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Modelo Para el Monitoreo y Control de
Proyectos en el Sector de Hidrocarburos,
Un Caso Aplicado
Trabajo de grado
Susan Salamanca Alfaro
Diana Patricia Carranza Guerrero
Facultad de Ingenieŕıa
Maestŕıa en Ingenieŕıa Industrial
Universidad Católica de Colombia
2014
Documento editado en base a la plantilla TEXiS v.1.0.
Este documento está preparado para ser imprimido a doble cara.
Modelo Para el Monitoreo y Control de
Proyectos en el Sector de Hidrocarburos, Un
Caso Aplicado
Tesis que se presenta para optar al t́ıtulo de Magister en Ingenieŕıa Industrial
Dirigida por el profesor del Departamento de Ingenieŕıa
Andres Velasquez Contreras
Facultad de Ingenieŕıa
Maestŕıa en Ingenieŕıa Industrial
Universidad Católica de Colombia
2014
 
v
Nota de aceptación
Firma
Nombre:
Presidente del jurado
Firma
Nombre:
Jurado
Firma
Nombre:
Jurado
Dedicamos esta tesis a Dios quien nos guió por le buen camino, a nuestros
padres quienes nos dieron educación, apoyo y consejos, y a todas las personas
cercanas que nos apoyaron durante todo este proceso.
“Como el camino está sembrado de espinas, Dios
ha dado al hombre tres dones: la sonrisa, el sueño,
y la esperanza.”
Immanuel Kant Pensador y filósofo alemán (1724 -
1804)
Agradecimientos
El autor del presente trabajo expresa sus agradecimientos:
Al Doctor Carlos Alberto González Camargo, Decano Facultad de Ingenieŕıa.
Al Doctor Gustavo Pérez Hoyos, Director de la Maestŕıa en Ingenieŕıa Industrial.
Al Ingeniero Andrés Velásquez Contreras, Director del trabajo de grado.
A la Universidad Católica de Colombia.
A todas las demás personas que en una u otra forma colaboraron en la realización del
presente trabajo y que involuntariamente hemos omitido, les damos nuestros sinceros agrade-
cimientos ya que sin sus ideas y ayuda, este trabajo nunca se hubiera realizado.
x
INTRODUCCIÓN
En la actualidad (Olivera, 2011) el sector de servicios petroleros tiene un impacto signi-
ficativo sobre variables como son la producción de bienes y servicios intermedios, el pago de
salarios y la generación de empleo,la mayor actividad de exploración y explotación de hidro-
carburos en Colombia se encuentra en los departamentos de: Santander, Casanare y Meta.
De otra parte se encuentra que el sector de servicios petroleros es una fuente importante de
generación de ingresos tributarios para la región en donde opera, impactando su desempeño
económico y social (Olivera, 2011).
Durante la última década el desarrollo y dinamismo del sector minero energético ha mos-
trado un incremento en la potencialidad de los recursos del páıs. de una creciente apertura
de la inversión de la estabilidad en los marcos normativos y regulatorios. Es aśı como la
participación del sector en el Producto Interno Bruto pasó del 8,8 % en el 2006 al 9,2 % en
2009. Aśı mismo la inversión extranjera directa pasó de USD$3.637 a 4.637135 millones en
el mismo periodo, teniendo un efecto incremental en las exportaciones, las cuales pasaron de
USD$24.391 a 32.853 millones de 2006 a 2009 (Plan de desarrollo nacional , 2010-2014).
Sin embargo, y más allá de que el sector esté generando la mitad de las exportaciones y
dos terceras partes de la inversión extranjera directa, su mayor contribución en materia de
desarrollo es la generación de recursos para inversión social y productiva. Lo anterior contrasta
con la definición de poĺıticas de las entidades estatales y privadas que intervienen en el sector
de hidrocarburos respecto a la responsabilidad social empresarial donde se define a la sociedad
y a la comunidad como uno de sus grupos de interés.
Respecto al sector de hidrocarburos, éste ha crecido considerablemente en los últimos
cuatro años gracias a reformas realizadas como la creación de la Agencia Nacional de Hidro-
carburos (ANH) en el año 2003, la cual separó los roles de administración del recurso de las
actividades comerciales e industriales de Ecopetrol, la extensión de los contratos de asocia-
ción hasta el final de su vida útil la liberación de las exportaciones de gas y la creación de un
esquema contractual atractivo a nivel internacional (Plan de desarrollo nacional , 2010-2014).
Lo anterior se refleja en el aumento de indicadores sectoriales, por citar sólo algunos de
los más relevantes, en el último cuatrienio se suscribieron 229 contratos de exploración y
producción, y contratos de asistencia técnica, la śısmica aumentó de 48.624 km2 equivalentes
entre 2002 y 2006 a 64.808 km2 equivalentes entre 2006 y 2010, y se logró aumentar la
producción de 529.000 BPD en 2006 a los 785.000 BPD promedio año en 2010.
xi
Introducción xii
Por lo anteriormente expuesto en el sector de hidrocarburos se han venido desarrollando
proyectos con el objetivo de incrementar el crecimiento del sector y la competitividad del
mismo, a través de convenios y/o contratos que buscan consolidar “cluster” en Colombia, la
creación del “cluster” cobra una mayor relevancia con el incremento de las inversiones en el
sector petrolero colombiano, tanto por parte de entidades estatales y privadas del páıs como
de las empresas internacionales que están incrementando sus inversiones en la búsqueda y
producción de hidrocarburos, es aśı como toma importancia el desarrollo de mega proyectos
en el páıs.
En Colombia se han desarrollado proyectos en donde la producción de barriles diaria a
incrementado de 18mil a 92mil en un tiempo aproximado de nueve años (Carta petrolera,
2010) , esta producción se ha incrementado debido a avances tecnológicos, la implementación
de operaciones más limpias y eficientes, un ejemplo de esto es el campo petrolero Castilla uno
de los campos con mayor producción de barriles dentro de la operación de crudo en el páıs
(Ministerio de Minas y Enerǵıa, 2012) .
Índice general
Agradecimientos X
INTRODUCCIÓN XI
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1. Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.2. Objetivos espećıficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. HIPÓTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.1. Resultados Esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.2. Metodoloǵıa Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. MARCO TEÓRICO 5
3. MARCO CONCEPTUAL 13
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.1. Antecedentes Históricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.2. Qué es un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.1.3. Qué es la gestión de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS . 20
3.2.1. Metodoloǵıa de Dirección de Proyectos PMBOK Guide: . . . . . . . . . 20
3.2.2. Herramienta Metodológica PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.3. Herramienta Metodológica TOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3. GESTIÓN DEL RIESGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4. RUTA CRÍTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4. MARCO METODOLÓGICO 28
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.1. Levantamiento de la información: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2. Identificar las caracteŕısticas generales de la ejecución de proyectos en
el campo Castilla: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
xiii
Índice xiv
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE
AFECTAN LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA .. . . . 34
4.2.1. Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecución inicialmente
pactado vs el tiempo de ejecución final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.2.2. Realizar un análisis de las condiciones genéricas iniciales de los proyectos
frente a los requerimientos finales dentro de su ejecución. . . . . . . . . 37
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PRO-
YECTOS EN CASTILLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5. CONCLUSIONES 78
A. Modelo ejecución 79
B. Modelo ejecución real 81
C. Modelo ejecución real poĺıticas 83
D. Modelo cierre 85
E. Modelo cierre real 87
F. Modelo cierre real poĺıticas 89
Referencias 91
Índice de figuras
3.1. Costo del proyecto y nivel de personal t́ıpicos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.3. Proceso general de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4. proyecto de dos actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.1. Comportamiento plazo de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2. Esquema de actores en la ejecución de proyectos del caso . . . . . . . . . . . . . 40
4.3. Los factores que contribuyen al retrasó en la ejecución inicialmente pactada
en los proyectos son identificados como: Definición de ingenieŕıa, entrega de
materiales, aspectos de orden social, ejecución de actividades adicionales (no
contempladas en lo inicialmente pactado). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.4. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.5. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.6. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.7. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.8. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.9. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.10. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.11. ejecucion real de cada una de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.12. modelo planeado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.13. estructura de ejecucion real. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.14. modelo de ejecucion real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.15. variabilidad de los tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.16. variabilidad de los tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.17. Tabla de probabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.18. Tabla de impacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.19. Matriz de calificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.20. modelo de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.21. modelo con las politicas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.22. tiempos de modelo óptimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.23. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.24. tiempos de modelo com poĺıticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
xv
Índice de figuras xvi
4.25. tiempos de modelo óptimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.26. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.27. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.28. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.29. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.30. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.31. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.32. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.33. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.34. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.35. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.36. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.37. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.38. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.39. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Índice de tablas
4.1. Información inicio y finalización de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.2. Factores vs caracteŕısticas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3. Comportamiento plazo de ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.4. Ejecución de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.5. Valor Inicial proyecto vs Valor Final del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.6. clasificación de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto. . . . 40
4.7. Tabla de incumplimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.8. Check list . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.9. Plan detallado de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.10. Gúıa para el contratista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.11. Probabilidad teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.12. Ruta cŕıtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.13. Identificación del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.14. Análisis de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.15. Ruta cŕıtica inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.16. Ruta cŕıtica ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.17. Ruta cŕıtica cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
xvii
Caṕıtulo 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Castilla es un complejo de inversiones que arrancó con el agresivo plan de perforación
de casi 100 nuevos pozos de desarrollo entre 2008 y 2009, incluyendo iniciativas en toda la
cadena de valor del negocio petrolero con proyectos de transporte, refinación, comercialización
y mejoramiento de la calidad de los fluidos de producción (crudo y agua).
Algunos ejemplos de proyectos asociados a la producción del campo Castilla son:
• La ampliación de la infraestructura energética con la construcción de una Central Térmi-
ca, para brindarle una mayor confiabilidad a los campos de producción del Meta, la
operación de esta central genera los 39 MW aproximadamente.
• Entrada en operación del oleoducto paralelo Apiay – El Porvenir para aumentar la
capacidad de transporte de crudos pesados de Apiay y Castilla de 140 a 170 mil barriles
diarios de petróleo, con capacidad de expansión mediante la inyección de aditivos.
• Servicio de tratamiento de aguas de producción mediante el uso de sistemas portatiles
de tratamiento de aguas de producción, para las operaciones en Castilla.
• Construcción y montaje de troncales, y redes eléctricas para los campos de operacionesCastilla.
• Obras de construcción y montaje para interconexión de tubeŕıas en Acacias como parte
del proyecto del campo de operaciones de Castilla.
• Obras para la construcción de facilidades en estaciones del sistema de transferencia y
vertimiento de agua, como parte del proyecto desarrollo del campo Castilla.
• Obras para recuperación ambiental en los cluster del campo de operaciones de Castilla.
Bajo este contexto es importante la planeación de las actividades que conduzcan al logro
de una industria petrolera eficiente en la ejecución de proyectos de crudos en las cuencas de
los Llanos con los campos de operación directa de Castilla.
En la actualidad se desarrollan aproximadamente treinta y siete (37) proyectos en el campo
de operaciones Catilla, presentando para cada uno un periodo de ejecución que supera lo
inicialmente pactado, es decir, durante la formulación de los proyectos no se ha contado con
1
1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN 2
un “conocimiento” de las actividades, tiempo de iniciación y finalización de cada actividad
que pertenece al proyecto lo cual ha dado lugar a:
• Ingenieŕıas deficientes e inexactas
• Demora en la liberación de predios para la realización de los proyectos.
• Sobrecostos por movilización y desmovilización
• Modificación de condiciones técnicas
• Vencimiento de permisos ambientales
• Sobrecostos para el contratista por mayor permanencia en obra
• Mayores cantidades de obras ejecutadas
• Sobrecostos por actividades no contempladas en los proyectos
• Sobrecostos causados por stand by de maquinaria y mano de obra de los proyectos.
• Problemas de calidad de los Materiales suministrados para la ejecución del proyecto.
• Sobrecostos por almacenamiento y custodia de materiales entregados al contratista.
• Bloqueos de la comunidad por no cumplimiento en los tiempos de ejecución de los
proyectos.
• Impacto ambiental NO reducido afectando la salud y el bienestar de los habitantes del
territorio en el que se desarrolla el proyecto.
Por lo anteriormente expuesto se da origen a la siguiente pregunta para este trabajo
¿Cuál debe ser el modelo adecuado que resume las variables para el control de proyectos
en el sector de hidrocarburos, que contribuya a solucionar la problemática del sobrecosto en
la ejecución de los proyectos?. Asociados a la dinámica, a la incertidumbre en la planeación y
en la ejecución de proyectos.
1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN
La propuesta de trabajo va orientada en la ĺınea de investigación de gestión integral y la
dinámica de las organizaciones empresariales, es decir, en el marco del mejoramiento de las
organizaciones en donde se busca el desarrollo del desempeño en los ámbitos que las rodean
como el económico, ambiental y social, es aśı como a través de los proyectos las organizaciones
van encaminadas al cumplimiento de los planes estratégicos y los objetivos de la misma, dentro
de la estrategia de mejoramiento la gestión de proyectos se ha convertido en una herramienta
de vital importancia que permite cumplir los objetivos de las organizaciones, satisfaciendo las
restricciones del mismo aśı como también permite un conocimiento transversal de las estas.
Por lo anterior este modelo contribuirá al desarrollo de la gestión de proyectos en el
sector de hidrocarburos para el Campo Castilla mediante la propuesta de un modelo para el
monitoreo y control de proyectos.
1.2. OBJETIVOS 3
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Proponer un modelo de control para la ejecución de proyectos en el sector de hidrocarburos
que pueda reducir la sobre-ejecución de recursos, validarse para el caso de estudio campo
Castilla y medir la efectividad del monitoreo, por medio de una herramienta computacional.
1.2.2. Objetivos espećıficos
1. Caracterizar la operación de proyectos en Castilla.
• Levantamiento de la información
• Identificar las caracteŕısticas generales de la ejecución de proyectos en el campo
Castilla.
2. Determinar y caracterizar los factores externos que afectan la ejecución de los proyectos
en Castilla
• Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecución inicialmente pactado vs
el tiempo de ejecución final.
• Realizar un análisis de las condiciones genéricas iniciales de los proyectos frente a
los requerimientos finales dentro de su ejecución.
3. Diseñar y validar el modelo para la ejecución de proyectos en Castilla
• Definición del problema e identificación de variables
• Desarrollar una hipótesis dinámicas y de estado que explique la causa del problema
• Identificar una metodoloǵıa que más se adecue a las variables establecidas, PMI,
TOC, dinámica de sistemas entre otras y métodos de medición.
• Construir un modelo de simulación o de optimización
• Validar el comportamiento del problema frente a la situación actual vs lo esperado
• Establecer metodoloǵıas para teoŕıa de riesgos.
• Diseño de poĺıticas alternativas para la solución del problema.
1.3. HIPÓTESIS
Al utilizar el modelo de control de proyectos para el sector hidrocarburos en el campo cas-
tilla se estará en una mejor posición para evaluar el riesgo y la incertidumbre en los proyectos
al contar con información que pueda recolectarse, verificarse, evaluarse y comunicarse de ma-
nera constante y eficiente a todas las personas que intervienen en el proyecto, minimizando
de esta forma los errores.
1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES 4
1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES
1.4.1. Resultados Esperados
Elaboración de un modelo para la ejecución de proyectos en el sector de hidrocarburos
pertenecientes al campo Castilla de manera que su desarrollo permita el monitoreo y control
en la ejecución de las actividades que lo contengan.
1.4.2. Metodoloǵıa Propuesta
• Identificación y selección de variables: recolección de información mediante fuentes pri-
marias y lluvia de ideas se elaborara un inventario de las variables que intervienen en
la ejecución de los proyectos para el Campo Castilla.
• Identificar una metodoloǵıa que más se adecue a las variables establecidas, PMI, TOC,
dinámica de sistemas entre otras.
• Seleccionar las variables y establecer las relaciones causales a fin de estimar la ruta
cŕıtica que componen los proyectos.
• Seleccionar las variables y conexiones causales entre ellas mediante matriz de doble
entrada en donde se evaluara la influencia directa entre todas las variables de acuerdo
con la intensidad de la afectación existente, de manera que se visualice cómo se generan
los comportamientos problemáticos entre las mismas
• Diseño y validación del modelo: tomando como base el resultado de los puntos descri-
tos anteriormente se elaborara un modelo para la ejecución de proyectos en el sector
de hidrocarburos pertenecientes al campo Castilla, generando la información en una
herramienta computacional donde se represente la distorsión de la información, la re-
presentación de los retrasos frente a lo actual y lo deseado.
Caṕıtulo 2
MARCO TEÓRICO
La adecuada gestión de los proyectos, se ha convertido en un elemento de vital importancia
para que estos se conviertan en proyectos exitosos, en tiempo y con calidad, a nivel mundial
cada d́ıa es mayor el número de empresas que trabajan por proyectos y la mayor parte del
crecimiento futuro en las empresas será el resultado de proyectos de desarrollo exitosos que
generan nuevos productos, servicios o procedimientos (Englund, 1999) . Aśı mismo es poco
común encontrar proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad
esperada; por lo general se cumple uno o dos de estos requerimientos (Chamoun, 2002).
La dirección y gestión de proyectos, tal y como se conoce actualmente, comenzó a desarro-
llarse a principios de los años sesenta, cuando las organizaciones empezaron a ver los beneficios
de organizar el trabajo por proyectos y a comprender la necesidad de comunicar e integrar el
trabajo a través de múltiples departamentos (Bautista, 2006).
Existen diferentes metodoloǵıas degestión de proyectos propuestas por diferentes orga-
nizaciones; metodoloǵıas formales como PMI (Project Management Institute), SEI (Software
Engineering Institute), y metodoloǵıas ágiles, como son RUP, SCRUM, MSF, entre otras; que
ofrecen herramientas de planificación, análisis y control de los proyectos, necesarias para una
buena administración (Ramos, 2010) .
A nivel mundial muchas de las empresas en el sector hidrocarburos han emprendido mu-
chas estrategias para optimizar sus costos de producción y minimizar los riesgos ambientales,
laborales, entre otros. Por esta razón recurren a la ejecución y control de proyectos, los cuales
requieres esquemas y modelos de control para aumentar las probabilidades del éxito (Garćıa,
2009).
A continuación, se hace una reseña de las investigaciones que han contribuido al desarrollo
de gestión de proyectos, involucrando el control, la ejecución y monitoreo de los mismos:
La metodoloǵıa TOC fue desarrollada por el f́ısico israeĺı Eliyahu Goldratt en el año 1984,
gracias a sus estudios realizados en f́ısica, pudo evidenciar que las metodoloǵıas de producción
tradicionales no teńıan ningún sentido lógico que permitiera la toma razonable de decisiones,
por ello, utilizó “la lógica de causa - efecto” como herramienta para comprender y solucionar
los conflictos que con frecuencia se presentan en el entorno empresarial. En un principio, Gol-
dratt propuso cinco pasos de focalización con el fin de incrementar el desempeño productivo
de las organizaciones y los difundió a través de su libro La Meta (Goldratt, 1984) . Su teoŕıa
5
6
tuvo gran aceptación a nivel mundial, permitiendo que las empresas no solo corrigieran los
problemas en el área de producción, sino que a su vez incrementaran la productividad empre-
sarial, hasta el punto que los problemas comenzaron a situarse en otras áreas de la compañ́ıa.
A medida que los problemas transcend́ıan los campos productivos y operacionales, Goldratt
desarrolló los procesos de pensamiento lógico para convertir TOC en una metodoloǵıa de
enfoque que permite promover procesos de mejora continua.
Aśı mismo, a nivel mundial cada d́ıa es mayor el número de empresas que trabajan por
proyectos y la mayor parte del crecimiento futuro en las empresas será el resultado de proyectos
de desarrollo exitosos que generan nuevos productos, servicios o procedimientos (Englund,
1999).
(Esteves, Pastor, y Casanovas, 2002) Este informe de investigación técnica propone un
marco para el seguimiento y evaluación formación en proyectos de implementación de ERP.
Con el fin de desarrollar un conjunto de indicadores para estas tareas de monitoreo y evalua-
ción, se han utilizado los Objetivos / Preguntas / Métrica Enfoque (GQM). El enfoque GQM
es un mecanismo para definir e interpretar , metas mensurables operacionales. Debido a su
naturaleza intuitiva el enfoque tiene una gran aceptación obtenida. Como resultado de ello, se
propone un plan preliminar GQM con diferentes métricas para monitorear, controlar y evaluar
la formación, mientras que la implementación de un Sistema ERP. También proponemos un
marco tridimensional para interpretar las métricas definidas.
(Naranjo C, 2002) En este trabajo propone una estrategia para administrar los proyectos
de desarrollo de software en su ciclo de vida completo en un caso aplicado, una combinación
de la metodoloǵıa SDLC en cascada aplicada por componentes y la aplicación de las técnicas
de documentación basadas en diagramas caracteŕısticas del Lenguaje de Modelado Unificado
(UML) propio del Proceso Unificado (RUP). En comparación con los anteriores trabajos,
este muestra otras herramientas en cuanto a la administración de proyectos en una empresa
espećıfica, relacionando las variables y datos en particular, consiguiendo una estrategia única
que permite administrar los proyectos. Presenta una propuesta paso a paso de las metodoloǵıas
utilizadas.
Por su parte (Villarreal, 2004) busca crear un modelo de evaluación y control de proyectos
de inversión en la pequeña empresa constructora con el objeto de aplicarlo d́ıa a d́ıa para lograr
una mayor eficacia en el uso de los recursos con el propósito de permitir que las pequeñas
empresas constructoras tengan un mejor control de la obra y por consiguiente una mayor
eficacia y los servicios del cliente. En el proceso de ejecución de los proyectos de construcción
se presentan perdidas de material por desperdicio y por falta de control de la obra. Los
recursos humanos también se ven afectados por los retrasos de suministros de materiales,
la mala ubicación de los materiales en la obra y los cambios en su programa de trabajo,
las modificaciones que sufren sus proyectos. Este modelo compuesto por cuatro variables
importantes en cualquier empresa, introduce al personal a tener una organización y planeación
en el desarrollo de cualquier proyecto, porque cuando se emplea adecuadamente la evaluación
integral se puedes tomar mejores decisiones y por tantos mejores resultados. Como se observa
en el sector de la construcción es común los retrasos en la ejecución de los proyectos, haciendo
una similitud con el sector en estudio, podemos inferir que es necesario contar con metodoloǵıas
de control y ejecución de proyectos para disminuir perdidas de materiales, disminución de
costos, pérdida de tiempo entre otras.
7
(Dobre, 2007) En este trabajo se analiza el proceso de control de un proyecto la complejidad
del mismo y de qué manera se tienen las herramientas de decisión como se a tratar de ejercer
control, lo que se va a controlar, cómo va a ser medida, la desviación del plan, ¿qué tipo de
las intervenciones se deben utilizar, y cómo detectar y corregir desviaciones potenciales antes
de que ocurran. Para mantener estos y otros temas ordenados a cabo, es útil para iniciar un
la consideración del control con una breve exposición sobre la teoŕıa de control, se delinean
claramente los elementos que deben estar presentes en cualquier sistema de control, aśı como
los requisitos de información de los sistemas de control.
En la estructura que propone (Cuadrado, 2008), se muestra como en el desempeño de las
empresas de hoy en d́ıa es tan importante aplicar la gestión de proyectos, que esté compuesta
de todos los elementos metodológicos que permitan ejecutar los proyectos de una manera
organizada y enlazada, como es el caso que se expone en este trabajo, en el Área Proyectos
e Ingenieŕıa de las Empresas Públicas de Medelĺın E.S.P. Inicialmente se expone el marco
teórico en la que está fundamentada la gestión de proyectos, el ciclo, los objetivos que se
contemplan y las entidades involucradas en un proyecto, aśı mismo se describe qué es la
Dirección de Proyectos, los procesos y las áreas de conocimiento que ésta contiene, basados
principalmente en la metodoloǵıa que propone el PMBOK. Finalmente se muestra cómo se
implementa cada una de las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos propuesto en el
PMBOK, en el plan del proyecto REMAR (reconfiguración, modernización y automatización
de subestaciones del mercado regional) liderado por el Área Proyectos e Ingenieŕıa.
(Shaba y Samir, 2008). En este trabajo el autor muestra como el rendimiento de los pro-
yectos de construcción se ven afectados por variables como la falta de relacionamiento con
el cliente, la no disponibilidad de materiales, el cierre de carreteras, las modificaciones de
ingenieŕıa, modificaciones en cantidades, entre otras, lo cual se resume en tres problemas que
afectan los proyectos en Gaza: la Poĺıtica, la economı́a y la temática cultural. Es aśı como
propone en la perspectiva de investigación tener en cuenta las consideraciones poĺıticas para
estimar los costos a fin de superar retrasos por cierres de carretera o escasez de materiales,
minimizar la tasa de residuos con el fin de mejorar el desempeño de los costos, aplicar entre-
namiento, sistemas de seguridad seguridad adecuadasdebe establecerse para el rendimiento
de la productividad mejora de la construcción proyectos en la Franja de Gaza.
En el año 2009 (López, Montoya, y Robinson, 2009) se propone diseñar una metodoloǵıa
o definir los cambios que se deben realizar sobre la utilizada, para mejorar los resultados de
los proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de surgimiento de problemas. Al
aplicar el estándar PMI en la dirección de los proyectos, un alto porcentaje no logra cumplir
con los presupuestos de tiempo y costo establecidos al inicio, por lo que es necesario proponer
soluciones que lleven a que los proyectos se terminen en las fechas previstas y cumplan con
los presupuestos establecidos. Por tal motivo es necesario implementar otros conceptos en
relación a la teoŕıa de restricciones y cadenas criticas, permitiendo de esta manera minimizar
estas variables. Una de las recomendaciones esbozadas en el documento hace referencia a que
los indicadores utilizados en el estándar del PMI R© en la técnica del valor ganado, el SPI, CPI
y EVI, deben analizarse tanto para la globalidad del proyecto como para su cadena cŕıtica.
Aunque no se utilice la metodoloǵıa de la cadena cŕıtica en la planeación de los proyectos,
si se deben utilizar los conceptos básicos de la Teoŕıa de Restricciones en su ejecución. Esta
propuesta permite tener mas herramientas en cuanto al control de los proyectos después de
trabajarlos por la metodoloǵıa PMI, garantizando la disminución de ciertas variables.
8
Por otra parte se puede observar en el trabajo de (Carcaso, Delgadillo, y Fajardo, 2009) el
resultado del análisis en el caso de la ejecución de proyectos en el sector de la construcción, la
problemática identificada por las demoras motivadas porque los administradores no invierten
los recursos y el tiempo necesarios para realizar una programación que realmente represente
la lógica de ejecución de los trabajos y que, posteriormente, sirva de base para efectuar un
control eficaz.
Por su parte (Ortiz, 2009),pretende realizar una adaptación de la Metodoloǵıa propuesta
por el Project Managment Institute para proyectos de Infraestructura de Transmisión de
Enerǵıa Eléctrica del tipo que desarrolla Empresas Públicas de Medelĺın. En el inicio de este
trabajo se da una vista general de los aspectos más relevantes de los proyectos, paralelo a
ello se muestran las generalidades de la metodoloǵıa de PMI; después la adaptación que se
realizó para los proyectos de Empresas Públicas de Medelĺın y finalmente el producto del
proceso Organizar “El Plan General de Proyecto Subestación Yarumal II Y Repotenciación
Ĺınea 110kv Salto – Yarumal”. Como punto relevante de la metodoloǵıa se rescata la garant́ıa
de calidad que implementa la misma en todos los proyectos, ello fruto de los procesos que
caracteriza el PMI bajo estándares de calidad internacional para la aplicación en proyectos.
Otra aplicación en la cual se ve el análisis de control de proyectos es en el trabajo de
(de Mujica y Urdaneta, 2010) donde proponen un modelo para el Control de Proyectos de
Automatización en la Industria Petrolera, lo que llevo a concluir su aplicación en las áreas de
automatización, Informática y Telecomunicaciones de la Industria Petrolera u otras empresas
del sector de automatización.
Por otro lado (Medina, Rivera, y Velarde, 2010)Propone desarrollar un plan estratégico,
siendo éste un documento cuya elaboración exige el plantearse la situación actual y la deseada y
definir aśı la estrategia. El plan estratégico es además una carta de presentación de la empresa
ante las partes interesadas en la misma, como dueños, empleados, clientes proveedores y otros.
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo
que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innova constantemente para
ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito
de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado
es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere estar, es por ello que es de
suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y contribuir
aśı al logro de las metas. Como herramienta adicional se encuentra el Balanced Scorecard,
que permite realizar una planificación estratégica para las organizaciones, permitiendo mayor
control en los procesos.
Además (Bastardo, 2010) presenta un diseño de un modelo de gestión para la adminis-
tración y control de los proyectos en desarrollo de la empresa IMPSA CARIBE, C.A. basado
en la metodoloǵıa del PMBOK del (PMI) Project Management Institute. IMPSA CARIBE,
C.A., incurra en incumplimientos de fechas a la hora de entregar Informes y documentos, con
información de vital importancia para la toma de decisiones por parte de los clientes, aunado
a las frecuentes oportunidades donde se generan retrabajos y duplicidad de tareas que se tra-
ducen en pérdida de tiempo y consumo de recursos, valiosos para otras actividades o procesos
de la organización. El desarrollo del trabajo permitió revisar los procesos y mecanismos de
aseguramiento de la calidad, los recursos y los programas o cronogramas de los proyectos en
desarrollo de la Empresa IMPSA CARIBE, C.A.
9
Tomando como base los conceptos de la gestión de proyectos se analiza el caso para el
grado de madurez de las empresas bogotanas en el año 2010 (Arce y López, 2010) en donde
se conoció la práctica actual en la gestión de proyectos de las empresas bogotanas, y a partir
de este conocimiento se definieron las ĺıneas de investigación para el programa de la Gerencia
de Proyectos.
El objetivo del trabajo es mostrar como el control de proyectos en el Reino Unido y Europa
(Mackenzie, 2010) se está trabajando para establecer lo que funciona y lo que no, y para indicar
cómo la investigación podŕıa ayudar a mejorar los controles de proyectos mediante el desarrollo
de procesos y sistemas que apoyan la entrega de proyectos exitosos. Los objetivos fueron
determinar a partir de la experiencia, el conocimiento tácito, las auditoŕıas de las empresas
de construcción y una revisión de la literatura cómo se controlaron proyectos. Estos datos se
contextualizaron para determinar áreas de fortalezas y debilidades en los procesos y sistemas
actuales en proyectos controlados. Se mejoró la última salida/objetivo de la investigación
procesos, sistemas y procedimientos con los que se controlan proyectos.
La investigación presenta la posibilidad de lograr la flexibilidad y la gestión de los diferentes
recursos entre los proyectos de investigación, busca desarrollar un modelo de planificación y
control. El método desarrollado se puede utilizar como una herramienta de respuesta rápida
que visualizar diferentes escenarios y cómo los miembros del equipo pueden reaccionar ante
cualquier duda o si se presentan riesgos que pueden afectar a las actividades del proyecto
o hitos. En otras palabras, se puede identificar cuellos de botella, diferentes limitaciones, y
mover los recursos en consecuencia cuando y donde más se necesitan.
Una de las referencias con elementos que nos proporcionan más herramientas se encuen-
tra en una propuesta de (Murillo, 2012) que se puede aplicar como estándar para el ciclo
de vida del desarrollo de software adaptable para pequeñas y medianas empresas con base
en el marco estándar del RUP (Rational Unified Process) y del PMI (Project Management
Institute) Según el autor los proyectos no tienen una metodoloǵıa estándar para el control y
seguimiento en cuanto a su alcance, costos, tiempo, comunicaciones y calidad. Generalmente
no existen plantillas adecuadas para llevar un control de cambios formal en el alcance, ni
para la planificación en el seguimiento de la calidad del producto del proyecto. La gestión del
tiempo del proyecto se limita a un cronograma de trabajo inicial y posiblemente uno final,no
utilizándose herramientas adecuadas de control de cambios del mismo. Generalmente no se
trabaja enfocado en la rentabilidad del proyecto.
Por su parte el autor presenta una propuesta metodológica para la gestión de proyectos
de software bajo el estándar PMI que puede ser utilizada en organizaciones interesadas en
el desarrollo de software (Romero y Puentes, 2012). Este trabajo muestra una problemática
en cuanto al desarrollo de productos de software, esta se ve afectada por una inadecuada
estimación del alcance, tiempo y costo; por tal razón se hace necesario que adopten una
metodoloǵıa estandarizada y formalizada con herramientas, técnicas y plantillas las cuales
permita al equipo de trabajo involucrado mejorar la gestión de los proyectos de software. Esta
propuesta metodológica invita a las empresas que se dedican al desarrollo de software ya sea
para clientes internos o externos a la organización, apropiarse de metodoloǵıas que les permitan
gestionar de forma óptima los proyectos. El autor recomienda la continua investigación para
actualizarla y mejorarla, de manera que ésta se ajuste a las necesidades y crecimiento de las
empresas en cuanto a tecnoloǵıas de información y administración de proyectos.
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Balanced Scorecard (Framework, Implementation Methodology and Recommended Applica-
tion The Balanced Scorecard (BSC), 2012) es un sistema integrado de organización de gestión
que impulsa de manera alineada los esfuerzos de transformación, mejora y modernización de
todos los niveles jerárquicos hacia la realización de la estrategia de la organización. Por esta
razón, el cuadro de mando integral también se conoce como un sistema de ejecución de la
estrategia, este mando integral representa un marco para la planificación estratégica alineada
y para la gestión coherente del desempeño organizacional e individual en la ejecución del plan
Estratégico. Por otra parte, el Balanced Scorecard es una herramienta de comunicación que
ayuda a que cada empleado entienda mejor la estrategia que impulsa la organización, cuál es
el plan para llegar a ese destino y lo que su contribución-conlleva.
Para (Gonzalez, Kalenatic, y Moreno, 2012) se puede partir de la aplicación de la me-
todoloǵıa integral y dinámica para el desarrollo de una red de programación y una red de
ejecución que interactúan a través de un bucle de control presentando ventajas significativas
en los indicadores caracteŕısticos en gestión de proyectos.
Se propone un modelo para para gestionar riesgos en proyectos de desarrollo de software
a partir de los enfoques planteados por SEI 2006 y las descripciones del PMI 2008 (Osiris,
Moya, y Zulueta, 2013).
La adecuada gestión de los proyectos, se ha convertido en un elemento de vital importancia
para que estos se conviertan en proyectos exitosos, en tiempo y con Calidad, es aśı como
(Posada y Ampuero, 2013) en su trabajo presenta la propuesta de Técnicas de medición para
planificar, controlar y tomar buenas decisiones en la gestión de proyectos, ofreciendo a las
organizaciones un sistema de reportes, métricas e indicadores en el portal que servirá de
apoyo a la toma de decisiones de cara a la gestión de proyectos.
La Metodoloǵıa PMI sugiere unos grupos de procesos de dirección de proyectos mediante
los cuales se pretende iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto
de la manera más efectiva; la aplicación de todos los procesos que sugiere el PMI está condi-
cionada por el director de proyecto y el grupo de proyecto, quienes según el tipo de proyecto
evalúan su rigor de aplicación.
Áreas de conocimiento del PMI donde son utilizados conjuntamente los conceptos del
PMI, la experiencia del autor, las practicas de vanguardia y la realidad brasileña, dar a
Usted, lector, una idea clara de cada una de las “Áreas”. (Gúıa de los fundamentos de la
dirección de proyectos (Gúıa PMBOK), 2004)
• Alcances: Estructura Anaĺıtica del Proyecto (EAP), en ingles “Work Breadown Struc-
ture” (WBS), en el cual los trabajos son “quebrados”, o estructurados en paquetes
menores, hasta que sea posible cuantificar y medir el número de personas y horas invo-
lucradas en cada “paquete”, además de otros recursos.
• Tiempo (plazo): Uso de diagrama PERT. Uso de la curva “S”, pero de una forma
integrada de avance f́ısico y de realización de costos, con una conceptualización de lo
que el PMI llama de “Earned Value” (Valores Ganados). En el Capitulo 5, abordare con
más detalles este asunto (control de Costo).
• Costo: Coloca un concepto importante. Existen estimativos iniciales que permiten desv́ıos
de -25 % a 75 %; estimativos preliminares (-10 % a 25 %) y estimativos definitivos (-5 %
a 10 %).
11
• Riesgos: Análisis cualitativo, que visa identificar los riesgos que existen para el fracaso
del Proyecto, la probabilidad e impacto de cada riesgo y elaborar un Plan-Respuesta o
de Contingencias.
• Calidad : Garant́ıa de Calidad (durante los procesos) es mejor que el Control de Calidad
(al final de los procesos).
• Comunicación: Existencia de un plan formal de comunicación y destacados da su enorme
importancia e influencia en los resultados.
• Suministro & Contratación: Es necesario decidir con anticipación lo que será hecho con
recursos propios y lo que será contratado. Proteger el relacionamiento entre las partes.
Define los tipos de contratación, las ventajas y desventajas de cada uno.
• Recursos humanos: Reconoce la gran influencia de los aspectos comportalmentales en
el resultado y, a ejemplo del IPA, recomienda algunas técnicas motivacionales.
• Integración: Recomienda hacer un plan que integre todos los demás planes de “Áreas
de Conocimiento”.
Por su parte (Moreno, 2013) en su trabajo propone diseñar e implementar una metodoloǵıa
de gestión de proyectos, basada en las mejores prácticas existentes para la administración
de proyectos, recogidas en el PMBOK y los lineamientos del PMI para una empresa dis-
tribuidora de enerǵıa eléctrica. Actualmente las empresas enfrentan el reto de desarrollar e
implementar proyectos encaminados al cumplimiento del plan estratégico y de los objetivos
organizacionales. Debido a que se carece de una metodoloǵıa y unas herramientas definidas,
para la administración y ejecución de proyectos, su manejo depende más de la habilidad y
conocimiento del Gestor que lidera la iniciativa. Tampoco se cuenta con herramientas que
permitan reportar el avance y estado del proyecto con soportes objetivos, se comuniquen los
riesgos y su forma de mitigarlos, se controlen los cambios, se consolide y unifique el acervo de
procesos de la organización. El desarrollo de esta metodoloǵıa para la gestión de proyectos no
solo permite cumplir con los objetivos del proyecto, satisfaciendo las restricciones del mismo,
sino que además permite un conocimiento transversal para las organizaciones y generalizar el
uso de un lenguaje común para la administración de proyectos. Una vez implementada una
metodoloǵıa esta es fácilmente ajustable, acorde con nuevas prácticas o consensos que se ge-
neren alrededor de cada proceso, grupo de proceso o área de conocimiento. Este autor genera
una integración de la metodoloǵıa PMI propuesta por el anterior autor y da otras estrategias
que permiten alimentar la investigación en este campo.
Es aśı como se evalúan técnicas de medición para planificar, controlar y tomar buenas
decisiones en la gestión de proyectos. Con el objetivo de que Las organizaciones puedan contar
con un sistema de reportes, metricas e indicadores en el portal que servira de apoyo a la toma
de decisiones de cara a la gestión de proyectos. (Posada y Ampuero, 2013)
A su vez (Prieto y Gonzalez, 2013) propone la implementación de una estrategia aplicada a
un caso que permite tener una capacidad de respuesta rápida basada en la gestión, planeación
y control de los procesos productivos para poder transformar su paradigma actual y convertirlo
en una oportunidadde mejora. Basados en los procesos de pensamiento gerencial propuestos
por TOC (teoŕıa de restricciones), y siguiendo los conceptos expuestos por la evaporación de
12
nubes, se establece una solución o inyección con el objetivo de convertir los efectos indeseados
en efectos deseables para el caso, proponiendo un escenario de mejoramiento productivo. Es
importante que para el caso se innove en sus modelos de gestión gerencial, de tal manera que le
permitan identificar los paradigmas, para poder implementar propuestas de mejora, y puedan
superar los retos que el mercado genera para poder seguir participando en la industria. Se
recomienda que la información generada por la organización, sea información confiable que
permita una toma de decisiones óptima por parte de la dirección que vallan encaminadas
en la obtención de mayores utilidades. La metodoloǵıa TOC propuesta permite hacer una
visión más amplia acerca de las restricciones que debe tener el sistema para garantizar la
optimización del mismo, permitiendo un mejoramiento productivo.
Tomando como base las necesidades del cliente (Moreno, 2013) se espera desarrollar una
Metodoloǵıa de Gestión para la construcción de Torres de Telecomunicaciones que permita
cumplir con las necesidades del Cliente. A nivel interno la organización no tiene definido en
forma escrita las responsabilidades de los colaboradores que conforman la organización, ni
hay documentación para establecer los medios de comunicación entre sus miembros. Además
aunque existe conocimiento de los riesgos impĺıcitos a las obras que se ejecutan no hay una
metodoloǵıa para establecer y mitigar los mismos. Se concluyó que el proyecto base CR1037
funcionó como base para el desarrollo de la metodoloǵıa propuesta, ya que se adaptó a la
forma de administrar los proyectos que dicta el PMBOK. Como se evidencian en documentos
antes mencionadas el PMI es una herramienta útil para las empresas que desean adoptar
una metodoloǵıa para el control y ejecución de proyectos, aunque es evidente el uso de otras
herramientas que complementen la metodoloǵıa para garantizar una correcta ejecución de los
proyectos.
Caṕıtulo 3
MARCO CONCEPTUAL
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS
Gestionar un proyecto no es una cuestión de hace poco tiempo, porque el ser humano
desde el principio de su existencia ha realizado actividades con algunos parámetros, que por
falla - error ha venido perfeccionando (Barbero, 2007).
3.1.1. Antecedentes Históricos
• Prehistoria
Obviamente el hombre no conoćıa el concepto de ”proyecto”. Pero aun aśı, realizaban
algunas actividades relacionadas. Pensemos, por un instante cuando el primer homo
sapiens aprendió a encender fuego, hará unos escasos 10.000 años. Después de más de
300.000 años acarreando brasas encendidas de un campamento a otro. Evidentemente eso
no es un proyecto, es un descubrimiento. Lo mismo podemos imaginar que ocurrió con
la rueda, la lanza, el cuchillo, los alimentos. Entonces ¿qué tienen que ver los primeros
homo sapiens con la gestión de proyectos? Pues ellos hicieron algo realmente importante.
Documentaron sus pequeños proyectos.
• De la edad de los metales a la era industrial
Durante la edad de los metales, que se inició hará unos 8.000 años, apareció un concepto
caracteŕıstico de la gestión de proyectos, el diseño. Es en esta época cuando el hombre
aprende a construir pirámides, murallas defensivas, barcos, armas metálicas. Una des-
cripción que te indique cómo la quiere el Faraón. En un proyecto, a esta descripción del
resultado final, la llamamos ”diseño”.
Estos diseños quedaban reflejados en una maqueta, en un papiro o en una simple con-
versación. El diseño resultó imprescindible para abordar los grandes proyectos de la
época, pues permit́ıa poner de acuerdo a quien pagaba (promotor) y al responsable de
su ejecución (jefe de proyecto). Como consegúıa el ”jefe de proyecto”que sus ”trabaja-
dores”hicieran realidad el diseño era otra cuestión.
Las técnicas de diseño siguieron perfeccionándose durante siglos. Hasta que apareció el
gran maestro, alguien capaz de hacer los diseños más imaginativos, originales y bonitos,
13
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 14
Leonardo da Vinci. Viendo sus diseños resulta imposible distinguir entre la ciencia, el
arte y la imaginación. Y qué pasó con el resto de técnicas asociadas a la gestión de
proyectos: planificación, gestión de recursos, control, etc. Pero lo cierto es que no se
documentó, nadie estableció estas técnicas como un arte, salvo en lo militar. La ciencia
militar ha aportado mucho a la gestión de proyectos, especialmente en el siglo XX.
• Finales del siglo XIX y principios del XX
El siglo XIX supuso una verdadera revolución en el concepto de trabajo. Taylor fue
el primero en analizar el trabajo de las personas desde un punto de vista cient́ıfico.
Se empezaron a medir rendimientos, tiempos de ejecución, productividad, etc. Uno de
los socios de Taylor, Henry Gantt ideó la que hasta ahora es la herramienta más ca-
racteŕıstica de la gestión de proyectos, el diagrama de Gantt. Inicialmente concebida
para gestionar la construcción naval durante la primera guerra mundial, el diagrama de
Gantt, permite calcular la fecha de finalización de un proyecto en función de la dura-
ción de cada tarea. Son los famosos gráficos de barras. Sin embargo, hasta 1990 no se
reflejó en estos diagramas la relación de precedencia, lo que demuestra que todav́ıa nos
queda mucho que aprender en la gestión de proyectos.
• El siglo XX
Esta visión anaĺıtica de la gestión de proyectos, t́ıpica de las organizaciones america-
nas, tuvo su mayor auge en la primera mitad del siglo XX. En el proyecto Manhattan,
cuyo resultado fue la construcción de la primera bomba atómica, se puso en práctica
un método denominado Técnica de Evaluación de Precedencias. Posteriormente esta
técnica fue mejorada por el Departamento de Defensa Americano dando lugar, en 1958
al PERT (Program Evaluation and Review Technique) y puesta en práctica para calcu-
lar el tiempo más corto en el que era posible construir un misil Polaris. Casi al mismo
tiempo, un gigante de la industria qúımica, Du Pont, diseñó una técnica similar deno-
minada Método de Camino Cŕıtico (Critical Path Method) por lo que habitualmente se
conoce a esta técnica como PERT-CPM. Pero, afortunadamente, no todo en el siglo XX
consistió en mejorar las técnicas matemáticas asociadas a la gestión de proyectos. En
la segunda mitad del siglo, y por parte fundamentalmente de organizaciones europeas,
empezaron a tomar fuerza los aspectos humanos de los proyectos. Es entonces cuando
toman fuerza conceptos como motivación, liderazgo, reconocimiento y pasión.
3.1.2. Qué es un proyecto
Un proyecto es un instrumento para generar cambios únicos. Por ejemplo, un proyecto pa-
ra construir una casa se crea a partir de la transformación de los distintos recursos (ladrillos,
cemento, capacidad técnica de los trabajadores, etc.). Una vez terminada la casa, también
concluirá el proyecto. Otro ejemplo seŕıa un proyecto de capacitación para mejorar la habi-
lidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La
caracteŕıstica más sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez. (Gúıa de
los fundamentos de la dirección de proyectos (Gúıa PMBOK), 2004)
Los proyectos más comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomina
la producción en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejorar la posición competitiva
de la organización y a hacerla más eficaz o más eficiente. Por ejemplo, el resultado final de un
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 15
proyecto para desarrollar un nuevo producto debeŕıa incrementar la eficacia de los esfuerzos
de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribución de las instalaciones de
manufactura o de otras instalaciones, o mejorarla capacidad del personal, debeŕıan generar
aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.
Caracteŕısticas de los proyectos
Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes caracteŕısticas:
• Incluye un objetivo, producto o resultado único que se puede definir claramente. Un
ejemplo de esto es un proyecto para reparar los daños causados por un impacto de una
aeronave. Una vez reparados los daños del impacto, concluirá el proyecto.
• Suele tener restricciones u objetivos definidos en términos de costo, programa (tiempo)
y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un ĺımite de tiempo. La aeronave
dañada deberá repararse dentro de un plazo espećıfico para no perder varias horas del
plan de vuelos. Tendrá que hacerse todo lo posible para concluir la reparación dentro
de este plazo.
• Emplea las habilidades y los talentos de múltiples profesiones y organizaciones. Con
frecuencia, los proyectos están relacionados con tecnoloǵıas avanzadas y dependen de
tareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y únicos. Los requisitos
en cuanto a tareas y habilidades vaŕıan de acuerdo con el proyecto. En la reparación de
los daños de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenieros
mecánicos y aeronáuticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de la
aeronave. Estas personas podŕıan trabajar en el proyecto de forma conjunta, como un
equipo multidisciplinario.
• Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que nunca se repite en
forma exacta. Generalmente, el daño por un impacto será un caso único. El alcance de
los daños dependerá del objeto que causó el impacto, del lugar en donde ocurrió, de la
forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores
• No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnoloǵıa y en consecuencia poseer
elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podŕıa com-
prometer a la propia organización o a sus objetivos.
• Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un
determinado peŕıodo de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se
aplica tanto al proyecto en śı como a la estructura organizacional creada para llevarlo
a cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparación regresa a su terminal de
base y bien sigue de guardia, o se marcha a casa. La próxima vez que se necesite a este
equipo, podŕıa estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y
en condiciones diferentes.
• Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo del
proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas,
la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 16
una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminación claramente de-
finidos. En el caso de la reparación de la aeronave, habrá una inspección, una evaluación,
una solución, una implementación, una terminación y pruebas de verificación.
• Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos se
lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos proyectos
que está llevando a cabo una determinada organización.
• Generalmente no es tan importante para la organización. Por lo general, los proyectos no
constituyen el principal objetivo de la organización. Hay excepciones, como es el caso de
las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigación y desarrollo y las compañ́ıas
que se establecen con el único propósito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por
lo regular, la organización se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y el
proyecto está subordinado a éstos.
• Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participación de equipos mul-
tidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser
relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los
procesos funcionales estándar que se realizan en la organización.
3.1.2.1. Ciclo de vida de un proyecto
Los proyectos como es un sistema dinámico también tiene un ciclo de vida dinámico,
cuanto mayor sea la complejidad de un sistema, mas dif́ıcil será distribuir las fases de su vida
de manera que aparezcan claramente diferenciadas (Gúıa de los fundamentos de la dirección
de proyectos (Gúıa PMBOK), 2004)
No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un pro-
yecto. Algunas organizaciones han establecido poĺıticas que estandarizan todos los proyectos
con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del proyecto
elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas
comunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha
industria.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica
y valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingenieŕıa concurrente requiere que
los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas.
Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios, diagramas
y listas de control para proporcionar estructura y control. La mayoŕıa de los ciclos de vida de
proyectos comparten determinadas caracteŕısticas comunes:
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 17
• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.
• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las
fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. La
figura 3.1 ilustra este patrón.
Figura 3.1: Costo del proyecto y nivel de personal t́ıpicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los
objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto.
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caracteŕısticas
finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo
y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. La Figura 3.2 ilustra este
hecho. Una de las principales causas de este fenómeno es que el coste de los cambios y
de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.
Figura 3.2: Influencia de los interesados a lo largo del tiempo
• Corresponde a todos los estudios que se precisan adelantar antes de tomar la decisión
formal de canalizar o no recursos hacia algún objetivo particular. Incluye los procesos
de:
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 18
- Identificación: Explicación de los aspectos principales de la necesidad u oportunidad y
el planteamiento de las posibles alternativas de solución.
- Selección: Elección de él o los proyectos que maximizan los beneficios, teniendo en
cuenta las restricciones de capital y, desde luego, la magnitud del riesgo.
- Formulación: Permite clarificar los objetivos del proyecto y analizar en detalle las
partes que lo componen.¡
• Inversión o ejecución o implementación:
Inicia en el momento en que se toma la decisión de ejecutar el proyectoy termina cuando
finaliza la ejecución, y la empresa o negocio queda listo para iniciar operaciones. En esta
etapa se distinguen dos momentos que son la consecución de la autorización y financia-
miento (legalización de la empresa, permisos y licencias) y la de ejecución propiamente.
La ejecución es básicamente una etapa de movilización de recursos humanos, financieros
y f́ısicos con el propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento pos-
terior del objetivo social de la empresa. Este ciclo es responsabilidad de la gerencia de
proyectos, la cual debe planear, ejecutar, controlar y revisar.
• Construcción:
Hace parte de la fase de ejecución. Aqúı se adquieren los muebles e inmuebles, se realizan
las construcciones, adecuaciones y obras complementarias; se compran y montan los
equipos y maquinaria, y se hacen las pruebas necesarias para poner a punto de operación
• Operación:
Comprende dos etapas que pueden generarse de forma simultánea: La producción y
la comercialización. En este ciclo los recursos humanos, técnicos y administrativos son
orientados hacia la producción de un bien o prestación de un servicio, que constituye
el objeto social de la empresa y se realizan de forma permanente las actividades de
aprovisionamiento de materias primas e insumos, como la utilización de mano de obra,
la comercialización y las actividades de tipo administrativo. Representa el ciclo t́ıpico
de la acción administrativa: planeación, acción y control.
• Evaluación ex – post:
En este ciclo se analizan los resultados de cada etapa del proyecto a partir de indicadores
de costos, cumplimiento y eficiencia. Este análisis permite mejorar la formulación de
proyectos futuros:
• Liquidación:
Es el corte que se hace a un proyecto para poder evaluarlo. No significa necesariamente
que ah́ı se termina y se cierra la planta o empresa, pues para la realización de esta fase
es importante hacerse la siguiente pregunta ¿Al cabo de cuánto tiempo es conveniente
cambiar o terminar el proyecto?, por lo que es importante definir en cada una de las
fases su duración y, de esta manera, determinar si se ha planeado bien su ejecución.
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 19
3.1.3. Qué es la gestión de proyectos
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestión
de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyec-
tos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto
es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (Estrateǵıas gerenciales, 2011).
• La gestión de un proyecto incluye:
Identificar los requisitos
Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque las diversas inquietudes y expecta-
tivas de los diferentes interesados.
Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la gestión de proyectos
son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto
durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de gestión
del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con un
mayor nivel de detalle.
• Proyectos y planificación estratégica:
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro
de los ĺımites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se
usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya
esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios
contratado. Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o más
de las siguientes consideraciones estratégicas:
- Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañ́ıa petrolera autoriza un proyecto
para construir una nueva refineŕıa en respuesta a una escasez crónica de gasolina).
- Una necesidad de la organización (por ejemplo, una compañ́ıa de formación autoriza
un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos) - Una solicitud de
un cliente (por ejemplo, una compañ́ıa eléctrica autoriza un proyecto para construir una
nueva subestación para abastecer a un nuevo poĺıgono industrial) - Un avance tecnológico
(por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una
nueva generación de videojuegos después de la introducción de nuevos equipos de juegos
por parte de las empresas de electrónica) - Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante
de pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un
nuevo material tóxico).
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 20
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
3.2.1. Metodoloǵıa de Dirección de Proyectos PMBOK Guide:
El PMBOK es una gúıa utilizada por los gestores de proyectos para dirigir el proceso de un
proyecto de éxito, y se caracteriza por la definición de los procesos y áreas de conocimiento de
las cuales se generan prácticas. La ventaja de utilizar esta gúıa para proyectos es que éste es
de aplicación general, las practicas y conocimientos descritos pueden ser adaptados a muchas
realidades organizacionales (Institute, 2004).
El instituto de gestión de proyectos (PMI), fue quien en 1996 publico el Project Mana-
gament Body of Knowledge (PMBOCK), que es un término que describe la suma de conoci-
mientos adquiridos en la profesión de la administración de proyectos. Esta gúıa se estructura
por procesos de gestión de proyectos y áreas de conocimiento.
La gúıa está dividida en tres secciones:
• Marco conceptual de la dirección de proyectos - Introducción - Ciclo de vida del proyecto.
• Norma para la dirección de proyectos de un proyecto
- Proceso de dirección de proyectos de un proyecto
• Áreas de conocimientos de la dirección de proyectos
- Gestión de la integración de proyectos - Gestión del alcance del proyecto - Gestión del
tiempo del proyecto - Gestión de costos del proyecto - Gestión de la calidad del proyecto
- Gestión de los recursos del proyecto - Gestión de las comunicaciones del proyecto -
Gestión de riesgos del proyecto - Gestión de las adquisiciones del proyecto
3.2.2. Herramienta Metodológica PRINCE2
PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) fue establecido como método de ges-
tión en 1989 por la CCTA (Central Computer andTelecommunications Agency). Es un método
estructurado para la gestión efectiva de proyectos. Es de hecho un estándar utilizado por el
gobierno del Reino Unido, y ampliamente reconocido y utilizado por el sector privado. Las
caracteŕısticas clave de PRINCE 2 son:
• Su enfoque en una justificación de negocio
• una estructura de organización definida para el equipo de gestión del proyecto
• una planificación basada en productos
• Su énfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables
• Su flexibilidad para ser aplicado al nivel apropiado del proyecto
Los siguientes pueden considerarse los principios fundamentales de PRINCE 2:
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 21
• Los proyectos, sean grandes o pequeños, necesitan ser enfocados hacia la entrega de
beneficios de negocio. La continuidad en el enfoque correcto debeŕıa ser confirmada al
final de cada fase. Si fuera necesario, el proyecto podŕıa ser re-orientado o detenido para
evitar gasto de tiempo y dinero
• Debe ser un requisito básico de negocio el que desencadene el proyecto. En realidad, antes
de que comience cualquier trabajo, o se comprometan los recursos, hay un requerimiento
que puede contestar la pregunta básica: ¿Tenemos un proyecto viable que valga la pena?
Esta pregunta debe ser contestada con sinceridadpara asegurar que los recursos no son
comprometidos y malgastados
• Es necesaria cierta base de información para tomar decisiones racionales sobre la comi-
sión del proyecto
• No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades estén definidas, y
los roles clave hayan sido cubiertos
• Antes de dar la aprobación para entrar en la Fase de Inicio, debeŕıa existir un Plan de
la Fase de Inicio.
Componentes de PRINCE 2
Los siguientes componentes proporcionan una visión general de PRINCE 2 y describen su
utilización. Organización: Identifica los diferentes niveles de gestión y roles.
- Gestión Corporativa o de Programa
- Comité de Proyecto
- Project Manager-Responsable de Proyecto
- Team Manager-Responsable de Equipo En el Proceso Preliminar (Starting up a Project
- SU) se establece la organización apropiada para el proyecto.
Planes
Los planes permiten al Comité de Proyecto identificar los recursos, los productos a entregar
y el calendario del proyecto. PRINCE 2 describe diferentes niveles de planes y su utilización.
Los planes son utilizados por el Comité de Proyecto para tener una visión general de éste, y
por el Project Manager-Responsable de Proyecto para controlar sus recursos.
Controles
El nivel de controles, aplicado a la gestión y dirección del proyecto y la calidad de los
productos, es descrito en el Documento de Inicio del Proyecto (Project Initiation Document
-PID).El control es utilizado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
éste está supervisado de principio a fin.
Fases
Las fases son subconjuntos de un proyecto y se refieren a una colección de actividades y
productos, que son diseñados para ser realizados dentro de un periodo de tiempo concreto.
Una fase es descrita como el trabajo presente que está siendo emprendido por el Project
Manager-Responsable de Proyecto en nombre del Comité de Proyecto. El uso de fases es
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 22
flexible, pero cada proyecto debeŕıa tener al menos dos, por ejemplo: el inicio y el resto. Las
fases son importantes en la identificación de puntos de decisión dentro del proyecto.
Gestión de riesgo
Los riesgos son una colección de amenazas para la gestión de proyectos y como tales deben
ser identificados, analizados y cuantificados. Los riesgos pueden suceder en cualquier momento
y a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos. Inicialmente serán identificados en el
Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU) donde se crea un Registro de Riesgos. Los
riesgos son continuamente revisados en todas las fases.
Calidad en el entorno del proyecto
En un entorno de proyecto los productos a entregar deben cumplir con las expectativas
expuestas y a lo largo de su producción son sujetos de pruebas espećıficas para asegurar que
cumplen las necesidades de los usuarios. En el PID se describen las expectativas y criterios
relativos a cuáles son los productos que serán medidos. Durante el proceso de Gestión de
Entrega de Productos (Managing ProductDelivery - MP), los productos son revisados para
valorar su conformidad.
Gestión de la configuración
Todo producto especializado requiere que se siga su pista a lo largo de su producción. La
Gestión de la Configuración permite al Project Manager-Responsable de Proyecto entender el
estado de los productos, sus ubicaciones y controlar quién tiene acceso a ellos. Esta gestión se
realiza durante la generación de los productos a entregar para asegurar su calidad y seguridad.
Control de cambio
Los cambios en el alcance del proyecto o las especificaciones de productos pueden tener un
efecto significativo sobre el proyecto en términos de coste y calendario. Es necesario calcular
el efecto de los cambios antes de que sean acordados. Es utilizado en conjunto con la Gestión
de Configuración para asegurar que el cambio está controlado, que la información necesaria
está disponible y que el cambio es viable.
3.2.3. Herramienta Metodológica TOC
La teoŕıa de restricciones es una metodoloǵıa sistémica de gestión y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas (Morales, 2010):
• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente
a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar más dinero. El reconocido autor y gurú de los negocios Dr. Eli Goldratt, es el
pionero de esta metodoloǵıa.
• Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita
de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 23
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:
Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa
Paso 2: Decidir cómo Explorar las restricciones de la empresa
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4: Elevar las restricciones de la empresa
Paso 5: Volver al Paso 1
Tipos de restricciones
Se diferencian dos tipos de restricciones:
a) Restricciones F́ısicas.
b) Restricciones de Poĺıticas.
a) Restricciones F́ısicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constitu-
yen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden
presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el
mercado.
• Restricciones de Materias Primas: Estas restricciones incluyen la escasez o déficit de
las materias primas, en términos de corto o largo plazo o en términos de uno o más
ingredientes necesarios para la elaboración del producto.
• Restricciones del Proceso: Las restricciones f́ısicas en el proceso pueden estar dadas por la
capacidad de producción de las maquinas, bien sea una o un grupo pequeño de ellas; con
lo cual generan cuellos de botella. También pueden encontrarse restricciones por labor
insuficiente de una o varias maquinas, que no están produciendo al nivel que es esperado
de ellas, en la ĺınea de producción. Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es un
śıntoma encontrar acumulación de inventarios en proceso.
• Restricciones de Demanda: Una restricción de demanda es considerada una restricción
de output. Los śıntomas incluyen una larga cantidad de productos en es balancear el flujo
del producto por el sistema, con la demanda del mercado”. Basado en lo anteriormente
expuesto, se deduce que los desperdicios generados en la restricción, tendrán un efecto
devastador en todo el sistema, en tanto que la eliminación de desperdicio en áreas no
restrictivas, tendrá un simple efecto local. Inventarios finales o una ĺınea de producción
trabajando a una fracción de su capacidad completa. Esto significa que se tiene exceso
de capacidad frente a la demanda del producto. Al encontrar restricciones de este tipo
se tiene un problema de mercado, el cual puede estar dado por:
- Los consumidores pueden no conocer acerca de la calidad del producto.
- Los consumidores conocen el producto pero lo consideran como de baja calidad.
3.3. GESTIÓN DEL RIESGO 24
- Se tiene un producto obsoleto, no deseable por los consumidores.
La solución a este problema involucra descubrir cuál de los tres problemas arriba des-
critos o la combinación de ellos, es lo que genera la restricción, para poder eliminarla.
b) Restricciones de Poĺıticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el estable-
cimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad”
tradicionales, sustentados