AdministraciondeExperienciasdeCalidadenelservicioturistico

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Hacia una Competitividad en Servicios Turísticos bajo la 
Administración de Experiencias de Calidad en la frontera 
Ciudad Juárez, Mx-El Paso, USA 
Francisco Arturo Bribiescas Silva � 
Ignacio Francisco Romero Magaña 1 
Mayo 2011 
Resumen 
En este trabajo, se muestran organizaciones de servicios turísticos locales que desarrollan 
actividades de gestión de calidad en sus procesos de servicio a clientes para establecer una 
comparación de efectividad de las mismas, y también el considerar nuevas alternativas de ad-
ministrar la satisfacción de clientes al implementar una nueva gestión de las experiencias de 
calidad posventa de clientes. 
Se ha visto que la estrategia actual de gestión de calidad ha tenido resultados operativos de 
efectividad bajos, derivados de falta de información y documentación pertinente de los análisis 
de causas raíces ocurridas en los problemas de insatisfacción de clientes. Por ello es necesario 
buscar y/o desarrollar nuevas estrategias, como la de integrar la co-creación de valor para inte-
grar las experiencias no solo de la cadena productiva de valor en los servicios, sino también de 
las experiencias del consumidor para evaluar sus efectos en una posición competitiva dentro 
del sector de servicios turísticos, con una revisión y actualización de acuerdo a los avances 
tecnológicos dentro de este ramo de servicios, buscando siempre las siguientes mejores prácti-
cas en su aplicación. 
Como un resultado relevante de las empresas locales en la frontera podemos observar que 
la mayoría de estas están dando la importancia debida a los consumidores finales, con el obje-
tivo de crear experiencias de calidad positivas en toda la cadena de valor. También es impor-
tante mencionar que algunas empresas requieren mejorar en algunos aspectos como la comu-
nicación directa con los consumidores e involucrar a más personal en la capacitación y en el 
diseño de mejoramientos en sus procesos. 
 
Palabras Claves: Administración de Experiencias de Calidad, Co-Creación de valor, servicios 
turísticos 
 
 
�* Francisco Arturo Bribiescas Silva es profesor de tiempo completo del posgrado en administración del Depto. de 
Ciencias Administrativas de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Integrante del Cuerpo Académico de Tu-
rismo y Tiempo Libre en investigación académica en el tema de Turismo desde la perspectiva de Calidad Total. Co-
rreo electrónico: fbribies@uacj.mx 
1 Ignacio Francisco Romero Magaña es profesor adjunto al Depto. de Ciencia Administrativas con la especialidad de 
Operaciones en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez (UACJ). Integrante del Cuerpo Académico de Turismo y 
Tiempo Libre en investigación académica en el tema de Turismo desde la perspectiva de Calidad Total. 
Correo electrónico: iromero@uacj.mx 
mailto:fbribies@uacj.mx
mailto:iromero@uacj.mx
1. Introducción. 
La calidad, hoy en día, es una estrategia fundamental para apoyar y mejorar la compe-
titividad. La mayoría de las técnicas y metodologías de la Administración Total de Cali-
dad (TQM) hicieron presencia en la industria, siendo un punto de partida para muchos 
otros sectores en la introducción de prácticas similares tales como la de servicios turís-
ticos. 
 
La aplicabilidad de la Administración Total de Calidad (TQM), sus sistemas y procedi-
mientos, han generado la creación de un creciente número de compañías prestadoras 
de este servicio; entre ellas la industria del turismo que, a través del tiempo, ha incre-
mentado su importancia tanto en firmas dedicadas a este rubro, como las mismas de-
pendencias gubernamentales y principalmente en los municipios transfronterizos. 
Dentro de la frontera del conocimiento y la literatura, existe una amplia evidencia empí-
rica respecto al uso y aplicación de la TQM, sobre todo en servicios de hotelería, res-
taurantes, agencias turísticas, etcétera, considerándose una herramienta básica gene-
radora de resultados favorables dentro de esta industria del turismo. 
 
Introducir la TQM en estos servicios requiere cambios de gran escala, principalmente 
en lo relacionado a estructuras, actitudes, cultura de calidad y comportamientos de to-
dos los miembros activos dentro de las organizaciones en servicio de turismo, sobre 
todo con un despliegue y formulación estratégica de la alta dirección, donde también 
estén explícitos los valores de la corporación o gobierno, los cuales deberán ser com-
partidos y difundidos a lo largo de las organizaciones. 
 
La historia nos ha legado grandes gurús clásicos de la administración de la calidad, ta-
les como Deming (1982), Juran (1993), Crosby (1979), Ishikawa y Shigeo Shingo, entre 
otros que, a través del tiempo, desarrollaron los premios de calidad ofrecidos por los 
gobiernos y organizaciones para el desarrollo de la competitividad; ya en la era actual 
con mayor fuerza en la globalización de los Estándares Internaciones de Calidad en 
términos no sólo de calidad sino también referente al medio ambiente, seguridad, sa-
lud, laboral y otros. La experiencia ha demostrado que tras establecer el rumbo a la ca-
lidad se consiguen efectos tales como el aumento en la satisfacción del cliente, labor 
de la organización más eficaz, aumento de la productividad, mayores beneficios, meno-
res costos y superior calidad en los productos y servicios proporcionados. 
 
Antecedentes 
Los tratados de libre comercio en el mundo entero refuerzan la aplicación y ejecución 
de modelos de calidad enfocados a los diferentes servicios, entre ellos el turismo. To-
dos los modelos reflejan sus fuerzas y debilidades para acomodar los objetivos estraté-
gicos dentro de la organización y de los gobiernos, además de poder percibir las ame-
nazas de la creciente competitividad en los mercados globales y de aceptar riesgos ba-
sados y sustentados en nuevas formas, técnicas y metodologías para un turismo actual 
y competitivo. 
 
Actualmente la TQM genera también sus propios y nuevos paradigmas, y es ahí, preci-
samente, donde las organizaciones determinan las decisiones para sustentarse en la 
misma globalización; el consumidor final o clientes finales son aquellos que represen-
tan el último eslabón dentro de la cadena de valor agregado en la producción de bienes 
o servicios. De ahí surge nuestro primer punto de partida. 
Regularmente las empresas se organizan y administran de adentro hacia fuera; esto 
conlleva a pensar que el último eslabón es la pieza fundamental de un buen servicio, 
sólo que partimos de nuestras premisas corporativas y no de los propios consumidores. 
 
Problemática 
Dentro de este ambiente de calidad, se está partiendo de un nuevo paradigma, el cual 
parte no sólo de la administración de la calidad en sus productos y procesos, sino de 
considerar la administración de las experiencias de calidad de los consumidores fina-
les. Autores como Prahalad (2006), y James Womack (2005) y Daniel T. Jones (2005) 
ponen un mayor énfasis en el comportamiento de las organizaciones basado en las ex-
periencias de los consumidores, así como en la cadena de valor en los procesos de 
producción. Se revisa en dónde se rompe el flujo, lo qué significa ineficiencia; también 
se revisan los flujos de valor que se interrumpen en la cadena de valor del consumidor 
en el momento de hacer uso de su producto y/o servicio y que éste no funcione correc-
tamente, lo que significa desperdicio en términos de valor y de frustración en el consu-
midor. 
 
Esto obliga a hacernos una pregunta básica: ¿qué deberíamos hacer para conseguir un 
cambio de visión para los siguientes grandes retos de los negocios, desde producir me-
jores productos y servicios para hacer un consumo más satisfactorio? 
Un reflejo de problemas en el consumo está en las siguientes tendencias que, colecti-
vamente, crean el reto hacia los consumidores: Primero, los productores de servicios 
están agregando más opciones de decisión en la obtención de los mismos. Esto es co-
rrecto, pero exige al consumidormás tiempo para elegir el servicio; segundo, dejamos 
de dar un servicio para ofrecer una economía de autoservicio; tercero, los hogares es-
tán avanzando en el cambio para utilizar otras alternativas que crean tiempo y presión 
para los consumidores; cuarto, los avances en Internet y en los sistemas de informa-
ción están constantemente enturbiando la distinción entre consumo y producción, don-
de frecuentemente se jala al cliente a un proceso de provisión. 
 
Se requiere volver a la pregunta de valor, donde se necesita preguntar qué es lo que 
desean realmente los consumidores en esta década, y descubrir el mejor camino de los 
consumidores para obtener los productos y servicios que desean. En esto consiste el 
proceso mejorado de Consumo Esbelto (Lean Consumption), pasando a Provisión Es-
belta (Lean Provision). 
Consumo significa un proceso de resolución de problemas del consumidor referente al 
costo con el mínimo de gasto de tiempo y esfuerzo, que genera principios de Lean 
Consumption, donde se provee una nueva definición de valor al consumidor, los cuales 
se expresan del mismo modo que el cliente. Estos son: 
- Resolver mi problema totalmente. 
- No desperdiciar mi tiempo. 
- Proveer exactamente lo que yo deseo. 
- Entregar valor donde yo lo desee. 
- Abastecer valor cuando yo lo desee. 
- Reducir el número de decisiones que deba tomar para resolver mis problemas. 
- 
Alcance del proyecto. 
Actualmente los negocios globales y los procesos en servicios turísticos están en una 
intensa competitividad, se obligan precisamente a que se desarrolle una capacidad 
efectiva superior para evitar la salida del mercado. Dada la importancia operativa y fi-
nanciera del tema, se necesita una propuesta metodológica adecuada con mayor poder 
de explicación, que ayude a tomar decisiones correctas en la formulación y administra-
ción de Experiencias de Calidad en este sector del área de turismo. En lo que se refiere 
a la contribución empresarial de esta investigación se obtendrá información técnica-
administrativa aplicable en las empresas para el diseño de la metodología operativa-
administrativa, con la que se puede reducir los diferenciales que se presentan entre los 
sistemas actuales de planeación estratégica de las empresas y lo que se debería estar 
haciendo para un diseño operativo efectivo. 
 
Además de un sistema operativo y funcional, que permita la recopilación de datos y do-
cumentación relacionada con la operación, mejoras de procedimientos y prácticas de 
trabajo, está la contribución del desarrollo organizacional y de la administración de la 
tecnología. Como ocurre en cualquier proyecto, se aceptará cuando los beneficios su-
peren a los costos. El propósito de este trabajo es mostrar la importancia que tiene el 
involucramiento de todos los actores que se encuentran dentro de la cadena de valor 
para obtener una excelente calidad, que en últimas consecuencias beneficiará al con-
sumidor final 
 
Surgen los siguientes cuestionamientos: 
¿Cuáles serían los beneficios de implementar un proceso de calidad controlada en ca-
da uno de los eslabones de la cadena de suministros? ¿De qué manera intervendría el 
consumidor final en el mejoramiento de la calidad? ¿Qué efectos financieros se logra-
rían al obtener una reducción significante en los reclamos de garantía? ¿Cómo se ten-
dría que coordinar la comunicación entre proveedor y comprador para poder lograr una 
calidad por arriba de lo especificado. 
 
2. Resumen de la literatura 
En la búsqueda del estado de arte y en la frontera del conocimiento se analizan las teo-
rías, conceptos y aportaciones que dicen los expertos referente al tema, y al mismo 
tiempo determinar las fortalezas y oportunidades de lo anterior para elaborar propues-
tas enfocadas a una mejor administración de las Experiencias de Calidad dentro del 
área de servicios turísticos, al mismo tiempo se hará una revisión hemerográfica, bi-
bliográfica y artículos referentes al turismo transfronterizo, considerando variables de 
alta calidad en la prestación de servicios turísticos y su repercusión en la satisfacción 
de los consumidores. 
 
El Mapeo del flujo de valor de los consumidores y casos empíricos nos ayudaran a ver 
gráficamente el flujo de la cadena de valor desde el inicio del producto hasta el final 
cuando le llega al consumidor final, al mismo tiempo se analizaran los puntos clave, sus 
costos y las contramedidas tomadas para evitar la recurrencia en estos procesos. 
Se plantean diferencias de puntos de vista en conceptos de la Administración de Cali-
dad, lo que nos llevará a una reflexión de evaluación de estrategias operativas deriva-
das de los índices de desempeño provenientes de clientes internos, clientes finales ex-
ternos y consumidores dentro de este paradigma respecto a la calidad del servicio al 
cliente. 
 
Enseguida se muestra la tabla 1 que representa la diferencia en varios términos com-
parando el Sistema de Administración de Calidad (TQM) y el de Administración de Ex-
periencias de Calidad (EQM) 
Tabla 1: Comparativo de TQM vs EQM 
 Total Quality Management 
(TQM) 
Experience Quality Management 
(EQM) 
Punto de Vista de 
Calidad 
Calidad es asociada con productos, 
servicios y procesos. 
Calidad es asociada con la creación de 
experiencias individuales y de la calidad de 
la infraestructura permitiendo experiencias. 
Meta Eliminar la variabilidad conocida en los 
procesos; mantener la calidad a través 
de productos y servicios idénticos. 
Acomode la heterogeneidad de experien-
cias del consumidor; variabilidad en expe-
riencias con productos y servicios idénti-
cos. 
Metodología Disciplinas internas en procesos (ejem-
plo, Six Sigma); auditorias de satisfac-
ción del cliente. 
Creación de protocolos, disciplinas y reglas 
de compromisos. Construir bloques de la 
creación y experiencia en auditorías. 
Resultados Predecible, medición acorde a especifi-
caciones. 
Extraordinarios como un resultado de inter-
acción contextual entre consumidores indi-
viduales y experiencia en el ambiente. 
Esta tabla presenta las diferencias de punto de vista entre los sistemas de Administración de la calidad Total y Ad-
ministración de las Experiencias de Calidad. La Administración de Calidad Total (TQM) fue el primer intento serio 
que muchas empresas obtuvieran un producto o servicio de calidad y así poder ser competitivas en el mercado, es-
pecialmente en el internacional. Por otro lado Experience Quality Management (EQM) involucra de una manera im-
portante tanto a los clientes internos así como externos, hasta llegar al consumidor final y de esta manera captar las 
experiencias de calidad de todos los involucrados. 
Fuente: The Future of Competition. C. K. Prahalad y V. Ramaswamy, 2004. 
 
Así mismo se muestra en la figura 1, un ejemplo empírico de un cliente final o consumi-
dor basado en una experiencia mala de calidad, en la renta de un automóvil, el cual ba-
jo un mapa de flujo de valor se determina el desperdicio del tiempo y las consecuencias 
de un costo de valor no-agregado después de una compra de servicio en una agencia 
de renta de autos, con el consumidor final, donde se presenta un mapa de flujo de va-
lor, este diagrama determina el desperdicio del tiempo y las consecuencias de un costo 
de valor no-agregado 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Mapa de Flujo de Valor del Consumidor Final del Ejemplo Anterior 
 
 25 min 5 min 20 min 25 min 10 min 35 min 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esta figura muestra el mapa de flujo de valor del consumidor final del ejemplo anterior. En la parte superior de este 
flujograma se presenta tanto el tiempo de valor agregado (números sin paréntesis) así como el tiempo de desperdi-
cio representado por númerosentre paréntesis. La parte inferior presenta el flujograma de la segunda visita al taller, 
donde existen tiempos de desperdicio únicamente. También se presentan el total de tiempos de valor agregado y de 
desperdicio. Fuente: Elaboración propia. 
 
Con el acceso a cantidades sin precedentes de información, los consumidores bien in-
formados pueden tomar más decisiones. Para las empresas acostumbradas a la limita-
ción del flujo de información a los consumidores, este cambio es radical. Los consumi-
dores también pueden acceder a información sobre empresas, productos, tecnologías, 
el rendimiento, los precios, las acciones y reacciones de los consumidores de todo el 
mundo lo que les permite tener una visión global que antes no poseían. 
 
Conforme la gente aprende, se puede discriminar mejor al tomar decisiones y a medida 
que usan la red, alientan a los demás para actuar y expresarse. El consumidor cada 
vez proporciona retroalimentación no solicitada a las empresas, es decir se ha vuelto 
más activo a través de los años. Como resultado neto de la evolución del papel de los 
1. Buscar para 
reparación 
(20 min) 
2. Cita para 
reparación 
(4 min) 
3. Manejar 
hacia casa 
(20 min) 
5 min 1 min 
4. Hacer línea 
y discutir el 
problema 
(10 min) 
5 min 
5. Esperar 
empresa que 
rento auto 
(9 min) 
1 min 
6. Autorizar 
(5 min) 
7. Llamada 
de retraso 
(5 min) 
8. Línea para 
pagar 
(14 min) 
1 min 
9. Manejar 
hacia casa 
(20 min) 
10. Cita para 
reparación 
(5 min) 
Segunda 
Visita al Ta-
ller 
11. Manejar 
hacia casa 
(20 min) 
12. Hacer línea 
y discutir el 
problema 
(15 min) 
13. Esperar 
empresa que 
rento auto 
(10 min) 
14. Autorizar 
(10 min) 
15. Línea 
para pagar 
(15 min) 16. Manejar 
hacia casa 
(20 min) 
Tiempo consumido: 210 min 
Tiempo de Valor Creado: 58 min 
Valor /Tiempo Total: 28% 
Valor = 58 min Desperdicio = 152 min 
consumidores, las empresas ya no pueden actuar de forma autónoma, diseñando pro-
ductos, desarrollando procesos de producción, elaborando mensajes de mercado y 
controlando canales de venta con o sin la menor interferencia de los consumidores. 
Los consumidores ahora buscan ejercer su influencia en todas las partes del sistema 
empresarial, interactuar con las empresas y por lo tanto co-crear valor. El uso de la in-
teracción como base para la co-creación es el aspecto clave de nuestra realidad emer-
gente. La Figura 2 muestra el Sistema Tradicional de Creación de Valor donde resalta 
la estructura que ha servido a los líderes empresariales tan bien durante los últimos 
años. 
 
Figura 2. El Marco de Referencia Tradicional para la Creación de Valor 
 
 
Premisa 
 
 
 
 
 
Implicación 
 
 
 
 
 
Manifestación 
 
 
 
Esta figura presenta el Sistema Tradicional de Creación de Valor. La creación de valor es fundamentalmente una 
función muy importante de la empresa en la que involucra el diseño de los procesos, la calidad de los produc-
tos/servicios, el contacto directo con todos los actores de la cadena de suministros y definitivamente la estrecha y 
constante comunicación con el consumidor final. Fuente: The Future of Competition. Fuente: C. K. Prahalad y V. 
Ramaswamy, 2004. 
 
Tabla 2. La Evolución y Transformación de la Interacción de la Compañía-Consumidor. 
 
 Consumidores como Audiencia Pasiva Consumidores Como Co-Creadores 
 Persuasión Predetermi-
nados Grupos de Com-
pradores 
Transacción con 
Compradores 
Bonos de por Vida con 
Compradores 
Co-creación de Valor Único con 
los Consumidores 
Marco de Tiem-
po 
70’s, principios 80’s Finales 80’s y 
principios 90’s 
90’s Más allá del 2000 
Papel del 
Consumidor y 
Concepto del 
Mercado 
Los consumidores están “fuera de la empresa”; son vistos como com-
pradores pasivos con un predeterminado rol de consumo. Los consumi-
dores son un objetivo para intercambiar lo que ofrece la empresa 
Los consumidores son una 
parte de la red mejorada de 
competencias; ellos co-crean (y 
co-extraen) valor. Son colabo-
radores, co-desarrolladores y 
competidores. El mercado es 
un foro para la co-creación de 
experiencias. 
Los consumidores 
Representan la 
Demanda para la 
Oferta de la Empre-
sa 
Enfoque en Cade-
nas de Suministros 
y Administración de 
la Demanda. 
La Personalización 
de las Ofertas y 
Representación de 
las Experiencias. 
El valor es creado 
por la empresa 
 
Los Productos y 
Servicios son la 
Base del Valor 
 
La Interface Empre-
sa-Consumidor 
Tiene Lugar en la 
Extracción de Valor 
Creación y Entrega 
una Variedad de 
Ofertas 
 
Enfoque en Cade-
nas de Valor y Cali-
dad de Procesos 
Internos. 
Enfoque en Innova-
ción de Tecnología, 
Productos y Proce-
sos. 
Punto de Vista 
de Gestión de 
los Consumido-
res 
El consumidor es un 
estadístico promedio; 
grupos de comprado-
res son predetermi-
nados por la compa-
ñía. 
El consumidor es un estadís-
tico individual en una 
transacción, donde sea de 
una base de registros a una 
entidad 
direccionable individualmen-
te. 
El consumidor es 
una persona; culti-
var confianza y 
relaciones. 
El consumidor no es solo una 
persona cuya identidad indivi-
dual debe ser respetada, sino 
que también está integrado en 
comunidades temáticas y es 
parte de una emergente fábrica 
social y cultural. 
Interacción de la 
compañía con 
los Consumido-
res y Desarrollo 
de Productos y 
Servicios 
El mercado tradicio-
nal investiga y con-
sulta. Productos pre-
configurados y los 
servicios son creados 
sin mucha retroali-
mentación. 
Cambio de vender a ayudar a 
los consumidores a través de 
escritorios de ayuda, centros 
de llamadas y programas de 
servicio al cliente. Identifica 
problemas de los clientes, 
luego rediseña los productos 
y servicios basados en la 
retroalimentación. Venta cru-
zada y paquetes de produc-
tos y servicios pre-
configurados 
Proveer a los con-
sumidores a través 
de observación de 
usuarios. Identificar 
soluciones de usua-
rios guía, luego 
reconfigurar los 
productos y servi-
cios basados en un 
entendimiento pro-
fundo de los con-
sumidores. Perso-
nalizar productos y 
servicios de pre-
configuración de 
menús de caracte-
rísticas 
Los consumidores son co-
creadores de valor. El dialogo, 
acceso, evaluación de riesgo y 
trasparencia son bloques de co-
creación de valor. Los produc-
tos y servicios son parte de un 
ambiente de experiencia en el 
cual consumidores individuales 
co-construyen sus propias ex-
periencias. 
Los ambientes de experiencia 
son diseñados para la evolucio-
nabilidad de experiencias. Las 
compañías y consumidores 
guían a co-formar expectativas 
y aceptación de mercado de 
ambiente de experiencias. 
Propósito y Flujo 
de Comunica-
ción. 
Obtener acceso a 
predeterminados 
grupos objetivo; com-
pañía a acceso de 
grupo; comunicación 
en un sentido. 
Base de datos de mercado; 
acceso de la empresa a indi-
viduo; comunicación en dos 
sentidos. 
Relación de merca-
do; acceso y comu-
nicación de dos 
sentidos 
Dialogo activo con los consumi-
dores (y comunidades temáti-
cas) para co-formar expectati-
vas individuales y co-construir 
experiencias personalizadas. 
Acceso en múltiples sentidos y 
una red de comunicación. 
Fuente: The Future of Competition. C. K. Propalad y V. Ramaswamy, 2004. 
 
Concepto de calidad de servicio 
· Es el juicio global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global 
del producto 
· El cliente percibirá un servicio como de alta calidad cuando su experiencia con la 
prestación de ese servicio iguale o exceda a sus expectativas iniciales 
· 
Expectativas del nivel del servicio 
· Las percepciones del cliente sobrela calidad del servicio pueden ser inesta-
bles en el tiempo. La presencia de elementos subjetivos en la formación del 
juicio del cliente puede conducir a percepciones variables sobre la calidad de 
un mismo servicio, prestado del mismo modo, en diferentes momentos del 
tiempo (Curry, 1985) 
· Además, la variabilidad de la percepción del cliente se observa durante el 
mismo ciclo de compra, difiriendo en una serie de factores según se encuen-
tre en las fases antes, durante y post-compra. 
· Antes de la compra, los principales factores que determinan la percepción de 
calidad de un producto son los que inspiran confianza; 
· La percepción de calidad durante la compra viene condicionada por las pro-
pias características detectadas en el producto y por las promesas de servicio 
ofrecidas; 
· En tanto que la percepción de la calidad después de la compra es el resulta-
do de la experiencia con el uso normal del producto desde su adquisición y 
del servicio de mantenimiento. 
· 
Se muestra en la siguiente tabla los factores que influyen en el servicio al cliente 
 
Tabla 3: Factores influyentes en la percepción de la calidad del servicio 
 
Antes de la compra Durante la compra Tras la compra 
Nombre e imagen de marca de 
la empresa 
Características y rendimiento Facilidad de instalación y uso 
Experiencia previa Comentarios del vendedor Atención a las reclamaciones, repara-
ciones y garantías 
Opinión de amigos Garantías Disponibilidad de piezas de recambio 
Reputación del distribuidor Políticas de servicio y reparacio-
nes 
Eficacia del servicio 
Resultados publicados de 
pruebas 
Programa de apoyo al usuario Fiabilidad 
Precio y rendimiento anunciado Precio y rendimiento ofrecido Rendimiento comparativo 
Esta tabla presenta las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio analizando factores influyentes como 
son: antes de la compra, durante la compra y después de la compra. Aquí se puede apreciar el comportamiento y 
expectativas de los consumidores en las diferentes etapas de la adquisición de un producto/servicio. Se puede ob-
servar la manera en que los consumidores utilizan, hoy en día, el proceso de compra y lo que esperan de las com-
pañías proveedoras. Fuente: Camisón, Cesar, Sonia Cruz, Tomas González (2007), Gestión de la Calidad. 
 
Además se consideran otros factores y variables que contribuyen a una Calidad Com-
petitiva dentro de los procesos de servicios 
- Costos de calidad 
- Indicadores de desempeño que reflejan tendencias de ventaja competitiva y de 
Calidad en el servicio 
- Paradigmas en la calidad competitiva, Conceptos y fundamentos de calidad de 
servicio 
- Expectativas del nivel del servicio 
- Factores influyentes en la percepción de la calidad del servicio 
- Las dimensiones de la calidad del servicio 
- Métodos para conocer las expectativas de los clientes 
- La medición de la calidad de servicio 
- Grado de satisfacción - insatisfacción en una compra o consumo 
- Herramientas e iniciativas para el desempeño competitivo de la calidad en el 
producto y servicios 
 
Los modelos de calidad nos mantienen enfocados en la relación entre personal, proce-
sos y resultados finales, que serían nuestros indicadores estratégicos para evaluar la 
eficacia y competitividad de la organización. Concursar para premios de calidad nos 
motiva a ser más precisos en el seguimiento de los procesos y en el cumplimiento de 
estándares de calidad de servicio. 
 
Está comprobado empíricamente que monitorear los costos generados por un mal ser-
vicio o mala calidad nos llevará a una ejecución de planes de mejora que se reflejará 
en la rentabilidad y el flujo de efectivo de la empresa, además de tener el impacto posi-
tivo en los clientes finales, lo que conlleva a una ventaja competitiva. 
 
Por otro lado, la creación de políticas de instituciones gubernamentales y de turismo 
puede desarrollarse enfocada a acciones específicas para la creación de turismo de 
calidad, con programas de promoción y comercialización dentro de estos sectores, tan-
to de gobierno como de la iniciativa privada. Estas tareas podrían unir infraestructuras 
modernas con esfuerzos de entrenamiento superior. La oferta de la mejora de calidad 
en el turismo debe ser considerada como un objetivo dinámico, que implica un proceso 
de adaptación continua en los mercados globales. 
 
Parasuraman, Zeithaml y Berry (Hsieh, 2008) desarrollaron un modelo que denomina-
ron PZB Servicio de Calidad, argumentando que cuando un servicio de calidad se apli-
ca, se mencionan las dimensiones de certeza, de receptividad, de competencia, de ac-
ceso, de cortesía, de comunicación, de credibilidad, de seguridad, de entendimiento y 
de conocimiento del cliente y sus posibles tangibles. 
 
Al mismo tiempo, los autores determinan que estas propuestas para la medición del 
servicio de calidad se simplifican de diez a cinco de las dimensiones mencionadas y, de 
esta manera, quedarían: las tangibles, de certeza, de receptividad, de aseguranza y de 
empatía. Asimismo, estas dimensiones se suman al proceso de la evaluación del servi-
cio de calidad que requiere de la elaboración de la evaluación de un marco de trabajo y 
de la selección apropiada del método de integración. El modelo PZB, basado en estas 
cinco dimensiones de servicio de calidad, apoya a la toma de decisiones acorde a cier-
tos factores involucrados. 
 
Muchas actividades relacionados con el turismo utilizan los recursos territoriales y natu-
rales, tal es el caso, por ejemplo, de los hoteles instalados para dar servicio en los mu-
nicipios transfronterizos, donde la actividad económica está directamente relacionada 
con los turistas visitantes (Rigall, 2008), y donde la sustentabilidad de la actividad turís-
tica local depende de las habilidades de los municipios transfronterizos para generar 
entradas hacia las firmas, para desarrollar un modelo basado en servicios o productos 
públicos; sin embargo, se asume que el sector público provee una óptima cantidad de 
servicios. 
 
Si los municipios fallan en hacerlo, entonces la sustentabilidad desaparece y, por ende, 
provocará tres importantes impactos que referencia la ONU (2008). A saber: 
1. Impacto en el ambiente. Como el relacionado con la construcción de edificios 
destinados al turismo y, por otro lado, la participación de los turistas en la pre-
servación del medio ambiente. 
2. Impacto socio-cultural. Puede tener impacto negativo cuando se traen cambios 
en valores y comportamientos tales que amenacen la identidad indígena; que 
supongan cambios en la estructura comunitaria, en las relaciones familiares, en 
los estilos tradicionales de vida, ceremonias y moralidad; por otro lado, el turis-
mo puede ser positivo si crea nuevos empleos y reurbaniza. 
3. Impacto económico. Un aspecto negativo sería el incrementar los precios de 
servicios a los turistas; el aspecto positivo serían las ganancias del intercambio 
de divisas extranjeras y la estimulación de una infraestructura de inversión a la 
economía local. 
 
La intención de conjuntar ideas, pensamientos y experiencias de casos relacionados 
con experiencias de calidad en términos de servicios turísticos de personajes con expe-
riencia en lo académico, de investigación, de escritores que, debido a sus agendas, via-
jan por el mundo y que, de manera directa e indirecta, han sido partícipes de vivir en 
forma personal buenos o malos servicios turísticos. 
 
Oír en voz propia de los gurús académicos y profesionales sus experiencias de calidad 
nos dará la pauta para considerar la importancia relevante de incorporar los nuevos ro-
les de los consumidores de servicios turísticos en este mundo competitivo; será benéfi-
co que las organizaciones gubernamentales y privadas puedan iniciar un camino a la 
ventaja competitiva superior, considerando los factores críticos de éxito derivados de 
los testimonios compilados en este libro, los cuales estarán en el centro de los escena-
rios, y que puedan iniciar una nueva era en el turismotransfronterizo global al poner en 
circulación puntos de vista dignos de atención. 
 
Hay un acuerdo casi universal en que lo necesario en el mundo empresarial de hoy es 
un manejo más suave de llevar las riendas, una utilización más inteligente de los recur-
sos humanos con un estilo de gestión que dé más poder a los subordinados que tienen 
contacto directo con los consumidores. 
 
Un flujo constante de ideas o propuestas nuevas redefine lo que deberían de hacer los 
directivos y su forma de evaluar su rendimiento. Todo esto, tomado de los grandes 
académicos y pensadores antes citados, será de gran ayuda para las organizaciones y 
gobiernos, cuyo objetivo es dar servicios turísticos de alta calidad. 
 
El involucramiento del gobierno con el turismo y su desarrollo del sector es altamente 
aceptable, pero desafortunadamente el nivel de involucramiento es limitado. Al menos 
hay una faceta en donde el gobierno debería apoyar en el desarrollo de recursos hu-
manos en turismo, donde para ser efectivos en este tópico debería haber una conexión 
del turismo con políticas y planeación para desarrollar las iniciativas de DRH, tales co-
mo el rol de los RH dentro del negocio de turismo; destinos y países para operar com-
petitivamente dentro de esta economía global; buscar y comparar casos de éxitos en 
países donde el gobierno puede utilizar un rol para guiarse con políticas y desarrollo de 
programas que actúen y logren la calidad y productividad del personal, entregando pro-
ductos y servicios a los clientes dentro del turismo acorde a Baum y Szivas (2007). 
 
 
3. Resultados y Conclusiones 
Al analizar las aportaciones de los gurús académicos y profesionales, sus experiencias 
de calidad nos dan la pauta de considerar la importancia relevante de incorporar los 
nuevos roles de los consumidores de servicios turísticos en este mundo competitivo. 
 
Será benéfico que las organizaciones gubernamentales y privadas puedan iniciar un 
camino a la ventaja competitiva superior, considerando los factores críticos de éxito de-
rivados de los testimonios compilados, los cuales estarán en el centro de los escena-
rios, y poder iniciar una nueva era en el turismo transfronterizo global al poner en circu-
lación puntos de vista dignos de atención. Tales son: 
- La calidad como producto y servicio es consecuencia de una organización em-
presarial eficaz. 
- Algunos autores ponen un mayor énfasis en el comportamiento de las organiza-
ciones basado en las experiencias de los consumidores, así como en la cadena 
de valor en los procesos de producción o de servicios. 
- Está comprobado empíricamente que monitorear los costos generados por un 
mal servicio o mala calidad nos llevará a una ejecución de planes de mejora que 
se reflejará en la rentabilidad y el flujo de efectivo de la empresa, además de te-
ner el impacto positivo en los clientes finales, lo que conlleva a una ventaja com-
petitiva. 
- Hay un acuerdo casi universal en que lo necesario en el mundo empresarial de 
hoy es un manejo más suave de llevar las riendas, una utilización más inteligen-
te de los recursos humanos con un estilo de gestión que de más poder a los 
subordinados que tienen contacto directo con los consumidores. 
 
Los resultados obtenidos sugieren que esta rama industrial para ser competitiva en 
cuanto a calidad y precio debe procurar la producción a escala. Lo anterior implica una 
correcta aplicación y administración de sus factores (tecnológicos, humanos e insu-
mos). 
 
Buscando la eficiencia técnica de estos factores y procesos de servicios, el administra-
dor enfrenta el reto encontrar un óptimo proceso de una administración de sistemas de 
calidad mas pertinentes y congruentes. 
 
 Uno de los factores, que de acuerdo a la información obtenida sugiere ser de los más 
importantes en el proveer el servicio, el correcto manejo de comunicación existente en-
tre cliente-proveedor, ver la importancia de administrar todas las quejas y experiencia 
de mala calidad provenientes del consumidor, pasando por los procesos precedentes a 
este. 
 
Algunos de estos factores, pertenecen a una esfera macro donde la empresa tiene po-
ca o nula influencia, por lo que su respuesta obedece más una reacción que a una ac-
ción planificada. Dentro de los factores internos, en donde la empresa tiene control de 
ellos; el análisis sugiere que son dos los factores críticos para optimizar su sistema de 
calidad son: 
- Considerar el nuevo rol del consumidor , en donde participe en el desarrollo de 
nuevas especificaciones 
- Liderazgo Gerencial para romper paradigmas existentes de solución de proble-
mas 
 
Por otro lado, el factor de capacitación sugiere ser otra línea de mejora en las empre-
sas incluidas en la muestra. Se observa que dentro de las empresas, el personal a 
cargo realiza prácticas que no son homogéneas dentro de la industria del sector turísti-
co sin alguna capacitación formal. 
 
Para recopilar más información acerca del tema, se aplicó un cuestionario a diferentes 
personas que laboran en diferentes empresas turísticas locales. El objetivo fue obtener 
respuestas de diferentes empresas de la ciudad, además, ante la problemática para 
obtener una muestra significativa en la aplicación del cuestionario entre profesionales 
relacionados con los sistemas de calidad, el análisis de resultados se realizó específi-
camente evaluando las respuestas de los cuestionarios aplicados. 
 
Los resultados así como las reflexiones son las siguientes: 
 
Las Gráficas 1 a la 7, presentan los resultados de las encuestas aplicadas a siete dife-
rentes empresas del sector, que constan de doce preguntas fundamentales con cuatro 
opciones diferentes sobre el control de la calidad y las experiencias que se han obteni-
do de los programas de calidad utilizados. 
 
Grafica1: Importancia de las Quejas del Consumidor Final en la Cadena de Valor 
 
Son fundamentales las quejas del consumidor final en la cadena de valor, porque per-
miten hacer acciones efectivas, tanto de prevención de futuras quejas así como de co-
rrección de las que se presenten, resultando en procesos más confiables. 
 
Fundamentales 
Moderada No Relevante 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
C
a
n
ti
d
a
d
 
¿Qué importancia tiene para ustedes las quejas del Consumidor Final en su cadena de 
valor? 
Grafica 2: Sistema de Comunicación 
 
A pesar que las empresas tienen un sistema de comunicación con los consumidores, 
no es de manera directa sino indirecta dentro de la cadena de valor o por un tercero. 
Lo anterior refleja la necesidad de crear canales de comunicación más efectivos que 
permitan una interacción más cercana entre empresas y consumidores. 
 
 
Grafica 3: Proceso de Solución de Quejas 
 
Es bueno que en el proceso de solución de quejas del consumidor final todas las fases 
contribuyan tanto en el rastreo como en la implementación de acciones que eviten su 
recurrencia. 
 
 
Directa 
Indirecta dentro de 
la cadena de valor 
Por un tercero 
Las dos anteriores 
Otros 
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
C
a
n
ti
d
a
d
 
¿Existe algún sistema de comunicación entre su empresa y el consumidor final? 
Contribuye toda la 
cadena de valor 
Sólo en la entidad 
afectada 
Nadie se involucra 
0
1
2
3
4
5
6
C
a
n
ti
d
a
d
 
¿En el proceso para solucionar las quejas del consumidor final se llevan a cabo todas 
las fases? 
Grafica 4: Modelo de Calidad 
 
Aunque algunas empresas consideran que el modelo de calidad si involucra las expe-
riencias del consumidor final, todavía hace falta que se generalice en todas las empre-
sas. 
 
 
Grafica 5: Capacitación en el Diseño de Mejoras 
 
En el aspecto de la capacitación, lo ideal es que siempre se involucre en los mejora-
mientos a la mayor cantidad de personal posible, lo que se observa es una tendencia 
de solo capacitar a las personas clave, limitando de cierta manera las ideas o propues-
tas que puedan surgir para un diseño de mejoramientos superior. 
 
 
 
Si 
No 
Sólo enocaciones 
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
C
a
n
ti
d
a
d
 
¿Considera usted que el modelo de calidad que utilizan involucra activamente las 
experiencias del consumidor final? 
Siempre 
Sólo a involucrados 
clave 
Nunca 
0
1
2
3
4
5
6
C
a
n
ti
d
a
d
 
¿Existe una capacitacion de los involucrados en el diseño de los mejoramientos? 
Grafica 6: Estándares de Calidad 
 
Los estándares de calidad implementados en la empresa y su debido seguimiento son 
uno de los pilares que contribuyen en gran medida a mejorar la calidad del producto y 
servicio para satisfacción del consumidor. 
 
Grafica 7: Participación en la Administración de las Experiencias de Calidad 
 
Si todas las áreas de la organización participan en la administración de las experiencias 
de calidad se tendrá un enfoque hacia el cumplimiento de las expectativas de los con-
sumidores y en consecuencia en construir experiencias positivas 
 
La poca información concerniente al fenómeno requiere de explorar las condiciones tu-
rísticas en los destinos fronterizos más representativos entre México y Estados Unidos, 
sobre todo en las políticas internacionales y de cooperación. 
 
No, sólo es 
beneficio de las 
empresas 
Sólo ayudan a 
mantener los 
estándares 
Si, contribuyen a la 
satisfacción del 
consumidor final 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
C
a
n
ti
d
a
d
 
¿Considera que los estándares de calidad establecidos en su empresa ayudan a 
mejorar la calidad del producto para satisfacción del consumidor? 
Toda la 
organización 
Sólo Calidad 
Áreas productivas 
0
1
2
3
4
5
6
C
a
n
ti
d
a
d
 
¿Qué áreas de esta organización, además de la suya, participan en la administración 
de las experiencias de calidad? 
4. Conclusiones 
Una vez comprendida la importancia que el entorno económico actual demanda en el 
sector turístico, donde cada día los sistemas son mas flexibles y multifuncionales, sa-
bemos que esto implica dominar las nuevas tecnologías, tener capacidad de reacción 
ante los cambiantes mercados financieros internacionales y replantearse conceptos 
como liderazgo, innovación, investigación y estrategia. 
 
Para cumplir más ampliamente las expectativas de los clientes se deben establecer 
alianzas entre empresas del sector turístico, que tengan como objetivos la creación de 
mejores servicios y productos, impulsar la investigación y desarrollo en cada uno de 
los segmentos de esta industria y enfocarse en la satisfacción de los clientes. 
La distinción entre la variabilidad de las experiencias, es algo complicado de lograr en 
la industria de servicios turísticos, debido a la gran cantidad de servicios y proveedores 
involucrados, por lo que es vital tener un sistema bien documentado que permita regis-
trar, clasificar y dar seguimiento a las experiencias de los consumidores con la partici-
pación en toda la cadena de valor. 
 
La mejor forma de hacerlo es estar abiertos a conocer las experiencias de los consumi-
dores por medio de una comunicación directa; para luego trabajar en reducir la varia-
ción de los procesos y por último enfocarse en reducir la variabilidad de las experien-
cias, sobre todo de las que no son satisfactorias para los consumidores. 
 
Reflexión Final: 
Se incluyeron acciones o actividades que utiliza la empresa para tratar de reducir la in-
satisfacción de los usuarios finales, es decir crear experiencias de calidad positivas. 
Se concluye que los sistemas de calidad de la empresa están enfocados en solucionar 
cualquier problema interno y sobre todo los problemas que provienen de consumidores 
finales, pero se requiere un mayor seguimiento para obtener mejores resultados de ca-
lidad. También se observó que falta un mejor flujo de información en la cadena de va-
lor, ya que existe un vacío que se ve reflejado en la poca retroalimentación hacia el 
usuario o consumidor final. 
 
Se comprendió que en la actualidad los clientes exigen agilidad y reclaman que las 
empresas muestren capacidad de respuesta, reclaman información y una atención pro-
fesional. También demandan una comunicación proactiva, clara y personalizada y no 
solo de ventas. Cada vez son más exigentes y menos tolerantes ante fallas, inciden-
cias no resueltas, e información incompleta. 
 
Cuando tienen experiencias negativas no se quedan pasivos, cambian de marca y co-
munican su experiencia a otros consumidores. Por otro lado no existe una comunica-
ción directa y efectiva entre todos los eslabones de la cadena de suministros con res-
pecto a los problemas de calidad que se suscitan en varias partes del servicio 
 
Las experiencias de Calidad en Turismo se expresan en el visitante, agentes de ventas 
en turismo, el producto, los medios electrónicos y la comunidad local, es complejo para 
simplificar estas experiencias de calidad en turismo; la siguiente figura se basa en las 
aportaciones de varios autores (Polovitz Norma, 2006) 
 
Figura 3: Experiencias de Calidad en el Turismo 
 
 
Fuente: Norma Polovitz, influencia de varios autores en Quality Tourism Experiences, 2006 
 
PRODUCTO 
 TURISTA 
VIAJERO 
 POBLACION 
LOCAL 
 
EXPERIENCIAS DE 
CALIDAD EN TU-
RISMO 
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http://www.world-tourism.org/sustainable/doc/Lanz-en.pdf
BIOGRAFIA DE AUTORES 
 
Francisco Arturo Bribiescas Silva 
Ingeniero Industrial Mecánico del Instituto Tecnológico de Cd. Juárez (ITCJ), con grado de 
Maestría en Administración con Especialidad en Calidad Total, por la Universidad Autónoma de 
Ciudad Juárez (UACJ). Con Grado de Doctor en Ciencias de la Administración por la 
Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Los últimos quince años enfocados dentro 
la Industria de Manufactura comoGerente de Operaciones y Gerente de Planta y en 
investigación académica en el tema de Turismo desde la perspectiva de Calidad Total. 
Actualmente Profesor Investigador del Programa de Posgrado en Administración en la 
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. 
Integrante del Cuerpo Académico de Turismo y Tiempo Libre. 
Correo electrónico: fbribies@uacj.mx 
 
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez 
Ave. Henri Dunant # 4016, Ciudad Juárez, Chih., México 
 
Ignacio Romero Magaña 
Ingeniero Mecánico por la Universidad del Estado de Nuevo México (NMSU), con una Maestría 
en Administración de Negocios en NMSU. Con 15 años de experiencia en el ámbito de la 
industria manufacturera en posiciones gerenciales y con 22 años como empresario en el 
mercado de neumáticos. Actualmente es profesor adjunto al Depto. de Ciencia Administrativas 
con la especialidad de Operaciones en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez (UACJ). 
Integrante del Cuerpo Académico de Turismo y Tiempo Libre en investigación académica en el 
tema de Turismo desde la perspectiva de Calidad Total. 
Correo electrónico: iromero@uacj.mx 
 
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez 
Ave. Henri Dunant # 4016, Ciudad Juárez, Chih., México 
 
mailto:fbribies@uacj.mx
mailto:iromero@uacj.mx