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Sesión núm. S54 La Evolución de la cultura de la seguridad en un Proyecto de
Construcción Sostenible, con una fuerza de trabajo multiétnica: Caso de estudio
Dallas Omni Hotel
Conference Paper · June 2015
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4 authors, including:
Michael A Flynn
U.S. Department of Health and Human Services
82 PUBLICATIONS   1,293 CITATIONS   
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Thomas R. Cunningham
U.S. Department of Health and Human Services
47 PUBLICATIONS   956 CITATIONS   
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Larry J Chapman
University of Wisconsin–Madison
40 PUBLICATIONS   632 CITATIONS   
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Sesión núm. S54 
 1
 
 
 
 
La Evolución de la cultura de la seguridad en un Proyecto de Construcción 
Sostenible, con una fuerza de trabajo multiétnica: Caso de estudio Dallas 
Omni Hotel 
 
 
 
Michael Flynn, MA 
Investigador social 
Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional 
Cincinnati, OH 
 
Thomas R. Cunningham, Ph.D. 
Investigador del comportamiento 
Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional 
Cincinnati, OH 
 
Larry J. Chapman, Ph.D. 
Investigador emérito sénior 
Departamento de Ingeniería de Sistemas Biológicos 
Universidad de Wisconsin, Madison 
Madison, WI 
 
Anibal Franco MsCE, LEED AP BD+C 
Ingeniero de Proyectos / Gerente 
Suffolk Construction 
Florida, USA 
 
Descargo de responsabilidad: Los hallazgos y conclusiones que aparecen en este artículo pertenecen al autor 
(o autores) y no necesariamente representan la opinión del Instituto Nacional para la Seguridad y Salud 
Ocupacional. 
 
Introducción 
 
El problema: Las tasas anuales de lesiones y muertes en la industria de la construcción en los Estados Unidos son 
actualmente más altas y tal vez se encuentren entre las más altas de todos los sectores industriales estadounidenses 
(NIOSH, 2014, Gillen et al. 2014). Lo que tal vez revista una mayor importancia es que los altos índices en la industria de 
la construcción no han logrado disminuir a pesar de los esfuerzos conjuntos tanto de la industria como de la agencia 
federal de seguridad a lo largo de varios años (Gillen et al., 2014; NIOSH, 2008). Además, existen pocas evidencias 
científicas actuales acerca de qué factores podrían estar contribuyendo más a las tasas de lesiones y muertes o qué factores 
podrían ser más susceptibles de resolverse. 
 
Sesión núm. S54 
 2
Definición de cultura de seguridad: La cultura de seguridad se ha convertido, en cierto sentido, en una etiqueta adherida a 
gran parte de la constelación de esfuerzos que se han hecho para abordar la seguridad laboral en la construcción y en otras 
industrias. Si bien los primeros estudios sobre la cultura de seguridad en la industria de la construcción se terminaron hace 
treinta y cinco años, aun no se ha definido claramente lo que es la cultura de seguridad. (Cox y Flin, 1998; Pidgeon, 1991; 
Smith et al., 1978). Una pregunta frecuente es "¿cuál es la diferencia entre la cultura de seguridad y el clima de 
seguridad?". Una manera que se ha sugerido para distinguir ambos conceptos ha sido ver el clima de seguridad como una 
medida estática o una fotografía del proceso dinámico que es la cultura de seguridad (Hecker y Goldenhar, 2014). 
 
Ejemplos de casos de cultura de seguridad: En un intento por encontrar nuevas formas de mejorar la seguridad, se han 
terminado recientemente unos pocos estudios de casos centrados en la cultura de seguridad o el clima de seguridad en 
grandes proyectos de construcción. Por ejemplo, la cultura y el clima de seguridad fueron cuidadosamente documentados 
durante la construcción del Parque Olímpico de Londres 2012 a fin de aprender y transferir ideas y mejoras en los 
procesos a los proyectos de construcciónen todo el Reino Unido (Finneran et al., 2012; Cheyne et al., 2011). En otro 
ejemplo, suscitado tal vez por ocho muertes en el lugar de trabajo, se hizo una extensa evaluación de la cultura y el clima 
de seguridad durante la construcción del City Center de Las Vegas en 2006-09, el entonces mayor proyecto de 
construcción comercial en la historia de los Estados Unidos (Gittleman et al., 2010). Este artículo sobre el proyecto del 
hotel Omni es otro estudio de caso de un gran proyecto de construcción que tiene previsto investigar y documentar el 
desarrollo de una cultura de seguridad. 
 
¿Una mejor cultura de seguridad produce un mejor desempeño en seguridad? Varios estudios recientes han investigado el 
valor que tiene medir el clima de seguridad para predecir el desempeño y los resultados en cuanto a la seguridad. Por 
ejemplo, tres metanálisis han evaluado las conexiones entre el clima de seguridad, los constructos relacionados, las 
conductas de seguridad y las lesiones (Nahrgang et al. 2010; Christian et al. 2009; Clarke, 2006). En diferentes grados, 
estos análisis de amplio rango sobre estudios múltiples han hallado evidencia para sostener una relación entre el clima de 
seguridad y el desempeño y los resultados en cuanto a la seguridad. Aunque la evidencia en cuanto a que el clima de 
seguridad prediga el desempeño en seguridad no es unánimemente sólida en la gran cantidad de estudios que se han 
hecho, claramente existe evidencia que sugiere el valor potencial de apuntar a mejorar la cultura de seguridad para reducir 
las lesiones en el lugar de trabajo. Al mismo tiempo, las medidas tradicionales usadas para el desempeño en seguridad 
pueden resultar problemáticas. 
 
Las medidas del desempeño en seguridad pueden ser indicadores rezagados: Existen evidencias que indican que las 
medidas tradicionales del desempeño en seguridad —como las tasas de muertes, las lesiones que derivan en tiempo de 
trabajo perdido o los reclamos de compensación para trabajadores— pueden ser problemáticas porque son indicadores 
rezagados. Los indicadores rezagados son cambios que van a la zaga o que solo ocurren mucho después de que hayan 
empezado a ocurrir los problemas que los crearon en el lugar de trabajo. Además, es improbable que muestren las mejoras 
hasta meses o años después de que los cambios que efectivamente mejoran la seguridad hayan sido implementados y 
hayan conseguido su objetivo (Clark, 2006). Las medidas existentes de la cultura o el clima de seguridad también son 
problemáticas, o tal vez aun más problemáticas. En efecto, hasta resulta difícil llegar a un acuerdo sobre definiciones que 
sirvan para distinguir la cultura y el clima de seguridad (Hecker y Goldenhar, 2014). En consecuencia, hay muy pocos 
estudios buenos que indaguen si las mejoras en la cultura o el clima (de seguridad) en el lugar de trabajo pueden mejorar 
el desempeño en seguridad en el lugar de trabajo. 
 
El proyecto del Hotel Omni en Dallas: Después de un referendo hecho en toda la ciudad en mayo del 2009, que apoyó la 
construcción de un hotel y centro de convenciones de propiedad de la ciudad, el proyecto del Hotel Omni comenzó 
formalmente el 15 de septiembre del 2009. El hotel abrió sus puertas oficialmente casi dos años y dos meses más tarde, el 
11 de noviembre del 2011, sesenta y un días antes de lo previsto. El complejo hotelero fue construido con un costo total 
de 331.6 millones de dólares sin superar el presupuesto estimado. El trabajo de construcción terminó 61 días antes de lo 
previsto y dentro del presupuesto (ENR, 2013). Las 1001 habitaciones del Hotel Omni fueron distribuidas en una torre de 
19 pisos en forma de bumerán. Un podio adyacente de cuatro pisos alberga 80 000 pies cuadrados de salas de reuniones y 
espacios comunes que incluyen cinco recintos gastronómicos, un espá de servicios integrales, un gimnasio y una piscina 
en el techo (David, 2014; City of Dallas, 2014; ENR, 2013). 
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 3
 
 La fase de construcción del proyecto del Hotel Omni en Dallas obtuvo importantes reconocimientos y elogios a nivel 
estatal y nacional. En el 2012, la asociación profesional de la construcción TEXO (que representa a los contratistas 
comerciales en el norte y el este de Texas) otorgó cuatro premios de reconocimiento a edificios distinguidos al proyecto 
Omni: 1) el proyecto conjunto Balfour/Russell/Pegasus obtuvo el Premio al Diseño y a la Construcción para proyectos de 
más de 30 millones de dólares; 2) Walker Engineering obtuvo el Premio Electrical 3 para proyectos de más de 10 millones 
de dólares; 3) The Brandt Companies obtuvo el Premio Mechanical 3 para proyectos de más de 10 millones de dólares; y 
4) la Compañía KPost obtuvo el Premio a los Exteriores (TEXO, 2012). Además, en el 2013, el Omni Dallas se convirtió 
en el primer y único hotel de Texas en contar con el certificado dorado de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental 
(LEED, por sus siglas en inglés), y también en el mayor hotel recién construido con el certificado dorado de LEED en los 
Estados Unidos fuera de Las Vegas. 
 
 Según documentos de la ciudad, el proyecto llamó la atención por haber sido terminado “sin grandes lesiones y con un 
bajo índice de accidentes”, y por los “más de 3000 puestos de trabajo creados” durante la fase de construcción (ciudad de 
Dallas, 2010). Los gerentes vinculados a la construcción del Hotel Omni les sugirieron a los autores que había aspectos 
innovadores de la cultura de seguridad en el Omni y se ofrecieron para cooperar en un estudio de investigación de un 
caso. 
 
 Según miembros del equipo gerencial de la construcción del Omni, el proyecto fue único porque el nivel del 
desempeño en cuanto a seguridad y salud estuvo muy por encima de cualquier cosa que hubieran visto en proyectos de 
este tamaño. Esta investigación fue un intento por documentar ese desarrollo y experiencia en cuanto a la cultura de 
seguridad durante el proyecto de construcción del Hotel Omni en Dallas, mediante entrevistas a gerentes y supervisores de 
seguridad. 
 
 
Métodos 
Entrevistas: Se elaboró una lista de personas adecuadas y convenientemente disponibles que trabajaron como gerentes en 
el proyecto del Hotel Omni y de quienes podía esperarse que tuvieran conocimientos de los aspectos de seguridad y salud 
de la fase de construcción del proyecto. Las entrevistas se programaron y se realizaron con base en la voluntad de 
participar. La primera serie de entrevistas se hizo en julio del 2013. Se entrevistó a tres gerentes de proyecto y a un 
superintendente general que trabajaron para el contratista general en cargos de gerencia con cierta relación con la 
seguridad en el proyecto. Una segunda serie de entrevistas se realizó entre febrero y abril del 2014 y abarcó a cinco 
personas, todas vinculadas al manejo de la seguridad de los subcontratistas del proyecto. Estos entrevistados fueron 
seleccionados de una lista de doce miembros del personal de supervisión de seguridad asociado a diversos subcontratistas 
(p. ej., electricistas, instaladores de techos, puertas, etc.). 
 
 Las entrevistas a los supervisores fueron hechas con un cuestionario específico que cubría ocho puntos para comenzar 
la conversación. Se usaron preguntas neutrales y contrapreguntas para lograr un intercambio profundo, en detalle y 
continuo (Rubin y Rubin, 2005; Geertz, 1973). Se grabaron y transcribieron todas las entrevistas. Antes de cada 
entrevista, se obtuvo un consentimiento informado. El protocolo de investigación fue aprobado por la Junta de Revisión 
Institucional de la participación de seres humanos en estudios de investigación. 
 
Análisis de datos: Se crearon archivos de texto a partir de las entrevistas grabadas. En el análisis cualitativo, se 
identificaron los temas y subtemas principales. Se seleccionaron fragmentos de texto de las entrevistas para representar los 
temas y subtemas importantes. Cuando fue posible, se organizaron los temas y problemas para representar interrelaciones. 
 
Resultados 
Sujetosentrevistados: En la tabla 1 se muestran los datos demográficos de los nueve sujetos entrevistados. Todos los 
entrevistados eran hombres. La mayoría tenía entre 45 y 55 años. Los tres gerentes de proyecto y el superintendente 
general trabajaban para el único contratista general del proyecto. Los cinco supervisores de seguridad trabajaban para 
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empresas subcontratistas especializadas en distintas áreas de la construcción de edificios comerciales (es decir, techos, 
instalaciones eléctricas, puertas, etc.). 
 
 
Tabla 1. Datos demográficos de los sujetos entrevistados 
Puesto de trabajo o cargo Área industrial Edad 
Contratista general: 
 Superintendente general - - 
 Gerente de proyecto - - 
 Gerente de proyecto - - 
 Subgerente de proyecto - - 
Subcontratistas: 
 Jefe de seguridad de obra Electricidad 55 
 Coordinador de seguridad Especialidades* 53 
 Superintendente general Vidrio 50 
 Superintendente Instalación de 
puertas 
53 
 Gerente de seguridad Techos 45 
* Instalación de protecciones para paredes, accesorios de pisos, cortinas, rejillas, 
lumbreras, cobertura de uniones, etc. 
 
Elementos de cultura de seguridad evidentes en las entrevistas: En las entrevistas, se repitieron varios elementos de un 
programa del tipo de cultura de seguridad. Estos elementos incluyeron reuniones diarias de seguridad, capacitaciones 
semanales en seguridad, revisiones periódicas con los gerentes y otras actividades. 
 
Temas evidentes en las entrevistas: En el material de las entrevistas se identificó más de media docena de temas 
principales y se les hizo seguimiento. Estos temas se enumeran en la tabla 2. 
 
Tabla 2. Temas asociados a la percepción de la cultura de seguridad de los sujetos 
del Omni entrevistados 
 
 Tema 
1. Compromiso sólido y vertical de la gerencia y el propietario 
2. Cultura de seguridad desarrollada de manera creciente 
3. Cultura de seguridad no punitiva, positiva y basada en incentivos 
4. Se fomentó la responsabilidad, la atribución de poderes y la participación entre los supervisores y empleados 
5. Beneficios transversales tanto en materia de seguridad como de producción 
6. Sinergia entre la seguridad y el proyecto LEED concurrente 
7. Transferencia de las mejores prácticas de la cultura de seguridad a otros lugares de trabajo 
 
Tema #1: Compromiso sólido y vertical de la gerencia y el propietario: Algunos de los elementos mencionados por más 
de un entrevistado fueron la presencia tanto del propietario/cliente y el compromiso de la alta gerencia desde el comienzo 
del proyecto. 
“... Ellos (propietario/cliente) tienen la expectativa absoluta de que la gerencia en los niveles más altos 
se involucre de manera íntima y personal y se haga responsable de lo que pasa en nuestro lugar de 
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 5
trabajo. Eso es un poco distinto a lo que la mayoría de nosotros está acostumbrada a ver en nuestro 
negocio”. Superintendente del contratista general 
 
“... Creo que la clave es que en realidad viene desde arriba, que viene del contratista general, y ellos 
hacen que esto sea un esfuerzo comunitario más que —como dije— algo individualizado por 
subcontratista. Hacen que sea un esfuerzo que abarque todas las áreas del trabajo”. Supervisor de 
seguridad del subcontratista 
 
Tema #2: Cultura de seguridad desarrollada de manera creciente: El desarrollo de la cultura de seguridad en el Omni 
también se percibió como iterativo, como un proceso diario en el que se buscan nuevas ideas, y maneras mejores y más 
seguras de hacer las cosas. Los entrevistados dieron la sensación de que se probaron varias cosas y que luego se veía 
cómo funcionaban, y más tarde se modificaban para que dieran mejores resultados. 
“Comenzó así: 'Intentemos esto, veamos cómo funciona’. Probablemente pasaron más de dos meses, tal 
vez tres o cuatro, hasta llegar donde estamos. Pero vimos los aspectos positivos de cada evolución y 
luego los fuimos agregando. Básicamente, eso fue lo que pasó. Y al final, fue un montón de gente buena 
que decía: 'Oye, esto es lo que pienso'. Eran básicamente los encargados de la seguridad de cada 
subcontratista en el lugar de trabajo, además de algunos de sus capataces o superintendentes. Así que en 
cierto modo obtuvimos el compromiso de su sector de la producción gerencial, así como el de la 
seguridad. No fue solo un trabajador de la seguridad o uno de producción los que contribuyeron”. 
Gerente de proyecto del contratista general 
 
Un entrevistado sugirió claramente que la iniciativa personal fue un factor importante en cómo resultaron las cosas. 
“... Cambiemos el guion aburrido y predecible de la seguridad laboral. En lugar de eso, hagamos que las 
personas lo sientan como algo real y probemos todo lo que se nos ocurra para incentivarlas y hacer que 
participen. Además, también sacudamos a los subcontratistas y a sus supervisores y empleados, y 
hagamos que ellos también participen. No nos preocupemos por quién paga por cada cosa. En lugar de 
eso, seamos magnánimos y sigamos probando hasta que algo funcione”. Gerente de proyecto del 
contratista general 
 
Tema #3: Cultura de seguridad no punitiva, positiva y basada en incentivos: Tanto los gerentes como los supervisores de 
seguridad coincidieron en que un énfasis en una cultura no punitiva, positiva y basada en incentivos fue crucial. 
“Lo que solía pasar en esas reuniones era que mi colega se levantaba y decía: 'Tuvimos 50 infracciones 
a las reglas sobre el uso de escaleras' o 'tuvimos diez infracciones a las reglas sobre el uso de escaleras'. 
Luego, comenzaba a enojarse con todos y todo se volvía insultos y acusaciones. Cuando asumí ese rol, lo 
convertí como en una oportunidad educativa. Me uní a uno de los profesionales de seguridad del 
subcontratista y diseñamos seis pilares de élite de liderazgo. Nos dedicamos a un pilar por semana, y lo 
hicimos durante seis semanas. Y en la séptima semana, hicimos un resumen e hicimos preguntas y quien 
las respondiera bien, recibía una tarjeta de regalo por 50 dólares”. Gerente de proyecto del contratista 
general 
 
“Cuando comenzamos con el trabajo, el primer par de reuniones mensuales de seguridad fueron del tipo 
estándar: parados en el estacionamiento a las 7 o a las 6:30 de la mañana, los trabajadores no estaban 
realmente prestando atención y aunque dijéramos todo en español y en inglés son 45 minutos, 30 minutos 
o una hora, no importa el tiempo que fuera, pero la gente está ahí parada y no le llega realmente nada de 
lo que se le dice. Y una vez que comenzamos a cambiar las cosas... Un ejemplo fue cuando (nombre) dijo: 
‘Oigan, hagamos que estos trabajadores se involucren y que no parezca que le estamos hablando a una 
pared. Hagamos que participen. Démosles temas con una semana o dos de anticipación, que estudien los 
temas, que formen equipos y que luego estos equipos compitan por, básicamente, el reconocimiento y un 
almuerzo'. Y así fue como pasamos de una reunión mensual de trabajadores que no hacían más que estar 
ahí parados, medio dormidos, a reuniones mensuales de trabajadores que levantaban la mano, discutían 
y se peleaban por ser los primeros en responder la pregunta que usted hacía al comienzo del trabajo: 
Sesión núm. S54 
 6
‘Oigan, ¿alguien sabe cómo usar una escalera correctamente?’. Y en lugar del silencio, se escuchaba un 
‘¡yo sé! ¡Yo! ¡Yo! ¡Yo!’. ¿Es genial, sabe? Es algo muy satisfactorio de ver. Cuando uno ve un cambio 
así, casi de un día para el otro, es muy notorio”. Gerente de proyecto del contratista general 
 
Tema #4: Responsabilidad, atribución de poderes, participación: Otra serie de características que enfatizaron los gerentes 
del contratista general y los supervisores de seguridad del subcontratista fue la importancia de fomentar la 
responsabilidad, la atribución de poderes y la participación. El ejemplo a continuación ilustra cómo un gerente del 
contratista general fomentó la responsabilidad y la participación al atribuirle poderes a un supervisor delsubcontratista. 
“Uno de nuestros hombres tenía un equipo trabajando en el terreno y estaban sobre una red de 
conductos tratando de colocar masilla para contener incendios. Nuestro vicepresidente vio a un 
trabajador allí arriba. Entonces bajó, me llamó y me dijo lo que había pasado. Yo llamé al 
superintendente de la empresa y le pregunté: '¿Que va a hacer, cómo procederá ante esta situación?'. Él 
no dejaba de repetirme: 'No sé si el trabajador ya se fue o no'. Yo le pregunté: '¿Y bien? ¿Está 
trabajando, sí o no? Usted tiene que decirme si lo va a sacar de la obra... No se trata de lo que yo hago, 
sino de lo que usted hace. Usted es el jefe de su equipo. Usted tiene que decirme lo que hará'. Estuvimos 
hablando unos diez minutos hasta que comprendió que yo no iba a decirle lo que tenía que hacer. Él iba 
a tener que idear un plan para resolver el problema. ... Lo que finalmente pasó es que él se comprometió 
a salir durante tres semanas, cada mañana, a hablar durante tres minutos sobre seguridad antes de que 
su equipo comenzara a trabajar. Y luego también me dijo: 'Voy a regresar e inspeccionar todos sus 
arneses otra vez'. Eso fue mucho más... Él hizo mucho más de lo que yo podría haberle pedido y ganado 
si solo le decía: 'Oiga, solo deshágase de ese trabajador y habremos resuelto el problema'. La influencia 
dio resultado. El superintendente salió al terreno a inspeccionar la seguridad y habló de seguridad todos 
los días durante tres semanas, en lugar de hacernos perder un trabajador. Si hubiéramos despedido al 
trabajador, tal vez hubiese habido una reunión sobre seguridad, pero eso nunca hubiese sucedido. Las 
tres semanas de capacitación, las tres semanas de presentarse y hablar al respecto y realizar las 
inspecciones nunca hubieran ocurrido. Es un cambio cultural”. Gerente de proyecto del contratista 
general 
 
También se percibió que era importante desarrollar la responsabilidad, la atribución de poderes y la participación entre los 
empleados. 
“... Hice una explicación sobre los interruptores GFCI y la manera en que funcionan, y de qué riesgos —
posiblemente— nos protegen y por qué son importantes. Y luego también llevé los interruptores GFCI al 
contexto del hogar al decir: '¿Alguna vez han tenido a sus hijos jugando en un castillo inflable o algo por 
el estilo, y conectaron la electricidad sin verificar el interruptor GFCI? ¿Qué habrían sentido si hubiera 
pasado algo malo y no hubieran hecho nada a pesar de tener los conocimientos?'. Al final de la 
orientación, estos seis trabajadores se acercaron y me dijeron: 'Podemos hablar con usted' y pensé: 'Oh, 
mierda, ¿qué fue lo que dije?'. Me dijeron: 'La semana pasada fuimos a la obra de su competencia y en 
su orientación nos hicieron ver claramente que tenemos que usar los interruptores GFCI'. Yo dije: 
'Bueno, ¿qué aprendieron?' y uno de ellos me respondió: 'Preguntamos por qué y la respuesta fue 
'porque yo digo''. Y luego agregaron: 'Queremos agradecerle por habernos explicado lo de los 
interruptores GFCI de la manera en que lo hizo porque ahora entendemos por qué son importantes y los 
utilizaremos a partir de este momento'. Gerente de proyecto del contratista general 
 
“Probablemente nos hizo tomar más conciencia no solo de la importancia de respetar más los elementos 
de seguridad, sino que, por lo que se ve en la capacitación, en nuestros empleados, ahora están mejor 
capacitados... Creo que nos hizo tomar más conciencia o hizo que nuestros empleados tomaran más 
conciencia de los elementos de seguridad. En lugar de considerar la seguridad como una 
responsabilidad individual o de la empresa, ellos la convirtieron en una responsabilidad de la 
comunidad. Porque no debe ser que la empresa sea responsable por la seguridad de cada uno; todos 
nosotros somos responsables de toda nuestra seguridad. He estado en el sector de la construcción 
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durante muchos años y no había visto algo así. Y realmente siento que me gustaría tener más de ese tipo 
de seguridad”. Supervisor de seguridad del subcontratista 
 
 “No todos usan el chaleco de seguridad así que creo que tener estas reuniones y tener a alguien que 
asuma la responsabilidad por esas cosas... Si había un incidente, se reunían con los capataces, con los 
trabajadores o con quien fuera y hablaban con ellos. Y no siempre se trataba de despedirlos, sino de 
hablar sobre lo que hicieron mal y en lo que se tenían que fijar para que el incidente no se repitiera”. 
Supervisor de seguridad del subcontratista 
 
Tema #5: Beneficios transversales tanto en materia de seguridad como de producción: Algunos de los gerentes del 
contratista general observaron que una mayor cultura de seguridad también generaba mejoras en la producción. 
“Obtienes mayor aceptación; obtienes una mayor producción, los empleados están contentos de estar 
ahí; realmente no desean estar en ningún otro lugar. Así que eso, todas esas cosas juntas realmente 
facilitaron una cultura que era realmente distinta a la que estaban expuestos”. Gerente de proyecto del 
contratista general 
 
“Además de eso, podía decirles: 'Si lo implementan directamente y de la manera correcta, es más 
económico, más eficaz y, finalmente, tendrán un lugar de trabajo seguro'. ¿Sabe? Un lugar de trabajo 
más seguro que el que tendría de otra manera. Realmente pienso eso...". Gerente de proyecto del 
contratista general 
 
Tema #6: Sinergia entre la seguridad y el proyecto LEED concurrente: Hubo algo de desacuerdo sobre la importancia de 
la potencial sinergia entre la seguridad y los requisitos del proyecto de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED, 
por sus siglas en inglés). Uno de los dos gerentes del contratista general que trataron este asunto en las entrevistas 
consideró que no tenía ningún efecto importante sobre la seguridad, mientras que el otro gerente consideró que el proyecto 
LEED tenía repercusiones en la seguridad. 
“Realmente no creo que (el proyecto LEED) lo haya hecho y sé que hay mucho debate sobre este tema... 
¿Es un poco más seguro? Sí, probablemente es un poco más seguro, los trabajadores están un poco 
menos expuestos, pero es algo mínimo; no creo que se trate de algo significativo”. Gerente de proyecto 
del contratista general 
 
“En cuanto a esa parte, creo que es mucho más, mucho más positivo contar con un proyecto LEED, 
especialmente cuando se trata del aspecto de la calidad del aire interior, que en cualquier momento. 
Todos los lijadores, los trabajadores que estaban haciendo el lijado en ese proyecto, utilizaron 
dispositivos de vacío y esto no es algo que generalmente utilicen los trabajadores en un trabajo regular. 
Sin embargo, puesto que se trata de plomo y como lo requiere el plan de calidad de aire interior, usted 
puede presionarlos y de pronto tiene un ambiente mucho más limpio para los trabajadores”. 
Gerente de proyecto del contratista general 
 
De los cuatro supervisores de seguridad del subcontratista que en las entrevistas trataron el impacto del proyecto LEED 
sobre la seguridad, tres dijeron que no tuvo efectos y uno consideró que sí los tuvo. A continuación aparece una parte de 
la opinión del único supervisor que dijo que el proyecto LEED generó una sinergia importante. 
 “... Pero probablemente fue uno de los trabajos más agradables en los que haya tenido el placer de 
trabajar, simplemente por el hecho de que fue el trabajo más limpio que haya tenido. Y vi el beneficio de 
trabajar en un lugar limpio y bien mantenido. Y no fue algo con lo que tuvieron que insistir. Todos 
participamos; simplemente ayudó con la moral de todos; fue increíble. Y el proyecto LEED fue 
fundamental para mantener ese proyecto limpio". Supervisor de seguridad del subcontratista 
 
Tema #7: Transferencia de las mejores prácticas de la cultura de seguridad a otros lugares de trabajo: Tanto los gerentes 
de proyecto como los supervisores de seguridad comentaron qué es lo que se necesita para implementar lo mejor de la 
cultura de seguridad del Omni en otros lugares detrabajo. 
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“Ahora bien, llegar por avión y verlo es una cosa. Llegar por avión, verlo, entenderlo y luego creer en él 
e implementarlo es otra cosa. Pudimos impulsar a gran parte de la nación para que hiciera algunas de 
las cosas que estábamos haciendo en el Omni, pero realmente se necesita que la persona correcta crea 
en esta cultura para llevar adelante la agenda. Lo que quiero decir es que se trata de ser un líder, 
¿cierto? Y el líder tiene que tener un plan, y un compromiso sólido con el plan, tiene que ser carismático 
acerca de su plan”. Gerente de proyecto del contratista general 
 
Diferencias entre los entrevistados del subcontratista y la gerencia: Aparte de las diferentes percepciones sobre la sinergia 
generada a partir del proyecto LEED, hubo acuerdo general entre todos los entrevistados acerca de todos los temas. En 
todos los temas, incluida la percepción sobre la influencia del proyecto LEED, las respuestas de los cuatro entrevistados 
del contratista general fueron similares a las obtenidas de los cinco entrevistados del subcontratista. 
 
Discusión 
Según las conversaciones con los gerentes de proyecto y los subcontratistas, hay evidencia que sugiere que pueden 
identificarse prácticas para desarrollar una sólida cultura de seguridad a partir del enfoque de gestión de seguridad que se 
utilizó durante la construcción del Hotel Omni en Dallas. Además, este esfuerzo de investigación puede considerarse 
exitoso en el sentido de que logró identificar varios asuntos importantes de la investigación y logró explorar esos asuntos 
dentro de un grupo de sujetos viable: un pequeño grupo de gerentes y supervisores. 
 
Factores de la cultura de seguridad: Los temas identificados en nuestro pequeño estudio de entrevistas cubrieron 
esencialmente los ocho factores identificados de manera reciente como importantes para la cultura de seguridad (Gillen et 
al., 2014). En el estudio de Gillen, se reunió un grupo de 72 expertos en seguridad e interesados en la seguridad en la 
construcción que llegó a un consenso sobre los siguientes factores o indicadores principales que se cree que están 
asociados a la cultura o al clima de seguridad: 1) liderazgo de supervisión, 2) la seguridad como alineación de 
valor/seguridad, 3) compromiso de la gerencia, 4) atribución de poderes al empleado y participación/estímulo de una 
cultura de seguridad abierta y positiva, 5) responsabilidad, 6) comunicación, 7) capacitación y 8) participación del 
propietario/cliente (Gillen et al., 2014). 
 
 Este estudio de caso sugiere que puede generarse una sólida cultura de seguridad en proyectos de construcción y que 
esa cultura de seguridad tiene el potencial de beneficiar no solo la seguridad laboral, sino la moral en el lugar de trabajo 
junto con la calidad y la producción del trabajo. 
 
 Las pocas revisiones metanalíticas de publicaciones sobre investigaciones de la cultura de seguridad sugieren que hay 
relaciones mixtas entre los indicadores de una cultura de seguridad más fuerte en el lugar de trabajo y los indicadores 
tradicionales de seguridad laboral, como las tasas de lesiones y de ausencia de lesiones en el lugar de trabajo (Clark, 
2006). Además, hay algo de evidencia de que la cultura de seguridad en el lugar de trabajo, cualquiera que sea, puede 
mejorarse si se hacen las intervenciones adecuadas. Se considera que las intervenciones que mejoran la cultura de 
seguridad promueven culturas que son de la siguiente manera: 1) son informadas, se basan en buena información, 2) 
reportan los incidentes, 3) son justas y generan confianza, y 4) son flexibles y con capacidad de aprendizaje (Reason, 
1997). La evidencia que se obtuvo en las entrevistas con los gerentes de proyecto y subcontratistas acerca del proyecto 
Omni sugiere que ese tipo de cultura se generó en el sitio de la construcción, y que la cultura de seguridad mejorada que 
se desarrolló en este proyecto puede transferirse a los contratistas que participen en futuros proyectos. 
 
Limitaciones: La cantidad de entrevistas hechas fue pequeña y el proyecto no reunió muestras aleatorias de personas para 
entrevistar de todo el personal disponible en los grupos de gerentes o de supervisores de seguridad. Además, este proyecto 
no incluyó las perspectivas de los trabajadores de primera línea, lo que brindaría otro enfoque valioso de la cultura de 
seguridad del proyecto del Hotel Omni. 
 
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