensaje es: “Por favor, quíteme este
problema de encima y deme una solución”
Para que este modelo funcione con eficacia se deben cumplir las siguientes condiciones:
1) El cliente ha diagnosticado correctamente el problema. Si el cliente se ha equivocado, en 
este modelo el consultor no siente ninguna obligación particular de ayudarlo a realizar un 
nuevo diagnóstico.
2) El cliente ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una 
asesoría experimentada. Si el cliente ha determinado correctamente que se requiere una 
encuesta, pero se dirige a alguien que no tiene la experiencia suficiente para llevarla a 
cabo, la deficiencia en el resultado es problema del cliente. Evaluar la experiencia y 
capacidad del consultor es obligación y responsabilidad del cliente.
3) El cliente ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de 
información que debe obtenerse.
4) El cliente ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la 
información o el servicio.
En este modelo resulta adecuado sólo cuando los clientes han diagnosticado correctamente sus
necesidades, identificado con exactitud la capacidad del consultor, expresado adecuadamente
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sus necesidades y pensando en las consecuencias de la ayuda que solicitaron.
 El modelo médico-paciente: 
La esencia de este modelo es que el cliente delega en el consultor no sólo la tarea de encontrar
un remedio, sino, en primer lugar, la de diagnosticar laenfermedad. El cliente se vuelve
dependiente del consultor hasta que éste está listo para ofrecer una solución. El proceso médico-
paciente puede iniciarse con el presidente de una organización al contratar a un consultor o a
consultores para que “estudien la compañía” o realicen una “auditoria”.
1) En sí mismo, el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso.
2) El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el 
área enferma. No sólo es posible que los clientes malinterpreten lo que está sucediendo, 
sino que pueden emplear el criterio equivocado para definir lo que es patológico.
3) La persona o grupo definidos como “enfermos” revelarán la información pertinente y 
necesaria para realizar un diagnóstico válido. Una de las dificultades más evidentes del 
modelo médico-paciente es que supone que la persona u organización definidas como “el 
paciente” cooperarán revelando la información necesaria para realizar el diagnóstico.
4) El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor y pondrá 
en práctica la solución ofrecida. Cuando el “médico” comienza a investigar lo que está mal, 
ambas partes de esta relación se sienten cómodas porque el proceso de diagnóstico está 
en marcha, pero ninguna puede anticipar lo que se encontrará, ni si el cliente aceptará o no
el diagnóstico, ni si hará lo que el médico le sugiera para “ponerse bien”.
5) El cliente puede permanecer saludable después de que el consultor se va. Si el cliente ya 
sabe cómo resolver problemas del tipo que pueden descubrirse con este modelo, éste 
puede resultar de utilidad; pero si el diagnóstico y la prescripción implican que el consultor 
ejecute acciones posteriores, el problema puede volver a surgir ya que el cliente no habrá 
adquirido las habilidades necesarias para resolver problemas. 
El modelo médico-paciente resulta adecuado solamente cuando el cliente experimenta síntomas
claros, sabe cuál es el área enferma, está dispuesto a intervenir en los sistemas de la
organización a través de un consultor y está dispuesto también a depender de él tanto para el
diagnóstico como para la puesta en práctica. Implica que el paciente acepte “tomar su medicina”
para curar así su padecimiento, pero probablemente no aprenderá a cuidarse mejor, ni a hacer
sus propios diagnósticos y curarse en el futuro.
 El modelo de la consultoría de procesos: 
Es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y 
comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente, y a influir sobre 
ellos.
La característica principal, reside en la manera en que el consultor estructura la relación, no en
lo que el cliente hace. Los clientes pueden solicitar información, invitar al consultor a que haga un
diagnóstico o pedir ayuda de alguna otra manera, pero el consultor no está obligado a responder
en forma literal a la petición directa del cliente.
La premisa fundamental de la CP es que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo
de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.
Incluso si el consultor considera que sabe exactamente qué es lo que anda mal y qué hacer al
respecto, el diagnóstico y la solución probablemente deban reservarse para las etapas iniciales
del proceso por tres razones básicas: 
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1) Es muy probable que el consultor se equivoque en cierta medida debido a la 
posibilidad de que existan factores culturales, políticos y personales ocultos, 
2) Aun si tiene razón, el cliente puede estar a la defensiva, puede no escuchar o negar 
lo que se está diciendo, discutir o malinterpretar los hechos y, en consecuencia, 
disminuir las posibilidades de resolver el problema y 
3) Incluso si el cliente acepta el diagnóstico del consultor, probablemente no aprenda 
la manera de realizarlo por sí mismo en el futuro.
El cliente debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el
problema por sí mismo) y debe colaborar activamente en la búsqueda de una solución para que el
cliente adquiera las habilidades necesarias para seguir resolviendo problemas cuando el
consultor se vaya.
El consultor debe ser un experto en relaciones humanas, particularmente en los procesos para
establecer y mantener una relación de ayuda. Otra premisa básica de la CP es que, la práctica, el
diagnóstico y la intervención no pueden separarse.
La CP resulta más adecuada cuando se cumplen las siguientes condiciones:
1) El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al 
respecto.
2) El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede proporcionar la
clase de ayuda que necesita.
3) El problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que 
está mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso de realizar el diagnóstico. En 
las organizaciones la mayoría de los problemas, los gerentes saben que algo anda mal, 
pero no están seguros de saber que es, no son de tipo técnico.
4) El cliente tiene una “intención constructiva” basada en metas y valores que el consultor 
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda. Una de 
las tareas más importantes del consultor en las etapas iniciales de la relación con el cliente
es examinar la posible existencia de agencias ocultas para determinar si puede aceptarlas 
o no.
5) En última instancia, el cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará 
en esa situación. Como persona ajena a la organización, el consultor no puede saber 
cuáles son las restricciones últimas que puedan manejarse en una situación problemática.
6) El cliente es capaz de aprender a hacer diagnóstico y a resolver sus propios problemas 
organizacionales. La naturaleza de la vida dentro de las organizaciones es tal que no 
existe una solución correcta.
PASOS EN UN ANÁLISIS INSTITUCIONAL PASOS DE UNA INTERVENCIÓN CONSULTIVA
FASES DE CAMBIO FUENTE BURKE (imp)
1- Etapa de contacto/entrada: Contacto inicial entre el consultor y el cliente, este contacto
puede provenir del cliente o del consultor. Explorar conjuntamente la posibilidad de sostener
relaciones de trabajo.
Es previa al ingreso formal del consultor, x lo general se habla x tel., se pregunta cómo
llegan a uno. Es como una pre entrevista, se escucha más de los q se habla y las preguntas
son genéricas. El consultor u7na vez establecido el contacto realiza una visita y evalúa si
podrá tener una buena relación con el cliente, la motivacion los valores, la predisposición de
cambio tiene q estar alerta a todos los detalles, como x ej. quienes t reciben si lo hacen de
forma puntual y como t recibe. Tenemos q explicitar q trabajamos c la organización en su
conjunto y no c la persona individual
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2- Contratación/armado del encuadre: Intercambio explicito de expectativas. Aclara tres
áreas criticas para el consultor y el cliente: 
 Lo que cada uno de ellos espera obtener de la relación 
 Cuanto tiempo invertita cada uno, cuándo lo invertirá y a que costo
 Las reglas básicas dentro de las que habrá que actuar.
Se da una idea del trabajo q nos va a llevar, el tiempo, las expectativas reciprocas, hay q
aclara el costo, las reglas de actuación y a q se comprometen ambas partes, esto se
puede formalizar en un contrato verbal o escrito
3- Fase de diagnostico: Capacitacion y análisis de información. La capacitación es
inicialmente por medio de observaciones instituciones e impresiones del consultor. Mas
adelante realizan métodos mas sistémicos, entrevistas estructuradas, cuestionarios. Luego
de reunir la información el consultor debe juntar todas las variantes de la información,
resumirla y organizarla de modo que el cliente pueda entenderla y trabajar con ella.
Es el Estudio de campo y relevamiento de la información; entrevistas individuales o grupales,
cuestionarios, encuestas y reunionesc la intención de captar señales y síntomas de la
organización. Fundamentalmente privilegiamos el estudio del lg o intentamos establecer una
conexione entre síntomas y signos. Implica recoger datos sobre fortalezas, debilidades,
aspectos críticos y zonas de preocupación. Se requiere resumir los datos en un cuadro
informativo p comunicárselo al cliente
4- Fase de devolución y retroalimentación: se trata de un estudio colaborativo, de un
coodiagnostico en donde se da un análisis conjunto de consultor c cliente acerca del
informe. El consultor proporciona una síntesis de datos preparados más un análisis del
material y se somete a debate grupal. Los datos aportados reflejan el estado de la situación.
Se propicia la puesta en común y se fija la perspectiva compartida. Tiene 3 pasos:
 El consultor proporciona un resumen de los datos obtenidos y algún análisis
preliminar.
 Se hace un debate general en el que se plantean preguntas y sus respuestas
 Se dedica tiempo a la interpretación. 
5- Establecimiento del plan de cambio entre cliente y consultor. Ejecución y ejecución del
plan c fechas y recursos requeridos. La estabilización del cambio requiere de la fijación
institucional del mismo, es decir de su apuntalamiento en el nivel decisivo y en la normativa
q lo avala p toda la organización.
6- Intervención: Accion emprendida. Las intervenciones escogidas deberán ser un reflejo del
diagnostico. La labor del consultor es ayudar al cliente a que prevea las consecuencias
imprevistas y trae un plan en caso de que surja.
7- Evaluación y seguimiento: tiene que proporcionar datos adecuados para tomar decisiones
razonables en relación de futuros cambios. Es la fase de apoyo acompañamiento y ajuste de
la implantación de cambios. Se trata de seguir la evaluación de lo implementado. La
conformidad c el avance del cambio va desde estados de satisfacción hasta la demostración
de su utilidad. también se realiza un monitoreo p su posterior corrección en casos de no
conformidad.
Frente a estos cambios la organización puede presentar resistencias. Lewin plantea 3 etapas
para tratarlas:
 
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a) Descongelar: implica hacer ver necesidad, sensibilizar, hacer percibir. Lo q se descongela
es un status quo, ósea un estado de defensa.
b) Avance/Plan de cambio: acción planeada p ir hacia un comportamiento, p ir a otro nivel
de funcionamiento desde una conducta, norma, tecnología o combinados.
c) Recongelar: instituir, estabilizar un nuevo comportamiento, se busca asegurar un nuevo
nivel de funcionamiento.
PROBLEMAS ESTRATIFICADOS. NIVELES DE ESTUDIO:
IGOR (INDIVIDUO, GRUPO, ORGANIZACIONES Y RELACIONES) condensa distintos niveles de
fenómenos: 
1. Individuales (la unidad el caso) la consulta parte de un empleado de un caso individual,
debemos tomar el caso como un conjunto. La figura es el caso.
2. Grupales (segmentos organizacionales), desmotivación, falta de trabajo en equipo, falta de
solidaridad, conflictos entre grupos, gente que trabaja aislada
3. Organizacionales (macro, del conjunto), punto de enemistad en clima laboral, estado de
satisfacción percibido dentro de los miembros de una organización. Como crear un
ambiente de confianza y solidaridad. 
4. Relacionales (dúos, tríos, vínculos cercanos), dúos en problemas (socios en conflictos)
DEMANDAS POR NIVELES:
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Una de las técnicas para trabahar con grupos es la de 
La paráfrasis consiste en decir, con palabras más sencillas y con menos tecnicismos, las ideas
propias obtenidas de un texto predeterminado. Así, se facilita su comprensión, ya que se expresa la
información original extraída de una forma diferente, bajo el mismo código de comunicación. La
paráfrasis es también una forma rápida y sencilla de adquirir conocimientos, ya que parafrasear un
texto facilita el recordar lo leído
CUADRO DE RRHH: ayuda a sentise mas pleno-problemas que puedan tener entre empleados
Areas con denominaciones clásicas: seleccion-capacitación-desarrollo
 SELECCION DE PERSONAL: 
el objetivo es incorporar personas en base a un determinado perfil.
Se empieza con una vacante puede producirse por distintos motivos, ej. reposición de personal, 
transferencias, promociones, crecimiento de la empresa, sectores de puestos IT (tecnología 
informática), gente jubilada, despedida. 
Está muy atada al ciclo económico de los países, competencias con países cercanos.
En selección vemos distintas técnicas como:
Entrevistas: personal, telefónicas, skype. La utilizan el 95% de los empleos.
Test: objetivos, proyectivos
informe psicotecnico: narracion que habla de la persona, de lo que debe cambiar y sus fortalezas.
assessement center: centro de evaluacion grupal. Es para medir comportamientos en grupos,
resolucion de problemas, ver como interactuar con otros.
Las técnicas apuntan a ver cuestiones específicas del perfil Y ponderar la cultura.
Peticion: es un documento que le otorga seriedad al pedido.
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EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL: 
Tiene como objetivo elegir a la persona más idónea para cubrir determinada vacante
dentro de la organización. Por idoneidad no entendemos únicamente los aspectos técnicos
necesarios para desempeñarse en el puesto sino también su adaptación a la cultura de la
compañía.
Necesidad de recurso humano:
1) Relevamiento Inicial: Descripción del puesto – Cultura – Perfil de competencias.
2) Reclutamiento: Interno – Mixto – Externo
3) Selección: Pool de prácticas, Preselección, entrevista inicial, Assesment Center, 
evaluación psicolaboral, toma de referencias.
4) Presentación de informe integrador.
5) Entrevista con la línea.
6) Propuesta formal y exámenes preocupacionales:
7) Inducción a la persona en el puesto de trabajo.
8) Seguimiento.
Modelos de selección:
1. Modelos de las Preferencias: es subjetivo, el que mas usamos, es simple. Es casi un
modelo instintivo de vinculación. Este modelo funciona en organizaciones pequeñas. En
organizaciones donde funciona mucho la lealtad. A veces te hace tomar una decisión que
dura alrededor de dos minutos (esta persona me cayó bien o mal) 
2. Modelo Psicotécnico: se conecta con el estudio del trabajo. Estudia las capacidades
vinculadas con el desempeño de los puestos. Enfoque muy aislado, aptitudes sueltas.
3. Modelo de Competencias:(repertorio de conocimientos o habilidades que tienen las
personas con un desempeño diferencial OBTENER UN EPISODIO DEMOSTRATIVO DE
DESEMPEÑO IMP! ) JUEGO DE DARDOS Estudian conductas concretas que te llevan a
un desempeño satisfactorio. Estudia un repertorio de conductas. Hay conductas que son
visibles, donde no es necesario hacer entrevistas. Conocimientos que se exteriorizan
4. Modelo Histórico: se estudia el curriculum vitae, los estudias por solicitud, mail, etc.
Estudias una trayectoria en el tiempo. Se estudia el curso de vida, como alguien empieza.
Interesa patrones de comportamiento. Es un enfoque determinista, me interesa el pasado
del otro para ver cómo se proyecta en el futuro. Estudia patrones de comportamiento.
5. Enfoque estratégico: que personas se ponen en paralelo con una organización 
Modelos es una manera de manejarte con la realidad con un paradigma.
CURSOGRAMA DE SELECCIÓN (IMP): es una representación gráfica del proceso de selección.
Mapa de procesos, de pasos de un proceso de las diferentes etapas de selección. Para un
selector es saber la ruta de un proceso y saber en que etapa esta un candidato.
La selección es como un viaje: 
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1. Comienza con una vacante o un pedido, razones puede ser reponer a una persona que se
va, etc. Es el motor del proceso. La vacante se pide por medio de un mail o por teléfono.
En una empresa por medio de un formulario que lleva una firma y lleva un gasto monetario
2. Perfil: puede ser que tengas la vacante y el perfil ya escrito. El perfil puede ir
modificandose. El perfil marca una serie de requisitos: edad, genero, aptitudes especiales,
cursos,etc. Puede haber puestos ya escritos o nuevos. El perfil lo diseña el psicólogo con
le gerente o el jefe que solicita la búsqueda. Una vez que se tiene el perfil y es claro lo que
se va a buscar el candidato.
3. Búsqueda de candidato, se hace por redes, avisos, bolsas de trabajo. La gente manda
curriculums y se analizan.
4. Llamamiento, reclutamiento de gente. Pre selección de candidatos. Mecanismos de
búsquedas en el mercado. El psicólogo hace una pre selección. El psicólogo presenta una
terna de tres candidatos, son tres para romper con la polaridad del blanco y negro. La
tercer opción rompe la oposición del uno contra el otro.
5. Gerente Decisión, la toma el gerente, es la decisión final
6. Fecha de ingreso.
Esta ruta puede ser alterada.
Matriz o cartera: se usa para evaluar candidatos internos, en un proceso complejo también se
puede tomar para candidatos externos
Dos variables:
1. Potencial, capacidad que tienen las personas para crecer y desarrollarnos, tomar nuevos
desafíos.
2. Desempeño es tu rendimiento concreto, cuan bien trabajas o no.
En función de cruzar ambas surgen cuatro categorías:
1. Personas estrellas: desempeño alto y alto potencial, personas que siguen creciendo.
Toman nuevas responsabilidades.
2. Personas incógnitas: Personas que en algún momento pudieron estar en estrellas pero
que por algun motivo bajaron el rendimiento
3. Categoría exit: Pasan al sector legal.
4. Zapadores: personas que hacen trabajo de sacrificio con continuidad y sufrimiento. Ponen
mucho empeño, hacen bien su trabajo pero no van a crecer mas.
COMPETENCIA: Serie de habilidades, conocimiento de factores de personalidad ligadas
causalmente con un rendimiento exitoso en un puesto de trabajo
CAPACITACIÓN: Actividad o proceso de aprendizaje que tiene como objetivo hacerte capaz para
desarrollarte en un puesto
CARRERA: todo lo que se hace desde el ingreso al campo laboral hasta el retiro
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Entrevista de selección:
Es una entrevista especial. Se hace entre un profesional y un futuro candidato. No es asimétrica,
el candidato tiene derecho a preguntar y a elegir. Tiene objetivos específicos:
1. Revisar si el candidato reúne requisitos
2. Dar oportunidad a que el candidato pregunte y conozca a la organización.
¿COMO SE LLEVA ADELANTE ESTE PROCESO?
Entrevista en términos de FASES:
1. Apertura: (3 o 4 minutos) se arma el encuadre de la entrevista en donde se desarrolla un
proceso posterior. Se arman ciertas normas. Formato directivo. Se le hace preguntas
según su historial, experiencia, educación, intereses (no en todos los puestos),
aspiraciones. Se tienen en cuenta los derechos del otro
Encuadre: identidad del entrevistado y la empresa, explicar el puesto.
2. Desarrollo: Se van clarificando los temas. Campos o ámbitos para preguntar: experiencia,
educación, intereses (en algunos puestos) y autoconocimiento (manejar emociones, como
te manejas con otros). Temas de composición de familia, religión, raza, política se excluye
en una entrevista de selección
3. Pre cierre: Alguien que pensamos que va a seguir en el proceso de selección, se abre la
información. Se saca a la persona que te interesa del grupo de sujetos
4. Cierre: Es importante cerrar. Ley de cierre. Dar resultados por si o por no. Se debe cuidar
la comunicación del cierre
CARACTERISTICAS:
PEDOC: Pactado-Encuentro-Decisión-Objetivo-Comunicación 
Las TECNICAS (imp) que podemos usar para la recolección de datos son: 
● La observacion de la intuicion
● Entrevistas
● Cuestionarios
● Resumenes de documentos
FORMATOS DE PREGUNTAS
Se genera un espacio que va a ser llamado “envase” puede ser chiquito o grande
✓ Abiertas: Dan información valiosa. Como manejan la ambigüedad, como organizan la
información.
✓ Cerradas: Tienen su valor. Obtener datos, guiar, son preguntas de comando. 
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✓ Cafetería o menú: Son choice, son preguntas que tienen opciones. Se usan con personas
que están en blanco, reservadas, tipo esquizo.
✓ Capciosas: aquellas formuladas por el entrevistador donde es claro que se espera qué el
entrevistado responda
✓ Preguntas hipotéticas
✓ De sondeo ej por que?
✓ BEI (Entrevistas por eventos conductuales): Preguntas para hacer por competencias.
Se usan para conocer conductas, relatos, sobre hechos o acciones. Sucesos concretos
que sucedieron en el trabajo. Se obtienen relatos o historias de trabajo concretas.
✓ STAR: (Situación, tarea, acción, resultado): Aplicación creada para preguntar. Situación
es el lugar, el tiempo, cuando, y quienes estaban. Tarea es el rol. Acción que hice y como.
Resultado. Se pregunta por positivo o negativo y se pueden llegar a contar si se tiene
confianza.
Técnica ROCS: recopilar, organizar, complementar, apreciar
Juego del dardo:
Evalua las competencias, seguridad del sujeto, habilidades, atributos, etc
EJEMPLOS DE PREGUNTAS POR COMPENTENCIAS:
Capacidad profesional y de aprendizaje: ¿de que manera te resulta mas facil aprender?
Comunicación efectiva: ¿cual es tu rol en reuniones de equipo- que haces cuando una persona se
cierra ante lo que estas diciendo
Administracion efectiva: como te oprganizas en un dia de trabajo? como administras prioridades?
Introducción al ASSESSMENT CENTER
El Assessment Center o Entrevista Interactiva Grupal (EIG) es una herramienta de evaluación.
Su principal objetivo es identificar y evaluar los comportamientos de un grupo de personas
preseleccionadas para desempeñarse en un determinado puesto. En sí mismo es un dispositivo
de trabajo particular y claramente diferenciado de otras técnicas, cuya principales características
consisten en: 
1) La utilización de ejercicios lúdicos de simulación, discusiones de casos, juegos de 
roles, entre otras actividades, en las que se reproducen las tareas propias del 
puesto a cubrir. 
2) El registro minucioso y la ponderación de los comportamientos de los participantes 
en interacción con otros, mediante la técnica de observación directa.
El Assessment Center como herramienta de evaluación encuentra su origen en el ámbito militar,
particularmente en Alemania.
Aplicabilidad 
Puede ser utilizado como:
23
 Método de selección y evaluación de postulantes. (Ingreso)
 Método de evaluación de potencial (Promociones y cuadros de remplazos). 
 Dispositivo en actividades de capacitación. 
 Dispositivo de intervención organizacional (Diagnostico y resolución de conflictos).
Aspectos más relevantes
El Assessment Center o Entrevista Interactiva Grupal evalúa al candidato en el aquí y ahora, se
ocupa de observar el desempeño del postulante ante las circunstancias que se le presentan y
permite proyectar su posible rendimiento ante exigencias futuras. 
Permite evaluar a varios candidatos en forma grupal, en un lapso relativamente breve,
exponiéndolos a todo ellos ante una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro de
un marco de tiempo controlado y preciso. 
Facilita identificar comportamientos, actitudes y el estilo particular de trabajo de cada postulante
porque las conductas son observadas en forma precisa en la misma medida en que realiza la
tarea. El método brinda información clara sobre las destrezas de los diferentes candidatos porque
estos las pueden demostrar en acción. 
Condiciones básicas
Para que un Assessment Center se constituya en una herramienta válida debe reunir los
siguientes requisitos básicos:
 Determinación clara de los comportamientos a evaluar 
 La selección adecuada de los participantes. 
 El diseño de una batería de múltiples ejercicios de evaluación conforme 
tanto al perfil de puesto como a las características de la organización. 
 Contar con un evaluador y un observador debidamente entrenados y 
capacitados para cada grupo de trabajo. 
 Brindar la suficiente información para poder confeccionar el informe 
correspondiente. 
 Asimismo incluye otra variable que la diferencia del resto de las técnicas, 
que es la posible participación de la línea de la empresa en todaslas 
etapas del proceso, especialmente cuando se trata de evaluar potencial, 
pues nos brinda información clave para las conclusiones.
Definición de Objetivos
En la primera etapa de la implementación de la técnica es necesario definir con claridad el perfil,
así como también establecer el objetivo para el cual queremos realizarla y cuáles son los
candidatos a evaluar. 
Diseño de los ejercicios de simulación
Las actividades deben estar diseñadas de forma tal que logren estimular las conductas
consideradas fundamentales para ocupar con éxito el puesto al que se postulan. 
El diseño adecuado de los ejercicios de simulación constituye la esencia de la técnica. 
Los mismos deben reflejar la complejidad de los supuestos de trabajo y ser llevados a cabo en
condiciones semejantes a las de la realidad o no. 
Lograr reproducir el escenario laboral y contar al mismo tiempo con el suficiente margen para que
el sujeto se abra al juego, relajando los mecanismos de defensa, es el eje de nuestro trabajo.
Cada ejercicio varía a fin de permitir que los participantes exterioricen e instrumenten las
diferentes habilidades y destrezas requeridas; y pueden o no implicar el uso de diferentes
materiales. 
Se busca saber del candidato, pero también apunta al autoconocimiento de los participantes
sobre sus habilidades.
Idoneidad del Coordinador
El coordinador debe ser una persona con formación profesional e idoneidad en la conducción de
equipos de trabajo. 
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Su rol consiste esencialmente en: 
• Facilitar el funcionamiento del grupo. Debe impartir y explicar las distintas 
consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener 
eventuales desviaciones en el proceso grupal. 
• No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los 
integrantes, ya que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Siendo el 
coordinador garante del encuadre. 
• Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte 
técnico.
Procedimiento 
La puesta en marcha comienza con la planeación. Todos los programas tienen un denominador
común:
• Identificación de las características de la función 
• Elaboración de los ejercicios y técnicas de evaluación
• Preparación de los evaluadores 
• Desarrollo del Assessment Center.
• Evaluación del desempeño 
• Decisión grupal del equipo de evaluadores y devolución a los candidatos
Participantes 
Existen tres tipos de participantes implicados: 
• Los candidatos: constituyen el objeto de la evaluación. Lo ideal es que participen 
entre diez y doce postulantes por grupo de trabajo. 
• Los observadores: van a realizar la observación y la evaluación. 
• Uno o dos consultores: internos o externos, entrenados en el método y en la 
observación de comportamientos. Funcionan como administradores del proceso.
Duración
La duración de un Assessment puede ir desde un encuentro de dos horas hasta una actividad
programada de una semana. 
El tiempo está determinado por varios aspectos: 
• El nivel para el cual se va a diseñar el método y su importancia estratégica para la 
empresa
• La naturaleza y complejidad de la función 
• El tiempo disponible de los candidatos y evaluadores
2° Momento: DINAMICA VIVENCIAL
Distribución de roles: Se divide a los participantes en dos grupos de 15 personas, donde 7
personas serán los candidatos para el puesto, 3 personas serán los observadores activos y 5
personas serán observadores pasivos o del staff. Lo mismo con el otro grupo. Los responsables
del taller se distribuirán en los dos grupos para coordinar la actividad. 
Actividad 1: PRESENTACION (30minutos)
Actividad: Elección de un personaje. 
Consta de 2 momentos. 
Primer momento:
Se les pide a los postulantes que piensen en un personaje que les atraiga por algo. Puede ser
contemporáneo, pasado, real, irreal, vivo, muerto, del arte, de la política, etc. Tiene que ser un
personaje conocido (por ej. No puede ser un primo) para que todos sepamos de quien se trata.
Tiempo: 2 minutos.
Una vez que han seleccionado al personaje, cada postulante debe contar al resto cual es el
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personaje que han elegido y el porqué de su elección. Tiempo: 2 minutos cada uno.
Segundo momento: 
Una vez que todos han mencionado el personaje elegido y el motivo de su elección, se les pide
que se presenten como si ellos fuesen ese personaje. Que creen que el personaje diría de estar
presente? Tiempo: 2 minutos cada uno. 
Actividad 2: DINAMICA GRUPAL – CASO 
Se plantea al grupo la siguiente situación: 
“La vida en la superficie de la tierra corre serio peligro. Es por eso que se decidió evacuar el
planeta, y colonizar un nuevo mundo. Lamentablemente nuestros recursos son limitados y no
contamos con demasiadas naves para efectuar el operativo. Particularmente este grupo tiene a
disposición una de ellas” 
Se le distribuye un sobre cerrado a cada uno de los participantes, en cada sobre habrá una
profesión: Medico, Trabajador/a sexual, Religioso/a, Psicólogo/a, Juez/a, Policía, Inventor y
Humorista. 
Actividad individual: Cada uno de los postulantes tiene que argumentar porque es importante y
necesario que se radique en el otro planeta. Porque tiene que ser él y no otro quien viaje. (3
minutos para que individualmente elaboren su argumento). 
Luego se les da 2 minutos para que cada uno individualmente lo exponga al grupo. (TOTAL: 15
minutos). 
Actividad grupal: Que el grupo consensue quienes son los 6 profesionales que tienen que viajar,
quedando 1 en la tierra. 
Para resolver el conflicto, se les da 10 minutos. 
Cierre de la Actividad: Los observadores y el coordinador de cada grupo puntúan a los
participantes en función de los comportamientos observados. (20 minutos)
 CAPACITACIÓN O DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPACITACIÓN: Se instrumenta a través de agentes cortos. Capacitador. Es un proceso que
tiene una serie de herramientas q a través de conocimientos y habilidades te permiten ejercer un
puesto o algo. Te formas para desempeñarte en una actividad. Sobrevivir en un puesto y
desarrollarse. Te forman en habilidades concretas para desarrollarse
Se trata de un proceso que realizado por el área de recursos humanos o instructores
especializados que promueve la adquisición de conocimientos, habilidades y conductas que se
requieren en un puesto. Se implica que cada puesto debe contar con un perfil de aptitudes y
conocimientos requeridos
Area dentro de recursos humanos, también se habla de desarrollo organizacional. Hay
capacitadores, coordinadores, coach. La capacitación es un proceso que tiene una serie de
herramientas que a través de conocimientos y habilidades te permiten ejercer en un puesto o una
profesión. Es un proceso enfocado a que seas hábil en algo o te formes para que salgas con los
recursos suficientes para realizar esa actividad. La capacitación la tienen todas las profesiones.
proceso de enseñanza aprendizaje para hacer adquirir habilidades, conocimientos, conductas y
valores para desempeñarse en un puesto
Educación: proceso más global de adquisición de valores de la sociedad y de la cultura
ciudadana. El objetivo es el desarrollo de un ser humano
Capacitación y cambio
Capacitación implica cambio, modificación y transformación mediante aprendizajes. La
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transformación en personas se logra mediante aporte de conocimientos, ensayos de conducta y
desarrollo de habilidades y experiencias, según estrategias y planes.
Tipos de acción
● Individual: un puesto/ persona. Desde empleado a directivo
● Grupal: Segmento de puestos. Vendedores, supervisores, ensambladores, cajeros.
● Organizacional: Planes para grupos o individuos claves. 
● Se piensa para toda la empresa.
● Se inserta continuadamente
● Enfoque de Capital Humano : Atesorar patrimonio de conocimientos vitales
Fórmula de capacitación
Lo requerido, es lo que plantea el perfil del puesto en términos de exigencias de conocimientos,
habilidades y conductas.La capacitación cubre la diferencia entre lo que posee el participante (el
es) y lo que se requiere.
El deber es lo que exige el puesto, el “es” es lo que cuenta la persona.
● Proceso: Que cubre brecha entre lo poseído y requerido por empleado
● Lo requerido: perfil, normas del puesto. El Debe
● Lo poseído: Lo que tiene. El Es
● Debe- Es = Capacitación
● Capacitación :como proceso puente que cubre la diferencia
Necesidades de Capacitación
Tecnológicas:
● Nuevos equipos.
● Nuevos procedimientos técnicos.
● Correcciones de procesos vigentes mal aplicados.
● Reestructuraciones de procesos o su reingeniería.
● Nuevos stándares de calidad.
● Necesidades de certificaciones.
Organizativas:
● Preparación por nuevos roles
● Preparación nuevas estructuras
● Para cumplir con nuevas normas
● Para aplicar las ya existentes
● Para que cada cual sepa dónde está y qué debe hacer
● Por reestructuraciones/ re-arreglos por reconversión de puestos.
De Recursos Humanos:
La gente que ingresa tiene necesidades de capacitación, por lo menos de conocer la compañía y
el cómo adaptarse mejor a una nueva cultura.
Cuando hay reconversión de personal, por caso de personal administrativo a personal que se
debe orientar comercialmente.
Los cambios en los estados del personal, casi siempre se acompañan de necesidades de
capacitación que es necesario cubrir.
Los ascensos implican que gente que se desempeñaba en un rol, deba aprender nuevos
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conocimientos y desarrollar nuevas habilidades, por caso, cambiar de empleado a jefe implica
aprender a: conducir a otros, a gestionar y administrar un área, aprender a planificar, a seguir
objetivos, y desarrollar nuevos procesos.
● Ingresa personal nuevo
● Hay reconversiones
● Hay pases/ transferencias
● Hay sucesión de puestos
● Hay ascensos
● Hay desvinculaciones
● Cambios por: entradas, salidas o cambios de estado del personal
● CICLO VITAL: 
inspirada en Erikson y para empresas Shein. Entramos en la organización, nos desarrollamos, 
estamos en etapa de madurez, se ameceta y luego declina
Se usa para selección, capacitación y desarrollo.
Ingreso: 18- a 23-25 ensayo y error. derecho a probar.
Desarrollo: 25 a 40 post grado. buscamos metas, crecimiento, energía, plenitud, hambre de
crecer. 
Madurez: 55-60 Comodidad. Meceta. Etapa de obsolecencia profesional.
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Retiro 65 en adelante. Puede aparecer la jubilacion o no. Puede seguir trabajando.
Este ciclo vital sirve para una división de poblaciones (en que etapa quisiera dedicarme)
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: dice lo que uno rinde en el trabajo 
El jefe-gerente a partir de procedimientos o técnicas realizadas por rrhh o psicólogos. 
se evalúa si trabajas bien, dentro de los limites, distintos factores. El que evalúa las personas es
el jefe por medio de técnicas (planillas con preguntas) que hace el psicólogo. La evaluación
siempre esta presente.
Selección de personal: puerta las org tienen un límite con la sociedad entrada donde puedo
entrar? Todas las org tienen limite ej choise en doctorado es la puerta 
Pasa o no pasa?
DESARROLLO DE CARRERA: (desarrollo Ana ej futuros lideres) especialización en recursos humanos.
Carrera: (ej carrera del experto) sucesión de actividades que uno desarrolla a los largo de su vida
profesional. Se empieza como asistente, luego coordinador de colegas y con el tiempo director de salud
mental. Se crece verticalmente por jerarquías.
Carrera horizontal no se tiene cambios en jerarquía (enriquecimiento de proyectos).
Carrera viene de carro (vehículo) te lleva a lo largo de tu vida por muchos ámbitos, es apenas una parte de
la vida. La vocación, llamado interior, estado interno.
No siempre la vocación y la realidad van juntas. Fortuna conexiones que pueden surgir, oportunidades
laborales. La carrera es un vehículo que te lleva de donde estoy a donde quiero (mi sueño), tiene una serie
de componentes. Elementos de la carrera, tener títulos, perfil de fortalezas, competencias de profesión,
estudios especializados, contactos de trabajo (networking)
 PERFIL INSTITUCIONAL: 
Seria de condiciones o exigencias que establece una organización, una empresa, para aceptar
candidatos. Las condiciones las fija la organización. El perfil es de tipo constitucional. Es un
marco de requisitos que lo fija la institución. Se debe de tener un perfil lo mas institucional Y
estricto posible.
. El candidato a buscar no debe ser como nos parece a nosotros sino como lo necesita nuestro
cliente.
(imp): Es una norma o criterio que sirve para indicar al candidato requisitos. Es un marco de
referencia que incluye rasgos productivos y requisitos destacados para ocupar determinado
puesto.
Es un cuerpo de requisitos/exigencias que se le exigen a quien esta por ingresar. (ej: edad,
experiencia, habilidades). Uno se fija si perfila o no para tal vacante, estas exigencias las plantea
la institución. El perfil permite localizar al candidato indicado.
Para relevar un perfil la fuente privilegiada es el jefe o gerente contratante IMP!
PASOS PARA DEFINIR EL PERFIL (IMP):
1. Descripción del puesto: lo desarrolla el responsable de rrhh em conjunto con el futuro 
jefe de la posición a cubrir. Finalmente el jefe del jefe autorizara la totalidad del proceso
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2. Analisis de las areas de resultados: No deben confundirse con las tareas. Si estas 
consisten fundamentalmente en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el 
desepeño de su actividad profesional, aquellas son los efectos deseables que las acciones 
deben producir. Lo fundamental son el resultado y su calidad 
3. Analisis de las Situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo: Identificarlas 
para que el ocúpate del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y 
capacidades, sus conocimientos y experiencias 
4. Analisis de Requerimientos objetivos para el desepeño del puesto de trabajo: ej 
edad, nacionalidad, formación etc.
5. Entorno social: Se analiza el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus 
caracgteristicas, aspectos como estilos de comunicación, estilo de mando etc.
6. Competencias conductuales: características de la personalidad como autoestima, 
flexibilidad etc.
7. Perfil motivacional: resultara un excelente predictor de su posterior rendimiento y su 
adecuación a las tardeas y objetivos propuestos 
Elementos del perfil:
✓ Edad
✓ Experiencia
✓ Educación
✓ Genero
✓ Competencias: repertorio de conocimiento o habilidades vinculado con el desempeño
satisfactorio en determinado puesto
Fuentes para diseñar un perfil:
Cuando el puesto no esta escrito se debe diseñar
1. El psicólogo releva datos con el que solicita la búsqueda. Guión.
2. Observación. Y al lugar donde pasan las cosas
3. Entrevistar a un ocupante actual: Sucede cuando hay puestos que son repetido. Se hace
cuando la situación no es riesgosa.
4. Web. Aunque conviene sacar información de primera mano. En remplazo de la web antes
se usaba Manuales
Requisitos debe de tener un sistema de filtrado. Se usa la idea del embudo. Lo pone la empresa
para cubrir sus puestos.
El análisis del puesto se requiere:
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a. Nombre del rol
b. Objetivo del puesto:
c. Dimensiones cuantitativas:
d. Funciones: Se realizan en cada puesto. No se deben hacer mas de diez tareas
e. Resultados esperados: que se espera de tu puesto. Se mide cuantitativamente
f. Situaciones cruciales: Cuales son las situaciones mas exigentes o criticas podes tener en
tu trabajo. Relato es cualitativo.
g. Dependencia: Se le pide al gerente realizar el organigrama
h. Horario
i. Salarios: Se empieza con un salario básico y mediante un recorrido se llega a una salario
máximo.
j. Educación requiere
k. Experiencia que se requiere en años
Entrevista de Selección: no es una entrevisa libre. Tiene objetivos especificos:
1-revisar si el candidato cumple con los requisitos 
2-Dar oportunidad a que el candidato pregunte y conozca la organización
 
El perfil puede tener dos formatos:1. Narrativo: Describir a través de frases cortas que es lo que se busca
2. Gráfica: el perfil cuando lo piensa, lo piensa como imagen. Series de competencias en
la columna izquierda, una pequeña descripción al lado y puntuación.
Perfil de un chofer de colectivo:
Tareas Conocimientos y/o habilidades
Abrir y cerrar la puerta Saber el valor del boleto
Operar la consola Saber el área de cada zona
Manejar Saber manejar
Atender al timbre Multitasking
Estar atento a lo que sucede dentro 
del colectivo
Como funciona la consola
Asegurarse de que las personas 
paguen el boleto que corresponde
Donde están las paradas
Respetar la duración del recorrido El recorrido de la linea
Reaccionar en situaciones criticas
Mecánica básica
Buena utilización de los recursos
Diccionario de competencias: esta dividido por niveles
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SCHLEMMENSON 
Organización: sistema compuesto por personas.
“Una organización es la coordinación racional de actividades de un cierto
número de personas que intentan conseguir una finalidad u objetivo común
explícito mediante la división de las funciones y del trabajo, a través de una
jerarquización de la autoridad y la responsabilidad”
Modelo: es una representación de cómo funciona una organización. Los modelos posibilitan una
manipulación económica y permiten evaluar a una organización. 
Diseño organizacional: es más q una estructura clásica y un organigrama, ya q incluye otros
elementos y es una combinación de ellos, implica una variedad de procesos p alcanzar
resultados, estos elementos pueden ser: tareas, tecnología, recursos, recompensas personales,
etc.
En las organizaciones se trabaja x resultados y la psicología organizacional se trata de los
factores personales relacionados c otras dimensiones.
Dentro de las organizaciones podemos encontrar distintas: IMP! SHEIN
“Una organización es la coordinación racional de actividades de un cierto número de
personas que intentan conseguir una finalidad u objetivo común explícito mediante la
división de las funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la
responsabilidad”
Los conceptos básicos de coordinación imperativa, conjunto de personas, finalidad, división del
trabajo y jerarquización de la autoridad, se repiten significativamente en otras definiciones. 
 “Autoridad” es poder legitimado, es decir aquel que es consentido por aquellos que lo acatan,
independientemente de los motivos en que se sustente dicho acatamiento. 
Señala tres tipos posibles de autoridad que producen formas organizativas con características
cualitativas diferentes: A) autoridad tradicional, B) racional, legal o burocrática y C) carismática
Las dimensiones relevantes son:
1) El proyecto
2) La tarea y la tecnología
3) La estructura organizativa.
4) Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial
5) Recursos humanos
6) Los grupos internos de poder
7) El contexto
1. Toda organización tiene un proyecto, (servicio o producto) este tiene q ver con la tarea q
propone el q funda la organización, es una descripción de lo que se va a hacer y parte de
una intuición que funda la organización. Luego de definido el proyecto se pasa a un Plan,
que es la concretización de ese proyecto, y va a tener q ver con el objetivo (declaración
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acerca de lo q queremos lograr); este plan puede ser de Acción o Ejecución, para llegar a
donde se ha fijado.
Su proyecto constituye el soporte fundacional de la organización: es el impulso que
determina el proceso y el devenir posterior; se trata de un proyecto creativo que contiene
elementos de innovación y propuesta de cambio. Forma parte de un aspecto dinámico que
concentra las principales intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro
deseable que no existe en el presente cambiante y que se desea hacer surgir.
La recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significa haber dado en el
blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificaciones personales para el
empresario, las cuales asumen la forma de ganancia económica, status, poder, reputación,
prestigio, etc.
La “audiencia externa, constituye un protagonista fundamental, y por ende ocupa un lugar
central en la configuración del proyecto.
Consideramos que la capacidad de conexión de un empresario con su audiencia potencial
y la sensibilidad para percibir sus verdaderas necesidades constituyen las aptitudes
básicas para asegurar el éxito del proyecto.
El proyecto debe ajustarse a un horizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. 
Las etapas del proyecto: 
La primera: Involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de
maduración de ideas.
La segunda: El trabajo de externalización, de realización concreta. La concreción de un
plan de fijación de metas y etapas, de definición del “cómo”, y de los controles pertinentes
que permitirán ir corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Estos últimos coinciden con
la emergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio. Finalmente se
instaura “la prueba de realidad”.
2. Tarea y Tecnología: Todas las organizaciones necesitan de la Tecnología, son medios
instrumentales p procesar recursos, para procesamientos materiales o de servicios. Son
una herramienta de trabajo del psicólogo y son un agente de cambio; es importante
atender a la tecnología c la q trabaja la organización.
Puede haber tecnologías duras o blandas, las duras son elementos tangibles, perceptibles
a través de los sentidos, las blandas refiere a la tecnología de la palabra. Las tecnologías
en general modifican las relaciones entre las personas.
La totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo, que
procesa en forma integrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de
una tecnología específica, una variada gama de tareas.
La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego se integran y
compatibilizan en unidades incluyentes de sentido. Trabajar es resolver problemas a través
de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar el out put
esperado.
La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. La claridad, la
precisión con la cual ella puede ser identificada, el conocimiento disponible y la tecnología
para enfrentarla ayudan a reducir las dificultades. Los problemas que presenta la realidad
se ordenan según los distintos niveles de abstracción requeridos para resolverlos.
La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta sino en la del
mismo para llegar a ella. Jaques ha descripto diversos niveles para la resolución de
problemas.
Tales niveles son:
Estrato 1 – Tareas simples: Roles trabajo manual y empleados administrativos. El individuo, sigue
una metodología lineal, prescripta para alcanzar sus objetivos.
Estrato 2 – Acumulación diagnóstica: Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados que
realizan graduados. La resolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos
preexistentes y significativos que van acumulándose en el trayecto hasta llegar a un punto en que se
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cuenta con la información correcta y suficiente como para resolver el problema.
Estrato 3 – Caminos alternativos: Roles: Gerente de unidades organizativas de mutuo
reconocimiento que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogados o médicos
que trabajan independientemente. A partir del diagnóstico de la situación. El problema supone trazar
metodologías alternativas para su resolución.
Estrato 4 – Procesamiento en paralelo: Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas:
gerente general de desarrollo de productos, gerente general de producción, gerente general de ventas.
Para este nivel no basta con seguir un camino sino que es preciso construir cierto número de caminos
alternativos de nivel, interconectados y de desarrollo simultáneo.
Estrato 5 – Sistemas totales