REsumen institucional casicompleto

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RESUMEN PSICOLOGÍA INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL (Carpeta – Textos)
Institución vs. Organización
INSTITUCIÓN ORGANIZACIÓN
 Cosa establecida, lo legal (tangible, objetivo). 
Aspectos, “ejes” operan como “institutores”.
 El objeto de análisis es lo instituído, lo establecido, 
libidinal, grupos.
 Objetos estudiados: empresa pública, entes del 
Estado, Hospitales, Universidad pública.
 Modificación de estado: fuerzas instituyentes, 
relación instituído –instituyente.
 Viene de la sociología francesa y psicosociología.
 ESTABLECIDO.
 Se aloja y establece. Hay un establecimiento 
geográfico.
 Hay elementos que sostienen, son las “columnas” de 
la organización, las bases, lo institucional que tiene 
elementos que lo instituyen: legal, geográfico, 
documental, normativo.
 Hay PAUTAS ESTABLECIDAS, cosas que susceden con 
repetición y son similares.
 Elemento viviente, organismo. Organización como 
sistema de roles, organización de lo social. Término 
acotado y enfocado.
 Objeto de análisis son las dimensiones, componentes 
organizacionales (desde lo estructural hasta los 
grupos, la cultura).
 Objetos estudiados: empresas privadas productivas y 
de servicios.
 Modificación de estado: resistencia al cambio, cambo 
planeado, reducir obstáculos que entorpecen 
evolución o desarrollo.
 Viene de U. S. A
 VIVO.
 Está en cambio, evolución.
 Hay roles que son fijos y no pueden cambiarse.
 Tiene jerarquía social (organigrama).
 Tiene objetivos.
 Las FUERZAS INSTITUYENTES, son fuerzas de cambio que no son automáticas. Dan lugar a nuevos formatos 
(ambientales, sociales, fenómenos). 
 Las ORGANIZACIONES VIRTUALES, no requiere estar en el mismo lugar para producir y funcionar. 
Definiciones de INSTITUCIÓN
MALFER  Ambito transpersoal relativamente estable en el que un número de personas actúa según normas especificadas en 
general en la procecusión de objetivos colectivos, siendo / estando sus relaciones pautadas según un sistema jerárquico. 
(DEFINICIÓN DE INSTITUCIÓN / ORGANIZACIÓN)
La institución trasciende a los individuos concretos que en un momento habitan esa estructura organizacional. 
DICCIONARIO DE POLÍTICA  Cosa establecida o fundada. Conjunto de normas, roles y pautas de comportamiento aceptadas 
por una determinada sociedad o parte de ella, que tiene por finalidad la satisfacción de alguna necesidad básica del grupo. 
Designa por extensión a las organizaciones de carácter público o semi público que suponen una cierta organización formal. 
Las instituciones sociales más comunes son: familia, escuela, iglesia, institución, Estado, arte, deporte, etc. 
RODRÍGUEZ MORERO  Normas que configuran el comportamiento de organismos e individuos dentro de una sociedad. 
Corporeidad estructural que por delegación posee suficientes facultades o poder o ambos combinados para obligar a cualquier 
persona, grupo o entidad a hacer o dejar de hacer algo de conformidad con las funciones que les están designadas o para el 
logro de sus objetivos. 
Conservan gran herencia cultural, y no dependen en particular de un individuo o grupo. 
La labor real de lasinstituciones tiene lugar a través de personas reales que emplean mecanismos culturales dentro de la 
estructura social. 
SOCIOLOGÍA  Organización de carácter público o semi público que supone un cuerpo directivo, y de ordninario en edificio o 
establecimiento físico de alguna índole, destinado a servir a algún fin socialmente reconocido y autorizado (asilos, universidades,
hospitales, etc. ).
 Toda organización requerirá ciertos ejes de institucionalización, no toda institución se encarnará en una organización. 
 La institución hace la cuestión de objeto, cosa, físico o documental. 
 Organización remite a lo viviente, dinámico, vital.
Definición de ORGANIZACIÓN
LAWLER  Las organizaciones están compuestas por individuos en vistas a conseguir ciertos fines por medio de funciones 
diferenciales que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas, presentando continuidad en el tiempo.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS
 Sistema: Conjunto de elementos mutuamente interdependientes que está regido por leyes de totalidad, como en una 
Guestalt. 
 Organización: Dispositivo social para el logro de fines que utiliza medios grupales. 
 Diseño típico: Organigrama, pero no todo está incluído en el mapa del organigrama. Los diseños resultan insuficientes.
 Modelo teórico para entender organizaciones: Entender la organización como un sistema energético de entrada y 
salida en donde el retorno de energía será proveído por un producto que reactiva el sistema. 
 Organizaciones Sociales: sistemas abiertos que se encuentran en transacción con el medio ambiente. 
Esquema de Circuito Sistémico 
INGRESAN ASPIRANTES PROV. DE LA COMUNIDAD - ACTIVIDADES DE PROCESAMIENTO  SALEN EGRESADOS COMO RESULT.
 RESULTADO DE INSERTA EN LA COMUNIDAD. RENUEVA O NO EL CICLO. 
 RESULTADO PROVEE RETORNO ENERGÉTICO. 
Ciclo de Actividades  Del resultado del ciclo de actividades se provee nueva
energía para comenzar ciclo renovado.
Cuando nos encontramos con un sistema abierto  Cuando hay intercambio de energía con el medio.
 Cuando hay una manera en que el resultado provee 
una energía que renueva el ciclo.
Origen de la teoría de los sistemas  Enfoque originado por Bertalanffy (1956)
 Es factible pasar el enfoque a los sistemas sociales.
Sistemas Abiertos  Están en relación con el medio circundante (importan 
e intercambian energía con el medio externo)
 Son abiertos a otros sistemas mayores.
Características de los Sistemas
 IMPORTACIÓN
o Los sistemas abiertos, toman energía del medio. 
o Casos de deterioro de sistema por privación sensorial.
 PROCESO INTERNO
o Una serie de actividades y procesos transforman energía en resultados. 
o Una organización crea un nuevo producto, un nuevo servicio.
o El alimento genera calor. 
o Proceso de enseñanza da como resultado un cambio de un aspirante en un egresado de carrera. 
 CICLO DE ACONTECIMIENTOS
o Las actividades del sistema tienen carácter cíclico. 
o El resultado implica un factor de renovación, de un recomienzo de ciclo. 
o La satisfacción como producto provee de energía para renovar el ciclo de continuar una actividad. 
 CICLO Y CADENA DE ACONTECIMIENTOS
o Procesos sistémicos no son lineales, no siguen una línea de tipo estímulo – respuesta, siguen una secuencia de 
influencia recíproca donde un factor estimula al otro y viceversa. 
o Los acontecimientos sociales tienen un encadenamiento entre sí.
Propiedades de los Sistemas
 Retroalimentación: 
o Proceso mediante el cual se obtiene resultados de un efecto sobre consecuencias que produce una actividad. 
o Es una guía de conducta según los estímulos recibidos. 
o Los sistemas vigentes, tienen entradas informativas que proveen datos sobre como marcha un proceso. Así, un
sistema “se entera” del modo en que se desarrolla su accionar. 
o La retroalimentación permite corregir desviaciones.
 Homeostasis: 
o Tendencia de los sistemas hacia la estabilidad. 
o Existe una proporción equilibrada entre lo que entra y lo que egresa. 
o Factores perturbadores del sistema, ya sea interno o externo, es contrarrestado por fuerzas que contrarrestan 
alteraciones, llevándolo a estados previos. 
o Es tendencia básica a regular y mantener el sistema y conservarlo para asegurar supervivencia. 
Sistema Humano  Ciclo de acontecimientos y acciones humanas interrelacionadas con carácter de inicio, transformación y 
cierre con retorno de resultados, de que puede surgir un igual ciclo o un ciclo con rectificación. 
Consecuencias de no encarar organizaciones como sistemas abiertos
 Negar la dependencia del medio externo produce conductas de repliegue y vuelta hacia lo interno. 
 Independencia de lo exterior. 
 Sobre esfuerzo de estabilidad, se refuerzan conductas, se rigidizan cuando lo útil sería realizar esfuerzos hacia la 
flexibilidad. 
En general implican maneras de protegerse ante influencias externas. 
Por ejemplo, elcaso de organizaciones que no tienen en cuenta las quejas o críticas de los clientes y siguen con 
sistemas de mala atención. 
Implica una excesiva preocupación por centrarse en la estabilidad en el medio interno como protección ante lo externo.
El objeto y método de la Psicología de las Organizaciones - Amparo Osca
La gran cantidad de organizaciones se deben a dos razones:
 Aumento exponencial de los conocimientos y la información
 Complejidad de muchas de las demandas y problemas que nos afectan (las organizaciones pueden responder de forma
profesional a esas demandas)
Organizaciones (definiciones)
“La organización se entiende como una realidad socialmente construida a través de la interacción de sus miembros, por lo que 
los elementos simbólicos juegan un papel fundamental” (Perspectiva constructivista)
Scott: “Estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la colaboración en la consecución de determinadas metas”
Weick: “Formación social en la que se dan procesos de carácter cognitivo controlados por la conciencia y la atención”
Katz y Kanh: “Sistemas abiertos, pues el consumo de energías y la conversión del resultado en insumo energético adicional
consisten en transacciones entre la organización y su ambiente”
Características organizacionales (Porter, Lawler y Hackman)
1. Composición
o Están formadas por individuos o grupos.
o Importancia del sentimiento subjetivo de pertenencia (identificación como miembro).
o Tradicionalmente se pensaba que tenía más ventajas un grupo homogéneo, ya que reducía conflictos al permitir
mayor identificación entre sus miembros.
2. Orientación hacia la consecución de fines
o Objetivos son establecidos por los que ostentan el poder, y sus miembros los acatan, en función de que les
permitan alcanzar sus objetivos personales.
o Importancia del conflicto y negociación para la comprensión de la conducta de las organizaciones.
3. Diferenciación de tareas e integración
o Integración: proceso de dar sentido a las situaciones organizacionales, lo que permitirá que los miembros elaboren
una visión compartida.
o Diferenciación: permite clarificar lo que el individuo debe hacer. Si es excesiva resulta negativa ya que restringe la
colaboración personal e innovadora del individuo.
4. Continuidad en el tiempo
o Las organizaciones tiene como objetivo mantenerse en el tiempo.
o Lo único que se mantiene es su capacidad de adaptación al medio.
Conducta organizacional
El objeto de la Psicología de las Organizaciones son las conductas de las personas en la organización.
Peiró (perspectiva cognitiva) enumera las siguientes características del comportamiento organizacional:
 Molar y provisto de sentido
 Modificable por aprendizaje
 Intencional, consciente, simbólico y subjetivo
 Resultado de un procesamiento de información
 Sujeto a diferencias individuales
 Carácter social y transaccional (determinada por el ambiente pero puede modificarlo según sus intereses)
Scott enfatiza los aspectos de interacción e intercambio con su ambiente.
Astley y Zammuto conciben la conducta organizacional como el resultad de un juego de lenguajes con mitos, historias, culturas y
símbolos propios,
Doyle propone cuatro niveles en el estudio del trabajo en grupo: Nivel de análisis, Aspectos del proceso, Área profesional y
Teorías relevantes.
La organización como objeto: Siete dimensiones para su análisis – Aldo Schlemenson
La organización constituye una realidad compleja y polifacética, lo que ocasiona que quien busque analizarla va a toparse con 
una imagen confusa. Por tanto describiremos algunas dimensiones relevantes para dicho análisis.
Definiciones
Schein sostiene que “una organización es la coordinación racional de actividades de un cierto número de personas que intentan 
conseguir una finalidad u objetivo común explícito mediante la división de las funciones y del trabajo, a través de una 
jerarquizacion de la autoridad y la responsabilidad.”
Etzioni señala que las organizaciones son “unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas para 
alcanzar fines específicos.”
Definición Integradora (de dicha definición se extraerán las dimensiones relevante para el análisis de las organizaciones)
La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, deliberadamente creado para la realización de fines 
específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus 
miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la 
diferenciación de responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial de sus miembros. En su seno se despliega un 
conflicto social originado en la existencia de grupos significativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar sus 
intereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación
interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite.
Dimensiones relevantes
1) EL PROYECTO
En la génesis de una organización el proyecto está primero. Constituye el soporte básico de la organización, siendo el 
impulso que determina el proceso y el devenir posterior. Configura un proyecto creativo que contiene elementos de 
innovación, propuestas de cambio y metas referidas a un futuro deseable inexistente en el presente pero que se desea 
hacer surgir.
Los proyectos se nutren tanto de las percepciones internas de quienes lo están llevando a cabo, como así también de las 
carencias existentes en la comunidad externa a la que va dirigido. En su configuración está implícito un balance de 
amenazas y oportunidades que se presentan entre la organización y el ambiente (dentro de ambiente se incluyen tanto a 
los clientes como a la competencia).
La recepción favorable del proyecto por parte de la “audiencia externa” supone ciertas gratificaciones personales para el 
empresario (ganancias, poder, prestigio). De aquí el protagonismo que ocupa dicha audiencia en la configuración de un 
proyecto.
Se considera que la elaboración de proyectos requiere de un ejercicio que se ira afinando a través de la reiteración de los 
intentos. De esta manera la capacidad de conexión de un empresario con su audiencia potencial y la sensibilidad para 
percibir sus verdaderas necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el éxito de un proyecto.
El proyecto debe ajustarse a un horizonte de tiempo implícita o explícitamente concretado. La falta de cumplimiento de 
este timming requerido desencajará el proyecto de la realidad. La imposibilidad de concretar el proyecto en un marco 
temporal prefijado por la demanda y por la oportunidades, determinara su fracaso.
Etapas del proyecto: la primera involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental y maduración de 
ideas. En una segunda instancia comienza el trabajo de externalización, de realización concreta. Finalmente se instaura “la 
prueba de realidad”. Si ésta última resulta satisfactoria, retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el 
rumbo emprendido.
El plan para su operacionalización requiere ser subdividido en objetivo y metas, administrados a través de un programa. La 
subdivisión tiene que ver con la complejidad del mismo, lo cual requiere un sistema de delegación de responsabilidades, de 
integración y de control de resultados, todo lo cual configura un proceso de dirección.
2) LA TAREA Y LA TECNOLOGÍA
Del proyecto de la organización se desprende un objetivo que representa los resultados esperados, el cual supone una tarea
primaria o actividad central de la organización. Dicha actividad central se desglosa en tareas, las cuales involucran 
problemas que presentan distintos grados de complejidad dependientes de las variables que interviene para su resolución. 
La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. Los problemas puedenordenarse en categorías 
para conformar una escala en la que las categorías superiores representan una complejidad cualitativamente mayor.
La complejidad del problema no reside en la complejidad de la meta sino en la del camino para llegar a ella, es decir, en las 
operaciones necesarias para resolverlo.
En relación a los niveles ejecutivo-jerárquicos dentro de una organización, según Jaques, la pertenencia de un rol a un 
determinado nivel habla de la complejidad que implica la responsabilidad que debe asumir.
Respecto a la tecnología, el componente tecnológico utilizado está básicamente conformado por los medios materiales, 
equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión corresponde a la organización interna y, una vez 
incorporada, será controlada desde adentro.
3) LA ESTRUCTURA
Refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Las personas pasan o rotan, los roles 
permanecen.
En un sentido amplio, el término estructura supone:
 El organigrama, que constituye la forma gráfica por la cual se presentan las áreas de actividad, los niveles 
jerárquicos y las relaciones entre éstos.
 La definición de las funciones asignadas a cada puesto de trabajo.
 La descripción de las tareas que competen a cada puesto.
 El mecanismo de las comunicaciones formales.
 Los distintos tipos, niveles y autoridad.
 Las relaciones entre departamentos o sectores y de éstos con dependencias externas.
 Los objetivos de cada posición.
La estructura constituye el marco formal que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución de 
problemas.
Es muy importante la delimitación correcta de los niveles ejecutivo-jerárquicos, la definición de las áreas de incumbencia de 
roles, la aclaración de las decisiones que le competen, la fijación del grado de autonomía.
Ocupar un lugar claro, legítimo, sin ambigüedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar al máximo las 
potencialidades, sentirse respaldado por la organización en el ejercicio pleno de los derechos conferidos.
En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativas constituyen una cuestión significativa que afecta en forma 
directa la integración y por ende la eficacia. El sentimiento de pertenencia, entre otros, es uno de los motivos primarios que 
determinan la integración.
Se hace necesario, por tanto, estudiar la incidencia de la variable “tamaño” en el análisis de una organización para deducir, a 
partir de dichas observaciones, las conclusiones de diseño. Se considera que a través de un correcto diseño para la construcción 
de una organización, es posible preservar la eficiencia, la integración y cohesión psicosocial y la pertenencia: aspectos todos que 
contribuyen a neutralizar la alienación y la entropía del sistema.
4) LA INTEGRACIÓN PSICOSOCIAL
Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema.
Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de los roles institucionales, la interacción se ve 
teñida emocionalmente.
Se distinguen dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales:
a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad, que es de naturaleza asimétrica, y
b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica.
En el plano de las relaciones interpersonales se produce una interrelación entre el mundo interno de los individuos y el 
mundo de la realidad concreta como consecuencia de los mecanismos de proyección y de introyección, que buscan lograr 
el equilibrio entre ambas dimensiones. Dicho equilibrio el individuo lo logra atribuyendo a otros cualidades que representan
aspectos de sí mismos. El otro actúa como depositario o como complemento para preservar una identidad que se siente 
amenazada. Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyección de aspectos interpersonales.
Por otra parte, la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios que configuren un modelo 
particular del tipo personal. Las interpretaciones pueden coincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar a una 
eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupción de la comunicación.
Para entender cómo funciona una comunicación es necesario incluir la dimensión interpersonal que supone dos o más 
personas o grupos en interacción que comparten una situación común.
5) APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Los individuos que forman parte de una organización son sensibles al trato que reciben de ella. Aspiran a una retribución 
justa y a ocupar un lugar que les permita que sus opiniones, intereses y motivaciones sean tenidos en cuenta.
La autoestima encuentra en el trabajo, a través de la realización de proyectos, oportunidades de expresión plena. Así 
también el sentimiento de dignidad personal va estructurándose a partir de la calidad de los vínculos laborales.
Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidad es coherente con la capacidad del individuo que lo ocupe hace que el 
individuo pueda dar lo mejor de sí mismo. Debe considerarse que este equilibrio no es estático, puesto que, la capacidad y, 
en consecuencia, el aporte individual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que las posiciones 
son relativamente estáticas. Esto hace sumamente necesario revisar en forma periódica la adecuación entre la 
responsabilidad que la organización adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrollo individual, a fin de 
producir los ajustes necesarios.
El desafío para la conducción de la organización consiste en proveer un equilibrio continuo entre estas tres variables: 
capacidad, trabajo y retribución.
Los siguientes factores contribuyen a configurar la buena relación de los individuos con su trabajo:
a) Salario. El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salario se estructura en función de comparaciones que se
realizan con los pares, los superiores y los que están en los niveles inferiores de la escala laboral.
b) Carrera. El trabajo permite el despliegue de las potencialidades de desarrollo. Cada individuo sigue un pattern propio 
de maduración, asimismo posee un carril de crecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va 
consolidando a través del tiempo.
c) Tarea. En sí misma ofrece potencialmente una motivación. Cuando es monótona, repetitiva, rutinaria se incrementa la 
tendencia al aburrimiento como una manifestación de alienación en el trabajo. La psicología laboral ha desarrollado 
una serie de proyectos que tienden a incrementar las posibilidades de satisfacción laboral haciendo que la tareas sea 
más rica y obtener así una utilización más plena de potencialidades de los trabajadores.
d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo. Ciertos aspectos del medio ambiente son causales del deterioro de 
la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, la iniciativa, el deseo de trabajar.
El aprovechamiento de los recursos humanos a través de un balance continuo y sistemático, constituye una verdadera 
dimensión para el análisis de la organización.
6) LOS GRUPOS INTERNOS DE PODER
Toda organización por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de grupos de poder
que interactúan en una misma realidad social. Dichos grupos son propensos a entrar en conflicto.
Constituye un error suponer que todo el poder se encuentra en la cúspide de la pirámide organizativa. La situación de 
cambio o un nuevo proyecto provenientes de la conducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos 
significativos de poder, y en esta media pueden promover un desequilibrio.
El conflicto social que pueda darse entre grupos significativos de poder, si es bien conducido puede volverse un 
poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organización.
7) EL CONTEXTO
La organización comienza a ser vista desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el ámbito externo 
(abruptamente cambiante)ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o insuficientes las concepciones que 
conciben a la organización como una sistema auto-contenido, cerrado.
El concepto de Emery y Trist “contextos turbulentos” conduce a la consideración de las complejas interrelaciones que 
se establecen con el ambiente y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la organización. El 
contexto marcadamente inestable introduce una cuota de incertidumbre; dicha inestabilidad se vuelve una constante 
lo cual recae en una amenaza. El cambio abrupto determina así una crisis que se expresa en un “shock” particular 
consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a mediano y largo plazo.
Puede constituir un grave error negar o subestimar la importancia del contexto social cuando de rediseñar una 
organización o establecer sus políticas o estrategias se trate.
Conclusiones 
Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo, podemos considerar que las 7 dimensiones aquí descriptas, constituyen una 
guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnóstico relativamente breve, o planificar el desarrollo de una 
organización determinada.
Cada una de estas dimensiones siempre se presenta asociada, interrelacionada con las demás. Por encima de todo, nunca se 
debe dejar de considerar el contexto.
Por otro lado, los problemas que plantean los hechos de la realidad no suelen respetar este orden secuencial. Frente a una 
organización en crisis o con problemas, es habitual advertir que una de las dimensiones, o quizás algunas de ellas, se presentan 
como críticas, reclamando su consideración prioritaria. Para la priorización de una dimensión nos valemos del criterio 
“emergencia”: “es emergente” la o las dimensiones mayormente vinculadas a la problemática actual.
La dimensión dominante o “emergente” puede no ser un tema de preocupación consciente para los miembros. En este caso se 
precisa del diagnóstico del analista para ayudar a destacar un aspecto de la realidad organizacional cuya verdadera significación 
escapa a los miembros.
Estructuras Organizacionales - Miguel García SAIZ
Estructura y diseño de la organización
La estructura organizacional se refiere a todas aquellas formas en que las organizaciones fragmentan el trabajo en diferentes 
tareas (diferenciación) para luego coordinarlas entre sí (integración). Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente 
las tareas del trabajo propias de la organización para que ésta logre sus objetivos.
El diseño organizacional , puede tener dos significados: como descripción de la apariencia de la organización y como proceso de 
establecimiento (diseño) o cambio (rediseño) de la organización.
El organigrama, es una manera habitual de representar la estructura de una organización. Representa la estructura oficial u 
organización formal, lo que implica las funciones y relaciones establecidas. (Más allá del desempeño dado luego).
VER ESTA PARTE
 FORMAL
Refleja un reconocimiento oficial de las pautas informales de comportamiento generadas espontáneamente. Algunas 
características:
o Legalizado
o Instituido
o Consensuado
o Legitimado
 INFORMAL
Aquel comportamiento que acompaña, se entremezcla o figura detrás de la estructura formal. Se desarrolla como 
resultado de las interacciones entre las personas que trabajan en ella. Algunas características:
o Relaciones espontáneas
o Trabajo en negro
o Conductas poco visibles
El análisis de las diferencias entre ambos tipos de estructura puede servir de guía para la configuración de una estructura formal 
más efectiva:
 Desconocer los canales formales de interacción
 Disponer de fácil acceso a información y/o contactos no formales
 Contactar con las personas a las personas que se consideran más capacitadas, más allá de si tienen 
relación formal o no con ellas
 Tener problemas interpersonales con quienes han de mantenerse relaciones formales
 Hacer uso de cauces informales legitimados
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN
1. Nivel estratégico
Ocupan en este nivel aquellas personas que dirigen y supervisan todo el sistema, que tienen máxima responsabilidad 
sobre toda organización. Es el nivel más alto de jerarquía.
2. Nivel funcional o táctico
Nivel directivo intermedio que vincule anterior y posterior nivel.
3. Nivel operativo
Aquellas personas encargadas de elaborar los productos o prestar servicios propios de la organización. Es el nivel más 
bajo de jerarquía.
4. Tecno-estructura
Grupo de analistas que planifican y controlan formalmente el trabajo de otros, así como facilitar la adaptación de la 
organización a su entorno. Línea central de autoridad.
5. Personal de apoyo
Grupos de personal que prestan servicios internos diversos como apoyo al flujo de trabajo operativo.
6. Ideología
Cultura fuerte, implica creencias y tradiciones propias de cada organización que las diferencian de las demás y 
proporcionan un estímulo vital a la estructura.
MECANISMO BASICOS DE COORDINACION
La estructura implica división del trabajo en tareas que se distribuyen entre los miembros de la organización y coordinación 
(integración) de las mismas para orientarlas al logro de objetivos comunes. Los mecanismos utilizados para coordinar son:
1. Adaptación mutua
El trabajo es controlado por quienes lo realizan, y estos se coordinan entre sí por medio de comunicación informal, ya 
sea cara a cara o a través de nuevas tecnologías.
2. Supervisión directa
Una persona se responsabiliza del trabajo de otras y lo coordina por medio de órdenes o instrucciones y del control de 
las acciones.
3. Estandarización
Coordinación por medio del establecimiento de pautas que determinan lo que deben hacer los miembros de la 
organización. Los mecanismos de coordinación mantienen unida la organización y en líneas generales suelen seguir 
ciertas pautas que hacen más complejo el trabajo donde van pasando por medio de la adaptación mutua, supervisión 
directa y a la estandarización para luego volver finalmente a la adaptación mutua.
a. De los procesos del trabajo
b. De los resultados
c. De los conocimientos y habilidades
d. De las normas
PARAMETROS DE DISEÑO
Parámetros contemplados que permiten establecer la división y coordinación del trabajo en las tareas.
 Parámetros de diseño de puestos
o Especialización del puesto
Refiere a las tareas que tiene cada puesto y control de las mismas.
a. Especialización horizontal
Pocas tareas y definidas de forma detallada
b. Especialización vertical
Poco control sobre las tareas que se realizan
o Formalización del comportamiento
Refiere a instrucciones, reglas, descripciones de cada puesto.
a. Estructuras burocráticas
Basan su coordinación en cualquier forma de estandarización y poseen mucha rigidez.
b. Estructuras orgánicas
Son flexibles y no estandarizadas
o Formación
Capacitación sobre el futuro desempeño en la organización.
o Adoctrinamiento
Aplicación de programas de fomento, y sobre ideologías de la empresa.
 Parámetros de diseño de la superestructura
o Agrupación en unidades
Por medio de la agrupación (diferenciación horizontal) se facilita la coordinación para compartir recursos, 
lograr resultados comunes y facilitar la adaptación mutua.
a. Por funciones
b. Por mercados (según resultados de las actividades, fines a los que se dirigen)
El tamaño de la unidad depende del número de puestos necesarios. El ámbito de control es el que regula el tamaño, ya por la 
cantidad de personas que pueden supervisar y responsables a cargo. También influyen las tareas que debe realizar la unidad y 
los mecanismos de coordinación.
 Parámetros de diseño de vínculos laterales
o Sistemas de planificación y control
Se utilizan para estandarizar los resultados, tanto desde la calidad, cantidad, características concretas y/o 
calendario de los resultados esperados
o Dispositivos de enlace
Mecanismos incorporados a la estructura formal para estimular contactos y adaptación mutua dentro de las 
unidades y entre ellas.
 Parámetros de diseño del sistema detoma de decisiones
o Estructura centralizada
Todo el poder de la decisión se concentra en un único punto de la organización, un solo individuo.
o Estructura descentralizada
El poder se distribuye entre distintas unidades o individuos de la organización.
a. Descentralización vertical
Se delega el poder formal de decisión dispersándolo hacia los niveles jerárquicos inferiores hasta 
llegar a los directivos del nivel más bajo.
b. Descentralización horizontal
El poder formal e informal se dispersa hacia personas que no ocupan cargos directivos (operarios, 
analistas, personal de apoyo)
c. Descentralización selectiva
El poder se distribuye en disintinos puntos de la organización.
d. Descentralización paralela
El poder formal se delega en un mismo punto de la organización.
CONFIGURACIONES ESTRUCTURAS
Los componentes básicos de la organización, los diferentes mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los factores
situacionales se combinan entre sí para dar lugar a las diferentes configuraciones estructurales que guardan una cierta lógica 
interna.
CONFIGURACIO
N
PRINCIPAL 
MECANISMO
DE COORDINACION
PARTE CLAVE DE LA 
ORGANIZACIÓN
TIPO DE
DES-CENTRALIZACION
Empresarial Supervisión directa Nivel estratégico Centralización vertical y horizontal
Mecanicista Estandarización de procesos de trabajo Tecno-estructura Descentralización horizontal (selectiva)
Profesional
Estandarización de 
conocimientos y 
habilidades
Nivel operativo Descentralización vertical y horizontal
Diversificada Estandarización de resultados Nivel funcional / táctico Descentralización paralela
Innovador Adaptación mutua Personal de apoyo Descent. Vert y horiz.
Misionera Estandarización de las normas Ideología Descentralización pura
Política Ninguno Ninguna Varias
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL O ESTRUCTURA DE EQUIPO
Se basa fundamental mente en el desarrollo de equipos de trabajo que son los que coordinan y/o ejecutan las diferentes 
actividades de la organización.
Poseen estructuras planas, las actividades se organizan en torno a procesos claves, no en tareas concretas, equipos responsables
de cada área, se facilita la información, se descentraliza de toma de decisiones.
ORGANIZACIÓN EN RED
Pequeña organización o equipo central que desarrolla la estrategia y lleva a cabo el trabajo subcontratando la mayoría de las 
unidades.
Introducción a la psicología de las organizaciones – Carlos María Alcover de la Hera
Capítulo 1 - Organizaciones y comportamiento organizacional
1. ORGANIZACIONES Y PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
2.1 Definición
Sistemas sociales estructurados compuestos por individuos y grupos coordinados y dirigidos por un conjunto de 
normas, entre los que existe una diferenciación de roles, tareas, funciones y niveles jerárquicos, orientados hacia la consecución 
de unos fines objetivos específicos, con límites que mantienen relación con su entorno, y con una continuidad en el tiempo.  
Estas son organizaciones ABIERTAS.
Organizaciones CERRADAS se caracterizan por una pertenencia no voluntaria, con ejercicio de la autoridad basado en la 
imposición de normas y reglas, la coerción y la disciplina rígida, clausura espacial y estancia temporal. Son las prisiones, 
hospitales psiquiátricos, sectas, conventos (no es involuntario) etc. Se da un proceso de socialización secundaria que resulta en 
la institucionalización de sus individuos.
2.2 Cambios en la definición como resultado del contexto social
Se añaden las siguientes características:
- Estructuras descentralizadas.
- Organizaciones laterales basadas en la comunicación y confianza.
- División del trabajo informal y flexible.
2.3 Definición de Psicología de las Organizaciones
Es una disciplina básica y aplicada que trata de comprender el comportamiento humano a través del estudio de los 
procesos tanto individuales como interpersonales-grupales-organizacionales que se producen en ciertos contextos y en sus 
relaciones con el entorno, e intervenir con el objetivo de optimizar su funcionamiento y resultados, tanto individual como 
grupalmente.
Forma parte de la Psicología Social
El estudio de las organizaciones es importante para un psicólogo porque cualquiera sea la especialidad va a tener que 
considerar la influencia de diferentes tipos de organizaciones en los individuos-grupos y en sí mismo.
2. COMPONENTES Y NIVELES DE ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
3.1 Estructura Social
Los aspectos regulados o pautados de las relaciones existentes entre los participantes.
Hay dos tipos:
ESTRUCTURA NORMATIVA: lo que la organización debe ser. Incluye:
- Valores: criterios usados.
- Normas: reglas generalizadas que gobiernan conductas y especifican los medios adecuados para alcanzar metas.
- Roles: expectativas usadas en la valoración de las conductas específicas.
ESTRUCTURA de COMPORTAMIENTO: lo que la organización realmente es.
Varía también según el grado en que está formalizada:
ESTRUCTURA FORMAL: posiciones sociales y roles especificados, independientemente de quien ocupa ese lugar 
momentáneamente.
ESTRUCTURA INFORMAL: posiciones sociales y roles específicos según quien las ocupa eventualmente.
3.2 Participantes
Actores sociales, individuos que contribuyen a la consecución de las metas. Están incluidos parcialmente en la 
organización. Hoy en día se tiende a incluir a clientes, usuarios, administrados, etc.
3.3 Metas
Su razón de ser. Las concreciones de los fines deseados y hacia los que se dirigen todos los esfuerzos y contribuciones, 
lo que las vincula con la estrategia de la organización.
3.4 Tecnología
Aquellos procedimientos, herramientas, máquinas, artefactos y materiales utilizados en la transformación de recursos 
energéticos en ciertos resultados.
3.5 Entorno
Ninguna organización es autosuficiente, necesita un intercambio con el exterior. Se conciben como cielos de 
intercambios con su entorno, con inputs y outputs (Teoría de los Sistemas Abiertos, de Katz y Kahn)
3.6 Niveles de análisis en el estudio de las organizaciones
Por un lado son cuatro: Individual, grupal, organizacional, ambiente
organizacional.
Por otro, está el nivel PSICOSOCIAL (comportamiento y relaciones interpersonales entre los miembros), el nivel 
ESTRUCTURAL (características estructurales y sus procesos), y el nivel ECOLÓGICO (en relación al sistema mas amplio con el que 
se vinculan).
3. CLASIFICACIONES DE ORGANIZACIONES
Según FUNCIONES
- De primer orden: las actividades principales que realiza dentro del sistema social del que forma parte.
o Productivas o económicas: que satisfacen necesidades y proporcionan servicios.
o Mantenimiento: conjunto nuclear de valores, normas e instituciones de socialización.
o Adaptación: su función es la creación de conocimiento y el fomento del quehacer artístico.
o Administrativa o política: estructura autoritaria que toma decisiones respecto a la distribución de los 
recursos.
- De segundo orden: según los criterios de…
o Naturaleza del procesamiento:
Procesamiento de objetos: fábricas y empresas
Modelamiento de personas: escuelas, hospitales
o Mantenimiento del personal
 Ciclo expresivo: motivación intrínseca (ongs, etc.)
 Ciclo instrumental: refuerzos externos (miembros asalariados)
o Naturaleza de la estructura
 Apertura del sistema:
- Abierto, fronteras permeables (partidos políticos)
- Cerrado, fronteras impermeables (milicos, sectas)
Elaboración de la estructura:
- Desarrollo horizontal y vertical (empresa multinacional)
- Estructura simple (empresa familiar)
Relación autoridad-recompensas:
- Oligárquico (empresas privadas)
- Democrático (cooperativa)
o Equilibrio del sistema:
 Equilibrio entre reinversión en la organización y gasto energético (institución con balance cero)
 Máxima reinversión energética (empresa en expansion)
Según COMPROMISO
- Uso de la fuerza (compromiso alienador o no amistoso)
- Uso de refuerzos (compromiso utilitario o calculador)
- Persuasión (compromiso moral o justo)
Según A QUIEN BENEFICIA
- Beneficios mutuos: a los miembros (partidos políticos, sindicatos, asociacionesprofesionales)
- Empresas y propietarios orientados al negocio (bancos, empresas, compañías aseguradoras, manufacturas)
- Que prestan servicio a los clientes (hospitales, escuelas, centros de atención social)
- Que propician un bienestar común: el público en general (bomberos, policía)
Otras
- Autoritarias (explotadoras, benevolentes o consultivas)
- Participativas
- Mecanicistas (fuerte jerarquización, centralización, rivalidad, delimitación estricta de tareas y competencias)
- Orgánicas (participación, descentralización, colaboración, cooperación y flexibilidad)
5. DEFINICION DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio sistemático de las conductas y de las actitudes que las personas muestran en las organizaciones. Implica conocer de
qué modo las características de las organizaciones donde tiene lugar influyen sobre las conductas, las actitudes, los valores, las 
expectativas, la motivación y los resultados obtenidos de los miembros que forman parte de ellas, y viceversa sobre el contexto.
6. EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Ha cambiado la diferente consideración de las variables que lo determinan.
 ‘50s Se consideraba al individuo como un ser eminentemente racional, aplicando impersonalmente un conjunto de 
reglas claras. La organización resulta en un perfecto engranaje representado por la organización burocrática ideal.
 ‘60s Se incorporo la idea de una capacidad cognitiva limitada en los individuos. La racionalidad tiene un carácter 
subjetivo y relativo (hay ignorancia, conflicto de percepciones, ambigüedad)
 ‘70s Se incorporo la idea de individuo como procesador activo de información, utilizando la metáfora computacional.
 Hacia ‘90s Influencia de la perspectiva sociocognitiva, que considera los procesos interpersonales y colectivos en la 
creación de sentido a través de la validación consensual. Hay cogniciones socialmente compartidas, que unen lo individual y 
interpersonal-grupal-social.
 ‘90s Se incorpora la influencia de las emociones, afectos, sentimientos, estados de ánimo. Las emociones interfieren 
con la racionalidad.
Consultoría sin fisuras: Un consultor con otros nombres - Block
Manager: posee control directo sobre la acción.
Consultor: persona en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder
directo para efectuar cambios o llevar programas a la práctica.
La mayoría de los miembros del staff de las organizaciones son consultores, cuyas funciones son:
 Planificar
 Recomendar
 Asesorar
 Aconsejar en asuntos (personales, seguridad, etc.)
Clientes: son quienes reciben estos consejos. Pueden ser un individuo, un grupo de trabajo, un departamento, o una
organización completa.
(Managers de línea: clientes de los servicios que proveen los miembros del staff)
La meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención y describe “cualquier acción que se
tome en un sistema del cual no se forma parte”. Por ejemplo: una entrevista con alguien que necesita ayuda. 
Se produce en dos variantes:
1. Cualquier cambio de estructural, político o de procedimiento en la organización (un nuevo programa de seguridad)
2. Resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de organización han aprendido algo nuevo
El objetivo del consultor es participar en intervenciones con éxito y se necesitan tres clases de habilidades para realizar un buen
trabajo:
 Habilidades técnicas: Se requiere experiencia sobre el tema para saber de qué habla la persona. Sin experiencia nadie
solicitaría nuestro consejo.
 Habilidades interpersonales: Cierta capacidad para traducir ideas a palabas, escuchar, brindar apoyo.
 Habilidades de consultor: Cada asesoramiento se desarrolla en cinco fases consecutivas:
1. Acceso y contrato: Expectativas del cliente y del consultor. Contacto inicial con el cliente.
2. Reunión de datos y evaluación: Se preguntan cuánto tiempo llevara, qué métodos utilizar, qué datos reunir, etc.
(los consultores manifiestan su propia opinión acerca del problema)
3. Información y decisión de actuar: También denominada “planificación”: incluye establecer las metas finales del
proyecto y seleccionar las mejores medidas de acción o intervención.
4. Puesta en práctica: Ejecución de lo programado en la etapa previa. (Ejemplo: curso de formación)
5. Ampliación, reciclaje o terminación: Se realiza una evaluación del acontecimiento principal. Luego se decide si
extender el proceso o si debe reciclarse.
Los acontecimientos preliminares son los contactos iniciales, las reuniones para planificar, recopilar información y la toma de
decisiones.
El acontecimiento principal es cuando se hace algo que causa suficiente efecto y a raíz de ese hecho ocurre un cambio o
aprendizaje.
Relaciones laterales: no demasiado claras, abierta a la ambigüedad y negociación.
Relaciones verticales: el superior tiene el derecho de decirle qué hacer.
“Permitir que nuestra conducta sea compatible con nuestras creencias y sentimientos”
“La confianza en nosotros mismos es el camino que nos resulta útil con los clientes e incrementa la posibilidad de que nuestra 
experiencia será utilizada muchas veces más”
La cultura empresarial y el liderazgo – Edgar H. Schein
Capítulo 1 – Cultura empresarial: Una definición
Las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo son la creación, conducción
e inclusive destrucción de la cultura. El concepto de cultura empresarial es especialmente apropiado para lograr la comprensión 
de los hechos misteriosos y aparentemente irracionales que se dan en los sistemas humanos.
UNA DEFINICION FORMAL DE CULTURA EMPRESARIAL
Algunos significados de “cultura”:
- Comportamientos observados de forma regular en la relación individual.
- Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
- Valores dominantes aceptados por una empresa.
- La filosofía de una empresa respecto de sus empleados/clientes.
- Las reglas de juego para progresar en la empresa.
- El ambiente o clima establecido por la distribución física de los miembros y la forma de relación estos con clientes o
terceros.
“Cultura” refiere modelo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan 
inconscientemente y definen la visión propia y del entorno de la empresa. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha 
aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante problemas de integración interna. Pueden 
ser consideradas como validas y enseñadas a nuevos miembros como modelo de percibir, pensar y sentir esos problemas. Se 
distingue de los artefactos y valores, que son más superficiales. Es aprendida, evoluciona con experiencias, puede ser cambiada.
No tiene que ver con modelos de conducta manifiesta, los cuales son reflejos de la cultura, pero no la definen.
NIVELES DE CULTURA
- Nivel 1: Producciones 
Viene dado por su entorno físico y social. El espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y 
hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros
- Nivel 2: Valores 
Su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es. Ante un problema nuevo la primera solución que surja tendrá jerarquía 
de valor, en general el fundador propondrá una en base a sus convicciones. Si la solución prospera y el grupo percibe el éxito, el 
valor pasa por la transformación cognoscitiva hasta volverse creencia, y luego, presunción.
Se integran en la ideología o filosofía de una empresa, pueden así servir de guía ante la incertidumbre. Se denominan VALORES 
AÑADIDOS a aquellos que predicen lo que la gente va a decir en ciertas situaciones, pero que no tiene nada que ver con lo que 
va a hacer. Hay que distinguir entre los que son congruentes con las percepciones subyacentes y los que son racionalizaciones o 
aspiraciones para el futuro.
- Nivel 3: Presuncionessubyacentes básicas 
Son “teorías en uso”, presunciones implícitas que realmente orientan la conducta y enseñan a los miembros del grupo la manera
de percibir, pensar y sentir. Son inconfrontables e indiscutibles. Pueden distorsionar los datos (esperar en base a la experiencia 
pasada que algo ocurra para luego interpretar la conducta de otros según lo que se previó). Si está arraigada en un grupo, es 
inconcebible por sus miembros una conducta basada en otra premisa.
Capítulo 8: Teorías sobre liderazgo y participación – Edgar Schein
Tipos de Liderazgo: 
 Delegatorio: los adminstradores no confían en sus subordinados. El control se centra en la administración superior.
 Informativo: los administradores tienen en sus subordinados la misma confianza que tiene el amo en sus sirvientes. 
 Persuasivo: los administradores tienen confianza substancial pero no completa en sus subordinados.
 Participativo: los administradores tienen completa confianza en sus subordinados. Todas las fuerzas aportan capacidad 
para lograr metas de la organización. 
ESTO ESTÁ DE INTERNET PORQUE NO TENGO EL TEXTO NI LA CLASE, NO SE SI ES CORRECTO.
El liderazgo puede tener, para el grupo o para la organización, una gran cantidad de funciones diferentes. Por esto, Schein 
considera de más utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a quién se define como líder. 
Como se pueden identificar tantas y tan diversas funciones (formular valores básicos, fijar y anunciar fines y propósitos, 
organizar recursos, guiar, etc), no cabe duda de que cualquier miembro de cualquier grupo puede desempeñarlas y que 
necesariamente no existe una relación entre las funciones y el líder que se ha seleccionado o el líder formal. 
Por otro lado, como en la organización sí existen líderes y gerentes a quien se les ha encomendado la tarea de ejercer el 
liderazgo, hay algunas funciones que pueden estar exclusivamente asociadas con el rol de liderazgo, funciones que solo el líder 
puede desempeñar. Una función exclusiva del líder es traducir las directrices, trazadas por los niveles más altos, en fines y 
propósitos para los niveles más bajos de la organización. La manera en que se logren esos fines y propósitos puede variar en 
virtud del estilo de liderazgo, de las tareas y de las características de los subordinados, pero el líder tendrá siempre la 
responsabilidad de trazar la meta final y llegar a ella. 
Siguiendo esta línea, una segunda función del líder sería hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se está 
buscando esa meta. Esta acción de seguimiento determina la tercera función del líder que consiste en desempeñar la función 
que se necesite para el logro final de los objetivos.
Las funciones que se van a desempeñar no se pueden predecir a priori, por esto el líder tiene que ser capaz de observar los 
procesos de resolución de problemas del grupo e intervenir en ellos de forma efectiva. 
Otra función crítica en toda organización es el fomento y afianzamiento de las relaciones interpersonales del grupo. En éste 
área, también el líder debe buscar el desarrollo y afianzamiento del grupo, hacer seguimiento y desempeñar funciones tales 
como animar a la gente, brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver conflictos, defender intereses, etc. El 
problema no es tanto si el líder se orienta por tareas o personas en su liderazgo, sino que el problema es asegurarse que las 
funciones que se tengan que desempeñar en cualquiera de las dos áreas se desempeñen. 
Las funciones críticas del líder serían:
 Determinar, articular o comunicar los fines o tareas básicas que se van a lograr;
 Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esos fines o tareas;
 Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre y se afiance para asegurar el logro eficiente de la tarea;
 Proveer todo lo que se necesite para asegurar el logro de la tarea y para mantener la solidez del grupo.
Si la orientación del liderazgo (tareas / relación ) y el estilo (autocrático, participativo, delegatorio) dependen del tipo de tarea o 
del área de decisión, se requiere clasificar ésta última. 
La clasificación se hace en términos de si la decisión está relacionada exclusivamente con el trabajo, si teien que ver con el 
contexto de interacción en el que se realiza el trabajo o si la decisión tiene que ver con políticas organizacionales.
El liderazgo y la cultura en las organizaciones – Amparo Osca
El liderazgo es un proceso de influencia entre líder y seguidores que tiene como fin conseguir las metas de un grupo, 
organización o sociedad. 
Esta manera de concebir el liderazgo pone de manifiesto cuatro aspectos importantes:
 El liderazgo no es un rasgo o característica estática que reside únicamente en el líder, sino que es un proceso, que tiene 
lugar a lo largo del tiempo, en el que están implicados de forma interactiva, el líder, los seguidores y la situación en la 
que se ejerce el liderazgo. 
 El liderazgo implica influencia, hasta el punto de que lo que caracteriza a los líderes es que pueden influir en los otros 
miembros del grupo más de lo que ellos mismos son influídos. 
 El liderazgo es un fenómeno grupal y pierde su sentido fuera de dicho contexto. 
 La influencia del líder va dirigida a la obtención de una meta u objetivo común del grupo. 
Estructura y Función de los Grupos - Schein
Un grupo psicológico es cualquier número de personas que interactúan unas con otras, que sean psicológicamente conscientes 
unas de otras y que se perciban a sí mismas como un grupo. 
El tamaño del grupo está limitado por las posibilidades de interacción y percepción mutua. 
Tipos de Grupos en las organizaciones
 Grupos formales: 
Son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de una empresa para realizar una tarea específica claramente 
relacionada con la misión organizacional. 
Pueden ser de dos clases según el tiempo que duren conformados: permanentes (por ejemplo un equipo de altos 
ejecutivos) o temporales (ejemplo, comités o comisiones especiales para llevar a cabo misiones particulares). 
 Grupos informales: 
Si la ecología del área de trabajo y el horario lo permiten, todas las relaciones informarles que se dan dentro de una 
organización, pueden convertirse en grupos informales. La tendencia a formar grupos informales existe porque todos 
tenemos la necesidad de relacionarnos con otras personas. El modo de operación de esta tendencia depende ed la 
localización física de la gente, naturaleza del trabajo, etc. Los grupos informales surgen de la combinación particular de 
factores formales y necesidades humanas. 
Estos grupos se pueden convertir en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización. 
Hay distintos tipos de grupos informales:
o Grupos horizontales: asociaciones informales de trabajadores, empresarios u otros miembros de la 
organización que tienen más o menos el mismo rango y trabajan más o menos en el mismo área. 
o Grupo vertical: miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes. Este tipo de grupos
suele darse por la amistad previa que pueda existir entre sus miembros o por la necesidad que cada uno tenga 
de lograr sus metas. 
o Grupo mixto o conformado al azar: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a 
diferentes departamentos y a diferente localización física. Pueden surgir por intereses diferentes o para suplir 
necesidades funcionales que la organización formal no alcanza a suplir. 
En la organización, siempre se van a encontrar distintas clases de grupos, formales algunos por diseño y creación deliberada 
para realizar una tarea específica, informales creados por la necesidad que la gente tiene de interactuar y otros que se 
conforman por la probabilidad de interacción dada por la proximidad física, similitud de intereses y demás factores fortuitos. 
Funciones que desempeñan los grupos
 Funciones organizacionales formales de los grupos: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coincidencon la 
misión básica de la organización. Son:
o Realización de una tarea, compleja e interdependiente, que a una sola persona le quedaría muy difícil realizar y
que no se podría subdividir en tareas independientes. 
o Generación de nuevas ideas o soluciones creativas cuando la información entre varias personas inicialmente es
muy dispesa y cuando se necesita un estímulo mutuo entre cada uno de los miembros para llegar a ser 
creativos.
o Un grupo puede ser un mecanismo de resolución de problemas si los problemas requieren el procesamiento 
de información compleja, la interacción de miembros que poseen diferente información y la evaluación crítica 
de las posibles alternativas de solución. 
o Facilitación de la implementación de decisiones complejas. 
o Medio de socialización o entrenamiento. Se puede impartir el mismo mensaje y desarrollar una perspectiva 
común de grupo cuando varias personas se reúnen en una situación de entrenamiento.
 Funciones psicológicas individuales de los grupos: los miembros de una organización traen consigo una variedad de 
necesidades y los grupos suplirlas en buen número. Son:
o Medio para satisfacer necesidades de afiliación, de amistad, apoyo moral y afecto. 
o Medio de desarrollar, incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y mantener nuestra estima de sí 
mismo. 
o Establecimiento y comprobación de la realidad social. Podemos reducir la incertidumbre que nos produce el 
medio social discutiendo con otros los problemas que se nos presentan, buscando perspectivas comunes y 
tratando de llegar a un consenso sobre la forma de resolverlos. 
o Reducción de la inseguridad, ansiedad y sensación de impotencia. 
o Mecanismo por medio del cual sus miembros pueden resolver los problemas o realizar las tareas del grupo 
pero no las de la empresa. 
Los grupos suplen muchas de nuestras necesidades psicológicas más básicas. 
 Funciones múltiples o mixtas: la mayoría de los grupos parece tener funciones formales e informales; suplen las 
necesidades de la organización y de cada uno de sus miembros. Los grupos psicológicos pueden ser la clave que facilite 
la integración entre los fines de la organización y las necesidades personales de sus miembros. 
La existencia de los grupos en las organizaciones es importante por la posibilidad que estos tienen de desempeñar 
funciones organizacionales y psicológicas de vital importancia. Si la organización se puede diseñar de tal manera que las
fuerzas psicológicas de los grupos trabajen en forma congruente con los objetivos de la organización, existe más 
posibilidad de aumentar la efectividad de la organización y la satisfacción de las necesidades del individuo. 
Factores que afectan la integración de los fines organizacionales con las necesidades personales en los grupos
Una variedad de factores determinan el tipo de grupos que pueden existir en una organización y la medida en que esos grupos 
entren a desempeñar funciones de tipo organizacional o de tipo personal o ambas. Estas variables se pueden dividir en tres 
categorías: factores ambientales (clima cultural, social, físico y tecnológico en el cual un grupo existe), factores de afiliación (los 
tipos de personas que conforman el grupo, categorizados en términos de los antecedentes personales de cada uno, de sus 
valores, status relativo, habilidades, etc.), y los factores dinámicos (la forma como el grupo está organizado, estilo o estilos de 
liderazgo, cantidad de entrenamiento en liderazgo y asociación que cada miembro del grupo haya recibido, tipos de tareas que 
se le dan al grupo, etc.).
FALTA UNA PARTE PERO NO SE SI VA A ENTRAR EN EL PARCIAL. 
Grupos y Equipos – Carpeta 
• Lo individual y lo grupal : creencias arraigadas sobre valor de la singularidad según cultura. 
• Individualismo y colectivismo, como ideología inciden sobre modo de aceptar métodos participativos. 
• Individualismo expresado en :metas personales, intereses propios por sobre lo colectivo. 
• Colectivismo : subordinación de metas personales al conjunto, preocupación por bienestar general, propiciar vínculos 
genuinos con otros.
• En occidente, surge dilema del “destacarse” o “adaptarse” al grupo como tendencia colectiva. 
• En organizaciones occidentales patrocinio de equipos incluye : 
• 1. Capacitación intensiva 
• 2. Otorgar autoridad a equipos sobre decisiones 
• 3.Evaluar y Recompensar contribuciones a equipo por logro de metas. 
Metas y Recompensas en equipos
• Trabajo en equipo acarrea dilemas de intereses , desatan tensiones de ajuste de contribuciones yprovocan tanto 
resultados positivos y negativos.
• Problemas en recompensas :
• Cómo aislar desempeños específicos?
• Desempeños insuficientes pueden ocultarse 
• Cómo balancear a quienes se orientan al logro, con quienes “flotan en equipo pasando desapercibidos”
• Asincronías por creación de equipos :
• Problema : falta de ajuste sistémico en RRHH.
• En la historicidad de equipos surge el dilema :
• “¿qué gano yo perteneciendo a esto?”
Atributos de los Equipos
• Equipo es un número de personas con conocimientos o habilidades complementarias, comprometidos hacia metas 
comunes que desarrollan interacciones, en un marco de responsabilidad compartida.
• 1.Metas comunes :atender todos los pacientes en un lapso prometido, o reducir defectos en un 10%x año
• 2.Lo complementario : mezcla, combinación óptima cada uno posee ese algo, que el otro no tiene.
• 3.Interacción : aunar esfuerzos, con cooperación logrando la sinergia necesaria.
• 4.Influencia en diseño de actividad : equipo requiere como atribución intervenir en decisiones que los afecten.
• Se trata de determinar en qué medida o cómo se trabajará en forma combinada.
Tipos de Equipos 
• 1.Equipos funcionales : pueden corresponderse con áreas funcionales;foco de meta la función/proceso.
• 2.Resolutorios de problemas : foco en problemas, y con atribuciones específicas a áreas problema.
• Características : temporalidad, pueden o no aplicar soluciones propuestas,se le delegan atribuciones para solucionar o 
tomar decisiones enfocadas.
• 3.Equipos cruzados : miembros de áreas distintas; enfoque de problema mutuo o atravesado.Por problema que 
atraviesa distintas áreas.
• Caso Boeing 777, antes unos diseñaban otros construían. Luego hubo equipos de diseño-construcción.Se implicaba 
integración de áreas diversas, e interfuncionalidad.
• 4.Equipos autodirigidos : formatos organizacionales con atribuciones como:
• programar,distribuir tareas y asignaciones,conseguir recursos materiales,decidir mando,fijar metas, elaborar 
presupuestos, contratar,evaluar o remover.
• Aumenta calidad, disminuye puestos de mando, aplana la estructura organizacional
Criterios para diferenciar grupos
 
• Grupos de tarea :
• 1.Grupo de reacción : ante un conflicto,se interacciona para su resolución(caso sindical)
• 2.De Acción conjunta :miembros, a corto plazo y relativamente, pueden actuar independientemente, no a largo plazo. 
Caso cohorte estudiantes.
• Caso: contribuciones en ventas, no implica coordinación sincrónica, sino más sumativa.
• Puede no necesitarse colaboración conjunta simultánea.
• 3.Grupo de interacción : conjunto requiere de todos para completar sus metas.
• Criterios de integración de grupos de tareas:
• Por interacción requerida 
• Por contribuciones independientes aunque no simultáneas
• Por interacción recíproca que auna esfuerzos.
•
Cambio Organizacional - Carpeta
CAMBIO  Modificación de un estado de cosas (objeto, personas, organismo vivo, organización). Pasar de una situación A a 
una situación B. 
Los cambios pueden ser evolutivos/graduales o bruscos/revolucionarios, lo ideal y lo que se buscan es que se den de manera 
gradual. También pueden ser cambios MICRO (a nivel de grupo, individuo) o MACRO (cambios globales, estado, organizaciones)
Hay que evitar quedarse en la “zona de comodidad”.
Las razones para el cambio son variadas: globales/externas, culturales, tecnológicas, estructurales. 
En las organizaciones se plantea si el cambiodebe ser impuesto por una autoridad o si debe ser voluntario. 
Los psicólogos organizacionales trabajan en la preparación para el cambio, se trabaja con la voluntad y la motivación, la 
demanda del otro. También se trabaja con la adaptación a las nuevas condiciones. 
Todo cambio implica un duelo por el estado anterior (añoranzas, recuerdos, fantasías de pérdida). 
RESISTENCIA AL CAMBIO (Lewin)  Fenómeno que interfiere con la evolución. La gente cambia más fácilmente cuando 
pertenece a un grupo. 
Lewin plantea el trabajo con la resistencia al cambio en tres etapas:
1. Descongelamiento: en una primera etapa hay menos flexibilidad, más rigidez, personas defendidas. Se trata de 
descongelar por ejemplo reduciendo la amenaza. 
2. Plan de Cambio. Por ejemplo, cursos, deportes, etc.
3. Recongelar: estabilizar el comportamiento. Acá surge lo institucional. Recompensas. 
Psico higiene y Psicología institucional - José Bleger
Psicología institucional: 
La posición general del psicólogo institucional debe seguir 2 proposiciones: 
Como profesional debe pasar de la actividad Psicoterápica (enfermo-curación) a la de psicohigiene (población sana y promoción 
de salud).
Para ello debe lograr un pasaje de los enfoques individuales a los sociales.
La psicología institucional no solo trata de un campo de aplicación sino también de investigación. No se puede ser psicólogo si no
se es al mismo tiempo investigador de los fenómenos que se quieren modificar, y no se puede ser investigador sin o se extraen 
los problemas de la misma practica y de la realidad social que se observa.
El desarrollo se da desde una psicología inhumana hacia una que capte lo específicamente humano. Atraviesa las siguientes 
etapas: 
1- Estudio de las partes abstractas (memoria, atención, etc.).
2- Estudio del ser humano como totalidad, pero abstraído del contexto social.
3- Estudio del ser humano como totalidad en situaciones concretas y en sus vínculos interpersonales. Tanto en el ámbito 
psicosocial (individuos) el socio dinámico (grupos), institucional como en el comunitario.
La diferencia entre psicología individual y social no reside en el ámbito particular que abarcan una y otra, sino en el modelo 
conceptual que utiliza cada una. Se puede estudiar un grupo desde de el modelo de psicología individual y viceversa.
Se impone un pasaje de de los enfoques individuales a los sociales en el doble sentido de reforma de los modelos conceptuales y
amplificación del ámbito de trabajo.
El estudio de las instituciones abarca: 
1- El estudio de la estructura y dinámica de las instituciones.
2- El estudio de la psicología de las instituciones.
3- Estrategia de trabajo en psic. Institucional. En este punto se destaca el encuadre de la tarea.
Este implica la relación del psicólogo con la institución en la contratación, programación y realización del trabajo profesional, y 
los criterios que sustentan dicha relación. 
VER CUADRO PAGINA 51 (resumen)
El ámbito de trabajo es la institución. Esta según el diccionario de sociología Fairchild es: “Organización de carácter publico o 
semipúblico que supone un cuerpo directivo y, de ordinario, un edificio o establecimiento físico de alguna índole, destinada a 
servir a algún fin socialmente reconocido y autorizado”.
La psicología institucional abarca entonces el conjunto de organismos de existencia física concreta, que tienen un cierto grado 
de permanencia en algún campo o sector especifico de la actividad o la vida humana, para estudiar en ellos todos los fenómenos
humanos que se dan en relación con la estructura, la dinámica, funciones y objetivos de la institución.
Burgess menciona 4 tipos principales de instituciones:
 1- I. culturales básicas (familia, iglesia, escuela, etc.)
2- I. comerciales (empresas).
3- I. recreativas (clubes, parques recreativos, etc.)
4- I. de control social y formal. (Agencias de servicios sociales, etc).
Young agrega:
5- I. sanitarias (hospitales, clínicas).
6- I. de comunicación (agencias de transporte, serv. Postal, etc.).
Dada la institución el psicólogo centra su atención en la actividad humana que allí se desarrolla. Para realizar su trabajo debe 
imponerse un mínimo de información sobre la institución: 
a) Finalidad u objetivo.
b) Instalaciones y procedimientos.
c) Ubicación geográfica y rel. Con la comunidad.
d) Origen y formación.
e) Evolución, historia, crecimiento.
f) Organización y normas que la rigen.
h) Evaluación de los resultados de su funcionamiento.
Toda tarea debe ser emprendida y comprendida en función de la unidad y totalidad de la institución. 
La tarea debe ser deducida de su propio diagnostico. Su trabajo es de asesor o consultor, y no de empleado. Este rol debe ser 
respetado ya que hay una gran distancia entre la dependencia económica y la independencia profesional que es básica en el 
manejo técnico de las situaciones y que no puede ser negociada bajo ningún término.
Objetivos de la institución y del psicólogo
Cada institución tiene sus objetivos específicos. Estos pueden ser explícitos/manifiestos o implícitos/latentes. 
Aunque por momentos coincidan, deben ser valorados por separado.
El motivo de la consulta nunca es el problema, sino un síntoma del mismo. En muchos casos los objetivos implícitos surgen como
consecuencia del estudio diagnostico que se realiza.
Para que la institución solicite y acepte el asesoramiento de un psicólogo, debe haber llegado a un cierto grado de madurez o 
insight de sus problemas.
El psicólogo debe saber que su participación promueve ansiedades, resistencias, contradicciones y ambigüedades que formaran 
parte de su tarea.
Tendrá un principal objetivo de psicohigiene, lograr la mejor organización y condiciones que tienden a promover salud y 
bienestar en los integrantes de la institución. Podría definirse como un técnico de la relación interpersonal o de vínculos 
humanos.
El psic. No debe actuar como agente de coerción, no resuelve, no decide, ni ejecuta, solo asesora. Lo hace dejando esto en 
manos de los propios organismos de la institución. 
Nunca debe ser parte de la misma institución, así como tampoco debe aceptar trabajos en instituciones que no acepte sus 
objetivos, ni tareas que no podrá cumplir, o asegurar resultados. 
Método de trabajo institucional
Tanto los objetivos del psicólogo, de la tarea y de la investigación, solo pueden ser abarcados a través del método clínico. Y 
dentro de este mediante la técnica psicoanalítica.
Este método se caracteriza por una observación detallada, cuidadosa y completa, realizada en un encuadre riguroso. Este se 
define como el conjunto de las condiciones en las que se realiza la observación y constituye una fijación o eliminación de 
determinadas variables o constantes que sirven como medio de estandarización o sistema de referencia de lo observado.
Se realiza una indagación operativa, donde se observan sucesos y sus detalles, se los comprende y significa.
Técnicas de encuadre
El psicólogo debe mantener una actitud clínica, la cual consiste en el manejo de un cierto grado de disociación instrumental que 
le permita identificarse con los sucesos y a la vez mantener cierta distancia de ellos.
1. Establecimiento de relaciones y reglas explicitas en referencia al trabajo profesional.
2. Esclarecimiento del carácter de la tarea a realizar.
3. Establecer en forma previa, el carácter de la información de los resultados.
4. Secreto profesional y lealtad.
5. Limitación de contactos extra profesionales.
6. Mantener el rol de aseso, no asumir responsabilidades ajenas.
7. No conformar sobre estructuras que sobrepasen o superpongan autoridades.
8. No fomentar dependencia psicológica.
9. Estricto control y limitación de la información.
Inserción del psicólogo en la institución
Los contactos y relaciones que el profesional toma con la institución constituyen desde el 1er momento el material a evaluar. 
Los primeros momentos deben servir para establecer el encuadre, evaluar el estado de ansiedad y resistencia, fantasías y 
expectativas que producen su presencia.Puede ser hasta beneficioso en un principio contar con una supervisión de otro profesional que ayude a poner en perspectiva al 
profesional.
Grado de dinámica de la institución
El mejor grado de dinámica de la institución no esta dado por la ausencia de conflictos, sino por la posibilidad de de explicitar, 
manejar y resolverlos dentro del marco de la propia institución.
El conflicto es un elemento normal e imprescindible en el desarrollo humano. La estereotipia es una de las principales defensas 
institucionales frente al conflicto.
El psicólogo es un agente de cambio, un catalizador o depositario de conflictos. Por lo tanto muchas veces el solo hecho de su 
presencia ofrece un efecto mágico tranquilizador, lo que no implica la resolución del conflicto.
Cuanto mas bajo sea el grado de dinámica de la institución mas se vera atacado el encuadre del psicólogo y mas hechos 
ocurrirán que traten de comprometerlo como persona y no como profesional.
Psicología de las instituciones
Toda la vida de las personas transcurre en instituciones. El individuo tiene comprometida su personalidad en las instituciones 
sociales y se conduce con respecto a las mismas en calidad de precipitados de relaciones humanas y en calidad de depositarias 
de partes de su propia personalidad.
Toda institución no es solo un instrumento de organización, regulación y control social, sino que es un instrumento de 
regulación y de equilibrio de la personalidad.
“El hombre pertenece a la institución”. Esta frase debe ser modificada por “la institución pertenece al hombre”. Esto no puede 
ser logrado únicamente con la psicología, pero tampoco sin ella.
Los grupos en la institución
El encuadre es institucional, pero su técnica es fundamentalmente grupal (intra e inter).
Hay 3 tipos de instituciones, las que se manejan como grupos primarios, las que lo hacen como grupos formalizados o 
estereotipados, y aquellas que operan como un grupo secundario sin caer en la estereotipia (más dinámicas). 
La empresa
Institución que plantea los problemas más agudos en cuanto a la elucidación de objetivos y la aceptación de la tarea profesional.
La tarea del psicólogo debe ajustarse a los objetivos de la empresa. La estrategia fundamental para llevarlo a cabo es considerar 
al que consulta no solo como un cliente, sino como el sujeto sobre el cual hay que actuar. 
Psicología del equipo de psicólogos
La psicología institucional debe comenzar siempre siendo aplicada al mismo grupo que tiene a su cargo la tarea en una 
institución.
Para una correcta labor deben estar bien establecidos los roles, las funciones, las vías de comunicación, la calidad y frecuencia 
de la misma.
Todo lo que ocurre en el equipo debe ser analizado en 2 niveles: en el de equipo en función de las tareas, y en el de las tareas 
que realiza.
La lealtad entre de los integrantes entre si y para con la información son premisas fundamentales.