SAMBORONDON LUDOTECA

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL 
 
 
¨ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE 
LUDOTECA EN SECTOR LA PUNTILLA ¨ 
 
 
AUTORES: RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO 
VARGAS FARÍAS MARLON ANDRÉS 
TUTOR: ING. LUIS HERRERA ALEMAN LOZANO. MGS 
 
GUAYAQUIL, FEBRERO, 2018 
 
ii 
 
 
 
 
 
 
 
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA 
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN 
TÍTULO Y SUBTÍTULO: 
“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE LUDOTECA EN 
SECTOR LA PUNTILLA”. 
 
AUTOR(ES) 
(apellidos/nombres): 
RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO - VARGAS FARÍAS MARLON 
ANDRÉS 
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) 
(apellidos/nombres): 
ING. LUIS HERRERA ALEMAN LOZANO, MAE - ING. MILTON 
MANOSALVAS T 
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 
UNIDAD/FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: INGENIERÍA COMERCIAL 
GRADO OBTENIDO: PREGRADO 
FECHA DE PUBLICACIÓN: 2017 No. DE PÁGINAS: 86 
ÁREAS TEMÁTICAS: EMPRENDIMIENTO 
PALABRAS CLAVES/ 
KEYWORDS: 
Ludoteca, estrategia de marketing, análisis del sector, posicionamiento 
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El presente estudio versa sobre la realización 
de una Ludoteca en la Puntilla perteneciente al Cantón Samborondón, para ello se realizó un 
estudio teórico de que son las Ludotecas y que funciones realizan, luego de analizar los 
antecedentes y el objetivo que se plantea se dio paso a la investigación de campo, para 
luego realizar un análisis del sector y un análisis económico ,para determinar si el proyecto 
es rentable y la estrategia de marketing para posicionar a la Ludoteca con el nombre de 
Ilusiones Infantiles. 
 
ADJUNTO PDF: 
 SI NO 
CONTACTO CON 
AUTOR/ES: 
Teléfono: 0999371377 - 
0992725547 
E-mail: junior_pax2014@hotmail.com; 
mavf_89_04@hotmail.com 
CONTACTO CON LA 
INSTITUCIÓN: 
Nombre: ABG. MARIANA ZUÑIGA 
Teléfono: 042596830 
E-mail: fca.secretariageneral@ug.edu.ec 
iii 
 
 
 FICHA DE REGISTRO DE TESIS 
 
 
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES. 
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 
 
Certificado Porcentaje de Similitud 
Habiendo sido nombrado ING. LUIS HERRERA ALEMAN LOZANO, MAE, 
tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha 
sido elaborado por VARGAS FARIAS MARLON ANDRES, CI# 092504915-7 y 
RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO, CI# 0923431852, con mi respectiva 
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de 
INGENIERO COMERCIAL 
Se informa que el trabajo de titulación: “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA 
CREACION DE LUDOTECA EN SECTOR LA PUNTILLA”, ha sido orientado durante 
todo el periodo de ejecución en el programa anti plagio Urkund quedando el 
8% de coincidencia. 
 
 
 
ING. LUIS HERRERA LOZANO, MAE 
CI: 0910486984 
ANEXO 6 
iv 
 
 
TUTOR DE TESIS 
 
 
 
Guayaquil, 14 de Febrero del 2018. 
. 
 
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES. 
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 
Ciudad.- 
 
 
De mis consideraciones: 
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de 
Titulación “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE LUDOTECA EN 
SECTOR LA PUNTILLA” de (los) estudiante (s) RUGEL LOZANO EDGAR 
FERNANDO Y VARGAS FARÍAS MARLON ANDRES, indicando ha (n) cumplido 
con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente: 
 El trabajo es el resultado de una investigación. 
 El estudiante demuestra conocimiento profesional integral. 
 El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento. 
 El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento. 
 
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la 
valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación. 
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para 
los fines pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el 
proceso de revisión final. 
 
Atentamente, 
 
 
HERRERA LOZANO LUIS ALEMAN, MAE 
C.I.: 0910486984 
v 
 
 
 
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO 
EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA 
CON FINES NO ACADÉMICOS 
 
 
Yo, VARGAS FARIAS MARLON ANDRES, CI# 092504915-7 y RUGEL 
LOZANO EDGAR FERNANDO, CI# 0923431852, certificamos que los contenidos 
desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título “ESTUDIO DE 
FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE LUDOTECA EN SECTOR LA 
PUNTILLA” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 
del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, 
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita 
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines 
no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del 
mismo, como fuera pertinente 
 
 
 
 
 
VARGAS FARÍAS MARLON ANDRES RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO 
C.I.: 0925049157 C.I.: 0923431852 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial 
n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros 
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores 
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado 
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos 
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos 
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no 
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos. 
ANEXO 12 
vi 
 
 
 
Dedicatoria 
 
A Dios todopoderoso por iluminarnos y darnos sabiduría, a nuestros Padres 
por ese apoyo incondicional que nos brindan en todo momento, a mis amados hijos 
por la comprensión el sacrificio de dejar de compartir unas horas con ellos por 
aquellas noches de estudios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rugel Lozano Edgar Fernando 
Vargas Farías Marlon Andrés 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
 
Agradecimientos 
Al creador y rey de reyes por permitirnos llegar hasta estas instancias y darnos la 
sabiduría necesaria para poder adquirir todos los conocimientos fundamentales para 
el desarrollo y crecimiento como personas y profesionales. 
A nuestros padres por ser el instrumento guiado por Dios para criarnos con mucha 
responsabilidad, por brindarnos su amor constante e incondicional, por todos 
aquellos días de lucha inclaudicable para podernos dar los recursos necesarios e 
importantes para tener una excelente educación y ser ejemplo para con nuestros 
descendientes. 
A mis hermanos por ese ánimo y motivación que transmitían cuando habían días 
difíciles lucha y hacían que retomara las actividades con más fortaleza. 
Al ingeniero Herrera Lozano Luis Alemán. MAE, por ser quien nos guió y dió los 
parámetros fundamentales para el desarrollo del trabajo presente de tesis. 
Rugel Lozano Edgar Fernando 
Vargas Farías Marlon Andrés 
 
viii 
 
 
Resumen 
 
El presente estudio versa sobre la realización de una Ludoteca en la Puntilla 
perteneciente al Cantón Samborondón, para ello se realizó un estudio teórico de que 
son las Ludotecas y que funciones realizan, luego de analizar los antecedentes y el 
objetivo que se plantea se dio paso a la investigación de campo, para luego realizar 
un análisis del sector y un análisis económico ,para determinar si el proyecto es 
rentabley la estrategia de marketing para posicionar a la Ludoteca con el nombre de 
Ilusiones Infantiles. 
 
Palabra claves 
Ludoteca, estrategia de marketing, análisis del sector, posicionamiento. 
 
 
 
 
 
 
ix 
 
 
 Abstract 
 
The present study deals with the realization of a Ludoteca in the Puntilla 
belonging to the Canton Samborondón, for it a theoretical study was realized that 
they are the Ludotecas and that they carry out functions, after analyzing the 
antecedents and the objective that arises gave step to the field research, to then 
perform an analysis of the sector and an economic analysis, to determine if the 
project is profitable and the marketing strategy to position the toy library with the 
name of Children's Illusions. 
 
Keyword 
Playroom, marketing strategy, sector analysis, positioning 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
 
 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ........................................... i 
Dedicatoria ................................................................................................... vi 
Resumen ...................................................................................................... viii 
Abstract ......................................................................................................... ix 
INTRODUCCION ......................................................................................... 16 
CAPITULO I ................................................................................................. 18 
ANTECEDENTES ........................................................................................ 18 
Objetivos del plan de negocio .................................................................... 19 
Objetivos Valores compartidos .................................................................. 19 
Metodología ............................................................................................... 19 
Análisis del sector .......................................................................... 19 
Equipo De Dirección Y Organización ......................................................... 20 
PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 21 
Plan económico financiero ......................................................................... 22 
Análisis de la situación actual. ................................................................... 22 
Planteamiento del Problema ...................................................................... 22 
Justificación ............................................................................................... 22 
Objetivos .................................................................................................... 23 
Objetivo General ........................................................................................ 23 
Objetivos Específicos ................................................................................. 23 
CAPITULO II ............................................................................................... 24 
Marco referencial .......................................................................................... 24 
Bases Teóricas .......................................................................................... 24 
Análisis Del Entorno ................................................................................... 28 
Análisis Del Macroentorno. Pest ................................................................ 29 
xi 
 
 
Análisis Político Legal ................................................................................ 30 
Social ......................................................................................................... 33 
Tecnológico ................................................................................................ 34 
Análisis Del Micro Entorno. 5 Fuerzas De Porter ....................................... 35 
Análisis De Las Cinco Fuerzas De Porter .................................................. 36 
La Amenaza De Sustitutos ............................................................ 37 
El poder de los compradores ......................................................... 37 
Rivalidad competitiva ..................................................................... 38 
Baja diferenciación ....................................................................... 40 
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA. ........................................... 40 
DAFO DEL SECTOR. ................................................................................ 41 
Oportunidades ........................................................................................... 43 
Crecimiento de la población infantil. .......................................................... 43 
Posibilidad de establecer un sistema de Centro de Recreación Infantil
 .................................................................................................................. 43 
Amenazas .................................................................................................. 43 
Competencia. ............................................................................................. 44 
Fortalezas .................................................................................................. 44 
Debilidades ................................................................................................ 44 
Epílogo. ...................................................................................................... 45 
¿Por Qué Un Centro De Recreación Infantil? .......................................... 46 
MODELO DE NEGOCIO ............................................................................ 46 
MISIÓN ...................................................................................................... 47 
NUESTROS VALORES ............................................................................. 48 
Localización del Centro de Recreación Infantil ............................................ 48 
Ubicación ................................................................................................... 49 
xii 
 
 
OPERACIONES Y PROCESOS ................................................................ 52 
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ............................................ 54 
INTRODUCCIÓN ........................................................................... 54 
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. .............................. 54 
Capitulo III .................................................................................................... 56 
Metodología Aplicada................................................................................. 56 
Metodología ............................................................................................... 56 
Método de la Investigación ........................................................................ 56 
Método Inductivo ............................................................................ 57 
Instrumento de la investigación .................................................................. 58 
Información primaria ...................................................................... 58 
1.5.3.3 Población y Muestra .......................................................... 59 
Primera Pregunta ....................................................................................... 60 
Segunda Pregunta ..................................................................................... 61 
Tercera Pregunta ....................................................................................... 62 
Cuarta Pregunta ......................................................................................... 63 
Quinta Pregunta ......................................................................................... 64 
ANALISISDE LAS PREGUNTAS .............................................................. 65 
ANALISIS ECONOMICO ........................................................................... 66 
Capítulo IV.................................................................................................... 70 
Propuesta del proyecto ................................................................................ 70 
Segmentación Del Mercado Y Público Objetivo ............................. 71 
Estrategia de servicio, precio, comunicación y distribución ....................... 74 
Estrategia de servicio. ................................................................................ 74 
Estrategia de precio ................................................................................... 76 
Conclusiones ................................................................................................ 79 
xiii 
 
 
RECOMENDACIONES ................................................................................ 80 
APENDICES ................................................................................................. 81 
Bibliografía ................................................................................................... 85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xiv 
 
 
Índice de Tabla 
Tabla 1 Con quien deja sus hijos .............................................................................................................60 
Tabla 2 Ambiente adecuado .....................................................................................................................61 
Tabla 3...........................................................................................................................................................62 
Tabla 4...........................................................................................................................................................63 
Tabla 5...........................................................................................................................................................64 
 
 
xv 
 
 
Índice de Figuras 
Figura 1 Concepto de Ludoteca ..............................................................................................................25 
Figura 2 Dotación de Ludoteca ..............................................................................................................26 
Figura 3 Indices de precios ......................................................................................................................33 
Figura 4 Modelo de la Fuerzas de Porter ...............................................................................................35 
Figura 5 Espacio ........................................................................................................................................50 
Figura 6 Superficies ..................................................................................................................................51 
Figura 7 Proc ..............................................................................................................................................53 
Figura 8 Con quien deja sus hijos ..........................................................................................................60 
Figura 9 Ambiente adecuado ...................................................................................................................61 
Figura 10 ........................................................................................................................................................62 
Figura 11 ........................................................................................................................................................63 
Figura 12 ......................................................................................................................................................64 
Figura 13 Plan de Inversiones .................................................................................................................66 
Figura 14 Financiamiento .........................................................................................................................66 
Figura 15 Estado de Resultado ...............................................................................................................67 
Figura 16 Estado de Resultado ...............................................................................................................68 
Figura 17 Flujo de Cajas ...........................................................................................................................68 
Figura 18 Flujo de Cajas ...........................................................................................................................69 
Figura 19 VAN Y TIR .................................................................................................................................69 
Figura 20 Costo promedio ponderado de Capital ................................................................................69 
Figura 21 ......................................................................................................................................................77 
Figura 22 Página Web ...............................................................................................................................78 
Figura 23 Equipos de Of ...........................................................................................................................82 
Figura 24 Personal de Empleados ..........................................................................................................83 
Figura 25 Estudiando ................................................................................................................................84 
 
16 
 
 
 INTRODUCCION 
El proceso educativo de las personas comienza desde el nacimiento por ello 
es necesario que el infante se encuentre rodeado de un entorno familiar agradable 
que le permita formarse como persona y lo prepare para el desenvolvimiento del 
mundo. En la época actual es común que ambos padres trabajen y se encuentren 
con el dilema de dejar a sus hijos en familiares o ,para poder desempeñar sus 
actividades, sin embargo, esas personas por mucho cuidado que le brinden no están 
plenamente capacitados para una educación infantil o en otras ocasiones están 
inmersos en sus propias tareas .Ante esta necesidad nace la idea de una Ludoteca 
que acompañe al infante en su educación y formación a la vez que los padres por 
medio de la tecnología estén en contactos con sus hijos que dejan al cuidadoso en la 
Ludoteca. 
Por ello se presenta la información de la Lludoteca Ilusiones Infantiles 
• Nuestra experiencia como monitores y educadores, y, sobre todo, 
como padres, nos ha hecho plantearnos cómo hacer que nuestros niños crezcan 
felices y, a la vez, estén preparados para enfrentarse al mundo real. 
• Así pues, nace nuestra ludoteca, la cual se caracteriza por un 
ambiente familiar, lúdico y personalizado, sin presiones ni objetivos cerrados, 
respetando el ritmo de cada niño. 
• Aunque se trata de un servicio libre y por horas, recomendamos 
mantener un continuo contacto con el centro, sin excederse en el número de horas 
de asistencia, así como la existencia de algún familiar siempre cerca de la zona 
donde nos encontramos. Por nuestra parte, además de jugar con ellos, podemos 
ofreceros nuestra experiencia y aconsejaros sobre aquellos temas en los que la 
familia necesitéis ayuda, siempre basándonos en nuestras vivencias. 
• En cuanto a las características técnicas de nuestra ludoteca, 
ofrecemos: 
• Ludoteca matinal de 9:00 a 14:00 para niños de 2 y 3 años (que 
tengan cierta autonomía para desplazarse y poder participar en juegos). 
• Ludoteca detarde para niños de 3 a 12 años. 
• Campamentos de verano, Navidad, Semana Santa... 
17 
 
 
• Asistencia por días y horas sueltas por bonos descuento 
(recomendamos un máximo de tres horas diarias de juego en nuestro centro). 
• Personal cualificado: una maestra, una auxiliar de sala y dos 
monitores. 
• Servicio de comunicación con la familia vía web privada, correo, 
agenda... 
• Instalaciones amplias, equipadas e iluminadas de forma natural. 
• Patio privado. 
• Personal cualificado: una maestra, una auxiliar de sala y dos 
monitores. 
• Servicio de comunicación con la familia vía web privada, correo, 
agenda... 
• Instalaciones amplias, equipadas e iluminadas de forma natural. 
• Patio privado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
CAPITULO I 
ANTECEDENTES 
Se desarrolla un plan de negocio de una empresa de servicios infantiles 
en La Puntilla. El plan de empresa estudia y desarrolla los pasos necesarios para 
llevar a cabo la creación de “ILUSIONES INFANTILES”, una guardería que ofrece 
juegos interactivos para que los niños aprendan, 
Tras haber estudiado minuciosamente las posibilidades de instalarse en 
distintos barrios de La Puntilla, se ha optado por ubicar el local, de unos 300 m2 en 
Los Puntilla El factor más determinante de esta localización ha sido la proximidad a 
colegios y centros de educación infantil, por lo que, en lo que al servicio de 
guardería se refiere, se tratará de fidelizar a los clientes de las zonas próximas al 
establecimiento. En la línea de negocio de la guardería, sin embargo, la proximidad 
de los clientes no es tan determinante puesto que hablamos de un servicio 
totalmente nuevo en la puntilla. El local requerirá de una gran inversión para efectuar 
obras y adecuarlo al negocio. 
Se han estudiado las necesidades de recursos humanos y se ha decidido 
contratar a pedagogos, cuidadores, un cocinero infantil para el servicio de cenas de 
la guardería y otro para el restaurante y dos ayudantes de cocina. 
La demanda potencial de los servicios está compuesta fundamentalmente de 
niños entre 3 y 12 años, aunque se hace necesario recalcar que, aunque los 
usuarios finales sean los niños, los compradores y por tanto clientes, son los padres. 
El servicio de guardería, se dirige fundamentalmente a familias 
monoparentales que, por motivos de trabajo, no pueden hacerse cargo de sus hijos. 
Aunque también a padres que recurren a esta opción de forma puntual para disfrutar 
de una velada de ocio. 
El fin primordial de la guardería es favorecer el juego y potenciar la 
evolución de los niños a través de las actividades lúdicas. Siguiendo esta línea, se 
ofrecerán diversos servicios como la organización de cumpleaños o eventos 
infantiles, el cuidado de niños en horarios de tarde y noche, fiestas donde celebrar 
ocasiones especiales como Halloween, Semana Santa, etc. 
19 
 
 
De esta forma, pretendemos consolidarnos como una “casa feliz para niños”, 
un lugar donde cualquier padre/madre que necesite de terceros para el cuidado de 
sus hijos se acuerde de nosotros y nos deje a sus hijos con total confianza sabiendo 
que va a estar en un entorno agradable, divertido y pensado en el niño 
Objetivos del plan de negocio 
Con la elaboración de este plan de negocio se pretende, en primer 
lugar, estudiar la viabilidad económica, técnica y financiera de un proyecto, 
esperando obtener un conocimiento global de todos los factores que van a influir en 
él tanto internos como externos. 
El plan de negocio sea una buena herramienta para controlar el desarrollo de 
la actividad en la fase inicial, contrastando las previsiones con los hechos reales. 
Así, se podrían analizar las causas de las desviaciones que se produzcan y 
rectificarlas a tiempo, minimizando los riesgos. 
Objetivos Valores compartidos 
 El fin de la es favorecer el juego y potenciar la evolución y el 
desarrollo de la personalidad de los niños a través de las actividades lúdicas 
adaptadas a cada edad. 
Afianzar los conocimientos académicos básicos que los niños van 
adquiriendo 
En la escuela mediante una metodología lúdica. 
ayudar a los padres/madres con problemas de horarios a alcanzar 
la conciliación familiar y laboral. 
Ayudar a los padres/madres a cubrir sus necesidades personales 
(necesidad de disponer de tiempo libre para dedicarlo al ocio, necesidades 
personales u otras actividades). 
Metodología 
 Análisis del sector 
 
 La oferta que propone este proyecto de negocio tan solo cubre a una parte 
de la población pero existen muchas familias que demandan un servicio de 
20 
 
 
educación infantil debido a la incorporación de ambos progenitores al mercado 
laboral. 
Análisis del entorno: mediante el análisis PEST se han analizado 
detalladamente cada uno de los índices macroeconómicos que afectarán a la 
empresa. Para ello se han consultado diferentes bases de datos y 
estadísticas. 
Análisis del mercado: a través del estudio de diferentes artículos y 
documentos se ha analizado la situación actual del mercado de ludotecas y su 
posición respecto a la crisis económica. 
Análisis de la competencia: a partir del análisis de las 5 Fuerzas de Porter se 
ha analizado el macroentorno que rodea a la empresa. 
Análisis interno: a partir de las entrevistas a profesionales se ha 
podido conocer cuál es la estructura organizacional de este tipo de empresas 
y cuáles son los procedimientos seguidos para proporcionarlo. Asimismo se ha 
contactado con diferentes proveedores para conocer presupuestos y condiciones 
contractuales. Además, a través del análisis DAFO, se plasman de manera 
sintetizada las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades a las 
que se enfrentará la empresa. Plan de Marketing 
 
El público objetivo al que nos dirigimos son niños de entre 0 y 3 años pero 
nuestros clientes son los padres de estos niños, lo que nos lleva a un segmento de 
edad de entre 30 y 40 años. 
Basándonos en datos ofrecidos por el INEC, hemos calculado que el tamaño 
de mercado en la Samborondón es de aproximadamente 50.000 niños de entre 0 y 
3 años. 
 
 Equipo De Dirección Y Organización 
 
La organización de la empresa será de tipo funcional. Para ello se definen 
las funciones de dirección, de coordinación, de educación y de apoyo (limpieza y 
cocina). Todo el personal estará en plantilla excepto el personal de limpieza, cuyo 
servicio será subcontratado. El número de personas requeridas ascenderá a 9 
21 
 
 
cuando la escuela funcione a su máxima capacidad (250 alumnos): un director, 
un coordinador, 4 educadores y un cocinero. 
 
 
 PLAN DE OPERACIONES 
 
La guardería ILISIONES INFANTILES, estará ubicada en la ciudad de 
Puntilla, preferiblemente en los Entrerios calle Primera. La capacidad total del 
centro será de 250 niños y el espacio mínimo necesario para llevar a cabo la 
actividad será de 260 m2. 
Será necesario contratar un servicio de reformas y encontrar un proveedor 
de mobiliario y material didáctico para el acondicionamiento del local. Además 
se alcanzarán acuerdos con proveedores locales para el abastecimiento del 
servicio de comedor, desayunos y meriendas. 
El resto de comodidades necesarias incluyen; el servicio de limpieza, 
abastecimiento de electricidad, agua, telefonía e Internet. 
 
PLAN DE EXPANSIÓN 
 
Nos planteamos tres hitos temporales en los cuales estableceremos 
unos objetivos a largo plazo; a los 3, a los 5 y a los 10 años. 
Nuestro primer hito, a los 3 años de existencia, es superar una primera 
promoción, dándonos a conocer y hacer que el negocio sea sostenible. Si no se ha 
alcanzado ya la rentabilidad global, sí al menos tener previsión de que así sea 
mediante la consolidación de nuestra base de clientes. 
A 5 años vista, el negocio debe habersobrevivido con solvencia y haber 
alcanzado ya la rentabilidad neta. 
A 10 años nos marcamos un único objetivo en línea con la visión y misión de 
la empresa: Abrir un nuevo centro de LUDOTECA que nos permita llevar nuestro 
proyecto educativo a más niños y culminar el objetivo de expansión horizontal. 
 
22 
 
 
 
Plan económico financiero 
 
El plan económico financiero establecerá, en líneas generales: la inversión 
inicial necesaria para la puesta en marcha del proyecto, que ascenderá 
a cuadro de mandos que nos indicará el punto muerto de la empresa, 
aproximadamente un 50% de la capacidad del centro; una proyección base de 
pérdidas y ganancias a 5 años, con el resultado deseado, que haga la empresa 
rentable tras los primeros 5 años; y dos escenarios basados en esta proyección: uno 
pesimista y otro optimista. 
Análisis de la situación actual. 
El emprendimiento en el área infantil puede abarcar muchos ámbitos, la 
idea de fusionar los servicios de ludoteca y guardería a porque se he detectado 
una necesidad latente en nuestra sociedad, originada principalmente por una 
incorporación cada vez mayor de la mujer al mundo laboral y el aumento progresivo 
tanto del número de separaciones y divorcios en Ecuador, como de custodias 
compartidas en estos casos. 
Las razones anteriormente expuestas justifican la elección de este proyecto. 
Este plan de empresa permitirá averiguar si es viable la puesta en marcha de este 
trabajo y conocer, por tanto, si es factible. 
Planteamiento del Problema 
Cada vez son más las familias que ambos padres trabajan y tiene que dejar 
a sus hijos bajo el cuidado de un pariente o dejarlos solos, pero en muchas 
ocasiones sus familiares también están ocupados por lo que los niños no se 
encuentran bien cuidado en lo que respecta a recibir educación .Por ello surge la 
necesidad de este centro de guardería y ludoteca que no solo cuidara a los niños, 
sino que atreves de actividades lúdicas hora una educación transformadora 
Justificación 
Este plan de negocio contribuirá a fortalecer las competencia educativa de 
los infantes de primera y segunda infancia contribuyendo a fórmalos con capacidad 
humanística y emprendedora. Además proporcionara tranquilara a los padres de 
23 
 
 
familia por que estarán seguros que sus hijos están bien cuidados y recibiendo una 
educación acorde de los tiempos modernos. 
Objetivos 
Objetivo General 
Elaborar un Plan de Negocio de un Centro de Recreación infantil 
LUDOTECA. 
Objetivos Específicos 
Realizar un análisis del entorno 
Hacer un estudio político legal 
Realizar un Análisis PEST 
Estudiar las bases teóricas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
CAPITULO II 
Marco referencial 
Bases Teóricas 
Al comenzar el estudio debemos definir el concepto de Centro de 
Recreación infantil al que lo hemos enlazado como un servicio de ludoteca, 
guardería y centro de educación infantil. 
La palabra ludoteca deriva del latín (ludus) y del griego (théke), cuyos 
significados son juego-juguete y cofre-caja respectivamente. Según la Real 
Academia Española de la Lengua (www.rae.es), la ludoteca se define como un 
centro de recreo donde se guardan juegos y juguetes para su uso y préstamo. Sin 
embargo, la evolución de éstas ha sido constante desde su nacimiento y el concepto 
ha cambiado. En un principio sí fue concebida como un lugar de préstamo de 
juguetes (al estilo de una biblioteca), pero con el paso del tiempo se ha ido 
consolidando como un servicio de educación, en el tiempo libre, a través del juego y 
el juguete, dotándose así de una personalidad propia que las distingue de otros 
centros infantiles y juveniles. 
Como señalan José Luis Fernández y José Ángel Salgado en el 
libro “Ludotecas. Conceptos y claves para su creación y gestión” (2011), es 
posible encontrar definiciones que aportan mayor profundidad y contenido que la de 
la RAE: Una ludoteca es una institución con un proyecto educativo específico cuyo 
objetivo principal es educar en el tiempo libre a través del juego y el juguete, con 
una dotación de juguetes –seleccionados con criterios pedagógicos- que se ponen a 
disposición de sus usuarios para utilizar en las propias instalaciones o fuera de 
ellas. Su personal está compuesto por ludotecarios y ludotecarias y ofrece 
diversos servicios tales como la orientación y asesoramiento sobre el juego y los 
juguetes, espacios acondicionados y diversas actividades de animación.” 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
TIPO DE CENTRO 
 
% de 
respuestas 
 
Institución con un proyecto educativo específico a través del juego y el juguete 
 
51,6% 
Espacio para el juego 15,1% 
Institución recreativo-cultural 14,3% 
Institución cuya actividad principal es el juego 10,7% 
Centro de ocio y tiempo libre 4,8% 
Otros 3,2% 
 
OBJETIVOS FUNDAMENTALES 
 
% de 
respuestas 
Educar a través del juego y el juguete 59,0% 
Desarrollar la personalidad a través del juego y el juguete 23,0% 
Favorecer y estimular el juego 12,0% 
Otros 6,0% 
Figura 1 Concepto de Ludoteca 
 
 
 
DOTACIÓN LÚDICA 
 
% de 
respuestas 
 
Con una dotación de juguetes seleccionados con criterios pedagógicos, que se 
ponen a disposición de los usuarios para usar en sus propias instalaciones o 
fuera de ellas 
 
75,8% 
 
Con una dotación de juguetes seleccionados con criterios pedagógicos, que se 
ponen a disposición de los usuarios para usar en sus propias instalaciones 
 
17,7% 
Otros 6,5% 
 
TIPO DE USUARIOS 
 
% de 
respuestas 
Todas las edades 64,1% 
Niños y jóvenes 19,1% 
Niños y jóvenes 13,7% 
Otros 3,0% 
 
TIPO DE PERSONAL 
 
% de 
respuestas 
26 
 
 
Ludotecario 62,2% 
Psicólogo/Pedagogo 13,4% 
Animador 12,0% 
Otros 11,5% 
Educador infantile 7,7% 
Maestro 6,2% 
 
SERVICIOS QUE OFRECE 
 
% de 
respuestas 
Orientación y ayuda para el juego 34,0% 
Espacios acondicionados para el juego 32,5% 
Asesoramiento sobre el juego y el juguete 25,0% 
Otros 8,5% 
Figura 2 Dotación de Ludoteca 
 
Más allá de su valor meramente informativo, esta tabla aporta datos 
esclarecedores de las ideas que han impulsado el desarrollo de la ludoteca como 
institución. 
Por otro lado, encontramos los centros de educación infantil o escuelas 
infantiles, comúnmente llamados guarderías. Sin embargo, una guardería no es, 
conceptualmente, una escuela infantil. La diferencia básica entre ambas viene 
constituida por el carácter más asistencial de las guarderías y más educativo de las 
escuelas o centros de educación. Un centro de educación infantil es un centro de 
enseñanza atendido por profesionales en la docencia. 
Así, las escuelas infantiles, pueden impartir el primer ciclo de educación 
infantil (de 0 a 3 años), el segundo ciclo (de 3 a 6) o ambos. Estos centros, a 
diferencia de las ludotecas, están sometidos al cumplimiento de numerosos 
requisitos, referidos tanto a las instalaciones como a las titulaciones que deben 
tener los profesionales que trabajan en ellos, al número de puestos escolares que 
pueden acoger, número mínimo de profesionales en función del número de niños, 
proyecto educativo que tiene que cumplir con unos mínimos marcados por ley, etc. 
Al igual que las ludotecas, los centros que atienden a población infantil de 0 a 3 
años, pero que no imparten el primer ciclo de educación infantil, (renuncian al 
carácter educativo y se centran en el ámbito asistencial) no precisan reunir ninguna 
de las condiciones que la administración educativa impone para las escuelas 
27 
 
 
infantiles. Se ven sometidas al cumplimiento normativo propio de cualquier 
establecimiento o negocio. 
Por todo esto, conviene recordar que no pueden ser consideradas Escuelas 
de Educación Infantil las que no impartan contenidos educativos, es decir, los 
centros cuya actividad es el ocio, atención y cuidado de losniños, que son las 
actividades que se llevan a cabo en las guarderías, o incluso en las ludotecas. Por 
ello, no se debe confundir ni asociar ambos términos. 
Una vez aclaradas las diferencias entre los términos, decir que, mientras el 
sector de actividad en el que operan las escuelas infantiles es el de los servicios 
sociales educativos, el sector de actividad donde se ubican las ludotecas es el de 
establecimientos recreativos dirigidos a la población infantil para su recreo y 
pensados para aprovechar las potencialidades derivadas del juego y de la 
interacción del niño o niña con el juguete y sus compañeros/as. 
 
Según se explica en el capítulo 4 del libro “Ludotecas. Conceptos y 
claves 
Para su creación y gestión” (Fernández Rodríguez, Jose Luis & Salgado 
Ballestero, Jose Ángel, 2011), las ludotecas nacen por la falta de espacios 
seguros de juegos en la ciudad, la tendencia a la insuficiente relación social 
entre los niños/as, la escasa presencia de los adultos en gran parte del tiempo del 
niño/a, etc. 
Actualmente se está logrando sensibilizar a los padres de la importancia que 
tiene el uso de las ludotecas. Así, las corporaciones autonómicas y municipales las 
han incorporado dentro de sus presupuestos participativos y se han comprometido a 
mantener a este espacio de aprendizaje. 
En función de la propiedad y/o gestión, se pueden clasificar las ludotecas 
de la siguiente forma: 
 Ludotecas de titularidad y gestión pública 
 Ludotecas de titularidad públicas y gestión privada 
 Ludotecas de asociaciones o fundaciones en convenio con la 
administración pública 
28 
 
 
 Ludotecas de titularidad privada y gestión privada 
A partir de aquí, la evolución de las ludotecas es constante, consolidándose 
como servicios de educación a través del juego y el juguete, con una personalidad 
característica que las diferencia del resto de centros infantiles y juveniles. 
En el Ecuador se ha implementado ludotecas como la del Centro de 
Adolescentes Infractores de Cuenca que se inauguró con un espacio lúdico, con el 
objetivo de promover la rehabilitación de los jóvenes a través de juegos 
psicosociales. 
Este proyecto se desarrolla gracias al apoyo del Ministerio de Justicia, la 
ludoteca fue implementada con varios objetos y espacios. 
 
 Análisis Del Entorno 
Del libro “Decisiones en Marketing. Cliente y empresa” (Rivera, 2010), el 
entorno son los agentes, variables o fuerzas que, no siendo controlados por la 
empresa, influyen de manera notable en la relación de intercambio de la misma 
estos factores pueden repercutir tanto de forma positiva como representar amenazas 
para la misma y se pueden dividir en dos grupos de variables no controladas: el 
microentorno y el macroentorno. Tal y como se indica en libro “Fundamentos de 
Estrategia” (Johnson, Scholes, Whittington, 2010), las influencias del entorno pueden 
concebirse como estratos en torno en una organización el estrato exterior está 
formado por el macroentorno. Consiste en factores ambientales generales que 
impactan en mayor o menor grado en casi todas las organizaciones. Este 
macroentorno utilizando el modelo PEST que ayuda a identificar cómo afectan a las 
empresas las tendencias futuras en los entornos político, económico, social y 
tecnológico. Este análisis nos proporcionará los datos generales a partir de los 
cuales identificar los inductores del cambio 
El estrato intermedio lo constituye la industria o sector y se encuentra 
formado por organizaciones que producen los mismos productos o servicios. Es lo 
que llamamos microentorno y analizaremos en términos de las Cinco Fuerzas de 
Porter (barreras de entrada, sustitutos, poder de compradores, poder de 
proveedores y rivalidad). Todos estos factores juntos determinan el grado de 
29 
 
 
atractivo de la industria o sector e influyen sobre el resultado global. Por último, la 
figura el estrato interno del entorno, los competidores y mercados. Son los estratos 
que rodean a la empresa de forma más inmediata y que constituye la competencia 
que tiene la empresa. 
El DAFO del sector (acrónimo formado por las iniciales de las palabras 
Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). Este análisis es una 
herramienta que permite que nos hagamos un esquema mental inductor con el que 
realizar un análisis correcto de la situación competitiva de la empresa desde dos 
vertientes: externo e interno. 
La primera vertiente sería aquella en la que la empresa señala las 
amenazas y oportunidades que se dan en el sector o industria en la que se 
mueve, 
Análisis Del Macroentorno. Pest 
Al estudiar el macroentorno de la empresa a través del modelo PEST. Esta 
herramienta proporciona una lista integral de las influencias sobre el posible 
éxito o fracaso de una estrategia particular. PEST es un acrónimo formado por 
las iniciales de: Político, Económico, Social y Tecnológico. 
30 
 
 
 
En la política se pone de manifiesto el papel de los poderes 
Públicos, la situación política nacional así como la estabilidad o inestabilidad que 
los gobiernos proporcionan al sector en el que nos introducimos. En el aspecto legal se 
incluye la legislación existente, los tratados internacionales a respetar, la regulación sobre 
el empleo, etc. 
En el sentido económico, se analiza la economía en su conjunto y contempla la 
evolución de las principales magnitudes económicas. Los factores económicos incluyen el 
nivel de riqueza del país, el nivel de paro, la distribución de la riqueza, el nivel de inflación, 
la situación actual: estabilidad, recesión o crecimiento, etc. 
El nivel socio-cultural comprende cambios culturales y demográficos como estilos 
de vida, nivel de estudios, nivel de tolerancia, costumbres, envejecimiento de la población, 
cambios en los valores, conciliación de la vida profesional y familiar, etc. 
Por último, los factores tecnológicos son los derivados de los avances científicos y 
comprenden, entre otros, la inversión en I+D, desarrollo de patentes, nivel de 
innovación empresarial existente, etc. Este último componente tiene que ser revisado 
constantemente debido a los continuos cambios tecnológicos que se producen hoy en día, 
principalmente en cuanto a los programas informáticos disponibles, debiendo ésta 
superarlas o aprovecharlas, pero siempre anticipándose a las mismas. 
La segunda vertiente analizaría las fortalezas y debilidades de la 
empresa (entorno interno de la empresa), según las circunstancias en las que se 
mueve la competencia de una manera individual, pero basándonos siempre en hechos 
objetivos o reales. 
 
 Análisis Político Legal 
De acuerdo a la LOEI ,2012: art 27 corresponde a la educación inicial no 
escolarizada y comprende los infantes de hasta cinco años de edad. La educación no 
escolarizada provee espacios educativos a lo largo de la vida y su currículo se adapta a las 
necesidades o particularidades del sector de la población que atiende, caracterizándose 
como una oferta educativa. 
31 
 
 
El Art 96 de la Constitución del Ecuador establece (Ecuador) "Las ciudadanas y 
ciudadanos, en forma individual y colectiva, participarán de manera protagónica en la toma 
de decisiones, planificación y gestión de los asuntos públicos, y en el control popular de las 
instituciones del Estado y la sociedad, y de sus representantes, en un proceso permanente 
de construcción del poder ciudadano. La participación se orientará por los principios de 
igualdad, autonomía, deliberación pública, respeto a la diferencia, control popular y 
solidaridad e interculturalidad. La participación de la ciudadanía en todos los asuntos de 
interés público es un derecho, que se ejercerá a través de los mecanismos de la 
democracia representativa, directa y comunitaria"; 
De acuerdo a la normativa emitida sobre organismo escolar, El Ministerio deEducación promoverá la conformación y funcionamiento del Gobierno Escolar y más 
organismos escolares, de acuerdo a los principios de autonomía, responsabilidad y 
corresponsabilidad, objetividad, interculturalidad, independencia, imparcialidad, 
transparencia, eficacia, celeridad y criterios de equidad. Es deber del Estado, a través del 
Ministerio de Educación, en el ámbito de su competencia, garantizar la participación de la 
comunidad educativa a través de los organismos escolares. 
 
Económico 
 En el 2016 el PIB en el Ecuador tuvo una tasa de crecimiento del 4 %, 
En Agosto l de 2017, el Índice de Precios al Consumidor (IPC) registró las 
siguientes variaciones: 0,43% la inflación mensual; 1,09% la anual y 0,86% la acumulada; 
mientras que para el mismo mes en el 2016 fue de 0,31% la inflación mensual; 1,78% la 
anual y 0,89% la acumulada. 
Las variaciones mensuales positivas de precios, de las divisiones de Alimentos y 
bebidas no alcohólicas; y, la de Educación, fueron: 1,17% y 1,35%, en su orden. Estas 
divisiones son las que más aportaron a la variación del IPC del mes de abril de 2017. 
La variación mensual de los bienes transables fue de 0,45%, siendo superior a la 
variación general del IPC (0,43%) y a la de los bienes no transables de 0,42%. 
. 
 
32 
 
 
 
Mes 
Inflación Inflación 
Inflación 
Índice 
Mensual Anual 
Acumulada 
a b r-16 
ma y-
16 ju n -
16 ju l -
16 
a go-
16 s e 
p -16 
oct-16 
n ov-
16 d i 
c-16 
e n e -
17 fe b 
-17 ma 
r-17 
abr-17 
104,97 0,31% 1,78% 
0,89% 
105,01 0,03% 1,63% 
0,92% 
105,38 0,36% 1,59% 
1,29% 
105,29 -0,09% 1,58% 
1,20% 
105,12 -0,16% 1,42% 
1,04% 
105,28 0,15% 1,30% 
1,19% 
105,20 -0,08% 1,31% 
1,11% 
105,04 -0,15% 1,05% 
0,96% 
105,21 0,16% 1,12% 
1,12% 
105,30 0,09% 0,90% 
0,09% 
105,51 0,20% 0,96% 
0,29% 
105,66 0,14% 0,96% 
0,42% 
106,12 0,43% 1,09% 
0,86% 
 
Las variaciones de precios de tres de las doce divisiones explican el 
comportamiento del IPC en abril de 2017: Educación (1,35%); Alimentos y bebidas no 
alcohólicas (1,17%); y, Recreación y Cultura (1,04%). 
El cálculo de la inflación debe integrarse con un conjunto de bienes y servicios que 
consumen los hogares o tienen la probabilidad de consumir mensualmente, a este conjunto 
lo denominamos canastas familiares. Se distinguen dos tipos de canastas: la básica 
familiar en la que se incluyen 75 productos, y la vital que contiene 73 productos1. El 
ingreso mínimo mensual (compuesto por las remuneraciones nominales y los sobresueldos 
mensualizados; no incluye los fondos de reserva) que se considera en abril de 2017 es de 
700,00 dólares en una familia constituida por 4 miembros con 1,6 perceptores de ingresos 
de una remuneración básica unificada. Desde enero de 2017 se incorporó el aumento salarial 
decretado por el Gobierno. 
La canasta básica familiar en abril de 2017 costó 706,04 dólares; lo cual implica 
que el ingreso familiar promedio cubre el 99,14% del costo total de la canasta familiar 
básica. El costo de la canasta básica disminuyó en un -0,45% en referencia al mes 
anterior. 
El valor de la Canasta Familiar Básica en la región Sierra fue de 717,19 
dólares, la de la Costa es 694,89 dólares, siendo Loja la ciudad más cara con una 
canasta básica de 731,60 dólares. El valor de la Canasta Vital en la Sierra es de 
33 
 
 
494,36 dólares, la de la Costa es de 511,22 dólares. Manta posee la canasta vital más 
elevada con un valor de 527,89 dólares. 
 
 
 
 
 
 
Ciudad 
Indices 
Variación 
Mensual 
Variación 
Anual 
Variación 
Acumulada 
MANTA 106,12 1,20% 1,07% 1,23% 
LA PUNTILLA 107,08 0,70% 1,76% 1,77% 
ESMERALDAS 107,75 0,47% 0,88% 0,37% 
SANTO 
DOMINGO 
106,90 0,42% 1,35% 0,92% 
LOJA 104,52 0,32% 0,23% 0,77% 
MACHALA 106,84 0,24% 0,79% 0,22% 
QUITO 104,98 0,13% 0,50% 0,05% 
CUENCA 106,58 0,00% 1,38% 0,67% 
AMBATO 106,05 -0,05% 1,30% 0,57% 
REG. COSTA 106,91 0,72% 1,46% 1,38% 
REG. SIERRA 105,24 0,12% 0,67% 0,28% 
NACIONAL 106,12 0,43% 1,09% 0,86% 
Figura 3 Indices de precios 
 
Social 
La demografía es el elemento que tiene una gran influencia en todos los sectores 
de la economía: por una parte, condicionan el potencial de desarrollo de numerosos 
sectores y, por otra, condenan tanto a la desaparición como a la exclusión de otros. Por 
ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población está propiciando nuevos 
sectores orientados a la tercera edad. Los estudios de la demografía del área de la ciudad 
de La Puntilla, serán datos muy relevantes para el trabajo, pues entre ellos se encontrará 
nuestro público objetivo. 
En el proyecto, se dan una serie de nuevas necesidades familiares desde hace unos 
años que consolidan nuestra demanda: la incorporación de la mujer al mundo laboral, 
incremento del número de divorcios en los últimos años, aumento de custodias 
34 
 
 
compartidas, convencimiento generalizado de que la relación con otros niños favorece el 
desarrollo de sus capacidades cognitivas, sociales, conceptuales, resolutivas, etc. Pero 
también encontramos factores que perjudican a nuestro negocio como el alto grado de 
desempleo, el bajo nivel de renta per cápita. 
 
 
Tecnológico 
La tecnología es un factor que evoluciona constantemente y representa un papel 
muy importante en la nueva economía digital. Las organizaciones que se adaptan al 
cambio tecnológico mejorarán su eficiencia y por tanto aumentarán sus beneficios a largo 
plazo. Los avances científicos no cesan a sabiendas de las consecuencias económicas 
favorables del empleo de las nuevas tecnologías. 
Los factores tecnológicos que puedan afectar a este tipo de negocio son 
pocos ya que el componente tecnológico del servicio ofrecido es casi inexistente. Sin 
embargo, como hemos comentado, la tecnología está a la orden del día y el hecho de 
incorporarla a nuestra organización traerá ventajas competitivas. En este sentido, uno de 
los factores que sí podría tenerse en cuenta es, como veremos, la creación de redes 
sociales, páginas web, etc., que pueden dar a conocer el negocio a un mayor 
número de personas considerándolo como una estrategia de promoción del negocio. 
Otros factores tecnológicos que pueden relacionarse con la creación de la empresa 
podrían ser, tanto el software que se utilizará para la gestión del negocio y que facilitará 
considerablemente la tarea, como el sistema de seguridad basado en cámaras de 
vigilancia para que los padres puedan ver a sus hijos vía internet en todo momento 
brindándoles mayor seguridad. 
Actualmente el Ecuador posee una gran cobertura de internet y de teléfonos 
celulares lo que facilita la comunicación con los habitantes. Esto es una gran oportunidad 
para el negocio del Centro de Recreación Infantil ya que permite una buena comunicación 
con los clientes. 
En el Ecuador el 17,11% de la población mayor de 5 años, es decir 2,8 millones de 
ecuatorianos, declara usar redes sociales a través de su teléfono inteligente, según datos 
35 
 
 
del Instituto Nacional Estadísticas y Censos ( (INEC) Y es que en los últimos años el uso 
de los teléfonos inteligentes ha sido exponencial. En el 2015, 3’084.886 ecuatorianos 
declararon tener un teléfono inteligente (Smartphone). Esta cifra es casi cinco veces más 
que la reportada en el 2011 cuando 522.640 ecuatorianos tenían celulares. 
Que es deber del Estado, a través del Ministerio de Educación, en el ámbito de su 
competencia, garantizar la participación de la comunidadeducativa a través de los 
organismos escolares. 
 
Análisis Del Micro Entorno. 5 Fuerzas De Porter. 
El estrato intermedio del entorno de la empresa, lo constituye la industria o 
sector y se encuentra formado por organizaciones que producen los mismos 
productos o servicios. Es lo que llamamos microentorno y analizamos en este 
apartado en términos de las Cinco Fuerzas de Porter. A continuación vemos una 
figura que ilustra el modelo: 
 
 
 
Figura 4 Modelo de la Fuerzas de Porter 
(Jhonson) 
 
 
Fuente: “Fundamentos de Estrategia” 
(Johnson, Scholes & Whittington) 
 
36 
 
 
 
Estas variables o fuerzas del micorentorno genéricas más importantes pueden 
agruparse en las cinco siguientes: 
− Los proveedores o suministradores de materias primas, con sus estrategias 
y su mayor o menor diversidad. 
− Los intermediarios, que son empresas que complementan la relación 
de intercambio de la empresa con el cliente y que comprende a la distribución minorista, a 
los transportistas y a los almacenistas, con sus estrategias y su mayor o menos diversidad. 
− Los clientes, que comprenden una serie de facetas que pueden 
resumirse dando contestación a las siguientes siete preguntas, también llamadas “las 7 
O’s” 
 
Análisis De Las Cinco Fuerzas De Porter 
La Amenaza De Entrada 
 
 
Lo fácil que es entrar en una industria influye sobre el grado de competencia. 
La amenaza de entrada depende del número e importancia de las barreras de 
entrada, que son factores que necesitan ser superados por los nuevos entrantes para 
poder competir con éxito. Elevadas barreras de entrada son buenas para los incumben tés 
(competidores existentes), ya que les protegen de que entren nuevos competidores. Las 
barreras que nos encontramos para montar esta empresa dedicada a ofrecer servicios 
infantiles son las siguientes: 
- Experiencia: no tenemos experiencia en un sector que ha 
venido desarrollándose en los últimos años, por lo que la curva de experiencia de los 
incumbentes les proporciona una ventaja en costes dado que ya han aprendido 
cómo hacer las cosas de manera más eficiente. 
- Acceso a canales de proveedores o distribución: al no tener experiencia en 
el sector habrá que hacer un riguroso estudio para escoger a los proveedores adecuados. 
- Altos costes de iniciación de la actividad: como se verá en el plan 
financiero, este negocio va a requerir unos costes elevados de iniciación, derivados 
principalmente de las obras del local y la instalación del parque infantil, por lo que seguro 
37 
 
 
que habrá que pedir financiación y habrá que estudiar las opciones existentes para 
elegir la que más convenga. 
 
Una vez estemos instaurados como empresa dentro del sector, los entrantes 
potenciales se encontrarán con estas mismas barreras, pero nosotros tendremos una 
ventaja con respecto a ellos: la diferenciación. El servicio que ofrecemos de Centro de 
Recreación Infantil es un servicio nuevo en La Puntilla. La diferenciación reduce la 
amenaza de entrada debido a que incrementa la lealtad del cliente. 
 
La Amenaza De Sustitutos 
Productos o servicios de una industria pero mediante un proceso diferente. Los 
directivos a menudo se centran en los competidores de su propia industria y descuidan la 
amenaza que representan los sustitutos, que pueden reducir la demanda de una 
determinada categoría de productos, en la medida en que los clientes cambian hacia otras 
alternativas. 
Existen aspectos importantes que hay que considerar sobre los sustitutos: 
El cuidado por parte de familiares es una de las opciones más recurridas 
contra la que poco se puede hacer: es gratis y aporta el mayor grado de confianza. Sin 
embargo, se le puede ir ganando terreno haciendo incidencia en el mensaje de que la 
relación con otros niños favorece el desarrollo de sus capacidades. Nuestros servicios, 
tanto de ludoteca como de guardería nocturna, aportan más confianza puesto que se 
cuenta con profesionales del sector infantil. Asimismo, al poder atender a varios niños a la 
vez, podemos ofrecer precios realmente competitivos y, por supuesto, seguir haciendo 
hincapié en el hecho de que la socialización del niño ayuda a progresar con sus 
relaciones interpersonales. 
 
El poder de los compradores 
 
 
Los clientes, como ya es sabido, son esenciales para la supervivencia de 
cualquier negocio, pero en ocasiones, pueden contar con tal poder de negociación que sus 
proveedores son muy presionados, de manera que no obtienen ningún tipo de beneficio. 
38 
 
 
Como se afirma en el libro “Fundamentos de Estrategia” (Johnson, Scholes, 
hittington, 2010), el poder de compra es probablemente mayor cuando prevalezca alguna 
de las siguientes condiciones: 
− Compradores concentrados. Si unos pocos grandes compradores reúnen 
la mayoría de las ventas, el poder de compra se acumula. Si un producto o servicio supone 
un gran porcentaje de las compras totales del comprador, su poder también es 
probable que se incremente en la medida en que es más probable que compare precios 
para conseguir el mejor y por lo tanto exprima a los proveedores más de lo que podría 
hacer para compras más pequeñas. 
− Bajos costes de cambio. Si los compradores pueden cambiar fácilmente entre 
un proveedor y otro, cuentan con una posición de negociación más fuerte. 
Los costes de cambio normalmente son más bajos para materias primas poco 
diferenciadas. 
 
− El poder de los proveedores 
Los proveedores son aquellos que suministran a la organización lo que se necesita 
para producir el bien o servicio. Los factores que incrementan el poder de los proveedores 
son los inversos de los del poder de los compradores. Por tanto, el poder del proveedor es 
probable que sea alto cuando existan proveedores concentrados, altos costes de cambio y 
amenazas competitivas del proveedor. Los proveedores serán los encargados se de 
proporcionarnos el material lúdico-educativo que precisan este tipo de establecimientos. 
Podrá ser suministrado por fabricantes, mayoristas o minoristas siendo las principales las 
siguientes: juegos y juguetes, papelería, alimentación, mobiliario y complementos. 
Rivalidad competitiva 
Para finalizar con el análisis del microentorno, hablaremos de la rivalidad 
competitiva Las cuatro fuerzas competitivas generales que acabamos de comentar (las 
cuatro flechas en la figura del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter), afectan a la 
rivalidad competitiva directa entre una empresa y sus rivales más inmediatos. Así, bajas 
barreras de entrada incrementan el número de rivales, mientras que compradores 
poderosos con bajos costes de cambio fuerzan a sus proveedores a una alta rivalidad 
para ofrecer los acuerdos. Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva, peor es para los 
incumben tés dentro de la industria. 
39 
 
 
Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios 
similares dirigidos al mismo grupo de clientes (al contrario de los sustitutos que hemos 
visto antes). Además de la influencia de las cuatro fuerzas anteriores, existe una serie de 
factores adicionales que afectan directamente al grado de rivalidad competitiva en una 
industria o sector: 
− Equilibro entre competidores. Si los competidores tienen un tamaño 
similar, existe el peligro de competencia intensa, en la medida en que un competidor trata 
de conseguir el dominio sobre los demás. Por el contrario, los sectores con menor 
rivalidad tienden a tener una o dos organizaciones dominantes, con los actores más 
pequeños reacios a desafiar a los grandes directamente 
 Altos costes fijos. 
 Las industrias con altos costes fijos, quizá debido a que requieren 
elevadas inversiones en equipamiento de capital o investigación inicial, tienden a 
experimentar una elevada rivalidad. Las compañías buscarán reducirlos costes unitarios 
incrementando sus volúmenes y, para hacerlo, normalmente reducen sus precios, 
induciendo a los competidores a hacer lo mismo y, por lo tanto, provocando guerras de 
precios en las que sufren todos en el sector. En nuestro caso, además de con el resto 
de ludotecas privadas, competimos también con las públicas que ofrecen precios muy 
bajos, por lo que, a pesar de que para nosotros vaya a suponer el desembolso de una 
gran cantidad de capital al inicio de la actividad, tendremos que ofrecer unos precios que 
estén en la línea de éstas. 
 
 Elevadas barreras de salida. La existencia de elevadas barreras de salida (cierre 
o desinversión), tiende a incrementar la rivalidad, especialmente en sectores en 
declive. El exceso de capacidad persiste y, en consecuencia, los incumbentes 
luchan para mantener la cuota de mercado. Las barreras de salida pueden ser 
altas debido a una variedad de razones como los costes de los despidos o altas 
Inversiones en activos y equipamiento que otros no podrían comprar. En nuestro 
caso, consideramos que las barreras de salida tienen una intensidad baja debido 
a la posibilidad de traspaso del negocio. Como hemos optado por el alquiler del 
local, perderíamos las inversiones realizadas en el acondicionamiento del mismo 
pero hemos reducido así la inversión necesaria para iniciar la actividad. En el 
caso de haber pedido préstamo existe el problema de la cancelación. Las 
subvenciones han de ser devueltas en el caso de que la ludoteca cierre antes del 
periodo fijado en la propia convocatoria de las subvenciones. 
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Baja diferenciación. 
 En los mercados en los que productos y servicios se encuentran poco 
diferenciados, la rivalidad es elevada debido a que hay poco que impida que los 
clientes cambien entre competidores y la única forma de competir es por precios 
 
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA. 
En este negocio la competencia puede ser muy amplia. No debemos centrarnos 
sólo en estudiar la existencia de otras ludotecas o guarderías nocturnas, pues también 
pueden representar competencia el cuidado de los niños por parte de familiares, espacios 
de establecimientos comerciales, asociaciones y centros culturales 
En la línea de negocio de la ludoteca, distinguiremos entre varios tipos de 
competidores: 
 
− Parques de ocio infantil. Son establecimientos de grandes dimensiones que 
cuentan con variadas atracciones para niños, combinado con servicios de 
cafetería o restaurante.). 
− Espacios de establecimientos comerciales: puestos a disposición de 
los usuarios de grandes establecimientos comerciales con la finalidad de que 
los hijos de sus clientes se diviertan en una zona equipada para ello. Como 
ejemplo, podemos nombrar a M’c Donald’s, 
− Asociaciones y centros culturales: entre los servicios ofertados suelen incluir 
cursos de lectura, teatro, manualidades, etc. 
 
Esto supone nuestro mayor factor de diferenciación y por tanto, ventaja 
competitiva. 
Así, para esta línea de negocio, se identifican como sustitutivos que pueden 
Representar competencia: 
 
- Cuidado de niños por parte de familiares: constituye una de las opciones 
más recurridas cuando no se puede atender a los hijos: tiene coste cero y aporta 
el mayor grado de confianza. Sin embargo, no todo el mundo dispone de 
familiares cercanos a quien poder confiar a los niños o no siempre se les quiere 
molestar. 
- Las ventajas que ofrecemos son: seguridad al poder ver a sus hijos en 
cualquier momento a través de la plataforma móvil, tranquilidad de saber que están en 
manos de profesionales y va a seguir unos horarios de alimentación y sueño 
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adecuados, precios mucho más competitivos, tranquilidad de poder dejar a los niños 
cualquier día de la semana evitando problemas de disponibilidad o inmediatez, etc. Como 
principal desventaja respecto a los canguros destaca el hecho de no estar en su propia 
casa. Los servicios a domicilio presentan la principal ventaja de la comodidad. 
El establecimiento trata de diferenciarse de sus competidores en base a los 
siguientes parámetros: 
- Localización: se ha buscado un lugar en el que no existieran negocios 
similares, con el claro objetivo de aprovechar la ventaja de ser el primero. 
- Flexibilidad de horario: nuestro servicio tiene el más amplio horario en la 
ciudad de La Puntilla. 
- Amplia gama de servicios: celebraciones de cumpleaños, fiestas 
temáticas, representaciones, talleres, juego libre, guardería nocturna, etc. 
 
DAFO DEL SECTOR. 
 El análisis DAFO (acrónimo formado por las iniciales de las palabras 
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), queda definido en el libro 
“Fundamentos de Estrategia” (Johnson, Scholes, Whittington, 2010) como un resumen 
de los aspectos clave del entorno del negocio y la capacidad estratégica de una 
organización que es más probable que afecten al desarrollo de la estrategia. 
Se trata de una herramienta analítica que posibilita conocer el entorno del 
mercado actual y previsiones futuras de evolución de un determinado negocio. A través de 
este instrumento podemos obtener una visión interna y externa de nuestra actividad 
respecto al mercado en el que se va a operar. Asimismo, viabiliza la toma de decisiones 
futuras de carácter estratégico. 
El análisis DAFO se basa en cuatro pilares fundamentales: en el nivel externo a 
la empresa (nivel socioeconómico en que opera), se analizan las posibilidades futuras 
de la organización (Oportunidades) y hándicaps actuales y futuros (Amenazas). Por otra 
parte, en el nivel interno de la empresa, se estudian las ventajas competitivas 
(Fortalezas) y carencias esenciales. 
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Pasamos a continuación a definir estos cuatro factores para conocer qué 
Líneas de actuación hay que seguir tras estudiar cada uno de ellos: 
Las debilidades son aspectos que limitan o reducen la capacidad de 
desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la 
organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. 
Las fortalezas, por el contrario son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas 
y, en consecuencia, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar 
oportunidades. 
La amenaza se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la 
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, los ingresos esperados o su 
rentabilidad o, por otro lado, incrementar los riesgos de la misma o los recursos que se 
requieren para su implantación. 
La oportunidad, en cambio, es todo aquello que pueda suponer una ventaja 
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad 
de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. 
Esta herramienta se puede aplicar en cualquier situación de gestión, tipo de 
empresa (independientemente de su tamaño y actividad), área de negocio. 
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Oportunidades 
Crecimiento de la población infantil. 
 A lo largo de los años hay un incremento en la población menor de 3 años que 
repercute positivamente en las empresas relacionadas con ese público. 
Conciencia creciente de los beneficios de la escolarización temprana de los 
menores. En la actualidad, existe una mayor difusión de los beneficios físicos y psíquicos 
que reporta a los menores de entre cero y tres años su estancia en centros de educación 
infantil, en los que se estimula el desarrollo intelectual y físico de los mismos, además de 
ofrecerles un entorno adecuado para el aprendizaje de la convivencia en sociedad. A ello 
se une el adelanto de la escolarización obligatoria a la edad de tres años, que ha 
incentivado progresivamente a los padres a escolarizar voluntariamente a sus hijos con 
anterioridad a dicha edad, al objeto de lograr la adaptación del niño en un entorno más 
reducido, seguro y familiar. 
Existencia de nuevas necesidadesfamiliares que consolidan la demanda. En los 
últimos años se está produciendo una importante transformación social que ha favorecido 
la existencia de una demanda creciente de plazas en los centros infantiles. Concretamente, 
son tendencias como la progresiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el 
incremento de las familias monoparentales (i.e., familias en las que una única persona 
adulta es responsable de la educación, cuidado y custodia de los menores) o la reducción 
de la solidaridad intergeneracional (menor cercanía y/o disponibilidad de los abuelos para 
participar en el cuidado de los menores). 
Posibilidad de establecer un sistema de Centro de Recreación Infantil 
 
Amenazas 
Que el Gobierno decida por su cuenta poner este tipo de Centro de Recreación 
Infantil 
Desconocimiento por parte de los padres y madres del personal. Toda empresa 
nueva en un lugar nuevo se enfrenta siempre al desconocimiento y a no tener la confianza 
de las personas que pueden ser sus potenciales clientes. 
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Competencia. 
 
En cuanto a que hay una escuela infantil cerca de donde queremos ubicar la 
nuestra que, si bien no llega a satisfacer todas las necesidades, si tiene más tiempo en el 
lugar y es más conocida. 
Situación económica adversa. En cuanto a que sólo se cuenta con el capital que 
una aporta sin tener ahora mismo ninguna subvención ni ayuda por parte de otros 
organismos. Eso hace que si la empresa no va bien el capital llegue un momento en que 
pueda agotarse. 
Nuevos competidores que se establezcan en el lugar donde estará establecido el 
Centro de Recreación Infantil y, ofreciendo mejores características o precios. 
Fortalezas 
 
Conocimientos y capacidades internas de la empresa. Al ser una empresa nueva 
con personal nuevo y joven se podrá acceder al conocimiento más moderno en educación 
infantil que haya en el momento. 
Formación del personal cada poco tiempo. Se contará con cursos de pedagogía, 
así como de profundización en aquellas materias que sean necesarias. 
 
Debilidades 
 
Dificultades en la integración de personal nuevo, sobre todo si ya se cuenta con un 
grupo de trabajo muy cerrado. 
Propuesta de negocios completamente nueva 
Centro delimitado para una determinada edad. 
Ahora lo que habría que hacer es cruzar estos cuatro elementos de tal manera que, 
las oportunidades se ocupen de las amenazas que pueden existir al mismo tiempo que las 
fortalezas se ocupan de las debilidades. 
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Epílogo. 
 
En primer lugar, en este capítulo titulado “Análisis del entorno”, se ha hecho una 
introducción teórica del concepto del entorno en la empresa. Así, se ha subdividido el 
entorno del negocio en diferentes estratos. 
El estrato superior lo conforma el macroentorno, que se ha estudiado en términos 
del modelo PEST: 
En el entorno político legal se ha concluido que consta insuficiente regulación en 
torno al sector de los Centros de Recreación infantil, en comparación con los centros de 
educación infantil que se encuentran con multitud de leyes, normas y reglamentos que 
cumplir. 
Trabajando el entorno económico, se han estudiado las diferentes variables 
macroeconómicas que pueden influir en el sector... 
Hemos visto en el terreno social, como éste es uno de los entornos más 
influyentes en nuestro negocio, pues las cuestiones que más nos afectan adquieren 
explicaciones sociodemográficas tales como la tasa de natalidad, el grueso de población 
entre 2 y 12 años, la incorporación de la mujer al mundo laboral, los cambios en la 
estructura familiar y referentes a la convivencia, etc. 
Por último, en este apartado se ha estudiado el entorno tecnológico que, si 
bien no es el que más nos afecta, su desarrollo y evolución implica numerosos avances 
que nos facilita enormemente las tareas tanto de gestión como de comunicación. El 
estrato intermedio lo constituye el sector y es lo que se denomina microentorno. 
Se ha analizado el sector con el método de las Cinco Fuerzas de Porter. Así, se han 
estudiado las variables que, no siendo controladas por la empresa, influyen 
decisivamente en su relación de intercambio. De esta forma se han analizado los 
proveedores, los compradores, los sustitutos, los entrantes potenciales y la propia 
rivalidad competitiva que se ve afectada por los cuatro factores anteriores. Todos 
juntos establecen el interés y atractivo del sector y contribuyen al resultado global. 
El estrato interno del entorno de la empresa está formado por la competencia, que 
se ha analizado minuciosamente, somos los únicos que ofrecemos un servicio de Centro 
de recreación Infantil. No obstante, en este sentido, hay que tener en gran consideración 
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a los servicios sustitutivos, como pueden ser las tutoras a domicilio, ya que, aunque 
ofrezcamos numerosas ventajas frente a ellos como el precio o la seguridad, Por último, 
en el apartado. Se ha confeccionado un análisis DAFO estudiando tanto variables general 
como social e institucional. Se ha identificado así en el nivel interno como principal 
fortaleza el reconocimiento de la importancia de la conciliación personal y profesional 
 
 ¿Por Qué Un Centro De Recreación Infantil? 
La idea de una escuela de educación infantil surge de combinar la educación, el 
cuidado y el juego por otro lado, no existe de oferta en el mercado en esa dirección, 
desperdiciando una oportunidad única en la vida del niño y la familia, y por otro, por la 
concienciación creciente en la sociedad La Puntilla en de la necesidad de que los niños 
jueguen - aprendiendo 
MODELO DE NEGOCIO 
 
 PROPUESTA DE VALOR Nuestro modelo de negocio consiste en facilitar a los 
padres trabajadores un sitio en el que, mientras ellos desarrollan su actividad laboral, 
puedan dejar a sus hijos: 
 Ofrecemos: la tranquilidad de que están en un ambiente seguro. 
 Aseguramos: un primer contacto con el mundo fuera de la familia. 
 Situamos: al niño como protagonista de todo lo que ocurre en el centro. 
 Facilitamos: la inmersión desde el primer momento en la lengua inglesa. 
 Cubrimos: un amplio horario y un calendario anual, que dará flexibilidad a 
los padres con horarios más difíciles. 
 Comunicamos: estamos siempre disponibles para cualquier consulta ya sea 
en persona, teléfono, email, etc. 
 En definitiva: apoyamos, reforzamos, guiamos, animamos. 
 
ILUSIONES INFANTILES, quiere situarse como una referencia dentro de las 
escuelas de educación infantil de primer ciclo. No queremos ser una más, por tanto, 
nuestra premisa económica será ofrecer un servicio de calidad en cuyo marco 
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ofreceremos algo de lo que la gran mayoría del resto de escuelas públicas y privadas 
carece: una formación de aprender jugando con una educación de calidad, en un ciclo 
en el que el niño cubre sus primeras etapas de aprendizaje. 
 
ILUSIONES INFANTILES, ofrece seguridad, juego y la alegría de aprender a los 
niños, en desarrollo de competencias básicas de los niños, aprovechando la importancia 
que tienen los primeros años de vida en la adquisición de cualquier destreza 
 Nuestra propuesta de valor se centra en tres aspectos fundamentales: 
Inmersión temprana en el aprendizaje a través de juego lúdico. Creemos que el 
factor tiempo es fundamental. 
Queremos aprovechar el momento de mayor receptividad cognitiva de los 
pequeños. 
 
 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES 
 
 VISIÓN 
 
ILUSIONES INFANTILES, quiere ser el lugar donde los niños tengan su primer 
contacto con la lengua inglesa e integrarla como una parte más dentro de su desarrollo en 
estos primeros años de vida. De esta forma los prepararemos para que en un futuro, cada 
vez más cercano, se enfrenten al aprendizaje del inglés con garantía y con una base 
sólida. 
 MISIÓN 
 
Nuestra misión puede resumirse en los siguientes puntos: 
 Creemos en la importancia de conocer varias lenguas. Por