Resumen Institucional y Organizacional - MOBILIA - FINAL

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ALDERETE ALEXIS
PSICOLOGÍA INSTITUCIONAL Y DE LAS ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
Características Organizacionales
 La Composición de las Organizaciones: Todas las definiciones proponen de una forma u otra, que
las organizaciones están formadas por individuos o grupos, y se plantean cuáles son los límites 
que determinan su tamaño. 
 Orientación hacia la Consecución de Fines: Relacionados con la efectividad y el desarrollo 
organizacional. Esta es la característica más relevante al hablar de las organizaciones. Surgen dos 
aspectos a tener en cuenta, el mito de la racionalidad y la referencia al poder como elemento clave
en la identificación y establecimiento de los objetivos.
 Diferenciación de Tareas e Integración: Las organizaciones utilizan unos medios y llevan a cabo 
una serie de tareas. Pueden definirse a partir de los puestos que las integran o a partir de sus roles.
De aquí también surge un aspecto clave como es la diferenciación y coordinación. Hablar de 
“Coordinación Vertical” y “Coordinación Horizontal”
 Continuidad en el Tiempo: Sin pretender ser eternas lo cierto es que las organizaciones tienen 
como objetivo mantenerse en el tiempo. El rasgo que se mantiene en estos tiempos de cambio, es 
la capacidad que tienen las mismas de adaptarse al medio en el que se encuentran
Definición de Organización: Una organización es, la coordinación planificada de las actividades de un 
grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la 
división del trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
Según Porter, Lawler y Hackman: Las organizaciones están compuestas por individuos o grupos, en 
vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que 
estén racionalmente coordinadas y dirigidas y, además, presentan una cierta continuidad a través del 
tiempo.
Conducta Organizacional: Desde el punto de vista constructivista se concibe la conducta 
organizacional como el resultado de un juego de lenguajes con mitos, historias, culturas y símbolos 
propios. Desde esta perspectiva es la dimensión simbólica del comportamiento organizacional la 
principal característica.
La conducta organizacional es más que la conducta de sus miembros, considerados en forma individual, 
ya que variables de carácter psicosocial como el liderazgo, el desarrollo grupal, los procesos de 
influencia grupal, hacen que la conducta organizacional no sea reductible a las actuaciones individuales 
de sus miembros.
 Objeto de la Psicología de las Organizaciones: Son las conductas de las personas en las 
organizaciones, conductas que se pueden estudiar a diferente nivel, centrándonos en sus miembros en 
tanto individuos, o en un nivel superior, atendiendo a los grupos o a la conducta de la organización en su 
conjunto.
Las Organizaciones y la Construcción de la Realidad Social: Las organizaciones influyen y regulan 
desde los actos individuales más simples hasta las decisiones de carácter social y material de mayor 
trascendencia. La omnipresencia de las organizaciones en la vida de los individuos lo constituye su papel 
configurador de la Identidad Personal y Social. La identidad de los individuos se construye vinculada a 
las normas, valores y objetivos característicos de las organizaciones de las que forma parte.
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Como agentes claves en los procesos de estratificación social, determinan en gran medida las 
oportunidades de movilidad social, económica y cultural, al mismo tiempo que clasifican a sus miembros
en diferentes niveles según los lugares que ocupan en la estructura organizacional.
Son los propios miembros los que construyen la realidad organizacional interpretando los eventos a los 
que se enfrentan y otorgándole significado. Esto se denomina Creación de sentido o de significado. Al 
proceso a través del cual los miembros ubican los estímulos en marcos de referencia, lo que permite 
comprehenderlos, reparar los efectos de aquellos que resultan inesperados, construir su significado, 
interactuar en la consecución de una comprensión mutua de ellos y modelarlos.
Resumen: Las personas en las organizaciones no son simplemente actores, no solo es necesario tenerlas 
en cuenta por lo que hacen, sino también por lo que piensan. “Las organizaciones son productos del 
pensamiento y la acción de sus miembros”
Las organizaciones crean e imponen definiciones de su realidad, tanto interna como externa, a sus 
miembros e incluso a aquellos que sin serlo son receptores o son afectados por sus productos o sus 
resultados. Las realidades que se dan como hechos proceden en muchas ocasiones de conocimientos 
desarrollados, transmitidos y mantenidos por diferentes tipos de organizaciones (escuelas, partidos 
políticos, gobiernos, organizaciones religiosas, empresas, organizaciones profesionales, etc.) y 
consolidados a través de procesos sociales que legitiman y sancionan dichas realidades.
¿Qué es una organización?
Coordinación: En la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos 
pueden hacer más que cada uno de ellos por sí solo. Esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.
Objetivos Comunes: Lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades. 
División del Trabajo: Si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada, se pueden lograr 
más eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. La idea es que la 
división se haga sobre la base de talento o habilidad innata para hacer algo, pero no siempre tiene que ser 
así, pues a la gente se le puede entrenar para hacer cosas diferentes. 
Integración: La integración asegura que todos los elementos están buscando los mismos objetivos 
comunes. La forma más típica de integración, es la de jerarquía de autoridad. La idea de coordinación 
implica que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el logro de un objetivo común. Esta se 
termina cuando cada unidad decida actuar en interés propio.
Organización Formal: Está caracterizada fundamentalmente por roles y por un manual para su 
coordinación, existe independientemente de quien este en ella y puede subsistir aunque se releve a todos 
sus miembros. Si los roles que la organización requiere se conservan en documentos o en las memorias 
de dirigentes, padres de familia o maestros, la organización puede seguir existiendo de generación en 
generación con solo asignarle esos roles a los nuevos miembros.
Organización Informal: Se refiere a patrones de coordinación que surgen entre los miembros de una 
organización formal y que no están estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de la 
organización requiere la coordinación de sólo ciertas actividades. Por razones de diversa índole, sin 
embargo, los actores humanos que desempeñan los roles organizacionales rara vez se limitan a realizar 
solo las actividades que su propio rol estipula.
La organización surge de una idea de una o varias personas
Dimensiones Relevantes: 
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El Proyecto: En el origen de una organización, siempre está primero el proyecto, contiene elementos de 
innovación y propuesta de cambio. El proyecto debe ajustarse a un plazo de tiempo implícita o 
explícitamente concertado. El proyecto equivale al desarrollo de la puntería, para apuntar a un 
determinado cliente al cual ofrecerle nuestros productos/servicios.
La Tarea y la Tecnología: La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego 
se integran y compatibilizan en unidades incluyentesde sentido. Las tareas involucran problemas que 
deben resolverse: trabajar es resolver problemas a través de un complejo sistema que permite 
solucionarles en forma tal de alcanzar el Out Put esperado. Los problemas pueden, ordenarse en 
categorías según su grado de complejidad. 
Tales niveles son: 
1) Primer Nivel: Tareas simples, trabajo manual y empleados administrativos. Sigue una 
metodología simple.
2) Segundo Nivel: Primer nivel gerencial, trabajos especializados que realizan graduados. La 
resolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos 
que van acumulándose en el trayecto hasta llegar a un punto en que se cuenta con la información 
correcta y suficiente para resolver un problema
3) Caminos alternativos: Gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento que emplean 
200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogados o médicos que trabajan 
independientemente.
4) Procesamiento en paralelo: Ocurre el pasaje de las gerencias especializadas; gerente general de 
desarrollo de productos, gerente general de producción. Es preciso construir cierto número de 
caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultáneo, manteniendo su 
intersincronía.
5) Sistemas totales unificados: Este nivel implica el diseño y la operación del sistema total unificado
de una unidad de negocios que opera en un medio ambiente abierto.
El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios materiales, equipos y un 
ambiente territorial determinado. Esta dimensión no corresponde enteramente a la organización interna y,
una vez incorporada, puede ser controlada desde adentro.
La Estructura: Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. 
Definir la estructura de roles, permite que la organización sea independiente. Las personas pasan o rotan, 
los roles permanecen. El término estructura supone: A) El organigrama, que constituye la forma gráfica 
por medio de la cual se presentan las áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre 
éstos en su aspecto formal. B) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo. 
C) La descripción de las tareas a través de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto. D) El 
mecanismo de las comunicaciones formales. E) Los distintos tipos y niveles y autoridad. F) Las 
relaciones entre departamentos o sectores, y de éstos con dependencias externas. G) Los objetivos de 
cada posición. 
La Integración Psicosocial: Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. 
Esta configura un sistema vincular, movilizador de una particular dinámica interna. Los individuos 
constituyen entre sí “otros significativos” en situación de reciprocidad. La relación con la autoridad está 
signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes. Por el mecanismo 
de proyección, el mundo social adquiere así cualidades que responden a la realidad interna de los 
individuos involucrados. 
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Aprovechamiento de Recursos Humanos: Los individuos que forman parte de una organización son 
particularmente sensibles al trato que reciben en ella. Aspiran a una retribución justa, acorde con lo que 
sienten que aportan, y también a ocupar un lugar significativo que permita que sus opiniones, intereses y 
motivaciones sean tenidos en cuenta. La autoestima se va fortaleciendo a partir de la posibilidad de 
corroborar los alcances y los límites de la capacidad personal. A través de la realización proyecto, 
oportunidades de expresión plena. Los siguientes factores contribuyen a configurar la buena relación de 
los individuos con su trabajo:
 Salario: El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salario se estructura en función de 
comparaciones. Lo que se considera justo, no es un valor absoluto. Surge de cotejos que se 
realizan con los pares, los superiores y los que están en los niveles inferiores de la escala salarial.
 Carrera: El trabajo permite el despliegue de las potencialidades de desarrollo. Realizando una 
abstracción, es posible suponer que cada individuo sigue un pattern propio de maduración, posee 
un carril de crecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va consolidando a
través del tiempo.
 Tarea: En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamental. Cuando es monótona, 
repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar en otras distintas, se incremente la 
tendencia al aburrimiento como una manifestación de alienación en el trabajo.
 El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema singularmente importante.
Los Grupos Internos de Poder: Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, 
conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan en una misma realidad 
social. Constituye un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la cúspide de la pirámide 
organizativa. Las situaciones de cambio o las propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto 
proveniente de la conducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos de 
poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio.
ROLES Y ACTUACIÓN DEL PSICOLOGO EN EL AMBITO 
ORGANIZACIONAL
Consultor: Es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un 
grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar programas a la 
práctica.
Manager: Es alguien que posee control directo sobre la acción. Se actúa como tal en el momento en que 
uno asume control directo.
La Observación
La observación institucional, forman parte de los llamados métodos cualitativos de investigación. 
Produce descriptivos, las propias palabras de las personas, habladas o escritas y la conducta observable.
 No parte de datos o variables sino de un diseño flexible y comienza sus estudios con 
interrogantes.
 El investigador cualitativo estudia a las personas en el contexto de su pasado y en las situaciones 
en las que se hallan.
 Está atento a los efectos que él mismo produce sobre las personas que son objeto de su estudio.
 Trata de comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas. Todas las 
perspectivas son valiosas.
 El investigador cualitativo suspende o aparta sus propias creencias o predisposiciones.
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 Todas las personas y escenarios son dignos de estudio.
La Observación Participante: No es posible sin tener en cuenta la interacción social que conlleva. 
Nuestro acto de observar ubica al otro/a en el lugar de observado/a; expuestos a nuestra mirada. Pero no 
sólo observamos espacios, mobiliario, elementos técnicos. También observamos comportamientos, 
actitudes, gestos, procedimientos, graffitis, carteles, y todo ello constituirá material informativo que se 
cruzará con el discurso verbal y con nuestras impresiones.
El Buen Rapport: Se refiere al establecimiento de un vínculo instrumental entre los observadores y los 
miembros de la organización. Llamo vínculo instrumental a aquel que haga posible el trabajo en común 
pero que no se confunda con familiaridad, amistad, complicidad y que, aun permitiendo recabar más 
datos, distorsione nuestra función. El rapport se va construyendo al avanzar la exploración. Contribuye a 
lograrlo, el estar dispuesto a compartir el mundo simbólico de los informantes, su lenguaje y sus 
perspectivas. 
Clientes: Son los que reciben los consejos del consultor, a veces es un solo individuo. Otras pueden ser 
un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa.El cliente es la persona que el 
consultor desea influir, sin ejercer el control directo. En las empresas se denomina managers de línea a 
los clientes de los servicios que proveen los miembros del staff. 
Fases de una Intervención:
1) Acceso y Contrato: Se relaciona con el contacto inicial con un cliente sobre este proyecto. 
Concertar la primera reunión como explorar cuál es el problema, saber si el consultor es la 
persona adecuada para trabajar en este asunto, cuáles son las expectativas del cliente, cuáles son 
las del consultor y cómo empezar.
2) Reunión de Datos y Evaluación: Los consultores manifiestan su propia opinión acerca del 
problema. Las preguntas son ¿quién será el comprometido en la definición del problema? ¿Qué 
métodos serán usados?
3) Información y Decisión de Actuar: La reunión de datos y el análisis deben darse a conocer de 
alguna manera. El consultor reducir una gran cantidad de datos a una cantidad manejable de 
temas. Esta fase es, en verdad, lo que mucha gente denomina planificar; incluye establecer las 
metas finales del proyecto y seleccionar las mejores medidas de acción o intervenciones.
4) Puesta en Práctica: Comprende la ejecución de lo programado en la etapa previa. Es posible que 
la puesta en práctica recaiga por entero en la línea de organización. Cuantos mayores sean los 
esfuerzos de cambio, puede corresponder un compromiso más profundo para el consultor.
5) Ampliación, Reciclaje o Terminación: Esta fase comienza con una evaluación del acontecimiento 
principal. A continuación está la decisión sobre si extender el proceso a un sector más amplio de 
la empresa. Existen muchas opciones para acabar con la relación y la finalización debe 
considerarse una parte legítima de importancia de la consulta. 
Acontecimientos Preliminares y el Acontecimiento Principal: 
1) El acontecimiento principal es cuando por último usted hace algo que causa suficiente efecto, 
digno de la atención de muchas personas de la organización que están esperando que a raíz de ese
acontecimiento ocurra un sensible cambio o aprendizaje. 
2) Una comprensión de las habilidades para la consultoría es la interpretación de los 
acontecimientos preliminares.
Consultoría Interna y Externa:
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Consultor Interno, se está constantemente en algún lugar de la jerarquía y la política actual de la 
organización. Tiene un jefe a quien responder
 Resulta a veces imposible responder a las necesidades y deseos del manager de línea.
 Los consultores internos pueden llegar a ser evaluados.
 Se espera que los consultores internos cambien a un adversario.
 El consultor interno tiene una jerarquía y un nivel laboral conocidos por casi todas las personas de
la organización.
Consultor Externo tiene la posibilidad de elegir donde trabajar, no suele enfrentarse con la misma 
intensidad a las situaciones que esta el consultor interno.
Marco Ético de su Accionar: Se tiene muy en cuenta el secreto profesional, en el nivel institucional 
surgen temas ligados a los puestos de trabajo y es ético proteger a los participantes, considerando su 
fuente de trabajo es la propia institución.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
La Empresa: Nació con la industrialización y como consecuencia de las condiciones tecnológicas y 
sociales que hicieron a ésta posible. La diferencia característica radica en la forma social de los grupos de
trabajo. Las antiguas empresas tenían grupos de trabajo pequeños, relativamente poco diferenciados, 
estaban estructurados de una manera más bien patriarcal que burocrática y se basaban con frecuencia en 
lazos familiares. El trabajo era más bien una forma de vida, que un desempeño de funciones delimitadas 
y establecidas con precisión.
La Escuela y el Hospital: En las escuelas es donde resulta más manifiesto el proceso de crecimiento, lo 
que es aplicable también a las demás instituciones educativas, desde las escuelas de oficios hasta las 
universidades y escuelas superiores. Esta difusión se debe tanto a las exigencias educativas del mundo 
del trabajo moderno como a aquel proceso de democratización en virtud del cual los estratos de la 
población antes fuera de la sociedad fueron admitidos en la misma como ciudadanos. La escuela como 
institución se separó de la iglesia y de las cortes de los príncipes.
Una independización similar muestra la historia del hospital, el cual se convirtió en un establecimiento 
permanente y administrado burocráticamente para el tratamiento de los enfermos. Incumbió durante 
largo tiempo principalmente a la Iglesia, aun cuando también hubo príncipes seculares y patricios de 
ciudades independientes que contribuyeron a ello. Estaban concebidos principalmente para pobres y 
desvalidos. Eran, además, más bien asilos, erigidos en señal del amor cristiano al prójimo y como deber 
religioso, que establecimientos para el tratamiento médico-terapéutico.
COMPONENTES ORGANIZACIONALES
La estructura de una organización y sus principales dimensiones: 
La estructura sería el esqueleto de una organización y, siguiendo con el símil, el apoyo que sirve de 
sostén y de integración a los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, 
líneas de producción, etc.) La estructura incluye así tanto la forma de distribuir las tareas entre los 
empleados, como los niveles jerárquicos o los departamentos que componen la organización.
Hay tres aspectos relevantes en la estructura.
1) Diferenciación Vertical: Hace referencia al número de niveles jerárquicos que se pueden 
identificar en una organización.
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2) La Complejidad o el grado de unidades o elementos diferentes constituye la diferenciación 
horizontal
3) La Formalización: Se refiere al grado en que las normas y procedimientos de trabajo están 
establecidos. 
Estructuras Tradicionales: 
Mintzberg, describe cinco tipos de configuraciones estructurales básicas: 
1) La Organización Simple (Empresarial): Se caracteriza por su sencillez. Es de tamaño reducido y 
suele estar compuesta por uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca 
diferenciación vertical y horizontal. Ejemplo: un taller
2) La Organización Mecanicista (Burocracia): Se caracteriza por una alta diferenciación, 
formalización y especialización de tareas. Se pueden encontrar tres tipos de empleados, los que 
forman la tecnoestructura, el personal de apoyo y el técnico. Los integrantes de la tecnoestructura 
realizan tareas administrativas y relacionadas con el personal. El personal de apoyo contribuye al 
mantenimiento de la organización y puede incluir desde los empleados de un servicio postal a los 
que pertenecen a una asesoría jurídica.
3) Burocracia Profesional: Un caso de burocracia en donde los integrantes son profesionales 
(médicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos en su trabajo no son necesarios sistemas 
rígidos de control como el caso anterior. La formalización y la diferenciación son reducidas.
4) La Burocracia Divisionalizada: Está formada por un conjunto de divisiones con una estructura 
propia e integradas en una estructura superior, pero de forma más débil que en los casos 
anteriores, en los que se trababa de formas integradas. Las diferentes estructuras o divisiones que 
la componen, se pueden configurar como formas mecanicistas.
5) La organización Innovadora (Adhocracia): Responde a la necesidad de innovar y para ello se 
configura como una estructura orgánica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinación
de sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. 
La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo 
largo detoda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados.
Nuevas estructuras Organizacionales:
 Organizaciones Virtuales: Es el resultado de la introducción masiva en las organizaciones de la 
tecnología, sobre todo de la información
 Organizaciones basadas en el Conocimiento: Lo importante es la generación y la gestión del 
conocimiento entre los empleados como fuente de ventaja competitiva para la organización, 
aparecen como capital intelectual o capital social
 Organizaciones en Red
 Empresas Modulares
 Formas Innovadoras
Ya no importa tanto el diseño y la estructura como los procesos y las estrategias organizacionales. Se 
prefiere utilizar el verbo organizar al concepto de organización como algo rígido y establecido y que no 
tiene en cuenta al cambio, como un elemento clave de la realidad actual.
Los límites organizacionales, una nota característica de las organizaciones tradicionales, se desdibujan e 
incluso en ocasiones desaparecen de ahí que se hable en muchos casos de organizaciones sin límites. La 
confianza se considera un elemento central para garantizar la colaboración y la implicación de sus 
miembros con la organización y sus diferentes proyectos.
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Consecuencias de los cambios estructurales.
Consecuencia sobre la Organización: El principal objetivo de los cambios estructurales es conseguir 
ventajas económicas que aseguren la competitividad de la organización.
Las organizaciones que han producido cambios organizacionales han tenido un mejor rendimiento se 
caracterizan por fuertes vínculos entre los tres elementos, estructuras, procesos y límites lo que supone 
implantar varios cambios de forma conjunta. Entre estos cambios surge el concepto de Downsizing 
entendiendo el recorte a gran escala de empleados.
Consecuencia sobre los Empleados: Los cambios sobre las estructuras de las organizaciones requieren 
que los empleados dediquen esfuerzos adicionales para lograr los objetivos establecidos por la dirección, 
en la mayoría de las ocasiones sin tener en cuenta ni sus capacidades ni su interés por esos objetivos. 
Provocando una reducción de la implicación y satisfacción con el puesto y con la organización y un 
aumento de su intención de abandonarla, aumento de las demandas y de la inseguridad, aunque parece 
que el cambio más importante es la reducción de la percepción de control que siente el trabajador. 
Provocando cambios sobre la salud del trabajador. Para los que quedan dentro de las organizaciones, se 
llaman supervivientes es muy estresante no sólo por la preocupación que sienten por sus compañeros que
abandonaron la organización, sino también por su propia situación que perciban como insegura e injusta.
Modelo de componentes organizacionales: 
 Estructura Social: La estructura social se refiere a los aspectos regulados o pautados de las 
relaciones existentes entre los participantes. Dos componentes: la estructura normativa, que alude 
a lo que la organización debe ser, y la estructura de comportamiento, referida a lo que la 
organización realmente es. La estructura de comportamiento, hace alusión al conjunto de 
conductas reales que llevan a cabo los participantes, antes que a las prescripciones de conducta a 
las que se refería la estructura normativa. Distinguir entre la estructura formal, que alude a las 
posiciones sociales y a las relaciones y a las relaciones entre ellas que se encuentran especificadas
con independencia de los participantes particulares que en cada momento las ocupan, y la 
estructura informal, referida a las especificidades que introducen en las posiciones sociales y en 
las relaciones las personas concretas que eventualmente las ocupan.
 Participantes: Los participantes o - actores sociales – organizaciones son aquellos individuos 
que, en respuesta a una gran variedad de incentivos, realizan contribuciones para la consecución 
de las metas organizacionales. Implica una inclusión parcial. Otro elemento relativo a los 
participantes de especial relevancia es la diversidad que presentan en cuanto a sus características 
personales. Los participantes constituyen actores sociales sin cuyas acciones no existe estructura 
social ni siquiera organización.
 Metas: Ya que constituyen, en general, su razón de ser. Las metas se definen como las 
concreciones de los fines deseados y hacia las que se dirigen todos los esfuerzos y las 
contribuciones de los miembros, lo que las vincula necesariamente con la estrategia de la 
organización.
 Tecnología: La tecnología se refiere a todos aquellos procedimientos, herramientas, máquinas, 
artefactos y materiales utilizados en la transformación de determinados recursos energéticos en 
determinados resultados.
 Entorno: Toda organización se encuentra ubicada en un determinado entorno físico, tecnológico,
económico, político, cultural y social al que debe adaptarse para sobrevivir. Ninguna 
organización es autosuficiente, es decir, necesita un intercambio con el exterior. La necesidad de 
aquéllas de adaptarse a los rápidos y exigentes cambios que se producen en éstos, así como a la 
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creciente interdependencia a escala prácticamente planetaria de las actividades desarrolladas por 
todo tipo de organizaciones.
Componentes Fundamentales de la Organización: 
 Nivel Estratégico: Ocupan este nivel aquellas personas que dirigen y supervisan todo el sistema.
 Nivel Funcional o Táctico: Incluye directivos de directivos, y no sólo directivos de personas del 
nivel operativo.
 Nivel Operativo: Compuesto por aquellas personas que se encargan de elaborar los productos o 
prestar los servicios propios de la organización. Se trata del nivel más bajo de la jerarquía.
 Tecnoestructura: Grupo de analistas, propio de organizaciones con un nivel de complejidad 
medio-alto, cuyo fin es planificar y controlar el trabajo de otros, así como facilitar la adaptación 
de la organización a su entorno. Se sitúa fuera de la línea “central” de autoridad.
 Personal de Apoyo: Grupos de personal que prestan servicios internos diversos como apoyo al 
flujo de trabajo operativo. También se ubica al margen de la línea principal de autoridad.
 Ideología: Equivalente a una “cultura fuerte”, implica las creencias y tradiciones propias de cada 
organización que la diferencian de las demás y que proporcionan un estímulo vital a la estructura.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Este paso, el del examen de las presunciones compartidas en el sistema de clientes, lleva al análisis 
“cultural”. Refiriéndose al nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los 
miembros de una empresa, operan inconscientemente. Estas presunciones ha aprendido el grupo ante sus 
problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna. La cultura,
en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable 
sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. En resumen, se llamará 
“CULTURA”, a un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un 
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna,
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser 
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Niveles de Cultura: 
1) Producciones: El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que 
viene dado por su entorno físico y social. El espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, 
su lenguaje escrito y hablado, sus produccionesartísticas y la conducta expresa de sus miembros.
2) Valores: En cierta medida todo aprendizaje cultural refleja los valores propios de lo que “debe” 
ser, a diferencia de lo que es. Un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse 
creencia y, ulteriormente, presunción. 
3) Presunciones Subyacentes Básicas: Cuando la solución a un problema sirve repetidamente, 
queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un 
presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las 
presunciones básicas, en el sentido que quiero atribuir al concepto, han llegado a ser algo tan 
admitido, que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una mente arraigada en un grupo,
sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
La organización es un sistema de vínculos relativamente estables, esos aprendizajes tienen a conformar 
construcciones valores y supuestos básicos que, a su vez, conforman las relaciones entre las personas y 
constituyen una cultura organizativa la que también facilita aprender algunas cosas de la experiencia al 
tiempo que dificulta otras.
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Tipología de las Culturas:
Diferentes tipos de culturas en las organizaciones a través de tipologías. Charles Handy, caracteriza a las 
culturas organizativas según estén basadas en el poder, en los roles, en la tarea o en las personas.
La Cultura del Poder: Podrían representarse gráficamente como una tela de araña, una red que 
converge en el centro donde está el poder indiscutido, lo importante no es el organigrama sino el poder. 
La importancia de una persona depende de su distancia con la araña del centro. Toda autoridad y toda 
legitimidad se concentran en una persona. “Adoras de Zeus”. Eso importa mucho más que cualquier 
aspecto formal. 
Es muy común en las empresas pequeñas o familiares, en escuelas, servicios hospitalarios o museos con 
una dirección fuerte, en grupos de capital de riesgo. A estas organizaciones se entra por amistad o por 
conocimiento y se permanece por confianza, cuando algo de eso se rompe, la persona debe irse.
La Cultura de Roles: Basada en la definición de los roles de cada uno. Seguir a Apolo, el dios del orden
y las reglas. Las personas son racionales y que todo puede ser analizado lógicamente. Las tareas se 
dividen en el organigrama, las responsabilidades se estipulan en la descripción de cada puesto y todas las 
piezas se mantienen unidas por otras normas tales como políticas, estrategias, presupuestos y 
evaluaciones de desempeño.
La estabilidad y la predictibilidad son supuestas y alentadas. El rol y las tareas son fijas, los individuos 
deben adaptarse a ellas. En una cultura de roles cada uno hace su trabajo tal como ha sido descrito, la 
eficiencia consiste en cumplir con los estándares.
Las culturas de roles son excelentes cuando el mundo es predecible. Estas culturas odian el cambio. La 
cultura de Apolo aprende haciendo más de lo mismo y sus pilares no se mueven con facilidad.
La Cultura de la Tarea: El poder no está en la cumbre, sino en las relaciones entre Jefes, pares y 
subordinados, en función de la tarea que hay que realizar en cada caso.
La organización es una red no muy ajustada de grupos de tareas, cada unidad es una mini-empresa, casi 
autocontenida, con una responsabilidad precisa. La cultura reconoce sólo la habilidad, la capacidad y la 
experiencia como bases del poder. Suelen ser empresas de gente joven, con energía, creatividad y talento.
Las tareas repetitivas son incapaces de construir economía de escala.
La Cultura de las Personas: La organización existe para que los individuos puedan lograr sus 
propósitos. La cultura es un grupo de estrellas individuales y no se altera mucho si una o dos estrellas se 
van, ya que no son interdependientes. Es frecuente o incluso indispensable cuando el talento, la habilidad
o el conocimiento son los principales activos de la organización.
No reconocen jefes. El management en estas organizaciones es algo auxiliar, un mal necesario.
Las organizaciones adoradoras de Dionisio suelen ser extraordinariamente creativas, ya que, sólo por 
placer, la gente es capaz de generar cosas que a nadie se le hubiera ocurrido siquiera pedirle.
Se puede analizar la cultura organizacional según diferentes aspectos:
1) Artefactos: Son aquellos aspectos visibles por cualquier observador desde el primer momento en 
que entra en contacto con una nueva cultura organizacional. El entorno físico de la organización 
el lenguaje o la jerga que utilizan los empleados, su tecnología, sus productos, los mitos e 
historias de la organización.
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2) Valores Asociados: Son los valores compartidos por los miembros de la organización que dan 
lugar a los comportamientos observables que acabamos de mencionar.
3) Asunciones Básicas: Son aquellas creencias que nunca se cuestionan dentro de una organización 
e impregnan todas las actividades que se realizan dentro de ella.
Clima:
Alude a los factores ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control organizacional que 
se traduce en normas y en pautas de comportamiento. ES VARIABLE
La investigación del Clima se desarrolla a partir de la confluencia, unión entre la teoría del campo 
Lewinana y del análisis cuantitativo de las actitudes en los contextos organizaciones. El objetivo de 
Lewin era representar cualquier proceso social particular como parte de un contexto o un medio más 
amplio. El énfasis en el contexto se encontraba vinculado con los principios de la Gestalt. Por ello 
Schneider y sus colaboradores consideran el clima como un gestald basada en los patrones percibidos en 
relación con las experiencias y las conductas específicas de los individuos en contextos organizaciones.
• Percepciones compartidas por los miembros de una organización acerca del modo en que son las cosas 
alrededor. 
• El clima está constituido por las percepciones compartidas de las políticas, las prácticas y los 
procedimientos tanto formales como informales.
• En cuanto a las percepciones se refieren a diferentes características del contexto como autonomía, 
cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, imparcialidad e innovación.
• Incluye: vínculo con directivos, con compañeros, beneficios que da la organización (remuneración 
cursos etc.)
Hay dos interpretaciones una es realista y objetivista: según esta el clima es un atributo de la 
organización que comprende características objetivas y que puede ser observada por los propios 
miembros, se asume que el clima existe con independencia de esas percepciones.
La segunda es subjetivista y fenomenológica considera al clima como la percepción común de los 
miembros. Así los miembros constituyen el clima organización a través del tiempo y los acontecimientos.
El clima se mide a través de las percepciones individuales pero para que exista un clima es necesario 
algún grado de acuerdo entre dichas percepciones
Tipos de Clima:
 Clima Psicológico: Se define como las percepciones individuales de las características del 
ambiente o del contexto del que las personas forman parte. La medida del clima es individual 
(respuestas dadas a un cuestionario por cada sujeto). La falta de acuerdo en las percepciones de 
un mismo grupo demuestra que el clima es un atributo individual.
 Clima Agregado: No existe un clima en un sistema sin el acuerdo entre los miembros que lo 
componen. Así el clima agregado es el resultado de promediar las percepciones individuales de 
los miembros que pertenecen al mismo grupo, departamento u organización acerca de las cuales 
existe un cierto grado de acuerdo o consenso.
 ClimaColectivo: Identifica grupos de miembros organizacionales que presentan percepciones 
similares del ambiente. Constituyen los climas colectivos los cuales comparten percepciones 
similares 
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 ALDERETE ALEXIS
Schneider y sus colaboradores consideran el clima como un gestald basada en los patrones percibidos en 
relación con las experiencias y las conductas específicas de los individuos en contextos organizacionales.
El clima se puede dar como sentimientos, prácticas y actitudes que surgen del clima creado por el 
liderazgo.
Se estudia y se trata para calidad, motivación para innovación para mejorar el servicio para bienestar de 
los empleados o que facilite logros o ejecución de tarea.
Comparación entre clima y cultura:
Foco Cultura Clima
Epistemología Idiográfica / Contextualizada Nomotética / Comparativa
Punto de vista Emic / Miembros (Vía el investigador) Etic / Investigador (Vía de los
miembros)
Metodología Cualitativa / Observación de campo Cuantitativa / Encuesta
Nivel de análisis Valores y presunciones subyacentes Consenso sobre percepciones
Orientación temporal Evolución histórica Instantánea / Ahistórica
Fundamentación teórica Construccionismo social / Teoría crítica Perspectiva lewiniana: Conducta: f
( persona x ambiente)
Disciplina Antropología / Sociología Psicología
 TEORIA DE LOS SISTEMAS
Katz: Como sistema, la organización tiene un resultado, un producto o consecuencia que no 
necesariamente es idéntico a los propósitos individuales de los integrantes del grupo.
Todos los sistemas sociales, incluyendo las organizaciones, se integran mediante las actividades 
diseñadas de un número de personas; más aún, esas actividades moldeadas son complementarias o 
interdependientes de algún producto o resultado común.
La teoría de los sistemas está dedicada básicamente a problemas de relaciones, de estructura e 
interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos.
Antes de aparecer la noción de sistema abiertos los sociólogos tendían a uno de los dos enfoques para 
estudiar las estructuras sociales: A) las consideraban sistemas cerrados a los que se aplicaban las leyes de
la física o B) les atribuían algún concepto vitalista como la entelequia.
Características comunes a los sistemas abiertos:
1. Importancia de Energía: La personalidad depende del mundo externo para recibir estimulación. 
La privación de estímulos sociales también puede producir desorganización mental. Las 
organizaciones sociales también deben tomar renovada provisión de energía de otras 
instituciones, de la gente o del ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. El Procesamiento: La organización crea un nuevo producto, procesa materiales, entrena gente o 
presta servicios. Esas actividades acarrean una reorganización del insumo. En el sistema se realiza
algún trabajo.
3. El Resultado: Los sistemas abiertos aportan algún producto al ambiente, sea la invención de una 
mente indagadora o el puente construido por una firma de ingenieros.
4. Los Sistemas como Ciclos de Acontecimientos: El producto exportado al ambiente proporciona 
fuentes de energía para que se repita el ciclo de actividades. La energía que refuerza tal secuela 
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 ALDERETE ALEXIS
puede derivar de algún intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en sí. La 
industria en cuestión utiliza materias primas y trabajo humano a fin de crear un producto para el 
mercado; se usan las utilidades monetarias primas y trabajo que permitan perpetuar el ciclo de 
actividades.
5. Entropía Negativa: El proceso entrópico es una ley universal de la naturaleza, según la cual 
todas las formas de organización se mueven hacia su desorganización o muerte. Existe una 
tendencia general a que el sistema abierto lleve al máximo su proporción de energía importada 
exportada, para con ello sobrevivir e incluso, durante periodos de crisis, vivir de tiempo prestado. 
6. Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación: Los 
insumos introducidos en los sistemas vivientes no sólo consisten en materiales energéticos que 
son transformados o alterados mediante el trabajo que se realice; por su carácter, los insumos 
también son de información y proporciona señales a la estructura respecto del ambiente y 
respecto a su propio funcionamiento en relación a dicho medio. La retroalimentación negativa es 
el tipo más sencillo de insumo de información que se halla en todos los sistemas. La 
retroalimentación informativa de tipo negativo permite al sistema corregir desviaciones ponerse 
en curso. Las partes que en la máquina trabajan proporcionan información acerca de los efectos 
de su funcionamiento a algún mecanismo o susbsistema central que aprovecha tal información 
para mantener el sistema en ruta. El sistema recibe insumos selectivamente. No todos los insumos
energéticos pueden ser absorbidos por cada sistema. El sistema digestivo de las criaturas vivientes
sólo asimila aquello insumos a los que está adaptado. De modo similar, los sistemas sólo 
reaccionarán ante aquellas señales informativas para las que están preparados. Se llama 
codificación a los mecanismos de selección mediante los cuales un sistema rechaza o acepta 
materiales entrantes y los traslada a la estructura. 
7. El Estado Estable y la Homeostasis Dinámica: La importación de energía para detener la 
entropía mantiene cierta constancia en el intercambio energético, de modo que un estado estable 
caracteriza a los sistemas abiertos. El principio homeostático no se aplica literalmente al 
funcionamiento de todos los sistemas vivientes complejos, en el sentido de que al oponerse a la 
entropía se mueven éstos hacia el crecimiento y la expansión; sin embargo, es posible resolver esa
aparente contradicción si se reconoce la complejidad de los susbsistemas y su interacción al 
prever los cambios necesarios para mantener un estado estable total. Los sistemas vivientes 
muestran un crecimiento o dinámica expansiva, en el que llevan al máximo su carácter básico; 
reaccionan al cambio o lo anticipan mediante un desarrollo que asimila, en la naturaleza de su 
estructura, los nuevos insumos de energía. 
8. Diferenciación: Los sistemas abiertos se mueven rumbo a la diferenciación y la elaboración.
9. Equifinalidad: Un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales 
diferentes y por caminos diversos. Los muy conocidos experimentos biológicos con el erizo de 
mar demuestran que una criatura normal de esa especie puede surgir de un huevo, cada mitad de 
un huevo dividido o de la fusión de dos huevos completos. Principio según el cual idénticos 
resultados pueden tener orígenes distintos, porque lo decisivo es la naturaleza de la organización.
Resumen: Visualizar a las organizaciones con la perspectiva del sistema abierto está contrastado con los 
enfoques surgidos del sentido común, que tienden a a captar como propiedades organizativas nombres 
populares y estereotipos y a identificar los propósitos de una organización de acuerdo con las metas de 
sus fundadores y líderes. El enfoque del sistema abierto empieza identificando y trazando mapas de los 
ciclos repetidos de insumo, transformación, resultado e insumo renovado, que componen la pauta de la 
organización. Incorporan energía del ambiente, procesan o transforman esa energía importada en algún 
producto característico del sistema, exportan dicho producto al ambiente y vuelven a energizar el 
sistema, en base a las fuentes ambientales.
13
 ALDERETE ALEXISEL ENFOQUE PSICOANALITICO EN INSTITUCIONES
Bleger: Psicología institucional abarca entonces el conjunto de organismos de existencia física concreta, 
que tienen un cierto grado de permanencia en algún campo o sector específico de la actividad o la vida 
humana, para estudiar en ellos todos los fenómenos humanos que se dan en relación con la estructura, la 
dinámica, funciones y objetivos de la institución. La psicología institucional no le atañen, por ejemplo, 
las leyes en cuanto instituciones, sino los organismos en que concretamente se aplican o funciones 
(tribunales, cárceles, etc.) dichas leyes en su forma específica.
Dada una institución, el psicólogo centra su atención en la actividad humana que en ella tiene lugar y en 
el efecto de la misma para los que en ella desenvuelven dicha actividad. Se necesita un mínimo de 
información:
 Finalidad u objetivo de la institución.
 Instalaciones y procedimientos con los que se satisface su objetivo
 Ubicación geográfica y relaciones con la comunidad
 Relaciones con otras instituciones
 Origen y formación
 Evolución, historia, crecimiento, cambios, fluctuaciones, sus tradiciones.
 Organización y normas que la rigen.
 Contingente humano que en ella interviene: su estratificación social y estratificación de tareas.
 Evaluación de los resultados de su funcionamiento, resultado para la institución y para sus 
integrantes.
Puede ocurrir que coexistan contenidos latentes y manifiestos que se equilibren en su gravitación y hasta 
entren en contradicción, y puede también suceder que el contenido latente sobrepase en su fuerza al 
contenido explícito. El psicólogo debe saber que siempre el motivo de una consulta no es el problema, 
sino un síntoma del mismo. El psicólogo debe saber que siempre el motivo de una consulta no es el 
problema, sino un síntoma del mismo. Deben también ser valorados las finalidades y objetivos que la 
institución tiene para solicitar la colaboración profesional de un psicólogo, y aquí cuentan tanto los 
objetivos explicitados como aquellos que forman parte de las fantasías de la institución, que pueden por 
otra parte ser totalmente inconscientes.
Para que una institución solicite y acepte el asesoramiento de un psicólogo en cuanto psicólogo 
institucional, la institución tiene que haber llegado a un cierto grado de madurez o insight de sus 
problemas o de su situación conflictiva, pero la función del psicólogo conduce también a que se tome 
mayor conciencia de su necesidad.
En todos los casos, el objetivo del psicólogo en el campo institucional es un objetivo de psicohigiene: 
lograr la mejor organización y las condiciones que tienden a promover salud y bienestar de los 
integrantes de la institución. El psicólogo institucional se puede definir en este sentido como un técnico 
de la relación interpersonal, o como un técnico de los vínculos humanos, y se puede decir también que es
el técnico de la explicitación de lo implícito. Ayuda a comprender los problemas y todas las variables 
posibles de los mismos, pero él mismo no decide, no resuelve ni ejecuta. Dejando la solución y ejecución
en manos de los organismos propios de la institución: el psicólogo no debe ser en ningún caso ni un 
administrador ni un directivo ni un ejecutivo, ni debe superponerse en la institución como un nuevo 
organismo. El psicólogo no debe actuar nunca como agente de coerción, ni aun con medios psicológicos. 
La educación se vale aquí, fundamentalmente, del aprendizaje que hace la institución de cómo enfrentar 
situaciones y poder reflexionar sobre ellas. La aceptación por parte del psicólogo de los objetivos de la 
institución, plantea problemas profesionales y éticos. No debe aceptar en ningún caso el trabajo en una 
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 ALDERETE ALEXIS
institución con cuyos objetivos el psicólogo no esté de acuerdo o entre en conflicto. En psicología, la 
ética coincide con la técnica, o, mejor dicho, la ética forma parte del encuadre de la tarea. Tampoco 
puede el psicólogo aceptar una tarea profesional si está demasiado incluido o participa en la organización
o el movimiento ideológico de la institución. 
Los objetivos del psicólogo trabajando en una institución, serían realizar una tarea que se le encomienda 
realizar, el segundo diagnostica la situación y se propone actuar sobre los niveles o factores que detecta 
como siendo realmente de necesidad para la institución. El primero sirve con frecuencia de factor 
tranquilizante (“Hay un psicólogo trabajando”), el segundo no acepta dicho rol y es básicamente un 
agente de cambio. 
Técnicas del encuadre:
La técnica del encuadre, el conjunto de operaciones y condiciones que conducen a establecer el encuadre 
y que constituyen también una parte del mismo. Según las siguientes:
 Se refiere al psicólogo mismo, quien debe cumplir con lo que llamaremos la actitud clínica, que 
consiste en el manejo de un cierto grado de disociación instrumental que le permita, por un lado, 
identificarse con los sucesos o personas, pero que, por otro lado, le posibilite mantener con ellos 
una cierta distancia que haga que no se vea personalmente implicado en los sucesos que deben ser
estudiados y que su rol específico no sea abandonado.
 Establecimiento de relaciones explicitas y claras en todo lo que atañe a la función profesional y 
que abarca el tiempo de dedicación a la tarea, honorarios, dependencia económica e 
independencia profesional, dependencia económica e independencia profesional, de tal manera 
que ha de constituirse en un asesor o consultor y no en un empleado.
 Esclarecimiento del carácter de la tarea profesional a realizarse, eludiendo totalmente el verse 
comprometido con exigencias (explícitas o implícitas) que no puedan cumplirse o que están fuera 
de la tarea profesional
 Realizar una tarea de esclarecimiento sobre el carácter de la tarea profesional en todos los grupos,
secciones o niveles en los que se desee actuar, recabando la aceptación explícita del profesional y 
la tarea. Dicha aceptación debe no sólo ser explícita, sino también libre, sin coerción, y derivada 
exclusivamente del esclarecimiento correspondiente, y no realizar ninguna tarea con aquellos 
grupos, secciones o niveles de la institución que no manifiesten la correspondiente aceptación.
 Establecer en forma previa, definida y clara, el carácter de la información de los resultados, tanto 
como los grupos y personas a quienes irá dirigida dicha información, y las situaciones en que 
dicha información será suministrada; que no debe ser nunca fuera del contexto institucional ni 
fuera de la tarea profesional. No admitir imposiciones ni sugerencias sobre un parcelamiento de la
información, y las situaciones en que dicha información será suministrada; que no debe ser nunca 
fuera del contexto institucional ni fuera de la tarea profesional. No admitir imposiciones ni 
sugerencias sobre un parcelamiento de la información.
 Secreto profesional y lealtad estrictamente observadas, en el sentido de que lo que atañe a cada 
grupo, sección o nivel, no será tratado sino con él o ellos en forma exclusiva. Tratar en forma 
abierta y franca todo aquello que pueda trascender y todo aquello sobre lo cual la persona, el 
grupo o los niveles implicados deseen o acceden que trascienda, respetando totalmente sus 
decisiones.
 Limitar los contactos exptraprofesionales al mínimo o, en lo posible, excluirlos totalmente; en el 
caso de que dichos contactos no puedan ser eludidos o excluidos, ellos no deben implicar ninguna
información ni ningún comentario sobre la tarea o el curso de la misma. El manejo de la 
información no es sólo un problema ético, sino al mismo tiempo un instrumento, técnico.
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 ALDERETE ALEXISPsicología de las Instituciones: El estudio de los factores psicológicos que se hallan en juego en la 
institución, por el mero hecho de que en ella participan seres humanos y por el hecho de la mediación 
imprescindible del ser humano para que dichas instituciones existan. Toda la vida de los seres humanos 
transcurre en instituciones. 
El ser humano encuentra en las distintas instituciones un soporte y un apoyo, un elemento de seguridad, 
de identidad y de inserción social o pertenencia. Desde el punto de vista psicológico, la institución forma 
parte de su personalidad.
Elliot Jaques: El sistema de defensa institucional
Se refiere de manera explícita a la noción de institución. Según él, esta tiene tres funciones principales:
1) Reforzar los mecanismos individuales de defensa contra la ansiedad.
2) Satisfacer las pulsiones libidinales.
3) Creación, sublimación.
Las instituciones son entonces estructuras (que son a su vez sistemas de roles y de posiciones) y 
mecanismos culturales (que son convenciones, etc.): estas definiciones “flexibles” tienden a borrar, una 
tras otra, las tautologías que reaparecen sin cesar, están constituidas por una acumulación de puntos 
ciegos (estructura, cultura, sistema, persona, sociedad). La institución no es un objeto exterior, 
objetivable, ya que tiene por misión reforzar los mecanismos de defensa, satisfacer las pulsiones y 
favorecer la sublimación, “funciones” todas que corresponden con bastante exactitud a la descripción 
freudiana. Jaques habla de una función latente de la institución, que consiste en producir relaciones 
fantaseadas por identificación proyectiva con el objeto común. Cuestiona a Freud el derecho de afirmar 
que la sustitución no es una identificación. 
GRUPOS
El término francés groupe (grupo) es reciente. Término técnico de las bellas artes que designa a varios 
individuos. 
Un grupo psicológico es cualquier número de personas que 1) Interactúan unas con otras, 2) que sean 
psicológicamente consciente unas de otras y 3) que se perciban a sí mismas como un grupo.
El tamaño del grupo está limitado entonces por las posibilidades de interacción y percepción mutua. 
Tipos de grupos:
Grupos Formales: Son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa para realizar una 
tarea específica claramente relacionada con la misión organizacional. Pueden ser de dos clases, según el 
tiempo que duren conformados: 1) Grupos formales permanentes como los que conforma un equipo de 
altos ejecutivos, una unidad de trabajo. 2) Grupos formales temporales como los que conforman los 
comités o comisiones especiales creadas para llevar a cabo una misión muy particular. Los grupos 
formales temporales pueden existir durante mucho tiempo. Lo que les da el carácter temporal es el hecho 
de que la organización misma es la que los define como tales y que sus miembros se sientan parte de un 
grupo que puede dejar de existir en cualquier momento.
Grupos Informales: Los miembros de una organización se les piden formalmente que realicen sólo 
ciertas actividades para desempeñar su rol organizacional. La gente tiene necesidades que trascienden las 
del trabajo, es natural esperar que quieran tratar de satisfacerlas estableciendo una variedad de relaciones 
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 ALDERETE ALEXIS
con otros miembros de la organización. Los grupos informales por consiguiente, surgen de la 
combinación particular de factores “formales” y necesidades humanas. 
El grupo primario o grupo pequeño, reducido: 
 Número restringido de miembros: Cada uno de ellos puede tener una percepción individualizada 
de cada uno de los otros, ser percibido recíprocamente por éstos, y entre los cuales pueda 
producirse una gran comunicación interindividual.
 Prosecución en común y de manera activa de los mismos objetivos
 Relaciones afectivas: Que pueden llegar a ser intensa entre los miembros y que pueden constituir 
subgrupos de afinidades
 Firme interdependencia de los miembros y sentimientos de solidaridad: Unión moral de los 
integrantes del grupo fuera de las reuniones
 Constitución de normas: Creencias, de signos y de ritos propios del grupo.
En el grupo así definido se desarrollan conductas de mantenimiento que apuntan a la conservación del 
grupo como realidad física y como imagen ideal, y conductas de progresión que provocan la 
transformación.
La distinción entre el grupo primario y el grupo secundario pertenece al sociólogo norteamericano C.H. 
Cooley:
El grupo primario se caracteriza por los lazos personales íntimos, cálidos, cargados de emoción que se 
establecen entre todos los miembros; la solidaridad y la obtención de ventajas mutuas son espontáneas en
él, no calculadas. Por el contrario, en el grupo secundario, las relaciones entre los miembros son frías, 
impersonales, racionales, contractuales y formales; las comunicaciones por escrito son más importantes 
que los intercambios orales. 
Por los intercambios afectivos intensos que se llevan a cabo entre sus miembros, la familia es el ejemplo 
típico de grupo primario. Pero debido a las instituciones sociales que la rigen, es también un grupo 
secundario.
Equipo de Trabajo:
Es una forma de actividad colectiva que comprende la interacción, la interdependencia, la coordinación y
la cooperación de los miembros, orientada hacia la consecución de metas u objetivos y cuyo resultado 
posee un carácter grupal. Dicha actividad provoca un resultado emergente que excede la contribución de 
cualquier miembro y la suma de todas ellas, es decir, cuando se logra sinergia, lo que implica que el 
resultado grupal es superior o diferente a la mera suma de las contribuciones de los miembros que 
componen el equipo. 
Es necesario distinguir entre grupo pequeño (small gruoup) y equipo de trabajo. Un grupo pequeño puede
definirse como un sistema complejo y adaptativo caracterizado por la interacción y las interdependencias 
mutuas entre los miembros que lo componen, los proyectos a realizar y la tecnología utilizada, y el cual 
posee una identidad colectiva compartida.
Características de los equipos:
 Entidades sociales que forman parte de sistemas sociales más amplios (organizaciones)
 Realizan una o más tareas relevantes para alcanzar los objetivos de su organización.
 Su rendimiento en la tarea tiene consecuencias que afectan a otros dentro y fuera de la 
organización.
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 ALDERETE ALEXIS
Un equipo cuenta con objetivos compartidos en relación con su trabajo, para cuya consecución 
necesariamente han de interactuar entre ellos. Además, desempeñan roles que pueden estar más o menos 
definidos, de modo que suelen diferenciarse entre sí siendo dichos roles interdependientes.
Componentes del equipo: Claridad de metas, liderazgo adecuado, apoyo organizacional, tareas estructuradas, 
recompensas, estructura orientada hacia los resultados, miembros competentes, compromiso, clima de 
colaboración.
Grupo vs Equipo
Grupos: De 2 a decenas de personas - Hay mutuo conocimiento - En casi todo grupo emerge un 
liderazgo - relación cara a cara no necesariamente: grupo que trabaja a distancia puede funcionar como 
grupo de trabajo -Hay objetivos individuales - Conjunto de personas que coinciden temporo-
espacialmente, con sostén emocional y autoconocimiento - Grupo de amigos se elige, identificaciones y 
afectividad intereses más que objetivo, cohesión. Son intereses emocionales.
Conciencia de reconocimiento: Noción de presencia o ausencia de los miembros, no tiene por qué ser 
significativo. 
Equipo: Objetivo - Roles definidos - no solo se necesita transitar tiempo ni una lógica racional, si bien 
vamos a ver una lógica de pasaje tiene que ver con aspectos emocionales - No todo equipo tiene esencia 
competitiva- Para que haya equipo tiene que haber grupo, que haya grupo no quiere decir que se 
funcione como equipo - El equipo es una construcción - Todo equipo nace como grupo - Objetivo común
y un encuadre de normas organizacional - Roles bien definidos que dan complementariedad en los 
equipos (división de tareas) - Equipos: deportivo, de venta, de investigación
CAMBIO
El cambio es, por una parte, y de manera genérica, la alteración de lo establecido. Es también aquello que
aparece entre dos situaciones relativamente estables: algo existe de manera más o menos inalterable, se 
introduce el cambio y se pasa a otra realidad nuevamente inalterable. Un término muy estrechamente 
relacionado con el cambio es, la innovación. Se utiliza, frecuentemente, para designar los cambios que se
producen en la tecnología y en los nuevos productos. También es corriente su uso para diferenciarlo de 
creatividad.
Tipos de cambio: Pueden ser vistos desde el punto de vista del grado de planificación y desde la 
perspectiva de su magnitud. Se distinguen dos tipos:
1) Cambio Planificado: Es el cambio que se origina dentro de la propia organización con el 
propósito de mejorar su funcionamiento.
2) Cambio No Planificado: Aparece como consecuencia de acontecimientos ocurridos fuera del 
sistema organizacional, y que fuerzan a la organización a llevar a cabo las correspondientes 
conductas adaptativas.
Desde la magnitud del cambio, identifican otros dos tipos:
1) Cambio de Primer Orden: Se refieren al cambio producido en una determinada área de la 
organización o referido a una característica concreta, pero que en modo alguno altera el esquema 
básico de funcionamiento de la propia organización.
2) Cambio de Segundo Orden: Es el cambio radical, que altera cualitativamente el funcionamiento 
de la organización. A partir de él, la organización es otra, ya que se produce un cambio en el 
paradigma organizacional. Es un cambio multidimensional, que afecta a la organización en su 
conjunto.
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 ALDERETE ALEXIS
Combinando los criterios de planificación y magnitud, aparecen cuatro tipos de cambio:
1. De desarrollo
2. Evolutivo
3. De transformación
4. Revolucionario
El proceso de cambio: Lewin, su teoría del cambio planificado, distingue tres fases descongelación, 
cambio y recongelación, cada una de ellas con los correspondientes subprocesos.
 La Descongelación: Tiene como objetivo generar motivación para el cambio. Es una etapa de 
toma de conciencia de que algo no funciona y de que es necesario cambiar; en ella se vive con 
cierta incomodidad, cuando no con auténtica ansiedad. La etapa se supera si se adquiere la 
seguridad de que el cambio es no sólo posible, sino beneficioso.
 Cambio: Se desarrollan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Es una etapa de formación 
y aprendizaje, clave en el proceso de cambio. En ella se adquieren los hábitos que confirman la 
realización del cambio.
 Recongelación: Confirma la estabilización del cambio. La persona pone a prueba lo aprendido y 
comprueba que funciona.
El cambio organizacional importante implica tres condiciones distintas: el estado futuro, al que los 
directivos quieren que llegue la organización; el estado presente, aquel en que se encuentra la 
organización actualmente; y el estado de transición, la serie de condiciones y actividades que tiene que 
atravesar la organización para trasladarse del presente al futuro. Este proceso tiene varios aspectos.
 Fijar metas y definir el estado futuro, o las condiciones organizacionales deseadas después del 
cambio.
 Diagnosticar: La condición presente en relación con estas metas
 Definir el estado de transición: Actividades y compromisos necesarios para llegar al estado 
futuro.
 Desarrollar estrategias y planes de acción para administrar la transición.
Definición de las fuerzas que requieren de un cambio en los grandes sistemas actuales tienden a 
originarse fuera de la organización. Los cambios en la legislación, la demanda del mercado como 
consecuencia de la competencia mundial, la disponibilidad de recursos, el desarrollo de la nueva 
tecnología y las prioridades sociales, con frecuencia requieren que los directivos de una organización 
rediseñen las estructuras y procedimientos organizacionales, definan otra vez sus prioridades y efectúen 
un nuevo despliegue de sus recursos.
LIDERAZGO
Líder: Persona que tiene más influencia sobre el otro. Es un proceso de influencia social de a dos. Hay 
líderes positivos y destructivos:
Diferencias Líder / Director:
Directivos: Se orientan a la estabilidad y responden a las necesidades a corto plazo (aquí y ahora). A los 
desafíos operativos cotidianos. Planificar, organizar, dirigir, y controlar. Mantener el equilibrio, asegurar 
el orden, evitar caos, decisiones rutinarias. Es analítico, calculador, estructural y ordenado. Uso del poder
de posición (legítimo, recompensa, castigo) Subordinados: aceptación y obediencia, compromiso según 
acuerdos contractuales.
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 ALDERETE ALEXIS
Líderes: Tienen una visión de futuro. Se concentran en problemas a largo plazo y se orientan a la 
innovación. Desarrollar visón orientada al cambio, comunicarla y explicarla, motivar e inspirar alinear en
una dirección al grupo, toma de decisiones críticas. Visionario, apasionado, creativo y flexible. Uso de 
recursos de poder personal (referente, persuasión, de experto). Seguidores: Identificación, 
internalización, compromiso e implicación personal.
Enfoques y tendencias en el estudio del liderazgo:
Período: ’40: el enfoque tenía que ver con los rasgos el tema central: Los líderes nacen, el liderazgo es 
una habilidad innata.
Fines ’40 y fines ’60 el enfoque estaba en los estilos. El tema central: ¿Qué hacen los líderes? La eficacia
depende de cómo se comportan los líderes.
Finales de los ’60 principios de los ’80: El enfoque estaba puesto en la contingencia y el tema central: 
Todo depende, la eficacia del liderazgo está afectada por el contexto/situación.
Principio de los ’80: El enfoque nuevo liderazgo (carismático/transformacional) el tema central: 
Los líderes desarrollan una visión, inspiran lealtad e implican emocionalmente. 
Detecta oportunidades y deficiencias en la situación actual, se muestra sensible con las necesidades de 
sus seguidores. Formula una visión estratégica
Comunica su visión a sus seguidores, define el status como inaceptable y su visión como la solución. 
Intenta atraer a los seguidores, los motiva.
El líder desarrolla confianza en sus seguidores: Emplea el éxito, asume riesgos, auto-sacrificio, conducta 
no convencional. Muestra que los medios son válidos para alcanzar la visión. Hace de modelo.
Líder con carisma negativo: Tienen dificultad para mantener relaciones afectivas (no tienen interés por 
las necesidades y bienestar de los demás y, utilizan sus habilidades para manipularlos y explotarlos. 
Inician proyectos para su propia gloria. Conductas impulsivas. No eligen sucesores competentes-
Impulsividad.
Teoría situacional Blanchard Hersey:
Líder Situacional: No hay dos situaciones iguales el líder debe adaptarse a las situaciones. 
Situación: Escena humana con elementos variables. Estudia a la escena humana que está compuesta por 
un lugar un momento determinado y actores sociales (personas)
No siempre se puede utilizar el mismo modelo de liderazgo. Es necesario diagnosticar la situación
El modelo se aplica teniendo en consideración a la madurez de colaboradores (personas a cargo). Esa 
madurez tiene que ver con estar motivado y preparado. Es clave estudiar cómo está la gente. En función 
de la madurez, su educación puede ser: novato pasando por SSR. SR etc.
Liderazgo y Cultura:
Dependiendo del sistema que imperaen la organización el liderazgo se puede acomodar a ellos. Hay tres 
tipos de sistemas. 
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 ALDERETE ALEXIS
Coercitivo: Basado en el control del premio y el castigo o en las bases tradicionales de legitimidad, los 
términos más comunes son términos como emperador, rey, reina, dictador, autócrata, tirano o jefe. La 
actitud básica del subordinado puede ser 
1) De sumisión de dependencia y resignación. 
2) De enojo resentimiento y dependencia mutua 
3) De lealtad y compromiso con el líder. 
Una organización coercitiva puede manifestarse como tal depende sólo de la habilidad del dictador o del 
autócrata para analizar correctamente lo que se necesita hacer y de su habilidad para obtener, de un grupo
básicamente pasivo de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la manipulación que se 
hace del premio o del castigo.
En sistemas utilitarios cuyo supuesto básico es que la relación apropiada entre el subordinado y el líder 
debiera estar basada en principios racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer algunas de las
necesidades de los subordinados, el contrato especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo 
despedir. En este tipo de sistema, términos tales como supervisor, gerente, burócrata, ejecutivo, 
representante y senador implican todos, en cierta medida, que la autoridad del líder descansa en la 
posición o en el cargo que éste ocupa y que para mantenerlo, todo lo que se requiere es un mínimo de 
especialización en el campo de trabajo. Tener un jefe que lo “anime” a uno o que lo inspire, pero en un 
sistema utilitario, ese tipo de jefe ni siquiera se da. Lo único que uno puede esperar es equidad y 
tratamiento justo, por parte de la organización de acuerdo a los términos del contrato.
El problema de liderazgo es menos grave en los sistemas normativos, donde la organización está 
sólidamente constituida por causas y objetivos comunes, por un lado nivel de compromiso moral y por la 
certeza de que lo que se está haciendo es interesante e importante. La autoridad en este tipo de 
organizaciones descansa en las cualidades personales del líder, en su carisma o en su especialización 
básica para resolver problemas comunes. Son empresario, líder, mesías, salvador. El liderazgo, entonces, 
es en parte un fenómeno cultural y se deben analizar dentro de un contexto cultural, político y 
socioeconómico.
MOTIVACION
Motivación: Es la fuerza interna, la energía psicológica que orienta la atención el pensamiento y las 
acciones de la gente. No puede ser generada desde fuera. Diferenciar con
Incentivos: Es todo aquello que las políticas de la organización y los líderes llevan a cabo con el 
propósito de agradecer y valorar el desempeño y compromiso de las personas en su trabajo. 
El esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado, suele poner todo su empeño. 
Tienen que canalizarse en una dirección que redunde del esfuerzo y también su intensidad. 
Teoría de la motivación de Maslow:
• Fisiológicas: Comprenden el hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.
• Seguridad: Incluyen seguridad y protección contra daño físico y emocional
• Amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
• Estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y 
comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.
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 ALDERETE ALEXIS
•Auto-realización: Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser; comprende 
crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.
UNIDAD 12: TECNICAS DE ESTUDIO Y EVALUACION INSTITUCIONAL
Preguntas: Por lo general hacia 3 o 4 preguntas. A mi tomo psicologia de las masas, clima y cultura, diferencia de 
organizacion e institucion, definicion de organizacion, equipo y grupo. Y creo que nada mas
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