TFG-4426 Gallego Goicoechea

Vista previa del material en texto

1 
 
Equation Chapter 1 Section 1 
Proyecto Fin de Carrera 
Grado en Ingeniería de Tecnologías Industriales 
Desarrollo de un modelo de negocio para un 
complemento parafarmacéutico 
Autor: Damián Gallego Goicoechea 
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos 
Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
 Sevilla, 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
 
Proyecto Fin de Grado 
Grado en Ingeniería de Tecnologías Industriales 
 
 
 
 
Desarrollo de un modelo de negocio para un 
complemento parafarmacéutico 
 
 
Autor: 
Damián Gallego Goicoechea 
 
 
Tutor: 
Guillermo Montero Fernández-Vivancos 
Profesor asociado 
 
 
 
Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
Sevilla, 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
Trabajo Fin de Grado: Desarrollo de un modelo de negocio para un complemento parafarmacéutico 
 
 
 
 
 
Autor: Damián Gallego Goicoechea 
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos 
 
 
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: 
Presidente: 
 
 
 
Vocales: 
 
 
 
 
Secretario: 
 
 
 
 
Acuerdan otorgarle la calificación de: 
Sevilla, 2023 
 
 
 
 
 
 
El Secretario del Tribunal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
 
 
A mis padres y hermanas 
A mi familia y amigos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ix 
Agradecimientos 
En primer lugar, quiero agradecer a mis padres por la insistencia y el esfuerzo puesto en mí para que continuara 
día a día dándolo todo en los estudios desde que tengo memoria. 
Por otro lado, agradecer a mis hermanas que, indirectamente, han influido en mí, ayudándome en todo lo que 
necesitaba en casa para poder enfocarme en las cosas prioritarias. 
También quiero mencionar A todos mis amigos que han tenido que aguantar mis buenos y malos momentos. 
Quiero agradecer tanto a los que ya tenía como a los nuevos que he conocido en esta etapa, todos me han ayudado 
en los momentos de ansiedad incluso sin ser conscientes de ello. 
Por último, agradecer a los pocos profesores que hacen que las clases y los días de universidad sean más amenos 
e interesantes, a los que adoran lo que hacen y lo demuestran día a día y a mi tutor por aguantarme un año entero. 
 
Damián Gallego Goicoechea 
Sevilla, septiembre de 2022 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xi 
Resumen 
El presente documento consiste en el desarrollo de un modelo de negocio para un complemento 
parafarmacéutico creado por cuatro investigadoras de la Facultad de Farmacia de la Universidad de Sevilla. 
En primer lugar, se introduce el tema a tratar y el modelo de generación de negocios, explicado brevemente por 
bloques, para después describir en profundidad el producto. 
Una vez hecha la introducción, se analizan los distintos tipos de modelos planteados para la explotación del 
producto en cuestión, analizando su viabilidad y uso en el mercado actual, proponiendo ventajas y desventajas 
de cada uno. 
Por otro lado, se hace un estudio de mercado donde se analiza el entorno y se estudia la competencia, lo cual 
permitirá ver cómo está distribuido el mercado y cómo enfocar la propuesta de valor, y se hace una estimación 
de los clientes potenciales, para finalmente hacer una validación del producto. 
En el siguiente punto se describe el modelo de negocio y se explica, finalmente, la construcción de un producto 
mínimo viable capaz de desarrollar una función aproximada de lo que se busca realizar para lanzar el negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xiii 
Abstract 
This document consists of the development of a business model for a parapharmaceutical supplement created 
by four researchers from the Faculty of Pharmacy of the University of Seville. 
Firstly, the subject to be discussed and the business generation model are introduced, briefly explained in blocks, 
to later describe the product in depth. 
Once the introduction is made, the different types of models proposed for the exploitation of the product in 
question are analyzed, analyzing their feasibility and use in the current market, proposing advantages and 
disadvantages of each one. 
On the other hand, a market study is carried out where the environment is analyzed and the competition is 
studied, which will allow us to see how the market is distributed and how to focus the value proposition, and an 
estimate of potential customers is made, to finally Do a product validation. 
In the next point, the business model is described and, finally, the construction of a minimum viable product 
capable of developing an approximate function of what is sought to be done to launch the business is explained. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xv 
Índice 
Agradecimientos ix 
Resumen xi 
Abstract xiii 
Índice xv 
Índice de Tablas xvii 
Índice de Figuras xix 
1 Introducción y objeto del trabajo 1 
1.1 Contextualización 1 
1.2 Motivación 1 
1.2.1 ARUS Andalucía Racing Team 1 
1.3 Objetivos 1 
1.4 Marco histórico 2 
2 Generación de modelo de negocios 3 
2.1 Concepto 3 
2.2 Lienzo 3 
2.2.1 Segmentos de clientes 4 
2.2.2 Propuesta de valor 4 
2.2.3 Canales 4 
2.2.4 Relaciones con los clientes 4 
2.2.5 Fuentes de ingresos 4 
2.2.6 Actividades clave 5 
2.2.7 Recursos clave 5 
2.2.8 Asociaciones clave 5 
2.2.9 Estructura de costes 5 
2.3. Conclusión 5 
3 Descripción del producto y primeros modelos de negocio planteados 7 
3.1 Descripción del producto 7 
3.2 Análisis de los posibles modelos de negocio 7 
3.2.1 Análisis de la propuesta de valor 7 
3.2.2 Análisis del segmento de clientes 11 
3.3 Primer diseño del lienzo tras el estudio de las primeras ideas 13 
4 Análisis de Mercado 15 
4.1 Ubicación geográfica 15 
4.1.1 Andalucía y España 15 
4.2 Análisis del entorno 15 
4.2.1 PESTEL 15 
4.2.2 FODA 17 
4.3 Análisis de competidores 18 
4.3.1 Competidores 18 
4.4 Segmentación del mercado 21 
4.5 Validación del producto 21 
4.5.1 Encuesta 22 
4.5.2 Análisis de resultados 25 
4.6 Segundo lienzo tras la validación del producto y el análisis de mercado 27 
5 Modelo de negocio 29 
5.1 Modelo de negocio elegido 29 
5.2 Ventajas 29 
5.3 Estudio del modelo elegido 30 
5.3.1 Canales 30 
5.3.2 Relaciones con los clientes 30 
5.3.3 Fuentes de ingresos 31 
5.3.4 Actividades clave 31 
5.3.5 Recursos clave 32 
5.3.6 Asociaciones clave 32 
5.3.7 Estructura de costes 33 
5.4 Tercer lienzo tras analizar el modelo de negocio e-commerce basado en suscripciones 34 
6 Producto mínimo viable 37 
6.1 Definición 37 
6.2 Primer modelo 37 
6.3 Promoción 46 
6.4 Persona 46 
7 Conclusiones 49 
Bibliografía 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xvii 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
 
Tabla 4–1. Cálculo de clientes potenciales 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xix 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
 
Figura 2-1. Lienzo para la generación de modelos de negocio 6 
Figura 3-1. Análisis de la calidad del producto 1. 8 
Figura 3-2. Análisis de la calidad del producto 2. 8 
Figura 3-3. Análisisde la venta directa. 10 
Figura 3-4. Análisis de la venta online. 10 
Figura 3-5. Análisis del segmento de clientes 1 11 
Figura 3-6. Análisis del segmento de clientes 1 12 
Figura 3-7. Primer diseño del lienzo 13 
Figura 4-1. Datos de la encuesta: Sexo 22 
Figura 4-2. Datos de la encuesta: Edad 22 
Figura 4-3. Datos de la encuesta: Perder peso 23 
Figura 4-4. Datos de la encuesta: Tipo de proceso 23 
Figura 4-5. Datos de la encuesta: Consumo de frutas y verduras 23 
Figura 4-6. Datos de la encuesta: Inversión en complementos 24 
Figura 4-7. Datos de la encuesta: Método de empleo 24 
Figura 4-8. Datos de la encuesta: Método de compra 25 
Figura 4-9. Datos de la encuesta: Valor 25 
Figura 4-10. Análisis del segmento de clientes 3 26 
Figura 4-11. Segundo diseño del lienzo 27 
Figura 5-1. Canales 30 
Figura 5-2. Relación con los clientes 31 
Figura 5-3. Fuentes de ingreso 31 
Figura 5-4. Actividades clave 32 
Figura 5-5. Recursos clave 32 
Figura 5-6. Asociaciones clave 33 
Figura 5-7. Estructura de costes 33 
Figura 3-7. Tercer diseño del lienzo 34 
Figura 6-1. Ejemplo de producto 1 38 
Figura 6-2. Ejemplo de producto 2 38 
Figura 6-3. Ejemplo de producto 3 39 
Figura 6-4. Portada PMV 40 
Figura 6-5. Planes PMV 43 
Figura 6-6. Snacks PMV 44 
Figura 6-7. Pago PMV 45 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO 
Este primer apartado se encarga de explicar el tema a tratar en este trabajo de fin de grado. Para ello, primero 
se expondrá la idea principal y se definirán los conceptos que forman la base. 
1.1 Contextualización 
La idea principal de este trabajo de fin de grado es la de, mediante un ejemplo, dar un punto de vista didáctico 
de cómo llevar a cabo el planteamiento inicial que pretende convertir una idea en un negocio. Se explicará cuáles 
son las herramientas fundamentalmente que hay que aplicar y se intentará exprimir la idea para conocer si vale 
o no la pena invertir tiempo en crear un negocio con ella. 
La suposición inicial de este trabajo consiste en la posesión de un nuevo producto alimenticio, que será definido 
en apartados siguientes, a partir del cual se harán las primeras hipótesis de partida, se idearán diferentes 
metodologías para su explotación y se intentará describir, una vez elegida la idea, el proceso de validación. 
1.2 Motivación 
La principal motivación para hacer este trabajo de fin de grado es estudiar la mejor forma de lanzar un negocio 
desde cero y aprender de esta manera la batalla en la que consiste planificar y desarrollar las ideas que en 
principio son sólo conjeturas. Además de que sirva como experiencia para el día de mañana poder aplicar y 
ampliar el conocimiento en este ámbito. 
Con este trabajo se podrán corregir errores y mejorar personalmente, y servirá para afianzar conceptos. 
1.2.1 ARUS Andalucía Racing Team 
Para comprender de dónde surge la motivación en este tema hay que explicar mi experiencia previa en el equipo 
de competición automovilística ARUS. 
El equipo ARUS Andalucía Racing Team de la Universidad de Sevilla está formado por personas de distintas 
carreras y másteres de la Universidad de Sevilla, divididos en distintos departamentos, desde 2012; tanto 
dinámicos como estáticos (ARUS, s.f.). 
La tarea principal es crear un monoplaza que después competirá contra las mejores universidades de todo el 
mundo en la Formula Student. Pero no todo es diseño, es aquí donde entran los departamentos estáticos y, en 
particular, el departamento de Business, el departamento en el que participe dos temporadas. 
En Business hay dos labores fundamentales. Por un lado, la organización interna de todo el equipo y la búsqueda 
de líquido y patrocinios para la creación del monoplaza. Y, por otro lado, la creación de un plan de negocios que 
tuviera el ART (monoplaza del equipo ARUS) como protagonista, el cuál participará también en las pruebas 
dinámicas de estas competiciones. 
Tras dos años desarrollando dos modelos de negocio diferentes descubrí un enorme interés en la creación de 
nuevas ideas y negocios que desconocía. Es por esta experiencia por la que he decidido enfocar este trabajo de 
fin de grado en la creación de un nuevo negocio, aplicando y mejorando las herramientas que he venido 
utilizando en ARUS. 
1.3 Objetivos 
Los objetivos profesionales y personales del trabajo son: 
• Observar visualmente el modelo de negocio que se está creando. 
• Plantear las opciones más factibles posibles y tomar la decisión de cuál será la mejor opción. 
• Estudiar el mercado y la competencia. 
• Estudiar a fondo los bloques principales que dirán si una idea es apta para seguir avanzando. 
• Optimizar el uso de herramientas en este ámbito. 
• Crecer bajo la tutela de un profesor y profesional en este ámbito. 
• Mantener despierta la ambición. 
1.4 Marco histórico 
Antiguamente, la idea de construir un negocio desde cero se resumía en la creación de un complejo modelo de 
negocios tras una insaciable búsqueda de información que, a veces, no servía para nada; y ver cómo este 
reaccionaba a su implementación y a los cambios. Con el tiempo se ha podido ver que esto no funciona. Ningún 
modelo de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente. 
Las empresas, como cualquier otra cosa, han ido evolucionando con el paso de los años (Udacity, s.f.). No sólo 
los productos y los servicios que estas ofrecían, sino también su propia gestión. Las empresas fueron creciendo 
y dándose cuenta de que no podían seguir funcionando con la misma teoría y metodologías. 
A principios del siglo XX, los educadores se dieron cuenta de que realmente existía la necesidad de una clase 
culta de administración que se pudiera encargar de administrar y dirigir las empresas, debido al estallido que 
estas estaban dando. Estábamos pasando de economías predominantemente locales a economías regionales, 
nacionales e internacionales. No obstante, la administración de la época no estaba capacitada para este 
crecimiento. 
Aquí fue cuando, en 1908, la Universidad de Harvard tuvo la gran ocurrencia de lanzar su primer curso de 
administración de empresas (Master of Business Administration “MBA”). A partir de aquí, con las continuas 
promociones que pasaron por este curso, empezaron a nacer los equipos de administradores de empresas que 
hicieron el siglo XX el siglo de las empresas modernas. 
Este curso se encargaba de darle todas las herramientas posibles al administrador de empresas para poder dirigir 
las empresas existentes. Contabilidad, estrategia, operaciones, gerencia… 
Aun así, entre toda la sabiduría que estos cursos otorgaban no había herramientas para crear nuevos negocios. 
Todo se resume en la idea de que los startups no son una pequeña versión de las grandes empresas. 
 
3 
2 GENERACIÓN DE MODELO DE NEGOCIOS 
2.1 Concepto 
El proceso usado durante los primeros (y no tan primeros) pasos a la hora de trabajar sobre una nueva idea de 
negocio es intentar ordenar los conceptos. Para ello se utilizará el ya mundialmente conocido lienzo de 
generación de modelo de negocios de Alexander Osterwalder (Osterwalder, 2009). 
Una idea errónea de la inmensa mayoría de la gente es pensar que el lienzo de generación de modelo de negocios 
sólo sirve durante los primeros días, para escribir todo lo que se ocurra en una lluvia de ideas. Si bien este punto 
es importante, más importante es su uso continuo. Este lienzo no es un papel de un solo uso, sino que puede ser 
utilizado como un cuadro de mandos en el que debemos ir actualizando la información semana a semana. Es por 
esto por lo que se usan post-its y no se escribe directamente sobre el lienzo. 
Con el paso del tiempo, las empresas emergentes se han ido dando cuenta de que lo que parecía una idea brillante 
el primer día puede ser un fracaso al siguiente; e incluso al tercero convertirse en una idea revolucionaria. Ningún 
plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes. No conocemossus necesidades y suponer que se 
hace es un grave error. 
En El Manual del Emprendedor de Bob Dorf y Steve Blank (Blank, 2012), se enfatiza la importancia de no solo 
tener una idea brillante, sino también llevar a cabo un proceso de validación de negocios. El lienzo de generación 
de modelo de negocios de Alexander Osterwalder es una herramienta clave en este proceso, ya que permite a 
los emprendedores identificar y comprender las necesidades del mercado y los clientes, y adaptar su modelo de 
negocio en consecuencia. 
2.2 Lienzo 
El lienzo de generación de modelo de negocios es una herramienta visual de gestión estratégica donde se pueden 
recopilar las principales ideas de un negocio emergente, o startup, y ver cómo se relacionan entre ellas (Clavijo, 
2022). 
Distintas afirmaciones concuerdan en que 8 de cada 10 empresas fallan en sus comienzos debido a una 
planeación defectuosa. No obstante, concuerdan en que el lienzo de Osterwalder es de gran apoyo en dicha 
planificación, permitiendo un control segmento a segmento del negocio. 
Su principal función es poder identificar los apartados más importantes dentro de una organización con un simple 
vistazo. Además, sirve para ayudar a la integración de nuevas ideas y brinda una estructurada presentación de 
estas. 
Como se mencionan Bob Dorf y Steve Blank, es esencial no solo tener una idea brillante, sino también llevar a 
cabo un proceso de validación de negocios y el lienzo de Osterwalder es una herramienta clave para ayudar en 
este proceso. 
Por otro lado, este lienzo es cualitativo, por lo que conviene que sea complementado con datos cuantitativos 
como datos financieros, contables, números provenientes de un estudio de marketing… Aunque no se entrará 
en este tema. 
Ahora bien, dicho modelo está dividido en 9 bloques: 
1. Segmentos de clientes. 
2. Propuesta de valor. 
3. Canales. 
4. Relaciones con clientes. 
5. Fuentes de ingresos. 
6. Actividades clave. 
7. Recursos clave. 
8. Asociaciones clave. 
9. Estructura de costes. 
Los cinco primeros bloques son los encargados de estudiar la relación más interna del negocio, mientras que los 
cuatro últimos tienen están enfocados en los factores externos a esta. 
A continuación de describen los bloques: 
2.2.1 Segmentos de clientes 
Las empresas a menudo atienden a más de un conjunto de clientes y dividirlos en segmentos es una buena 
estrategia. Identificar las necesidades de cada grupo, los requisitos específicos y el valor que aportan a la 
organización es una tarea fundamental. De esta forma, los productos y servicios que se ofrecen podrán estar 
mejor orientados hacia las necesidades y requerimientos del comprador. Esto lleva a la mejora de la 
predisposición del cliente para comprar dicho producto o servicio y ayuda a hacer una buena propuesta de valor. 
En el libro El Manual del Emprendedor antes mencionado, se refiere al proceso de customer discovery como 
esencial para el éxito de una startup. El lienzo de Osterwalder ayuda a los emprendedores a visualizar y entender 
las interacciones entre sus clientes, sus canales de distribución, sus relaciones con proveedores y sus fuentes de 
ingresos, lo que les permite hacer ajustes y mejoras en su modelo de negocio a medida que obtienen más 
información sobre sus clientes y el mercado. 
2.2.2 Propuesta de valor 
La propuesta de valor es el punto más importante de una empresa y el encargado de satisfacer las necesidades 
de los clientes. Es la encargada de hacer que un negocio sea diferenciado de otro y, en algunos casos, más 
exitoso. 
Por un lado, hay que estudiar la cantidad, el precio, el servicio, la eficacia y la manera en la que se va a entregar 
u ofrecer el producto o servicio 
Por otro lado, la calidad incluye al diseño, la marca, la experiencia y la satisfacción del cliente. Todos estos son 
aspectos claves que deben ser contemplados a la hora de planificar el modelo de negocio que se desea llevar a 
cabo. 
2.2.3 Canales 
Las conexiones con los clientes y cómo la empresa se comunica con ellos son aspectos fundamentales que deben 
ser pulidos al detalle. No obstante, no son los únicos. La forma en que se ofrece el producto o servicio debe 
cuidar los canales de comunicación, la forma de distribución y la propia venta. El lugar de compra, la entrega y 
los servicios prestados también son factores clave. 
Existen seis etapas que discurren en este bloque del lienzo: conocimiento del producto, compra, entrega, 
evaluación, satisfacción y posventa. 
2.2.4 Relaciones con los clientes 
La interacción con los clientes es fundamental, pues cuanto más se conoce de ellos mejores decisiones se pueden 
tomar; al fin y al cabo, ellos son la razón de la existencia de los negocios. Ahora bien, cuanto mayor sea la base 
de clientes, más importante es segmentarlos en diferentes grupos objetivo. 
Cada segmento tiene necesidades específicas. Anticiparse a estas permite saber cómo y de qué forma 
comunicarte con el consumidor. Un buen servicio garantiza una buena y estable relación con ellos. 
2.2.5 Fuentes de ingresos 
Los costos estructurados y los flujos de ingresos dan una idea concisa de cómo una empresa obtiene ingresos. 
Estos dan información aproximada de la cantidad de clientes, los ingresos y los costos necesarios para obtener 
un negocio rentable en el tiempo. 
Ahora bien, aquí se puede entrar a todo el detalle que se quiera, incluyendo los ingresos producidos por las 
ventas del producto o servicio, las tarifas de suscripción, los ingresos por alquiler, licencias, patrocinios, tarifas 
de publicidad, entre otros. 
5 
2.2.6 Actividades clave 
Al obtener una buena comprensión de las actividades principales que llevará a cabo la organización, se obtendrá 
una imagen más completa de la propuesta de valor. No se trata solo de la producción, se trata de la resolución 
de problemas, la creación de redes y la calidad del producto o servicio. 
Cuando una organización tiene claro el valor que ofrece a los clientes, puede construir mejores relaciones con 
los existentes, lo que ayuda a atraer nuevos clientes y diferenciarse de la competencia. 
2.2.7 Recursos clave 
Los recursos clave son los medios por los cuales una empresa necesita ejecutarse. Se pueden categorizar como 
recursos físicos, intelectuales, financieros o humanos. Los recursos físicos pueden incluir activos como equipos 
comerciales. Por su lado, los recursos intelectuales incluyen conocimientos, marcas registradas, patentes y 
certificados. Y, por último, los recursos financieros están relacionados con los flujos financieros, las fuentes de 
ingresos y los recursos y gestión humana. 
2.2.8 Asociaciones clave 
Es importante formar alianzas con empresas emergentes y socios existentes. 
Saber de antemano qué socios pueden formar relaciones valiosas brindan información importante. Pueden 
proporcionar recursos para hacer que un modelo de negocio sea más eficiente. 
2.2.9 Estructura de costes 
Al comprender la estructura de costos, se sabe cuál debe ser el volumen mínimo de ventas para ser rentable. La 
estructura de costos tiene en cuenta economías de escala, costes fijos, costes variables y las propias ganancias. 
Fundamentalmente al principio hay que ajustar los costes, donde lo normal es tener que invertir más capital en 
relación con los ingresos generados. 
2.3. Conclusión 
Además de su función como herramienta de gestión estratégica, el lienzo de generación de modelo de negocios 
de Osterwalder también puede ser utilizado como una herramienta educativa. En muchas escuelas de negocios 
y programas de emprendimiento, se utiliza el lienzo de Osterwalder como una forma de enseñar a los estudiantes 
cómo desarrollar un plan de negocios sólido. 
Además, se utiliza en una gran cantidad de programas de aceleración de startups, ya que les permite a los 
emprendedores estructurar sus ideas y asegurarse de que han considerado todos los aspectos críticos de su 
negocio antes de comenzara invertir tiempo y recursos. 
En resumen, el lienzo de generación de modelo de negocios de Alexander Osterwalder es una herramienta 
versátil y valiosa para cualquier persona que esté trabajando en una nueva idea de negocio. No solo es útil como 
una herramienta de gestión estratégica y validación de negocios, sino también como una herramienta educativa 
y de aceleración de startups. Además, es importante señalar que el lienzo es cualitativo, por lo que es importante 
complementarlo con datos cuantitativos para tener una visión completa de la idea de negocio. 
 
Figura 2-1. Lienzo para la generación de modelos de negocio 
 
 
 
7 
3 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y PRIMEROS 
MODELOS DE NEGOCIO PLANTEADOS 
3.1 Descripción del producto 
El producto en cuestión se trata de un compuesto a base de aloe vera e hidroxitirosol (Romero, 2022), uno de 
los antioxidantes naturales más potentes proveniente del olivo; creado por cuatro investigadoras de la Facultad 
de Farmacia de la Universidad de Sevilla. 
Estas investigadoras llevan centrando su trabajo en productos naturales derivados de plantas desde 2015 y, desde 
enero de 2022, pueden confirmar que sus estudios empiezan a dar frutos, pues estos han sido probados 
exitosamente en ratones. 
Dicho complemento alimenticio se basa en un primer componente elaborado por los dos productos arriba 
mencionados que, por su composición, es capaz de inducir saciedad, reducir moderadamente el apetito y la 
ganancia de peso, así como mejorar los valores plasmáticos de glucosa y colesterol. Y un segundo componente, 
procedente de un alimento funcional de alto valor nutricional, que ha demostrado prevenir el incremento del 
tejido adiposo por diferentes mecanismos, además de aumentar el metabolismo de las grasas. De esta manera, 
al asociarse con el primero, incrementa el efecto adelgazante, mejora los niveles de colesterol y previene el 
riesgo de diabetes. 
Este producto se podría administrar de distintas formas, siempre que fuese por vía oral y manteniendo las dosis 
extrapoladas a partir de las utilizadas en el modelo animal. 
Pueden prepararse sobres con la asociación de ambos componentes deshidratados, en forma de polvo y en las 
proporciones ensayadas para disolver en agua y administrarse a lo largo de un día. 
El consumo continuado de este preparado a lo largo de semanas va a reducir la ganancia de peso y va a ayudar 
a reducir los niveles de glucosa y colesterol en sangre. 
Otra posibilidad consiste en la incorporación del preparado a un alimento de manera que este fuese suplementado 
con ambos componentes a las dosis indicadas, y que ese alimento fuese consumido diariamente cumplimentando 
dichas dosis (Ejemplos: galletas, snacks, pan integral, barritas de cereales, yogur…) 
3.2 Análisis de los posibles modelos de negocio 
Una vez que se conocen los aspectos clave en los que se divide una idea o modelo de negocio (bloques del lienzo 
de generación de modelos de negocio) y que la idea del producto está definida es hora de conseguir una idea 
innovadora con la cuál explotar el producto y destacar entre la competencia. 
Este no es un proceso rápido ni sencillo. Es aconsejable realizar esta fase con ayuda de socios y/o compañeros 
que puedan ayudar en la inspiración, aporten un punto de vista crítico y ayuden en la búsqueda de nuevas ideas. 
En primer lugar, se suele realizar una serie de lluvias de ideas, con el objetivo de sacar en conjunto todas las 
opciones factibles y llamativas con el producto. Es importante tener dos cosas claras: todo se apunta y ninguna 
idea es mala. Es muy fácil cometer el error de desechar una idea sin haberlo intentado antes. Hay veces que esta 
desbaratada idea termina inspirando a una mucho mejor. 
Tras varios meses y reuniones que ha durado este proceso, se describen a continuación las ideas definitivas, de 
entre las cuales habrá que tomar las primeras decisiones. 
3.2.1 Análisis de la propuesta de valor 
3.2.1.1 Calidad del producto 
En primer lugar, hay que conocer el producto y sus puntos claves para saber explotarlos. 
Una de las características más llamativas del producto en cuestión es su origen 100% natural y autóctono de la 
zona. Cada día que pasa, el porcentaje de la población que cuida su alimentación aumenta y se fija en mayor 
detalle del origen de los productos que consume. 
Por otro lado, el sabor del aloe vera en los alimentos no tiene buena fama. Combatir este aspecto, junto al anterior, 
deben de ser la marca de calidad de los productos. 
Ahora bien, la calidad del producto también va directamente relacionada con temas como: 
• La distribución: una eficaz organización del stock y entrega de los productos son añadidos necesarios 
en los tiempos que corren. 
• El precio: como todos saben, el precio del producto es uno de los mayores distintivos que existen de la 
competencia, es por esto por lo que es necesario realizar un gran esfuerzo en la búsqueda del equilibrio 
calidad/precio. 
• El diseño: un diseño atractivo hará que los clientes vuelvan a comprar los productos, por lo que es uno 
de los factores más influyentes en la retención de clientes. 
• La reducción de costes: como es obvio, el objetivo de cualquier empresa es conseguir beneficios, pero 
no a cualquier costo. La reducción de costes puede llevar a errores fatales, es por eso por lo que es uno 
de los puntos más delicados en el estudio interno de un negocio, la calidad del producto no puede 
depender de este punto. 
 
Figura 3-1. Análisis de la calidad del producto 1. 
 
 
Figura 3-2. Análisis de la calidad del producto 2. 
 
Hay que destacar el origen 100% 
natural del producto. 
Sobresaltar que combatimos el mal 
sabor del aloe vera. 
 
Optimización de: 
• El precio 
• Reducción de los costes 
• Una distribución efectiva 
• Un diseño llamativo 
 
9 
3.2.1.2 Venta directa 
Cuando se habla de productos alimenticios, las primeras ideas que pueden aparecer son las de venta directa a 
través de farmacias o supermercados. No obstante, hay que analizar dichas oportunidades. Y para ello, son 
fundamentales los contactos. 
Por un lado, tras conseguir el de un familiar experto en venta de productos alimenticios lácteos a supermercados 
con más de 15 años de experiencia en el sector, confesó que “la venta en supermercados no es difícil, es 
imposible”. Si bien las grandes cadenas como Mercadona, Carrefour o MAS poseen unos criterios muy 
restrictivos y una serie de pruebas de calidad excesivamente depuradas, las cadenas más pequeñas no se quedan 
muy atrás. La única forma de conseguir un hueco en estas grandes cadenas es hacer crecer el nombre de la marca 
y conseguir cierto estatus; todo esto con el fin de entrar en la cola para poder optar a hacer estas pruebas de 
calidad. 
Puesto que el producto que se está desarrollando es completamente nuevo, los supermercados no son la opción 
más viable para empezar. Ninguno se interesaría en un producto que ni siquiera ha sido testeado. Por esta razón 
y tras recuperar el contacto con un antiguo amigo, la siguiente opción en la lista es la de las farmacias. 
Esta persona en cuestión lleva poco más de dos años trabajando para el sector farmacéutico, dedicándose 
actualmente al marketing en Dermofarm. Tras varias charlas intercambiando ideas y dándole a conocer el 
producto, se ha podido ampliar el conocimiento en el sector, las distinciones y propuestas de valor que existen 
en la competencia y lo que conlleva la venta y distribución con este modelo de negocio. 
Las farmacias son negocios locales, donde los dueños tienen nombre y apellido propio. Cualquiera que se haya 
fijado lo más mínimo en el interior de su farmacia más cercana habrá notado que, además de los productos 
propiamente sanitarios, existen gran variedad de estanterías con distintos productos en exposición; desde 
vitaminas, preservativos y cremas hasta productos alimenticios. Ahora bien, ¿cómo funcionan? 
La venta a través de farmaciasse basa en un único punto clave: los comerciales. Estas personas serán las 
encargadas de ejecutar el proceso de búsqueda y contacto con las distintas farmacias. Una vez que se establece 
el contacto el proceso es sencillo; en resumen, el comercial ofrece el producto a la farmacia y si este es capaz de 
captar la atención del encargado ya se tiene un escaparate nuevo dónde mostrar el producto. 
Este método es muy útil para productos físicos y con un concepto sencillo, por lo que será un gran candidato 
para la propuesta de valor. Además, es posiblemente el método más utilizado para la venta de complementos 
alimenticios. 
Otra de las ideas que han aparecido en el proceso es la venta a gimnasios y centros deportivos, bien a través de 
la propia tienda del negocio, o bien a través de máquinas expendedoras. Para estos casos el punto clave se repite, 
los comerciales serán los encargados de establecer el contacto con estos negocios. 
La idea es clara, no obstante, se ha considerado que la viabilidad de esta opción no es la mejor por dos razones. 
La primera es la compatibilidad del producto vendido con el negocio donde se quiere ofrecer. Los productos 
alimenticios dedicados al deporte poseen otro tipo de enfoque y características. La segunda es el gasto de energía 
y recursos en estos negocios existiendo opciones como las farmacias, quienes dedican explícitamente grandes 
espacios a la exposición de otros productos. No obstante, la opción existe y es perfectamente viable, por lo que 
no debe ser descartada. 
 
Venta directa: 
• Venta a supermercados 
• Venta a farmacias, 
herbolarios y parafarmacias 
• Venta a centros deportivos y 
gimnasios 
Figura 3-3. Análisis de la venta directa. 
 
3.2.1.3 Venta online 
Dentro de esta categoría, aparecen dos opciones principales: marketplaces o web propia. 
Los marketplaces son plataformas que reúnen una gran variedad de productos y vendedores (Muñoz, 2022). 
Para que se entienda mejor, un marketplace es centro comercial online. Su objetivo es el de hacer de 
intermediario en el proceso de compra y venta de los productos, ofreciendo un espacio de exposición para las 
empresas. 
La mayor ventaja que ofrecen estas webs es el bajo desembolso inicial que se necesita para arrancar, evitando 
así los servicios, herramientas y mantenimiento que serían necesarios creando un e-commerce, como por 
ejemplo el transporte, uno de los aspectos que más problemas y recursos puede tomar. 
A priori, parece un sitio idóneo para comenzar, y es por eso por lo que debe de ser siempre contemplado, pero 
es un cuchillo de doble filo. Estos lugares son muy competitivos, pues el vendedor tendrá que pasar por un 
proceso de selección y cumplir ciertos requisitos para después luchar con una gran cantidad de competidores. 
Además, como en toda publicidad online, los algoritmos influyen y colocarán en la parte más alta a los productos 
más vendidos y con mayor popularidad entre los competidores. 
Por último, hay que decir que los marketplace aportan comodidad y un lugar donde empezar, pero es necesario 
analizar si es la herramienta perfecta para el negocio que se desea montar o no, pues depender únicamente de 
estas plataformas puede ser un error. 
Ahora bien, retomando los antes mencionados e-commerce o comercios electrónicos; estos no son más que la 
compra y venta de productos online (Cardona, 2021). Un marketplace es un ejemplo de e-commerce, pero 
existen muchos tipos más: tienda online, dropshipping, afiliado, suscripciones... 
El crecimiento de los comercios electrónicos no es ninguna sorpresa. Desde la pandemia, la compra online de 
todo tipo de productos se ha visto multiplicada. En España, el comercio electrónico experimentó un crecimiento 
del 21% durante el 2021, donde el sector alimentario destacó, entre otros, por la abrumante subida del 175%, 
según datos de XChannel (FOOD RETAIL & SERVICE, 2022). 
Por otro lado, las previsiones indican que los sectores de la moda, juguetes, farma y alimentos serán los 
protagonistas en 2023. 
La venta online puede ser el modelo de negocio con mayor variedad de entre todos los que se han mencionado 
en todo el capítulo. Existen variedad de formas de explotar un e-commerce, y es por esta razón y debido a su 
esperanzador futuro por lo que más adelante el trabajo consistirá en indagar en mayor profundidad en este 
modelo y conseguir dar forma a una idea un poco más concreta. 
 
Figura 3-4. Análisis de la venta online. 
 
Venta online: 
• Marketplaces 
• E-commerce 
11 
3.2.2 Análisis del segmento de clientes 
Por último, en cuanto a la segmentación de clientes, hay que tener en cuenta los distintos parámetros que 
definirán al cliente objetivo. 
Por un lado, es más que predecible que el factor más diferenciable es el colectivo de personas que se preocupan 
por su estado físico; bien por mantener una vida saludable, o bien porque se encuentren por encima de su peso 
ideal y recurran a productos alimenticios para conseguir bajarlo. Aunque también entrarán en el grupo objetivo 
aquellas personas cuya dieta sea vegana o vegetariana. 
Por otro lado, teniendo en cuenta los modelos de negocio arriba descritos, podemos deducir que las personas 
que acuden con mayor frecuencia a farmacias son los mayores de 30 años, estableciendo el límite superior en 
65 años. 
Ahora bien, la pregunta que más ha surgido en el proceso de desglose del segmento de clientes ha sido: ¿a partir 
de qué edad la gente se preocupa por su salud y su dieta? Es difícil de contestar, y es por eso por lo que toca 
recurrir a la estadística. 
Según un informe de hábitos de consumo realizado por consumolab, los adultos entre los 46 y los 60 años se 
preocupan en mayor porcentaje por su hábito alimenticio, seguido por el grupo de adultos entre 25 y 35 años 
(Consumolab, 2012). Con estos datos podemos cerrar el grupo objetivo de consumidores con un amplio rango 
de entre 25 y 60 años. No obstante, hay que tener en cuenta que, como indicamos anteriormente, la edad objetivo 
deberá considerar el uso actual de las tecnologías y la confianza en la compra de productos online. 
Está demostrado que el volumen de compra online de los actuales adultos mayores de 50 años es mucho menor 
en comparación a las generaciones más jóvenes, por lo que cerramos el grupo de edad con un límite superior y 
uno inferior de 25 y 50 años, respectivamente. 
Por último, otro aspecto fundamental a la hora de analizar el segmento de clientes es saber si este se puede 
convertir también en la propuesta de valor. Después de analizar distintas opciones, teniendo en cuenta el 
producto que se está estudiando, la mejor propuesta fue la de enfocar los productos en un público que además 
de necesitar este producto tuviese poca competencia. Como resultado surgió la idea de poder realizar un catálogo 
de productos dedicados a las embarazadas. 
Durante el periodo del embarazo, las mujeres no solo aumentan el tamaño de la barriga debido al embrión, sino 
también en grasa debido a la limitación de movimiento y el aumento del apetito. Por otro lado, la energía juega 
un aspecto clave durante el embarazo, aspecto que el producto desarrollado por las farmacéuticas de la 
Universidad de Sevilla ha demostrado suplir con creces. 
A pesar de que dicho complemento es perfectamente compatible con el embarazo y asegura no dañar al bebé, 
entrar en este nicho puede convertirse en un terreno pantanoso para dar los primeros pasos, sabiendo que el 
producto tiene la calidad y el atractivo suficiente como para vender por sí solo. No obstante, es una opción que 
considerar tras los primeros pasos del negocio. 
 
Figura 3-5. Análisis del segmento de clientes 1 
 
Definición del cliente: 
• Personas que buscan llevar 
una vida saludable/bajar de 
peso. 
• Personas 
veganas/vegetarianas. 
• Uso de las tecnologías. 
• Personas entre 30 y 60 años 
25 y 60 años 25 y 50 años. 
 
Figura 3-6. Análisis del segmento de clientes 1 
 
Dedicarel negocio a las mujeres en 
periodo de embarazo o postparto 
como clientes objetivo como 
propuesta de valor. 
13 
3.3 Primer diseño del lienzo tras el estudio de las primeras ideas 
 
Figura 3-7. Primer diseño del lienzo 
En conclusión, el análisis de los posibles modelos de negocio es un proceso crucial en el desarrollo de una idea 
o proyecto empresarial. Es importante contar con un equipo de colaboradores que puedan aportar diferentes 
perspectivas y ayudar en la búsqueda de nuevas ideas. El lienzo de generación de modelos de negocio de 
Alexander Osterwalder es una herramienta valiosa para estructurar y visualizar los aspectos clave de un negocio. 
Una vez que se tiene una idea clara del producto, es esencial analizar la propuesta de valor. 
Tras darle varias vueltas a la situación se descubrieron dos ramas principales para desviar dicha propuesta de 
valor, la de vente directa y la de vente online. Estas dos ramas de han estudiado en profundidad y, como se 
comenta, se obtienen opciones que se han considerado más factibles que otras. No obstante, se han tenido todas 
en consideración, y esto último es de los detalles más importantes. 
 
15 
4 ANÁLISIS DE MERCADO 
El objetivo principal de este apartado no es más que la de formar una idea más completa del sector que se está 
trabajando una vez que se ha analizado en profundidad los distintos puntos clave del modelo de negocio, con el 
objetivo de elegir el modelo que se terminará diseñando. 
4.1 Ubicación geográfica 
El producto en cuestión debe conseguir abrirse hueco en un mercado dirigido por empresas fuertes ya 
establecidas en el sector. Es por esto por lo que no sólo la propuesta de valor va a conseguir cimentar el negocio, 
sino que la ubicación de inicio es un factor fundamental. No se puede intentar abarcar una amplia zona geográfica 
el día uno. 
Los complementos alimenticios subsisten mejor en los lugares donde más aumentan los problemas de salud (por 
ejemplo, por contaminación), donde hay mejores condiciones económicas (por ejemplo, ciudades ricas) y un 
mayor enfoque en el comercio online (Santos & Morán, s.f.). Si observamos cuidadosamente, estas son 
características propias de las capitales y grandes ciudades. 
4.1.1 Andalucía y España 
Andalucía no sólo es el hogar de nacimiento de este producto creado por investigadoras andaluzas de la 
Universidad de Sevilla, sino que cumple con las predicciones de seguir creciendo en ciudades con altos niveles 
de proyección como Sevilla, Málaga o Córdoba, escenarios perfectos como punto de partida de la idea que se 
está desarrollando. Por otro lado, el comercio, al ser vía web podrá repartir al resto de la España peninsular (de 
momento), donde también podemos encontrar grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao, 
entre otras. 
Según el Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía, tras el segundo trimestre de 2022, la economía de 
esta comunidad creció un 5,9% respecto al año anterior, ha habido una aportación de 3,1 puntos en el crecimiento 
del PIB, el consumo final de los hogares alcanzó una subida del 3,1% y el empleo aumentó un 4,4% (Instituto 
de Estadística y Cartografía de Andalucía, 2022). Todos estos, valores que se prevén que seguirán creciendo en 
los próximos años. 
Además, según la Junta de Andalucía, alrededor del 75,1% de la población española declara haber consumido 
alguna vez durante el año un complemento alimenticio (Junta de Andalucía, 2021). Esta afirmación indicaría 
que en torno a 35,56 millones de los 47,35 que conforman la población española podrían ser consumidores 
potenciales. 
Andalucía puede ser una buena ubicación de lanzamiento, no sólo por los datos arriba mencionados, sino por 
ser hogar del nacimiento del complemento que se está describiendo, tener la materia prima de creación del 
producto de manera abundante en la zona y ayudar en la contribución y el mercado español. 
4.2 Análisis del entorno 
Para realizar una primera visión general de si un negocio puede llegar a ser exitoso existen muchas herramientas, 
donde PESTEL y FODA pueden ser las más populares. Con estas se puede conseguir una buena visión externa 
e interna de una empresa. 
4.2.1 PESTEL 
Este instrumento sirve para analizar factores externos como son los factores políticos, económicos, sociales, 
tecnológicos, ecológicos y legales (P.E.S.T.E.L.). 
4.2.1.1 Política 
En primer lugar, se debe saber que la puesta en marcha de un complemento alimenticio en el mercado español 
debe notificarse a la Agencia Española de Consumo, Seguridad Alimentaria y Nutrición (Medina, 2022). 
Por otro lado, al tratarse de un sector sensible debido al incremento de su venta y publicidad por Internet, debe 
estar sujeto a controles de manera periódica. 
Además, los elementos componentes de los complementos alimenticios están sujetos a adoptar unas normas 
específicas comunitarias armonizadoras en primera instancia. Tras la adopción de estas normas, podrán aplicarse 
las normas nacionales relativas a sustancias nutricionales o fisiológicas. Para todo lo descrito, se ha modificado 
el Real Decreto 1487/2009 publicando el Real Decreto 130/2018. 
Todo lo arriba descrito desenlaza en una serie de directrices para realizar el correcto control de este sector, 
explicadas en los Reales Decretos arriba mencionados. Sus objetivos estratégicos son el de reducir los riesgos 
por el consumo de estos complementos y establecer controles de manera oficial para comprobar el estado y uso 
de los ingredientes e información alimentaria. Mientras que sus objetivos operativos se basan en una notificación 
inicial de entrada de un nuevo producto al mercado, controlar anualmente los productos y establecimientos 
priorizados, comprobar que las webs cumplen la normativa alimentaria y detectar todos aquellos 
incumplimientos de la legislación alimentaria. 
La encargada de llevar a cabo estos objetivos es la Autoridad Sanitaria perteneciente a cada provincia, que es el 
titular de la Delegación Territorial de la Consejería de Salud y Familias. Mientras que los controles oficiales 
serán llevados a cabo por los funcionarios farmacéuticos y veterinarios del Cuerpo Superior Facultativo de 
Instituciones Sanitarias. 
Como se puede observar, los complementos alimenticios están mucho más regulados de lo que la gente 
realmente se cree. Así que es importante hacer un correcto seguimiento de manera profesional de todo lo que 
conlleva la creación, producción e higiene de un complemento alimenticio, siempre siguiendo las directrices que 
el Programa de Control de Complementos Alimenticios y otras normativas y decretos afirman. 
4.2.1.2 Economía 
El Producto Interior Bruto de Andalucía ha crecido drásticamente superando el ritmo de crecimiento no sólo de 
España, sino de la Eurozona, según datos del Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía en 2021 
(Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía, 2021). 
Por otro lado, la tasa de paro tras la crisis ha ido en descenso pasando de un 35,42% en 2012 a un valor del 
20,1% en 2019, según Eurostat. Aunque siguen siendo valores por debajo de la media en España (12,6%), son 
datos optimistas que esperan sigan disminuyendo en los próximos años. 
En cuanto al futuro económico de España, las proyecciones macroeconómicas del XXVIII Informe Loyola 
Economic Outlook predicen un crecimiento del PIB regional de hasta el 4% en el último tramo del 2022 y del 
1,9% para 2023. Además, también confirman una posible disminución de la tasa de desempleo, manteniendo 
valores de entorno al 20,2% en Andalucía para 2023. Este último valor debe ser tenido en cuenta desde otro 
punto de vista respecto a lo proyectado en el párrafo anterior (2019) haciendo conciencia de los acontecimientos 
recientes (p.e. COVID-19, guerra de Ucrania, entre otros). Por lo tanto, se demuestra que la comunidad ha sido 
capaz de recuperar los valores arriba reflejados con rapidez. 
4.2.1.3 Social 
Andalucíaes la comunidad autónoma española con mayor población. Y en cuanto a inmigración respecta, la 
comunidad andaluza es la tercera con mayor número de extranjeros residentes. 
El estilo de vida, no sólo en esta comunidad sino en toda España, pertenece al mediterráneo en su mayor parte; 
estilo que destaca no sólo por su riqueza en cultura y tradiciones, sino también por sus hábitos dietéticos 
saludables. 
Por otro lado, la educación española lanza al mercado cada vez más personas preparadas y cada vez con mejor 
reconocimiento. Andalucía consiguió añadir el año pasado la Universidad de Cádiz al top 500 de mejores 
universidades del ranking de Shanghái, consiguiendo situar 7 de sus 11 universidades en dicha lista (R.D., 2021). 
Con todo esto, podemos confiar que el reconocimiento de nuestro producto está, en parte, garantizado. Además, 
17 
el sentimiento español y su propio apoyo a la región no es un secreto. Nueve de cada diez españoles declara estar 
orgulloso de serlo, y esto puede ser un valor para tener en cuenta en un producto que busca utilizar materia prima 
autóctona. 
4.2.1.4 Tecnología 
Por un lado, según el informe económico de Andalucía que proporciona la Consejería de Economía, la empresa 
privada se encuentra por detrás del sector público en cuanto a innovación (Monago, 2019), y no es de extrañar. 
Andalucía siempre se ha encontrado por detrás de otras grandes comunidades en cuanto a la industrialización. 
El gasto andaluz en tecnología es sólo el 5,5% nacional, porcentaje muy por debajo al peso total español. No 
obstante, la comparación de los datos año a año son esperanzadores. 
Por otro lado, el sector TIC en Andalucía presentó un crecimiento del 9,8% el año anterior (Economía y Empleo, 
2021). Este dato hace que se sitúe en el tercer puesto del ranking de comunidades autónomas por cantidad de 
empresas y empleos en este sector. 
4.2.1.5 Ecología 
España cuenta con 2,44 millones de hectáreas, suponiendo el 10% de la superficie agrícola utilizada, un dato 
que ha mejorado un 21% en los últimos cinco años (ecovalia, 2022). Andalucía por su parte, cuenta con el 45% 
de estas hectáreas, acercándose al 25% de la SAU fijado por la UE para 2030 con un valor del 22%. 
Por otro lado, Andalucía posee 311 espacios protegidos hoy en día, algunos solapados entre sí. La Consejería de 
Sostenibilidad, Medio Ambiente y Economía Azul trabaja constantemente en la mejora y seguridad de estos 
espacios con programas de sensibilización. Estos programas pretenden desarrollar iniciativas y procesos que 
resguarden el compromiso con los distintos espacios naturales de la comunidad y la conciencia ambiental que 
promuevan valores y comportamientos sostenibles, principalmente en las poblaciones residentes y áreas de 
impacto del espacio natural. 
Además, promueven la creación de alianzas sociales para fomentar la gestión de áreas protegidas, 
particularmente en el reconocimiento del papel de las poblaciones locales en la protección de los hábitats y la 
sensibilización de los problemas (Consejería de Sostenibilidad, Medio Ambiente y Economía Azul, 2022). 
4.2.1.6 Legalidad 
En cuanto a los productos alimenticios, con el fin de hacer un correcto control por parte de los Estados miembros, 
el operador económico alimentario está encargado de notificar la puesta en mercado de determinados productos 
ante las autoridades que le competen (Consejería de Salud y Consumo, 2022). 
Dicha comunicación se realiza sin perjuicio de las actuaciones que las autoridades competentes pudieran realizar 
con respecto a los controles oficiales pertinentes para proteger la salud del consumidor. 
Esta notificación aplica a los siguientes grupos: 
• Formula infantil. 
• Formulaciones posteriores elaboradas a partir de hidrolizados de proteínas. 
• Preparados posteriores que contengan sustancias distintas de las enumeradas en el Anexo II del 
Reglamento de Autorización de la Comisión (UE) 2016/127 de 25 de septiembre de 2015. 
• Alimentos médicos especializados. 
• Sustituir una dieta completa para controlar el peso del consumidor. 
4.2.2 FODA 
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un marco utilizado para calificar de 
posiciones internas a externas de una empresa para entender cómo abordar un proyecto y su planificación. En 
este caso, nos ayudará a desarrollar nuestro plan estratégico. Las fortalezas y las debilidades representan factores 
internos, mientras que las oportunidades y las amenazas representan factores externos. 
4.2.2.1 Fortalezas 
• Producto 100% de origen natural que permite el uso del producto a personas que no consuman alimentos 
provenientes de origen animal. 
• Materia prima local. 
• Complemento completamente personalizable. 
• Servicio optimizado para que las embarazadas lleven una dieta cómoda y saludable. 
• Variedad de precios ajustables para cada bolsillo. 
• Servicio diseñado para crear un programa de fidelidad eficaz. 
• Cuidado de todos los aspectos de la presentación del producto y del día a día del cliente incluso fuera 
del propio consumo del complemento. 
• Evasión del stock acumulado. 
4.2.2.2 Oportunidades 
• Aumento de los cuidados personales en los españoles. 
• Pocos complementos dedicados a las embarazadas. 
• Pocos complementos personalizables en suscripciones. 
• Aumento de la conciencia en la buena alimentación y el consumo de alimentos naturales. 
• Tendencia en auge del cuidado del cuerpo y el bienestar. 
4.2.2.3 Debilidades 
• Difícil visibilidad en comercio electrónico. 
• Dificultad para atraer clientes que consuman ya otros complementos. 
• Logística complicada en la elaboración de los pedidos personalizados. 
4.2.2.4 Amenazas 
• Empresas cimentadas en el mercado. 
• Creación de nuevos complementos con la misma idea de suscripción y personalización. 
• Baja natalidad en España. 
• Posibilidad de que empresas grandes reproduzcan la idea de negocio. 
4.3 Análisis de competidores 
El posicionamiento en el mercado es la clasificación de un producto o servicio en la mente de los clientes en 
relación con los competidores. Se evaluará e ilustrará el posicionamiento del producto desde el punto de vista 
del cliente, definiendo elementos o dimensiones que crean valor para el mercado objetivo y analizando a los 
competidores de acuerdo con estas dimensiones clave. 
La investigación busca comprender cómo los consumidores perciben las marcas en función de las dimensiones 
clave que les hacen elegir un producto u otro entre los disponibles en el mercado. 
4.3.1 Competidores 
Las marcas de complementos alimenticios mejor valoradas por los consumidores en España son Bicentury, 
Herbalife y biManán con un porcentaje de uso del 13,95%, 10,92% y 7,6%, respectivamente (Ballfugó, 2018). 
19 
Detrás le siguen empresas como Santiveri, Naturhouse y Meritene. Estudiaremos estas también intentando 
conocer sus productos y puntos fuertes que sirvan para buscar un nicho dónde conseguir despuntar. 
• Bicentury (Bicentury, s.f.): 
o Productos clave: 
▪ Tortitas de maíz. 
▪ Tortitas de arroz. 
o Otros productos: 
▪ Barritas de cereales bañadas en chocolate. 
▪ Snacks de garbanzos 
▪ Batidos sustitutivos de chocolate y fresa. 
▪ Barritas sustitutivas de chocolate. 
▪ Galletas de sabores. 
o Valor: Esta empresa destaca principalmente gracias a sus deliciosas tortitas saludables. Han 
conseguido meter en el mercado un producto por la que ninguna otra empresa había apostado. 
Ha triunfado puesto que ha conseguido crear el snack perfecto para las personas que buscaban 
un alimento rico y que engordara poco para picar entre horas. Por otro lado, podemos ver que 
el resto de su catálogo es el justo y necesario; y que sus sustitutivos no son su punto fuerte. 
• Herbalife (Herbalife, s.f.): 
o Productos clave: 
▪ Batidos de sabores. 
o Otros productos: 
▪ Barritas de chocolate. 
▪ Barritas de proteínas. 
▪ Disolventes en agua de sabores. 
▪ Chips de proteínas.▪ Cremas. 
▪ Champús. 
▪ … 
o Valor: Herbalife tiene un gran recorrido y es, posiblemente, la empresa más grande a nivel 
mundial. Su punto fuerte es le efectividad y crecimiento de sus productos con efecto 
adelgazante. Su crecimiento constante y el hecho de ser una de las pioneras le ha permitido 
ampliar su catálogo para poder elegir entre una gran cantidad de formas y sabores. No obstante, 
no tiene, como en el caso anterior, nada novedoso. Sus productos son clásicos, pero con un 
gran recorrido. 
• biManán (biManán, s.f.): 
o Productos clave: 
▪ Kits. 
▪ Planes de acción. 
o Otros productos: 
▪ Cápsulas. 
▪ Cremas. 
▪ Jarabes reductores. 
▪ Proteínas. 
▪ Barritas. 
▪ Batidos. 
▪ … 
o Valor: Esta empresa ha optado por crear ofertas mediante packs de productos y por diferentes 
precios. Estos son los Kits e incluyen sustitutivos de comidas, snacks para picar entre horas, 
cápsulas para complementar y regalan con todo lo anterior shakers para los batidos. Además, 
existen los planes de acción (3, 5 y 7 días) e incluye menús de comida sustitutiva, snacks, 
barritas y hasta una banda elástica, para los días que se compre. En este caso, la idea ha 
conseguido calar ya que consigue volúmenes de ventas más altas a pesar de rebajar sus precios. 
• Santiveri (Santiveri, s.f.): 
o Productos: 
▪ Cápsulas. 
▪ Jarabes. 
▪ Tés. 
▪ Extractos. 
▪ Polvos. 
o Valor: Santiveri se caracteriza por la calidad de su materia. Esta empresa tiene una gran 
cantidad de productos (para huesos, defensas, corazón…), pero enfocándonos en los 
complementos para el control de peso se centran en la calidad del producto y en el efecto 
inmediato. Además, la mayoría de sus productos provienen de origen natural y son aptos para 
dietas veganas, buscando así atraer a una parte del mercado específica. 
• Naturhouse (NATUR HOUSE, s.f.): 
o Productos clave: 
▪ Método Naturhouse. 
o Otros productos: 
▪ Cápsulas. 
▪ Infusiones. 
▪ Disolventes. 
▪ Cafés. 
▪ … 
o Valor: Naturhouse destaca por encima del resto en dos aspectos fundamentales: la franquicia 
de tiendas físicas y la contratación de dietistas profesionales. Si bien los complementos 
alimenticios ayudan a conseguir los objetivos, estos se consiguen de manera más eficaz con 
una tutela que te diga la manera óptima de utilizarlos. En esto consiste su principal servicio, el 
método Naturhouse. Este consiste en el servicio de un dietista que según la situación de cada 
cliente le aconseja cómo actuar y en base a esto qué productos comprar. 
• Meritene (Meritene, s.f.): 
o Productos clave: 
▪ Batidos. 
▪ Bebidas. 
o Otros productos: 
▪ Soluciones. 
21 
▪ Polvos. 
o Valor: Meritene es un suplemento nutricional que contiene proteínas, vitaminas y minerales 
para ayudar a la dieta diaria y se diferencia del resto por su enfoque, pues esta ayuda a alimentar 
la fuerza y la vitalidad de los consumidores. Con este objetivo en mente, su público objetivo es 
claro, pues todos sus productos van enfocados a un buen envejecimiento del cliente. 
En resumen, algunas empresas han creado productos que son una opción saludable y de bajo contenido calórico 
para picar entre horas. Otras empresas son conocidas por su efectividad en la pérdida de peso y ofrecen una 
amplia variedad de productos que pueden ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos de pérdida de peso. 
También hay empresas que ofrecen planes de acción personalizables que incluyen sustitutivos de comidas y 
otros productos. 
Además, todas estas empresas tienen una amplia variedad de productos que pueden satisfacer diferentes 
necesidades y preferencias de los consumidores, desde snacks, batidos sustitutivos y barritas de cereales bañadas 
en chocolate, hasta barritas de proteínas, disolventes en agua de sabores y chips de proteínas. También hay 
empresas que tienen una amplia variedad de cremas, jarabes reductores y proteínas además de sus planes de 
acción. Esta variedad de opciones permite a estas empresas satisfacer una amplia gama de necesidades y 
preferencias de los consumidores. Esto deja claro la importancia de dos factores clave: la búsqueda de una 
propuesta de valor que haga destacar al negocio y un amplio catálogo de productos que le acompañe. 
4.4 Segmentación del mercado 
En este apartado, mediante el uso de ratios sucesivos, se intentará estimar el número de clientes potenciales del 
negocio, para poder después tener un valor de referencia a la hora de realizar la validación del producto. 
Cabe destacar que esta metodología sólo sirve para hacer una aproximación subjetiva que sea suficiente para 
ciertos análisis. No será nunca un valor inamovible y con el que se pueda trabajar para obtener otros datos como 
por ejemplo volúmenes de venta, CAC, fijación de precios por público objetivo, entre otros. 
Esta metodología consiste en aplicar sucesivamente porcentajes para desglosar el mercado; bajar hasta llegar a 
un mercado más específico y segmentado. Los datos que se obtienen provienen de distintas encuestas y valores 
estadísticos nacionales. 
Los criterios utilizados son: 
• Edad: se intentará descartar a la población española que se encuentra fuera de nuestro objetivo (menores 
de 15 y mayores de 64) (Instituto Nacional de Estadística, 2022). 
• Confianza de la población española en el uso de complementos alimenticios (Food Supplements 
Europe, 2022). 
• Personas que toman vitaminas y complementos alimenticios de forma asidua (Asociación de las 
Empresas de Dietéticos y Complementos Alimenticios, 2021). 
• Personas por encima de su peso ideal (F., 2022). 
• Personas con desahogo económico en España (Diario de Sevilla, 2021). 
Tabla 4–1. Cálculo de clientes potenciales 
 Población 
objetivo 
Confianza en 
complementos 
Consumo de 
complementos 
Por encima del 
peso ideal 
Desahogo 
económico 
Clientes 
potenciales 
Andalucía 3945845 72% 31% 58,24% 41% 210300 
4.5 Validación del producto 
Una vez que se conoce la aproximación de los clientes potenciales, este valor servirá para la validación del 
producto. Se ha realizado una encuesta a personas dentro del rango de edad objetivo para así conocer su opinión. 
Ahora bien, es necesario conocer el tamaño de muestra representativo del valor de los clientes potenciales arriba 
reflejado, de esta manera se puede decir que una encuesta lanza resultados más fiables y representativos de la 
realidad. Esto no es más que una selección significativa de la población total que asegura resultados 
representativos y reduce tiempo y coste. 
Por lo tanto, para una población de 28238 personas con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 
5% nos muestra un tamaño de la muestra de 380 personas. Existen múltiples calculadores para obtener estos 
resultados en la web. 
Ahora bien, mediante Formularios de Google, hemos podido hacer llegar dicha encuesta a estas 380 personas. 
4.5.1 Encuesta 
Estas son las preguntas que han formado la encuesta: 
4.5.1.1 Sexo 
 
Figura 4-1. Datos de la encuesta: Sexo 
4.5.1.2 Edad 
 
Figura 4-2. Datos de la encuesta: Edad 
 
23 
4.5.1.3 ¿Estás en proceso o planteándote perder peso? 
 
Figura 4-3. Datos de la encuesta: Perder peso 
 
4.5.1.4 ¿Qué proceso seguirías para perder o mantener un peso ideal? (Múltiple elección) 
 
Figura 4-4. Datos de la encuesta: Tipo de proceso 
 
4.5.1.5 ¿Qué tan habitualmente consumes frutas y verduras en tu día a día? 
 
Figura 4-5. Datos de la encuesta: Consumo de frutas y verduras 
 
4.5.1.6 ¿Qué tan probable sería que invirtieses en complementos o suplementos alimenticios? 
 
Figura 4-6. Datos de la encuesta: Inversión en complementos 
 
4.5.1.7 En caso de buscar un apoyo alimenticio para conseguir tu objetivo, ¿de qué manera lo incluirías 
en tu rutina? 
 
Figura 4-7. Datos de la encuesta: Método de empleo 
 
25 
4.5.1.8 ¿Dónde buscarías estos productos? (Múltiple elección) 
 
Figura 4-8. Datos de la encuesta: Método de compra 
 
4.5.1.9 ¿Qué valoramás a la hora de elegir qué producto comprar? (Múltiple elección) 
 
Figura 4-9. Datos de la encuesta: Valor 
 
4.5.2 Análisis de resultados 
Tras extraer los resultados en un Excel, podemos analizarlo filtrándolos por los resultados más interesantes y así 
conocer los grupos mayoritarios interesantes. 
Descartando a aquellas personas que no se encuentran en proceso ni se han planteado perder peso, y a aquellos 
que no plantean una pérdida de peso mediante el cuidado de la alimentación, podemos obtener resultados 
interesantes que describan mejor a nuestro público objetivo. 
 Algunos datos interesantes: 
• Los jóvenes de entre 18 y 26 años componen el 59,18% de los resultados más interesantes. Aunque, 
además, incluyendo también hasta los 35 años el resultado aumenta al 77,55%. Es lógico, puesto que 
las generaciones más jóvenes son las más acostumbradas a la venta online y, al mismo tiempo, las más 
concienciadas con los problemas de salud actuales y el mantenimiento del cuerpo. Por lo que el rango 
de edad fijado en el capítulo anterior podrá aumentar a las generaciones más jóvenes que anteriormente 
se estaban descartando. 
• Otro de los datos más interesantes ha surgido al preguntar su método favorito para consumir ayudas 
alimenticias, donde los complementos han pasado por encima de cápsulas y suplementos con más del 
75% de las respuestas. Esto ayuda a entender que la gente busca comodidad y rutina, es decir; busca 
incluir ayudas a su dieta diaria, pero de manera que no supongan un gran esfuerzo. 
• Por último, las personas que prefieren comprar sus productos in situ supera por poco el 50%, es decir, 
casi una de cada dos personas encuestadas está dispuesta a adquirir estos productos de forma online. 
Gracias a los datos conseguidos se pueden afianzar algunas hipótesis y conocer los aspectos favoritos el cliente 
y actualizar así la información que se había predicho de este: 
 
Figura 4-10. Análisis del segmento de clientes 3 
Definición del cliente: 
• Personas que buscan llevar una vida 
saludable/bajar de peso. 
• Personas veganas/vegetarianas. 
• Uso de las tecnologías. 
• Personas entre 30 y 60 años 25 y 60 
años 25 y 50 años 18 y 50 años. 
• Personas que optan por la 
comodidad y el uso de las compras 
online. 
27 
4.6 Segundo lienzo tras la validación del producto y el análisis de mercado 
 
Figura 4-11. Segundo diseño del lienzo 
 
29 
5 MODELO DE NEGOCIO 
Es importante recordar que se está creando un startup, y no hay mejor definición que la de Steve Blank, el gurú 
de startups: “un startup es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y 
escalable” (Blank, s.f.). 
Es por eso por lo que es importante conseguir una buena idea y empezar de menos a más, como ya se ha 
comentado en el análisis de mercado. 
5.1 Modelo de negocio elegido 
Por un lado, la opción de la venta directa a través de supermercados ya había sido descartada con anterioridad 
debido a la gran dificultad que esta posee. Y aunque las otras opciones de venta directa (farmacias, herbolarios, 
parafarmacias, centros deportivos, gimnasios…) son perfectamente viables, es más son las más utilizadas para 
este tipo de productos, se ha decidido prescindir de ellas, por el momento, para enfocar el modelo en opciones 
más innovadoras. 
Por otro lado, la idea de basar la propuesta de valor en un público objetivo, más concretamente en las 
embarazadas y el postparto, será guardada para una futura idea o línea de negocio. Por lo que, de momento, será 
tomada como descarte. 
Por último, queda hablar de los marketplaces y los e-commerce, pero como ya se había revelado en el tercer 
capítulo se tomará la segunda de las opciones debido al amplio abanico de opciones que ofrece. 
Ahora bien, dentro de los e-commerce existen multitud de modelos viables, por lo que se tiene que tomar una 
segunda decisión. 
En los últimos tiempos, los modelos de suscripción están triunfando en los negocios online, ya que ofrece 
múltiples ventajas tanto para el propio negocio como para el cliente, y es por eso, y por la innovadora 
compatibilidad que tiene con el producto ofrecido, por lo que será el modelo elegido. 
Este modelo consiste en vender productos o servicio a cambio de unas cuotas periódicas por parte del 
consumidor (ThePowerMBA, s.f.). Y aunque parezca algo novedoso lo hemos podido ver desde hace muchos 
años en la prensa y el periódico. No obstante, está en auge de explotación en el negocio online. 
Ahora bien, existen distintos tipos de suscripciones: productos digitales, contenido multimedia, servicios 
técnicos o, como el caso de estudio, productos físicos. 
5.2 Ventajas 
Si bien este modelo está arrasando en la actualidad es por una razón. A continuación, se enumeran algunas de 
sus principales ventajas: 
• Ingresos recurrentes: Esta es una de las ventajas más importantes de este modelo de negocio, puesto 
que se puede asegurar una buena aproximación de ventas fijas cada mes, además de conseguir un buen 
control de la fidelización de los clientes que permitan tomar decisiones acertadas y a tiempo con 
respecto a este tema. 
• Aumentar el LTF: El life time value mide el valor que consigue una empresa por cada cliente en un 
determinado periodo de tiempo. Si un cliente está pagando todos los meses su suscripción, el LTF de 
este tiende a ser mayor que si un cliente paga por sus productos una vez y no decide volver. 
• Previsión del stock: Otra de las grandes ventajas es que permite calcular la cantidad de stock que debe 
tener el negocio y conocer los productos más solicitados. El hecho de tener una cartera fija de clientes 
permite la creación de previsiones, lo que reducirá el riesgo económico de la empresa en lo que a 
inversiones de más se refiere. 
• Upselling y venta cruzada (Bravo, s.f.): Este modelo permite, de manera sencilla, conseguir más valor 
de los clientes. Por un lado, el upselling es aquella técnica que, durante el proceso de venta, se aportan 
argumentos para ofrecer un producto de mayor calidad; es decir, para que aumente a una suscripción 
de mayor nivel. Por el otro lado, la venta cruzada es una técnica que se encarga de ofrecer a los clientes 
ofertas que puedan estar relacionadas con su última compra y la complementen. 
5.3 Estudio del modelo elegido 
Una vez que se ha elegido el modelo de negocio y se conocen sus características toca refrescar el capítulo dos. 
Hasta ahora, para elegir el modelo final, sólo se ha estudiado la propuesta de valor y el segmento de clientes. 
Ahora que se conoce con precisión que el modelo empresarial utilizado es de suscripciones se puede seguir 
indagando en otros aspectos. 
5.3.1 Canales 
Tras analizar el modelo de negocio, es más que lógico que el principal canal de venta será la propia página web, 
aunque hay que seguir contemplando otros canales secundarios que permitan a la startup abarcar más espacio 
en la red, tales como redes sociales y las anteriormente mencionadas marketplaces. 
Por otro lado, los canales de venta de tiendas físicas, farmacias, entre otros, pasan a un segundo plano, ya que 
aplicarían a la venta directa que quedó anteriormente descartada. 
En resumen: 
 
Figura 5-1. Canales 
 
5.3.2 Relaciones con los clientes 
La relación con el cliente no consiste sólo en intentar mimar al consumidor para que siga comprando, sino el 
extraer la máxima información acerca de su satisfacción o falta de esta del producto para evolucionar lo máximo 
posible, sobre todo en los primeros pasos. 
Algunas ideas para extraer esta información son mediante encuestas de satisfacción, valoración de los productos 
y comentarios en la web. Por otro lado, no hace falta mencionar el papel fundamental que tiene un equipo de 
atención al cliente en productos como estos. Hoy en día, muchas webs incluyen chats en vivo con operadores 
para evitar así la llamada directa que para muchos usuarios puede llegar a incomodar. 
• Tiendas. 
• Farmacias/herbolarios/parafarmacias. 
• Supermercados. 
• Página web. 
• Redes sociales. 
• Marketplaces. 
31 
 
Figura 5-2. Relación con los clientes 
 
5.3.3 Fuentes de ingresos 
En cuanto a las fuentes de ingreso, para este modelo es claro: mensualidades. Ahora bien, puesto que la idea 
principal es la máxima personalización posible, los precios de estas también lo serán, existiendo distintas gamas 
de precio junto con el tamaño de los packs dependiendo de la cantidad de productos seleccionados. No obstante, 
las cuotas serán siempre como se está indicando, mensuales. 
Por otro lado, la web también admitirá la venta de productos individuales, aunque no sea la forma de venta 
predilecta. 
 
Figura 5-3. Fuentes de ingreso 
 
5.3.4 Actividades clave 
Para este apartado es necesario conocer las actividades que harán que el negocio pueda funcionar y como será 
su producción. 
Por un lado, puesto que los diversos alimentos serán suministrados por un proveedor, el trato con proveedores 
será, posiblemente, la actividad más clave de todas. 
Por otro lado, habrá que incluir la compra de materias primas y la propia venta, entre otras actividades clave. 
Extracción de información: 
• Encuestas de satisfacción 
• Valoración de los productos 
• Comentarios 
Contacto directo con el cliente: 
• Equipo de atención al cliente 
para llamadas y chat en vivo 
en la web 
• Venta de productos 
individualizada 
• Suscripciones mensuales 
 
Figura 5-4. Actividades clave 
 
5.3.5 Recursos clave 
No solo los recursos económicos son imprescindibles, igual de importantes son los físicos, humanos e 
intelectuales, y es por eso por lo que aparece este bloque. 
Para el caso de estudio se puede hacer una lista que contemple los máximos recursos posibles, pero hay que 
saber identificar los clave. 
Por un lado, un local donde trabajar será necesario, pues es fundamental tener una sede. Y obviamente, la propia 
web y los productos serán unos de los recursos más importantes para tener en cuenta. 
Por último, y no menos importante, se puede hacer mención a todos los recursos para realizar el trabajo, dando 
mayor importancia al equipo informático que permitirá dar mantenimiento a la web y conseguir la máxima 
eficacia desde los equipos de atención al cliente y de gestión del negocio. 
 
Figura 5-5. Recursos clave 
 
5.3.6 Asociaciones clave 
Las asociaciones son uno de los aspectos más importantes para las empresas emergentes, pues buscar buenos 
aliados pueden influir directamente en el éxito del negocio. 
Hay dos asociaciones fundamentales. Por un lado, los socios que apuesten por la idea desde el principio; estos 
serán los que empezarán de la mano del fundador para intentar alcanzar el éxito en conjunto. 
Y, por otro lado, aquel proveedor de confianza encargado de suministrar desde el comienzo las necesidades de 
la empresa. 
• Trato con proveedores 
• Compra de materias primas 
• Actividad de venta 
• Logística y envíos 
• Atención al cliente 
• Local 
• Web 
• Productos 
• Material de oficina y material 
informático 
33 
 
Figura 5-6. Asociaciones clave 
 
5.3.7 Estructura de costes 
Este apartado se centra en localizar los principales costes y agruparlos en bloques que permitan a la empresa 
tenerlos siempre presentes para así no alejarse del presupuesto inicial. 
El primero y más claro de todos es el coste en materia prima, que permita crear los primeros productos. 
Más adelante se entra en los gastos operativos, que van desde alquiler, luz y agua y terminan en el personal. 
Por otro lado, hay que incluir el mantenimiento de la web y el coste que supone la publicidad del negocio y la 
logística. 
Por último, se añade un último bloque de gastos menores, donde se incluirán aquellos gastos diarios que surgen 
en el día a día, puesto que deben de ser tenidos igual de en cuenta que los anteriores. 
 
Figura 5-7. Estructura de costes 
 
• Socios creadores 
• Proveedor 
• Materia prima 
• Gastos operativos: alquiler, 
luz, agua, personal, … 
• Mantenimiento web 
• Publicidad 
• Logística 
• Gastos menores 
5.4 Tercer lienzo tras analizar el modelo de negocio e-commerce basado en 
suscripciones 
 
Figura 3-8. Tercer diseño del lienzo 
35 
En conclusión, el proceso de elegir un modelo de negocio es crucial para el éxito de una empresa. En este caso, 
se ha elegido el modelo de suscripciones, lo cual implica un enfoque en la personalización y una fuente de 
ingresos recurrente a través de mensualidades. Además, se ha determinado que el principal canal de venta será 
la propia página web, aunque también se contemplarán canales secundarios como las redes sociales y las 
marketplaces. Es importante tener en cuenta la relación con los clientes y extraer la máxima información acerca 
de su satisfacción para poder evolucionar. Otras actividades clave incluyen el trato con proveedores, la compra 
de materias primas y la venta, y es importante identificar los recursos clave, tanto económicos como físicos, 
humanos e intelectuales. En resumen, es esencial llevar a cabo un estudio exhaustivo del modelo elegido para 
garantizar el éxito de la empresa. 
 
 
37 
6 PRODUCTO MÍNIMO VIABLE 
6.1 Definición 
Como punto de partida, se tienen que establecer objetivos a corto plazo realistas. Esto también sucede con el 
producto que se quiere diseñar. 
No se puede pretender tener todas las funcionalidades ni el catálogo más extravagante del mercado el día uno 
de un negocio, sería un gasto innecesario de tiempo y dinero. Esto podría suceder en una empresa exitosa con 
una nueva línea de negocios, pero en un startup realmente lo único que se tiene son hipótesis. 
El producto mínimo viable, a partir de ahora PMV, se describe por sí solo y es la herramienta perfecta para 
empezar a hacer un correcto desarrollo y estudio del cliente. 
6.2 Primer modelo 
El producto mínimo viable debe incluir los mínimos detalles de un futuro producto más complejo, y con esta 
idea es con la que se tiene que salir a la calle y buscar el feedback del cliente, que son los que indirectamente 
decidirán los rasgos del producto final. 
Un producto mínimo viable puede ser desde una web hasta una maqueta, y cuanto más feedback se consiga más 
se puede mejorar el producto para que se acerque lo máximo posible al de lanzamiento. 
En el caso particular que se está estudiando, la mejor opción sería hacer una primera versión de la web que 
permita mostrar al cliente el funcionamiento de creación de una suscripción personalizada. Con este objetivo en 
mente hay dos formas de hacer que un posible cliente termine llegando a dicha web: saliendo a la calle y 
preguntando a la gente directamente; o mediante una landing page a través de banners o publicidad. 
6.2.1.1 Diseño de la web 
En primer lugar, la web dispondrá de una portada llamativa, donde aparezca la información necesaria para 
entender el producto que se está ofreciendo, los métodos de contacto y un banner principal que contenga el 
acceso a las suscripciones. No obstante, no podemos olvidar en ningún momento que se trata de un PMV, por 
lo que debe ser lo más sencilla posible pero que sirva a cualquier persona a entender el objetivo de esta y no 
consuma más recursos de los necesarios (ver Figura 6-4. Portada PMV). 
Con esta primera visualización en mente, se ha decidido crear la primera versión del catálogo de productos que 
se quieren incluir en la web, es decir, se han diseñado las cartas de suplementos, complementos y snacks 
disponibles con el compuesto creado. 
Por otro lado, se ha decidido la opción de incluir hasta dos obsequios con el objetivo de fomentar la compra de 
mejores packs: un regalo para incluir en las suscripciones de manera mensual y un dossier diseñado cada mes 
por dietistas y chefs profesionales donde incluya distintas dietas y aplicaciones de los productos vendidos para 
incluir en las comidas de todo un mes. 
Ya se conoce todo lo que se quiere ofrecer, ahora bien,