Proceso_Administrativo_para_las_organiza

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César Augusto Bernal Torres 
Hernán Darío Sierra Arango
Proceso Administrativo
para las organizaciones del siglo XXI
PEARSON
PROCESO ADMINISTRATIVO 
PARA LAS ORGANIZACIONES 
DEL SIGLO XXI
PROCESO ADMINISTRATIVO 
PARA LAS ORGANIZACIONES 
DEL SIGLO XXI
César Augusto Bernal Torres
Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas 
de la Universidad de La Sabana, Colombia
Hernán Darío Sierra Arango
Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas 
de la Universidad de La Sabana, Colombia
P E A R S O N
Colombia • Argentina • Brasil • Chile • Costa Rica • España • Guatemala • México • Perú • Puerto Rico • Venezuela
Datos de catalogación bibliográfica
CÉSAR A. BERNAL / HERNÁN D. SIERRA
Proceso administrativo para las oiganizaciones 
del siglo XXI 
ftarson Educación de México S A de C.V., 2008 
ISBN 978-970-26-1562-0
Formato: 21 x 27 cm Páginas 232
Editora: María Fernanda Castillo 
E-mail: fernanda.castillo<3>pearsoned.cl 
Corrección de estilo: Alessandra Canessa 
Diseño y diagramación: Magdalena Acevedo
Primera edición, 2008
D.R. © 2008 por Pearson Educación de México SA . de C.V. 
Atlacomulco N° 500,5° piso 
Col. Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México SA . de C.V.
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químico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN: 978-970-26-1562-0 
Impreso en México/ Printeáin México
Con gran aprecio para Martha Liliana Triviño Moreno y mis hijas Natalia y Aura Sopa, 
quienes fueron el motivo y la inspiración para el desarrollo de este proyecto.
A mis estudiantes y colegas, que deforma permanente reconocen la importancia 
de la formación académica como fundamento 
del desarrollo integral de la persona y la sociedad.
César Augusto
A mis padres, a mi señora María Nelly, a mis hijas Marianeüay Andrea, 
ya Guillermo y Nelly, a quienes en gran parte les debo lo que soy, lo que hago y loque tengo.
Hernán Darío
A G R A D E C IM IE N TO S
Es ésta la oportunidad para expresar mis agradecimientos a:
DIOS, fuente suprema de toda sabiduría.
Martba Liliana, Natalia y Aura Sofía, por su paciencia 
en la ardua labor para desarrollar este proyecto.
Todas y cada una de las personas que colaboraron en la elaboración 
y la culminación del presente libro.
César Augusto
A mi colega César Augusto Bernal Torres, 
quien me animó a desarrollar este proyecto.
Hernán Darío
PRDCCSO A D M M B TR A TIV O
PARA LAS O A C A N S A O O M ES DCL SIGLO XXI
C n a r Augusta farrr,ai fo rm 
Mtmd n Oeria&Jerra A n n g o
ACERCA DE LOS AUTORES
César Augusto Bernal Torres. Economista con énfasis en Administración de Empresas y psicólogo de la Univer­
sidad Santo Tomás de Aquino de Bogotá; magíster en Educación de la Universidad de La Sabana. Actualmente, 
adelanta estudios de doctorado en Business Administrarion en la Newport International University. En lo académico, 
desde 1995 hasta 2000 se desempeñó como coordinador de investigaciones de la Facultad de Ciencias Econó­
micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana; es profesor del seminario de investigación en la 
maestría en Administración de Empresas de la Universidad de La Salle y docente de Metodología de la Investigación 
en programas de posgrado de diferentes universidades colombianas.
Es autor de los libros Metodología de la investigarán e Introducción a ¡a administración de las organizaciones, publicados por 
Pearson Prentice Hall; coautor del libro la innovación tecnológica en la industria colombiana, publicado por OCyT-Coldencias 
(Bogotá, 2003), y autor de varios artículos de investigación publicados en revistas universitarias. En el año 1998, fue invi­
tado a conocer el medio empresarial y académico de Japón, Taiwán y Singapur, y en el año 2003, el de Alemania, Bélgica 
y Rusia. Actualmente, se desempeña como docente investigador de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y 
Administrativas de la Universidad de La Sabana en Bogotá, Colombia.
I lem án Darío Sierra Arango. Ingeniero electricista de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín; especialista y 
máster en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica de Madrid; diploma en Alta Gerencia en el INCAE de 
Costa Rica; diploma en Evaluación y Mejoramiento de la Calidad en la Harvard Gradúate School o f Education. Entre 1969 
y 1995, ocupó varios cargos en el sector textil colombiano, en las distintas áreas de producción, ventas, mercadeo, desarro­
llo de nuevos productos y negocios internacionales, hasta alcanzar la presidencia de dos empresas importantes del país.
En lo académico, desde 1997 hasta 2004 se desempeñó como decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Admi­
nistrativas de la Universidad de La Sabana, donde es profesor de tiempo completo; colabora como docente en la Escuela 
de Pregrado, en el Instituto de Posgrados en las espedalizaciones de Gerencia Comercial y Gerencia Estratégica, y en el 
Instituto de Educación Continuada-Fórum. Es invitado en forma permanente por varias empresas del país a dictar semi­
narios y a prestar asesoría en distintas áreas de la Administración. En la actualidad, pertenece a cinco juntas directivas de 
importantes empresas en la ciudad de Bogotá.
>
TABLA DE CONTENIDOS
Agradecimientos 7
Acerca de los autores 8
Tabla de contenido s 9
Prólogos 15
Introducción 19
FUN D A M EN TO S DE AD M INISTRACIÓ N Y GERENCIA 23 
C A P ÍTU L O 1
IN TR O D U C C IÓ N A LA AD M IN IS TR A C IÓ N Y LA GERENCIA DE LAS O R GAN IZAC IO N ES 25
Las organizaciones y su administración y gerencia 27
Clasificación o tipología de las organizaciones 28
Organizaciones sin fines de lucro 29
Organizaciones con fines de lucro 29
Las organizaciones y el contexto o entorno 30
Microentomo 31
Macroentomo 31
Tendencias de las organizaciones 31
La adm inistración y la gerencia como factores fundamentales de la actividad de las organizaciones 34 
Eficiencia, eficacia, productividad y competítividad en la adm inistración
y la gerencia de las organizaciones 34
Evolución de la teoría adm inistrativa y gerencial 36
Campos de estudio de la Administración 39
Pensamiento administrativo 40
Proceso administrativo 40
Áreas funcionales de las organizaciones 40
Habilidades o competencias generales administrativas y gerenciales 41
Competencias básicas 41
Competencias técnicas 41
Competencias interpersonales 41
Competencias conceptuales 42
Competencias para la administración global 42
V_______________________________________
PHDCí 50 ADMMBTRATIVOPARA LAS OACANCLAOOMES DCL SIGLO XXI
Cétor Au^ato6rm d fcrrri 
NtmánOariaSJcrraArango
Competencias especializadas 42
Competencias avanzadas 42
Retos y responsabilidades de los adm inistradores y los gerentes 43
Actividades de repaso y análisis 44
n r r r r i
P L A N E A C IÓ N 45 
CAPÍTULO 2
GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIÓN 47
Concepto de planeación 50
Importancia de la planeación 51
Tipos de planeación 52
Planeación tradicional 52
Planeación estratégica 52
Planeación prospectiva 52
Niveles de planeación 53
Planeación corporativa o institucional 53
Planeación funcional 53
Planeación operativa 54
Objetivos de la planeación 54
Jerarquía de los objetivos 54
Formulación tradicional de objetivos 55
Objetivos más usuales 55
Criterios para el proceso de fijación de los objetivos 55
Ventajas y desventajas de la formulación de los objetivos 56
Toma de decisiones 56
Proceso de toma de decisiones 57
Identificación de un problema 57
Identificación de criterios de deasión 57
Ponderación de criterios de decisión 57
Desarrollo de alternativas 58
Análisis de alternativas 58
Selección de una alternativa58
hnplementación de la respectiva alternativa 58
Evaluación de la eficacia de la altemati va 58
Condiciones para la toma de decisiones 58
Condiciones de certeza 58
Condiciones de riesgo 58
Condiciones de incertidumbre 58
Herramientas para la planeación 59
Actividades de repaso y análisis 60
CAPÍTULO 3
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 61
Conceptos básicos sobre planeación estratégica 64
Funciones de la planeación estratégica 66
Proceso de la planeación estratégica 66
Fase filosófica 68
Misión 68
Visión 70
Valores y cultura orgtnizadonales 71
Míticas 73
10
Fase analítica 74
Definición de objetivos estratégicos institucionales o corporativos 75
Análisis organizadonal 76
Matriz DOFAy factores clave de éxito 87
Definición y formulación de estrategias 89
Estrategia y ventaja competitiva 90
Tipos de estrategias 90
las estrategias y los planes de contingencia 93
Fase operativa 95
Plan de acción 95
Presupuesto 95
Imple mentación del plan 96
Actividades de repaso y análisis 97
O R G A N IZ A C IÓ N l l l 
CAPÍTULO 4
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACION AL 113
Concepto de organización y estructura organizacional 116
La estructura organizacional y el entorno 116
Factores que afectan la estructura organizacional 117
Diseño de la estructura organizacional 118
División y espedalización del trabajo 119
Jerarquías administrativas 120
Líneas de autoridad o cadenas de mando 120
Autoridad de línea 120
Autoridad de personal o de staff 121
Autoridad de comité o de equipo 121
Amplitud de control 121
Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones 121
Centralización 121
Descentralización 122
Formalización de las relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo 122
Departamentalizadón 122
Diseños de departamentalización tradicionales 123
Diseños organizacionales mecanicistasy orgánicos 133
Diseños de departamentalización modernos 134
Actividades de repaso y análisis 141
U l i ü ü i
D IR E C C IÓ N 143 
CAPÍTULO 5
LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN 145
Concepto de dirección 148
La función de dirección y el cambio en las organizaciones 150
Ladirección y el comportamiento hum ano 150
Habilidades de dirección 151
Actividades de repaso y análisis 141
V__________________________________________
11
Ctoar Augusta f r m al farro 
Mrrnd n OartaWrro Aran) o
/ T ACAPÍTULO 6
PBDCf SO ADMMISTRATIVO
PARA LAS OftGANCZAOOMCSDtL SIGLO XXI
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 153
Las personas y la motivación 155
Concepto de motivación 156
Teorías de la motivación en las organizaciones 15 6
Teorías de contenido 157
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow 15 7
Teoría ERC de Alderfer 158
Teoría bifactorial de Herzberg 15 9
Teoría de necesidades de McClelland 160
Teorías de proceso 161
Teoría de la equidad 161
Teoría de las expectativas 161
Teoría del refuerzo 161
Teoría del diseño de puestos 162
Teorías modernas 163
Fijación de metas 163
Empoderamiento ('empowermentj 163
Sentido del trabajo 163
Automotivación 164
Temas actuales de motivación humana en el trabajo 164
Actividades de repaso y análisis 166
CAPÍTULO 7 
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 169
Concepto de liderazgo en las organizaciones 171
Tipos de lideres por su influencia en sus seguidores 172
Dimensiones de análisis de la teoría del liderazgo 172
Teorías generales sobre liderazgo en las organizaciones 172
Teoría de los rasgos de personalidad 172
Teoría de los estilos de liderazgo 173
Liderazgo autocrítico 173
Liderazgo democrático 173
Liderazgo carismático 173
Teoría situacional o de contingencias 173
Enfoques modernos sobre liderazgo 174
Liderazgo transformacional 174
Liderazgo estratégico 174
Liderazgo de servicio 174
Liderazgo basado en valores 174
Liderazgo e inteligencia emocional 175
Características generales de los lideres 176
La gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones 179
Actividades de repaso y análisis 180
CAPÍTULO 8 
LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES 183
Comunicación humana en las organizaciones 185
Concepto de comunicación humana 185
Axiomas sobre la comunicación humana 186
12
Todo acto humano es comunicación 186
Toda comunicación es personal 187
En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación 187
La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria 187
Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica 187
La comunicación hum ana y la percepción 188
La comunicación hum ana y los sistemas representacionales 189
Sistema represen racional visual 189
Sistema represen racional auditivo 189
Sistema represen racional kinestésico 189
Sistema representadonal emotivo 189
Sistema represen taaonal racional 189
Rasgos del lenguaje que afectan la comunicación 190
Generalizaciones 190
Omisiones y distorsiones 190
La comunicación asertiva y saber escuchar 191
Barreras de la comunicación eficaz 192
La comunicación hum ana y las tecnologías de la inform ación y las comunicaciones (TIC) 193
Trabajo en equipo 193
Concepto de equipo de trabajo 194
Diferencia entre grupos y equipos 195
Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo 196
Formación 196
Normatividad 196
Tormenta y adaptación 196
Desempeño 196
Disciplina de los equipos de trabajo 197
Estrategias para el buen desempeño del equipo 198
Habilidades para el trabajo en equipo 200
Experiencia técnica y profesional 200
Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones 200
Habilidades interpersonales 200
Clasificación de los equipos 201
Equipos asesores 201
Equipos funaonales 201
Equipos directivos o administrativos 201
Características de los equipos eficaces 202
Diseño del trabajo 202
Composición 202
Contexto de acción 203
Proceso 203
Tamaño 203
Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo 203
Actividades de repaso y análisis 205
n n - n r a
C O N TR O L AD M IN ISTR ATIVO 207 
C A P ÍTU L O 9
C O N TR O L A D M IN IS TR A TIV O E IN D ICAD O RES DE G ESTIÓ N 209
Concepto de control adm inistrativo 211
Enfoques sobre control adm inistrativo 212
Control anticipado o preventivo 212
13
PRDCCSO A D M M K TR A T1V0
PARA LAS O R C AN SAO O M E S DCL SIGLO XXI
Mirad n OaHaSJerro Aran} o
Control durante o concurrente 212
Control posterior o de retroalimentación 213
Elementos básicos del proceso de control administrativo 213
Caridad sobre los objetivos y estrategias organizadonales 213
Establecimiento de estándares 213
Medición de resultados 214
Comparación de los resultados con los estándares 214
Evaluación de resultados y toma de acciones 214
Retroalimentación y reinido del proceso de control 214
El control y los sistemas integrales de evaluación de gestión 215
Clasificación de los indicadores 216
De gestión corporativa 216
De gestión por unidad estratégica de negodo 216
De gestión de actividad de áreas funcionales 216
De gestión específica 217
De gestión de presupuesto 217
De eficiencia 217
De eficacia 217
De productividad 217
De competitividad 217
De impacto 217
De actividad 217
Componentes de los indicadores 218
Herramientas de control administrativo 220
Herramientas financieras 220
Sistemas de informadón gerendal (MIS) 220
Técnicas de administración de calidad 220
El tablero de mando como sistema de control administrativo 221
Perspectiva financiera 222
Perspectiva del diente 222
Perspectiva interna o de procesos de negodo 222
Pers peed va de la innovadón y el ap rendizaje 22 2
La cultura del autocontrol en las organizaciones 224
Actividades de repaso y análisis 225
Bibliografía 227
índice analítico 230
r
*ó togo
PRÓLOGOS
Para dirigir exitosamente una empresa u otra organización, es indispensable un profundo conocimiento aplicable y no 
sólo teórico de la Administración. En América Latina, esta disciplina, hasta la fecha, se ha impartido siguiendo las pautas 
traídas de otros países y continentes, en parte teóricas, en parte sin considerar las realidades latinoamericanas. Gracias 
a los experimentados autores César Augusto Bemal Torres y Hernán Darío Sierra Arango, se ha logradocon la presente 
obra Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI exponerlos fundamentos, así como las funciones importantes 
de planeación, organización, dirección y control, dentro del entorno latinoamericano. Ambos autores aportan no sólo 
sus conocimientos académicos sobre la base de una larga experiencia de formación y enseñan za universitaria, sino también sus 
experiencias prácticas en empresas y en instituciones.
César Augusto Bemal Torres está estrechamente vinculado con la investigación universitaria en Colombia como coordi­
nador de investigaciones, profesor del seminario de investigación en Administración de Empresas y docente de Metodología 
de la Investigación en diferentes universidades nacionales, siempre en el campo de la Administración. También es autor del 
libro Metodología de la investigación. Actualmente se desempeña como docente investigador en la Universidad de La Sabana, 
Bogotá. Invitaciones que lo llevaron a conocer el mundo empresarial y académico en Japón, Taiwán, Singapur, Alemania, 
Bélgica y Rusia le abrieron la visión y la comprensión de las diferencias culturales con el mundo latinoamericano. Además, 
varios años como subgerente y gerente de empresas lo califican para la redacción del presente libro de Administración.
Hernán Darío Sierra Arango es MBA en Administración y ha sido galardonado con otros tantos títulos de la 
Harvard Gradúate SchoolofEducation, la Universidad Politécnicade Madrid, el INCAE de Costa Rica y la Universidad 
Pontificia Bolivariana de Medellfn. Desempeñó los cargos de jefe de producción, jefe de ventas, director de mercadeo 
y comercio exterior, vicepresidente y presidente en dos prestigiosas compañías. Colaboró en siete jun tas directivas de 
empresas e instituciones. Además, asesoró a más de 20 empresas importantes; desde hace más de 10 años, es gerente 
deunaconsultoría. Estas amplias experiencias lo califican para la enseñanza práctica de los futuros ejecutivos de em­
presas y organizaciones. Pero sus habilidades van más allá: hace 10 años, siendo él decano de la Facultad de Ciencias 
Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, tuve el placer de que iniciáramos juntos la Carrera 
CALA (Carrera Alemán-Latinoamericana de Administración), que desde Colombia se ha divulgado hacia México, 
Costa Rica, Chile, Argentina y Brasil. Es la primera de doble titulación entre Alemania y América Latina en el campo 
de la Administración.
Así, Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI es el producto de una ardua labor de investigación y cosecha 
de valiosas experiencias prácticas en el campo de la Administración y en el entorno latinoamericano. Refleja, sistematiza 
y organiza las labores de los administradores y ayuda a efidentizarlos tanto a ellos como a las organizaciones y empresas 
que dirigen, para que sean prósperas y más competitivas. A los inversionistas les fadlita una herramienta para evaluar la 
eficacia de los administradores. Los investigadores de Administradón encuentran aquí nuevas ideas para buscar, dentro 
del desarrollo de la disaplina, soluciones ante los retos de los cambios permanentes del entorno nadonal, latinoamericano
15
PRDCCSO A D M M K TR A T1V0
PARA LAS O R C AN SAO O M E S DCL SIGLO XXI
C n a r Augusta farrr,a/ fo rm 
Hrrna n Oeria&Jerra A n n g o
y global. A los profesores de Administración, esta integración de teoría y exposición práctica y aplicable les garantiza una 
formación útil del futuro profesional. Para los estudiantes de Administración, será una oportunidad y un reto. Podrán 
estudiar los procesos administrativos de una forma moderna y en el contexto latinoamericano, lo que les servirá para ob­
tener un empleo interesante, responsable y bien remunerado.
Por lo tanto, recomiendo a todos los interesados en una administración eficiente en América Latina -administradores; 
directores; gerentes; ejecutivos; inversionistas; investigadores, profesores y estudiantes de Administración; etc - considerar 
específicamente este libro que no debe faltaren ninguna biblioteca de Administración.
Prof. Dr. Klaus Rotber 
Muenster, Alemania, abril de 2008
Klaus Rother. Catedrático vitalicio de Administración y Comercio Exterior. Fundador de CALA (Carrera Alemán-Latinoa­
mericana de Administración, evaluada este año con la calificación máxima de 5 estrellas entre las carreras universitarias de 
Administración en Alemania). Universidad de Ciencias Aplicadas (Muenster University o f Applied Sciences, Alemania).
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J
En mis tres universos lingüísticos -francés, inglés y español- se entrecruzan las palabras y expresiones clave que 
hallamos en este libro, aunque sólo en español: “administraron desaffaires”, “gstion desentreprises ou desorganisations”, “business 
administratton", “managing orginizations orbusinesses”, “administración de empresas”, “gestión”, “negocios”.
Esos tres universos se encuentran en la realidad básica de hacer negocios, “faire des affaires”, “to do business”. Las mismas 
expresiones indican que el negocio es lo que nos tiene ocupados (“bu¡f\ “busy-ness"; “business") mediante cosas que hacer 
(“afaire”\ “affaires").
En un agudo ensayo, Pieper comenta que el negocio es la negación del ocio: “neg-ocio”. Presenta brillantemente que el 
ocio es el fundamento de la cultura y que la cultura es la esencia de la vida humana. El ocio es el tiempo libre. Es el tiempo 
durante el cual actuamos con libertad, el tiempo de esa “libertad para” que define quiénes somos. En efecto, la “libertad de” 
busca la liberación de una opresión, mientras que la “libertad para” es actuar en campo abierto, es lo que hacemos cuando 
no tenemos nada que hacer. Las decisiones y las actuaciones durante este tiempo libre son las que nos definen. Mejor dicho, 
son las decisiones y actuaciones por las cuales uno se define a uno mismo. El ocio es tiempo de “libertad para”.
Y como el ocio es el tiempo vital de la persona, el “neg-odo” -aquel tiempo lejos de la vida de la cultura, de la vida del 
espíritu- es tiempo que tiene que ser estructurado. No vaya a ser que el "neg-odo” ocupe todo el tiempo. Por eso, d “neg- 
odo” se organiza. Se organiza porque busca efidenda.
La organización para la eficiencia del “neg-ocio” apunta sobre todo a esa primacía del ocio, de la vida de la cultura. 
Presupone que un “neg-odo" que no dejara tiempo para el ocio llevaría a una vida infrahumana, a una vida carente del 
elemento básico de nuestra humanidad, que es la cultura.
Desde esta perspectiva, cualquier otra organizadón, cualquier otra eficiencia, es una efidenda secundaria. Debería de 
ser una efidenda subordinada.
La efidenda que no se oriente al fomento del odo es una efidenda sin sentido. Es una efidenda carente de contenido 
y de orientadón. Así es la efidenda económica, la del uso optimizado de recursos limitados.
Se suele decir que la efidenda que buscan las empresas-la efidenda económica- apunta a la optimizadón déla riqueza de 
sus acdonistas. La realidad es que dicha riqueza es también un medio para el accionista. Es un medio para alcanzar un fin.
El aumento de valor de una inversión no sirve para nada si no sirve para algo. No es un fin en sí. La riqueza del acdo- 
nista sí que se contabiliza con el aumento de valor, pero no se realiza (no se hace real) hasta que el acaonista wnde sus 
acdones y ese dinero se usa para algo. Porque lo mismo pasa con el dinero: no sirve para nada hasta que sirve para algo.
La efidenda sin sentido es el mismo pragmatismo que denuncian los autores de esta obra en su introducción: es la téc­
nica desvinculada del mundo de los fines. En concreto, la eficiencia perseguida por sí misma, como fin, es una tautología: 
una concatenadón de efectos sin causa final. Algo así como un barco que navega por navegar... sin destino.
La efidenda es un medio y buscar la eficiencia por sí misma es vivir en la abstracdón. Es -literalmente- vivir sin sen­
tido, en ambas acepdones de la palabra: vivir sin contenido y sin direcdón. Por eso, el work-life balanceque se preconiza en 
estos días no es tanto un valor cultural como una necesidad metafísica. El hombre no puede vivir con sinsentidos ni vivir 
sin sentido. Lo acaba buscando en las circunstancias más variopintas y hasta inhumanas, como testimonia Frankl.
El work-life balance nos plantea la armonía entre el “neg-odo” y el odo. Remite a la premisa humana del odo, de la 
cultura. No hay humanidad sin odo. Negar totalmente el odo, vivir exclusivamente dd “neg-odo”, es perder el balance, 
perder la armonía. Es perder la humanidad de uno. Es perderse a uno mismo. En definitiva, es la muerte.
El “neg-odo” que nos ocupa en este libro es la administradón. “Ad-ministrare” es “ministrar a”, es decir, estar al servicio 
de alguien. La versión economicista de la empresa pretende que la administradón está al servicio de sus dueños, que en la 
empresa son los acdonistas. La versión comercial de la empresa pretende que la empresa está al servido del cliente.
Invito al lectora una consideradón orgánica de la organizadón. En su inicio, cualquier organización radica en la idea 
de uno y la aplicadón de esa idea por parte de los colaboradores. En su núcleo, la empresa es la suma del trabajo de quienes 
se dedican a cuatro dimensiones fundamentales: crear, fabricar, vender y entregar un producto o un servido. La creadón 
del producto es su ideadón, diseño y desarrollo. La fabricación son todas las actividades que hacen uso de medios para 
transformar la idea (la creadón) en realidad. En última instancia, la empresa vive y sobrevive vendiendo sus productos, que, 
a su vez, deben de llegar a los compradores.
17
PROCESO ADM M ISTRATIVO
PARA LAS O A G AN ffAO O N ES DCL SIGLO XXI
Mirad n OaHaSJerro Aran} o
En el inicio de la empresa, algunas de esas cuatro dimensiones son realizadas por una misma persona o algunas po­
cas. Más tarde, en la época del crecimiento rápido de ventas, la expansión de la empresa requiere que varias personas se 
dediquen a cada una de las dimensiones. Pronto se llega a la necesidad orgánica de organizarse. Son muchas tareas que 
realizan muchas personas, y tanto el volumen como la especialización de las tareas requieren que algunas personas las 
puedan ver y analizar con cierta distancia. Desprendidos de la necesidad de producir, son los administradores quienes 
se dedican a la tarea de organizar.
Desde esta perspectiva, consta que la condición necesaria de la vida de la empresa son quienes realizan todas y cada 
una de las cuatro dimensiones -creación, fabricación, venta y entrega-. Bajo este esquema, el administrador, quien no realiza 
ninguna de las cuatro dimensiones, es condición suficiente pero no necesaria de la vida de la empresa. Una organización 
compuesta sólo de administradores sin nadie que cree, fabrique, venda y entregue el producto es un sinsentido. Por eso, el 
administrador está -primariamente- al servicio de quienes trabajan en crear, fabricar, vender y entregar el producto.
El organigrama con el que nos hemos acostumbrado a representar la empresa es una Ficción. En él, únicamente 
figuran los administradores. La tradicional pirámide de poder sólo muestra precisamente a quienes no trabajan en 
crear, fabricar, vender y entregar. M uestra sólo a quienes no pueden existir sin el trabajo de quienes se ocupan de 
estas cuatro dimensiones.
El pragmatismo que deploran los autores en su introducción radica, en buena parte, en esa ficción: en ese espejismo 
que lleva a algunos administradores a pensar que la empresa son ellos. Esa visión, además de ficción, es distorsión. Con­
funde la condición suficiente con la condición necesaria. Si bien es verdad que, sin organización, los numerosos empleados 
andan sin norte y las tareas no se realizan, también es verdad que la necesidad de organizarse la impone el crecimiento. Es 
una necesidad impuesta por el tamaño, en un punto de la historia de la empresa en el cual todos los que realizan las cuatro 
dimensiones no pueden coordinarse por sí solos porque son demasiados.
Por eso, la responsabilidad de los administradores es una responsabilidad de segundo orden. Su trabajo no es el fin ni 
la condición necesaria de la empresa. Son ministros; están al servicio de quienes hacen el trabajo de crear, fabricar, vender 
y entregar. Esa realización, que también es toma de conciencia, debería de llevar al administrador a una postura de respeto y 
de admiración hada quienes son los auténticos realizadores del fin de la empresa, los que lo hacen real.
Ser administrador es ser servidor. Y un administrador que no sirve al trabajador no sirve ni a la empresa ni a sus 
dueños. Ojalá la lectura y el estudio del presente libro se lleven a cabo teniendo en cuenta esa sencilla consideración. 
Y, así, el “neg-ocio" de administrar hará más humanos a todos quienes trabajen en la empresa y a quienes entren en 
contacto con ella.
Richard Brisebois, PhD 
Cantón, Georgia, 24 de abril de 2008
Fuentes:
PIEPER, Josef, Leisure: the Basis of Culture, Pantheon, Nueva York, 1964. 
FRANKL, Viktor, Man ’s Search forMeaning, Beacon, Boston, 1992.
Richard Brisebois. Associated Professor y MBA Program Coordinator del Reinhardt College (Waleska, Georgia, Es­
tados Unidos). Miembro asodado del Instituto Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra (Pamplona, España) 
y profesor invitado en más de 20 universidades de Europa, América y Asia.
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htraducrión
r
INTRODUCCIÓN
La importancia que cada día adquieren las organizaciones y su administración en la sociedad actual -caracterizada por la 
incertidumbre, la complejidad, la competitividad, la gjobalizadón, la intemadonalización, el cambio, etc.- implica nuevos 
y variados desafíos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las propias personas que forman o formarán 
parte de ellas, y especialmente para sus inversionistas o quienes tienen la oportunidad y la responsabilidad de ser sus direc­
tivos y quieren tener un papel protagónico positivo en la sociedad actual.
En este sentido, es importante señalar la responsabilidad de las institudones académicas de nivel superior, en cuanto 
a la necesidad de formar profesionales cada vez más competentes para asumir los retos que hoy demanda la nueva sociedad a 
partir de un conocimiento riguroso de nuestra propia realidad, así como de la dinámica mundial y sus implicadones en ella.
Si bien uno de los propósitos originales de las instituciones de educación superior en América Latina -que hoy cuen­
tan con programas de Administradón de acuerdo con los expertos- fue realizar investigadones con el fin de adaptar la 
teoría y la tecnología administrativa y gerencial a las organizaciones del medio y a las características culturales de la región, 
la evidenda muestra que lo común ha sido y sigue siendo la transferencia y la adopdón directa y acrítica de las experiencias 
extranjeras con respecto a la realidad latinoamericana.
En América Latina, la formación en Administradón no ha atendido la necesidad de desarrollar una reflexión propia. 
La formadón para la reflexión y la investigadón que se imparte en los distintos programas de Administración es marca­
damente defidente. Porello,unadelas tareas de la comunidad académica consdente de su compromiso con el proceso de 
enseñanza-aprendizaje de la Administración ha de ser la de generar discusión académica reladonada con el conocimiento 
de la disdplina administrativa y su pertinencia para cada contexto particular.
Igualmente, la enseñanza de la Administradón se ha orientado al pragmatismo, pues se capacita al profesional para 
administrar pero no para aportar nuevas ideas a la teoría o el quehacer administrativo. La formación del profesional de la 
Administradón ha marginado el desarrollo de la actividad científica y, por consiguiente, el desconodmiento de la realidad 
donde se genera y se aplica el conodmiento, limitando de esta forma el desarrollo del potencial reflexivo y crítico por parte del 
profesional, y restándole competitividad y capaddad para transformar las organizaciones y hacerlas más competitivas.Hoy, la sodedad latinoamericana demanda la necesidad de un conocimiento administrativo propio, pertinente a las 
necesidades y condidones específicas de sus organizaciones y su entorno. Por ello, es hacia estas exigendas y retos que 
debe orientarse la formadón de los futuros profesionales de la Administradón, eso sí, sin desconocer la realidad mundial 
general y de las propias organizadones.
Conscientes del compromiso que implica formar nuevas generadones de profesionales de la Administradón, es importante 
velar porque esas nuevas generadones tomen condencia de la imperiosa necesidad de propender al desarrollo del conodmiento 
de la disciplina y porque se produzca conodmiento propio que responda a los retos y necesidades específicos de la realidad nacio­
nal y empresarial, donde se manifieste el compromiso con soluciones a los diferentes problemas administrativos y empresariales 
y se contribuya a dar respuestas a las nuevas exigencias y necesidades de la sociedad ante los retos permanentes que encaran las 
organizadones latinoamericanas frente a los constantes y complejos cambios del entorno, nadonal y mundial.
v :
19
Cétor A u p a ra 6r m d farro 
HrrnanDartaSJerTaAranjo
PflDCCSO A D M M B TR A TIV O
PARA LAS O A G AN ffAO O N ES DCL SIGLO XXI
Sobre la base de lo antes expuesto, es propósito general de este libro sobre proceso administrativo reiterar la impor­
tancia de que, desde los primeros años de formación del futuro profesional de la Administración, se fortalezca el interés 
científico de la comunidad académica desde una concepción integral, interdisciplinaria y compleja de la Administración, 
orientada a conocer la realidad donde se genera y se aplica el conocimiento administrativo, pero, en especial, a conocer 
la realidad donde se desempeña el propio profesional y para que adapte y genere conocimiento pertinente al contexto 
particular de las organizaciones de la región, así como de cada organización en el contexto mundial.
De forma general, el libro pretende señalar la necesidad y el compromiso que tenemos hoy los responsables de formar 
los futuros profesionales de la Administración, para que contribuyamos tanto con el desarrollo de la disciplina como con 
el desarrollo de la sociedad a partir de un desarrollo integral del propio profesional.
En lo específico, aunque se reconocen la abundancia y la excelencia de la bibliografía sobre el tema, el objetivo es mos­
trar una visión sintética e integral sobre los principales aspectos constitutivos del proceso administrativo, de forma tal que 
le permita al lector, y en particular al futuro profesional, tener una visión holística de lo que son la teoría y el quehacer del 
proceso administrativo.
Se busca, así, contribuir a dar respuesta a la reiterada solicitud, tanto de los profesores como de los propios estudian­
tes del campo de la Administración y disciplinas afines, sobre la necesidad de integrar teoría y práctica durante el tiempo 
de su formación, con el propósito de formar competencias en su desempeño profesional.
El libro está orientado a estudiantes en el ciclo de formación básica del campo de la Administración y disciplinas 
afines, y a personas interesadas en una visión integral del proceso administrativo. También, se orienta a profesionales de 
cursos introductorios de Administración en programas de posgrado que tienen formación en disciplinas diferentes de la 
Administración, pero que, por razones de su desempeño profesional, realizan o realizarán actividades administrativas, o 
cuyas actividades les demanden relación directa con actividades o profesionales de este campo. Para su mejor compren­
sión, el libro está escrito de manera didáctica y amena, con un lenguaje que se adapta a personas con o sin conocimientos 
en temas administrativos.
En cuanto a su estructura, el libro está dividido en cinco partes y nueve capítulos. Cada capítulo se inicia con una des­
cripción de las competencias a desarrollarse y finaliza con algunos ejercicios de repaso y análisis que permiten evidenciar 
el grado de desarrollo de las respectivas competencias, apoyadas con actividad fuera de la clase y de contacto directo con el 
ambiente organizacional y su entorno general. Estos ejercicios deben ser complementados por el docente, quien incentiva­
rá en el estudiante una actitud de formación para investigar los diferentes temas tratados en cada capítulo.
La parte I, “Fundamentos de administración y gerencia”, comprende el capítulo 1, “Introducción a la administra­
ción y la gerencia de las organizaciones”. Tiene como propósito m ostrar al lector una panorámica general de los aspectos 
básicos de la administración y la gerencia de las organizaciones, las cuales deben ser entendidas como sistemas integrales 
complejos dotados de diferentes recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento 
humano; este último recurso ha de ser considerado el potencial más importante y estratégico con que puede contar cual­
quier organización, con áreas básicas tales como marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, etc., 
que además requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control.
La parte n , “Planeación”, comprende los capítulos 2 y 3, y tiene como propósito ilustrar al lector sobre los aspectos 
relevantes en el proceso de planeación en las organizaciones. El capítulo 2, “Generalidades sobre la planeación”, tiene como 
objetivo familiarizar al lector sobre aspectos generales de la planeación en las organizaciones. El capítulo 3, “Planeación es­
tratégica”, es una presentación general de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como forma de administrar 
para responder de manera más efectiva a las condiciones y los retos del nuevo ambiente de las organizaciones.
La parte III, “Organización”, se presenta a través del capítulo 4, “Estructura y diseño organizadonal”, y tiene como 
objetivo ilustrar al lector en el diseño y la estructura de las organizaciones, señalando sus particularidades sobre los as­
pectos básicos y generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de 
autoridad y las responsabilidades administrativas inherentes a su dinámica para el desarrollo de sus actividades, es decir, 
su proceso organizativo.
La parte IV, “Dirección”, comprende los capítulos 5, “La función de dirección”, 6, “Motivación en las organizacio­
nes”, 7, “Liderazgo en las organizaciones”, y 8, “La comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones”. En esta 
parte, se presentan los aspectos relevantes de cada una de las mencionadas habilidades o competencias interpersonales que
20
htraducrión
se espera desarrollen los administradores o gerentes para responder a los retos del nuevo ambiente de las organizaciones. 
El capitulo 5 tiene como objetivo familiarizara! lector sobre cuestiones fundamentales acerca de la acción directiva en las 
organizaciones de toda índole y su compromiso con la competitividad de éstas. El capítulo 6 se concentra en la motivación 
humana y, en particular, en lo que ésta significa para el logro de los resultados organizacionales y del propio desarrollo 
personal. El tema se expone mediante una presentación general del concepto sobre motivación, las implicaciones de ésta 
en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales teorías de motivación en el trabajo; el capítulo termina 
con un énfasis en la teoría de la automotivación. El capítulo 7 tiene como propósito presentar de forma breve los principa­
les aspectos relacionados con el liderazgo en las organizaciones y, en especial, los temas contemporáneos del liderazgo en 
el nuevo ambiente de las organizaciones. El capítulo 8, en tanto, busca ilustrar al lector en tres competencias o habilidades 
clave de la función directiva de las oiganizaciones, tales como los aspeaos generales pero relevantes sobre la comunicación 
humana, el trabajo en equipo y los procesos de cambio tanto enel ámbito personal como organizadonal.
La parte V,*Control administrativo”, comprende el capítulo 9, “Control administrativo e indicadores de gestión”, 
el cual busca mostrar los temas fundamentales del proceso de control como parte integrante del proceso administrativo.
Es importante resaltar que, aunque por criterios pedagógicos los contenidos se desarrollan de forma autónoma y 
separada, en el quehacer de las organizaciones, los temas aquí presentados se dan interrelacionados de tal modo que 
cualquier acaón en alguno de éstos afecta directamente a los demás y a la organización en su conjunto, y, por supuesto, a 
los resultados de la misma. Igualmente, los cambios en el entorno (competencia, dientes, proveedores, condidones econó­
micas, socioculturales, políticas, tecnológicas, etc.) que afectan a la organización se ven reflejados en cambios o ajustes en 
todos y cada uno de estos procesos.
El libro está acompañado de un CD, el cual contiene ejemplos ilustrativos de algunos temas desarrollados en los 
diferentes capítulos del libro. También, incluye material didáctico de apoyo a los contenidos del libro, que coadyuvan a 
fadlitar el proceso de enseñanza-aprendizaje de éstos.
Finalmente en esta introducdón, queremos señalar que varias personas contribuyeron al logro de este libro. Por ello, 
consideramos oportuno expresar nuestros más sinceros agradedmientos al profesor César Betancourt, por sus perma­
nentes comentarios de apoyo para continuar el proyecto; al señor Peter Vargas, gerente de la División Universitaria de la 
editorial Pearson Educación de Colombia, por creer en el proyecto y animar su culminadón; asimismo, a todas las demás 
personas que partidparon, directa e indirectamente, de forma entusiasta en el desarrollo del libro.
Igualmente, nuestros sinceros agradedmientos tanto a los directivos de la Escuela Intemadonal de Ciencias Econó­
micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana como a los de la maestría en Administradón de Empresas de la 
Universidad de La Salle, por todo d apoyo incondidonal que redbimos en diferentes momentos.
También, nuestros agradedmientos a los miembros de Pearson Educación, quienes desde la propuesta de la idea apo­
yaron el proyecto y pusieron todos los medios para su concredón; en particular, a los diferentes revisores (técnicos, de estilo, 
diagramación, etc.) por sus juidos, comentarios y observaciones en procura siempre de un producto final mejor. En general, 
a todas y cada una de las personas que animaron la realizadón del proyecto y comprendieron el esfuerzo que ello implica.
Los autores
21
P A R T E I
O
FUNDAMENTOS 
DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 
Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
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Este capítulo sobre introducción a la administración de las 
organizaciones tiene como propósito desarrollar las siguientes 
competencias cognitivas, cuyo análisis le permitirá al estudiante 
demostrar su capacidad para dominarlas:
Visión clara de la importancia de la administración 
y la gerencia de las organizaciones.
Sólido conocimiento sobre la importancia de 
las organizaciones y su clasificación.
Clara comprensión de la relación entre las organizaciones 
y su entorno.
Clara diferenciación entre lo q u e significa ser eficiente, 
eficaz, productivo y competitivo.
Sólido conocimiento de los retos que hoy enfrenta todo 
administrador o gerente.
Amplia cultura sobre la evolución de la teoría administrativa 
y ge rene i al.
Clara diferenciación de los campos de estudio 
de la Administración y la gerencia.
O ara identificación de las diferentes competencias 
administrativas y gerenciales.
Identificación de las tendencias de las organizaciones 
en el nuevo ambiente organizacional.
C e p M o f
t lr o d u c a a n a h m t n m n raclón 
y kxgrrenoa d e ta i orgo rvj o c k m
í i ñ ^ : 7 T ~ 'Este primer capitulo tiene como propósito mostrar al lector una panorámica general de los aspectos básicos de la admi­
nistración y la gerencia de las organizaciones, los cuales deben ser entendidos como sistemas integrales complejos dotados 
de diferentes recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento humano (este último 
recurso ha de ser considerado el potencial más importante y estratégico con que puede contar cualquier organización); 
con estructuras organizacionales básicas (marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, etc.) y que, 
además, requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control.
Asimismo, esas organizaciones están en permanente interacción con su entorno, ante el cual deben responder de 
forma eficaz, tanto con respecto a demandas del ambiente general (condiciones económicas, sociales, culturales, políticas, 
tecnológicas, medioambientales, etc.) como del entorno específico (clientes, competencia, proveedores, etc.) y del entorno 
interno (disponibilidad de recursos y capacidades propios de la organización o compañía).
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Kfcroentomo Macroentomo
1. Las organizadoras y su
fensamiento Proceso Áreas fusiónales de
administrativo administrativo fes organizaciones
LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
Es indudable que el mundo actual es una sociedad de organizaciones; en otros términos, la sociedad actual es una sociedad 
de organizaciones.1 Cada vez más, los distintos aspectos de la vida diaria están relacionados con las organizaciones. En 
general, el transcurrir de la vida de las personas -la educación, la diversión, el trabajo, la salud, la vivienda, el vestuario, la 
alimentación, etc.- está determinado por las acciones realizadas en y por las organizaciones.
Debido a que, en la sociedad actual, las organizaciones están en todas partes y las personas estamos involucradas en ellas, 
pensamos poco en lo que son realmente, en las implicaciones que tienen en nuestras vidas, en cómo funcionan y cómo van 
cambiando con el tiempo. Por esto, es necesario entender qué son y cómo se comportan,1 y por ello en la sociedad actual se 
ha creado un campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general y que se conoce 
como “teoría de las organizaciones' .'
1 BERNAL TORRES, César Augusto, Introducción a la administración de tas orgmizjciones: enfoque ¿obal e integral, Pearson Prenúce Hall, México, 2007, p. 22.
1 HODGE, B. J4 ANTHONY, William y GALES, Lawrencc, Teoría de la orgmización: un enfoque estratégco, Pearson Prentice Hall, Madrid, 2003, p. 6.
5 CHI AVEN ATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la Administración, McGraw-Hill, Bogotá, 2002, p. 17.
27
PROCESO A DM M KTRAT1VO
PARA LAS OACANSAOO M ES DCL SIGLO XXI
Mirad n OaHaSJerro Aran} o
LA SOCIEDAD, LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
Las organizaciones son diferentes y diversificadas entre sí, no existen dos organizaciones iguales; cada una tiene sus 
propias características, objetivos propios, situación financiera particular, identidad cultural propia, 
tecnología y recursos específicos, potencial y capacidades humanas específicos, ideología y política institucional únicas, 
clientes y proveedores específicos, etcétera.4
Clasificación o tipología de las organizaciones
Aunque cada empresa tiene sus particularidades, desde el punto de vista del estudio económico administrativo, las organi­
zaciones se suelen clasificar en los dos grupos que se desarrollan a continuación.
TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
4 BERNAL TORRES, César Augusto, ob. p. 22.
A T t t l l
f t n k m e r t o td e a t i i imntia c ió n y p M n d a
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ykxgrrenoa d e ta i argo rvjo c k m
" \Organizaciones sin fines de lucro
Las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan por no tener como objetivo el beneficio económico por la realización 
de sus actividades, es decir, no persiguen rentabilidad por el desarrollode sus funciones, ya que su función básica es la de 
producir o generar impacto social en sus usuarios. Sin embargo, eso no significa que estas organizaciones sean sólo deman­
dantes de recursos, sino que cada vez se requiere más, como consecuencia de la escasez de recursos, que el desarrollo de sus 
funciones les permita ser autosostenibles y, por consiguiente, tener una buena administración y gerencia.
ftira muchos estudiosos de la Administración y la gerencia, las organizaciones sin fines de lucro, durante los últimos años, 
se vienen constituyendo en uno de los sectores más dinámicos en la generación de empleo calificado en los diferentes paises.
Algunos tipos de organizaciones sin fines de lucro son:5
• Entidades del Estado o públicas, entre las que se pueden mencionar las fuerzas militares, la Policía nacional, las 
universidades públicas, etcétera.
• En tidades religiosas, tales como colegios, u niversidades, hospitales, etcétera.
• Organizaciones civiles, como centros de investigación, Defensa Civil, cajas de compensación, etcétera.
• Organizaciones no gubernamentales, usualmente conocidas como ONG.
• Otras organizaciones y fundaciones nacionales o internacionales, como por ejemplo la Organización de las 
Naciones Unidas, el Instituto de Bienestar Familiar, etcétera.
Organizaciones con fines de lucro
Las empresas son organizaciones creadas intencionalmente con el criterio de generar rentabilidad económica por sus acti­
vidades mediante la producción de bienes o la prestación de servicios.
Existen varios tipos de empresas; sin embargo, éstas se suelen clasificar por distintos criterios, entre otras, de las si­
guientes formas:4
• Por el sector económico:
- Empresas del sector primario, entre las que se destacan las agrícolas y mineras.
- Empresas del sector manufacturero o industriales.
- Empresas del sector terciario o prestadoras de servicios.
• Por el tamaño de las empresas:
- Empresas grandes.
- Empresas medianas.
- Empresas pequeñas.
- Microempresas y “famiempresas”.
• Por el origen del capital:
- Empresas públicas o de propiedad del Estado.
- Empresas privadas o de part iculares.
- Empresas mixtas, es decir, de propiedad del Estado y de particulares.
1 Ibíd, p. 24. 
‘ Ibíd., p. 26.
29
C itar Augusta fc m a l farro 
HrrnanDartaSJerraAranQa
PPDCfSO ADM M KTRATIVO
PARA LAS OACANSAOOM CS DCL SIGLO XXI
• Por la explotación y la conformación del capital:
- Empresas nacionales.
- Empresas extranjeras.
- Empresas mixtas (inversiones nacionales y extranjeras).
• Según responsabilidad legal:
- Sociedades anónimas.
- Sociedades en comandita.
- Sociedades limitadas.
• Por la conform ación jurídica:
- Naturales.
- Jurídicas.
• Por e l núm ero de socios:
- Empresas unipersonales.
- Colectivas o sociedades.
LAS ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO O ENTORNO
Toda organización se encuentra inmersa en un contexto usualmente denominado “entorno” o “ambiente externo”, y, por 
consiguiente, toda oiganización es afectada por su entorno y, a la vez, lo afecta. Por este motiw y debido a que el actual 
entorno se vuelve cada vez más dinámico, incierto, competitivo y complejo -lo cual hace que las relaciones entre las orga­
nizaciones y su entorno se vuelvan igualmente complejas-, entonces, que cada organización conozca el entorno es hoy un 
imperativo para su respectiva supervivencia y, por ende, para su competitividad.
LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO
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ftnkm em otde attvmntiación ygrtm da 30
C e p M o f
t lr o d u c a a n a h m t n m n raclón
y kxgrrenoa de ta i orgo rvj o c k m
Para comprender la relación de las organizaciones con su entorno, se suelen considerar dos dimensiones del ambiente 
extemo, que son: el ambiente específico o microentorno, y el ambiente general o macroentorno.
M icroentorno
0 microentorno o entorno específico de las organizaciones está constituido por las relaciones directas de éstas con agentes 
tales como:
• Los clientes.
• Los proveedores.
• La competencia.
• El mercado.
Conocer a los clientes, los proveedores, la competencia y el mercado en el que opera toda organización les permite a 
las empresas ser más competitivas en el desarrollo de sus actividades y mantener mejores relaciones con cada uno de estos 
agentes en beneficio m utuo y particular.
M acroentorno
El entorno general de las organizaciones está conformado por los diferentes sistemas que componen la sociedad y que son: 
El sistema social.
El sistema económico.
El sistema cultural.
El sistema político.
El sistema juridico-legal (que a lo largo de esta obra veremos también como poli tico-legal).
El ambiente tecnológico.
El sistema biomedioambiental.
El sistema de relaciones internacionales.
El sistema o ambiente global o mundial.
Cada uno de estos sistemas afecta positiva o negativamente la actividad de las organizaciones, aunque de forma par­
ticular, y, por ello, cada organización necesita un conocimiento amplio pero concreto de cada uno de estos sistemas para 
el desarrollo de sus actividades.
Conocer la situación actual de la sociedad y, principalmente, sus tendencias sobre demografía, estilos de vida, capa­
cidad adquisitiva, hábitos, regímenes legales, etc., es cada vez más una necesidad básica de toda organización que busque 
permanecer y ser competitiva.
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES
A medida que el mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente, el cambio se vuelve menos dependiente de la 
relación causa-efecto, más discontinuo e imprededble. Por lo tanto, el futuro cada vez es menos como el pasado y menos 
como esperamos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece infinidad de oportunidades. Eso 
significa que el siglo XXI no pertenece a nadie, pero será de quien esté dispuesto a conquistarlo. Para ello, se requiere acep­
tar el reto y, en muchos casos, desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales reglas, las actuales 
estrategias y las actuales suposiciones.
31
PROCESO A D M M K TR A T1VO
PARA LAS O fiG A N O A O O N ES DCL SIGLO XXI
Cnar Auguxto bemol fo rm
H rm inO ariaUeTTO A rengo
r Algunos pensadores contemporáneos consideran que estamos ante una de las mayores transformaciones de todos 
los tiempos. En el caso de las organizaciones, las anteriores afirmaciones son un consenso indiscutible entre los diferentes 
autores que se dedican al tema de los negocios y 1a administración.
En un mundo donde la ciencia y la tecnología avanzan a pasos agigantados y en donde el conocimiento anterior pasa 
a ser obsoleto rápidamente, podemos ver que, a la vez, uno de los valores más preciados de las organizaciones pasan a ser 
el conocimiento y la información.
Las nuevas instituciones serán grupos humanos que generen y transmitan información y nuevos conocimientos de 
una manera permanente. Las organizaciones que aprenden, como las definió Peter Senge, pasan a ser una forma perma­
nente de enfrentar el cambio y prepararse para las exigencias del mercado.
Es de señalar que, si bien en décadas pasadas, el principal capital humano que se aportaba en esencia a la actividad de 
las organizaciones era la fuerza física, hoy, la mayoría de las personas tiene el reto y la oportunidad de aportar sus cono­
cimientos y seguir aprendiendo en la experiencia diaria del trabajo. Ya no se habla del esfuerzo mecánico de las líneas de 
producción en serie.
Hoy se habla de organizaciones en continuo aprendizaje y estimulación de las facultades intelectuales, de multihabi- 
lidades como requisito para hacer organizaciones más competitivas, de trabajadores que controlan su propia producción 
a través del conocimiento, de la tecnología, del control estadístico y de la revalorización de su aportación a través de ideas 
y soluciones generadas en las bases de la organización.
Estamos ante el surgimiento de la organización inteligente, cuyo capital más importante es la capacidad de generar 
conocimiento y tecnología, de inventary aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundoen con­
tinuo progreso. En estas organizaciones, la mano de obra no calificada será cada vez menos apreciada y poco demandada.
Las generalidades y el continuo aprendizaje serán las nuevas cartas de presentación y una buena forma de ascenso. Lo 
que cuenta, ahora, es el cúmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la oiganización, sus procesos, 
sus productos y servicios.
Estas organizaciones inteligentes se distinguen por su capacidad de dirigirse al mercado y adaptarse a las nuevas 
condiciones cambiantes para lograr responder con mayor eficacia a los retos de la nueva tecnología, de las necesidades 
emergentes de los clientes y del mundo social.
La característica esencial de las nuevas organizaciones será la flexibilidad, lo que prevé el surgimiento de lo que se de­
nomina “la organización flexible”, con una gran agilidad para aumentar y disminuir el número de productos y servicios, la 
cantidad de personal, el número de instalaciones, así como con una gran flexibilidad para implantar nuevos procesos, para 
dar un servicio personal a la velocidad y el costo de las antiguas líneas de producción masiva, etcétera.
La flexibilidad, el cambio y la competitividad terminarán por enterrar a las instituciones y organizaciones piramidales.
Este modelo que se heredó de la organización militar y de la Iglesia tiene que dejar paso al nuevo concepto de la orga­
nización molecular, en la que cada unidad o área de la organización tenga la suficiente autonomía para analizar el entorno 
desde su especialidad y pueda tomar las decisiones con la libertad necesaria para permanecerá la vanguardia, sin esperar 
las decisiones centralizadas de la organización piramidal.
Cada área permanecerá como una molécula independiente y funcionalmente relacionada con una organización inde­
pendiente y responsable de su crecimiento y competitividad.
La nueva organización del siglo XXI integrará una orientación permanente hacia el futuro. Hoy mismo, muchos di­
rectivos y funcionarios describen como un mundo caótico las actuales circunstancias para tomar decisiones. No se dispone 
del tiempo del que gozaban los dirigentes de la era industrial para tomar las decisiones adecuadas.
El tiempo apremia, la competencia acelera el paso, la tecnología progresa día a día. El camino es escudriñar el futuro y 
tomar las decisiones pertinentes en función de las tendencias de transformación; convertirse en la organización proactiva 
que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables. Los nuevos ejecutivos deberán ser visionarios, 
profetas y proactivos del cambio de su tiempo para dar seguridad y rumbo a sus colaboradores y clientes.
J
frutal
F tn io m m o td r oáminhtio d á n y g m n d a 32
C e p M o f
t lr o d u c a a n a h m t n m n raclón
y kxgrrenoa de ta i orgo rvj o c k m
Las organizaciones del próximo milenio fortalecen ya sus posiciones con la creación de alianzas para una mayor pro­
ductividad y competitividad, es decir, alianzas de complementariedad y colaboración. Vivimos la gestación y la realidad de 
la organizadón de alianzas.
Los cambios organizadonales avanzan por vías insospechadas en los últimos años. La nueva tecnología está brin­
dando posibilidades extraordinarias: los mejores maestros del mundo pueden, desde su escritorio o desde la tarima de 
su cátedra, im partirsu curso a millones de estudiosos en todas partes del mundo. Los alumnos pueden redbir cátedra en 
un edifido académico, en la terminal de su lugar de trabajo o en su hogar. Sin tener que abandonar la ofidna, cualquier 
ejecutivo podrá hacer negodos a través de los modernos sistemas de información.
Existen ya organizadones y empresarios conectados a Internet, a televisión por cable y a todos los sistemas de comu- 
nicadón, que hacen negodos sin tener salas de exhibición ni tener físicamente a sus ejecutivos en edifidos de la compañía. 
Hoy, muchos negodos se hacen en cafés o restaurantes, en las salas de los microempresarios asodados.
En otras palabras, existen organizaciones gigantescas sin necesidad de enormes ofidnas ni nóminas pesadas, que con­
tratan servidos externos por proyecto o por negocio, y pertenecen a una organización virtual.
Las nuevas organizadones de nuestro mundo interdependiente e inmerso en problemas y retos globalizados requieren 
tener una cultura de respeto a las diferendas, de visión de largo plazo, de responsabilidad con el medio ambiente y con la 
comunidad, dentro de esfuerzos globales de fortaledmiento de la educadón y de las condiciones de desarrollo sostenido 
para las grandes mayorías, que incluso son la base del credmiento de los mercados y de la democratizadón.
En otros términos, la organización con responsabilidad social d d futuro dd hombre y la sodedad será generadora y 
corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, y con tribuirá con los esfuerzos del desarrollo económico y social 
de las comunidades donde opera.
33
LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA COMO FACTORES 
FUNDAMENTALES DE LA ACTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Es indudable que, desde el comienzo de la humanidad, la administración y la gerencia siempre han sido actividades hu­
manas importantes; sin embargo, es sólo a partir de comienzos del siglo XX que estas actividades se convierten en campos 
del conocimiento humano dedicados al estudio tanto de las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las 
oiganizaciones como del quehacer administrativo, es decir, el estudio de las diferentes actividades que realizan las personas 
en el desempeño de sus funciones, para lograr los objetivos de dichas oiganizaciones y conducir a las personas que laboran 
en ellas con tal propósito.
En la actual sociedad, caracterizada por la incertidumbre, el cambio, el desarrollo tecnológico, la complejidad, la inter- 
nacionalización y la globalización, la relación entre el entorno y las organizaciones se hace cada vez más compleja y, por lo 
tanto, la administración y la gerencia de éstas adquieren relevancia y se convierten en uno de los campos del conocimiento 
humano más importantes, tanto para la vida de las personas como de las organizaciones y las naciones, ya que, como se 
dijo en párrafos anteriores, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones y la vida de las personas depende de la 
actividad de éstas, que a su vez dependen de la forma como son administradas.
EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 
EN LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Es importante aclarar que la administración y la gerencia no siempre han tenido el mismo objetivo, y, por ello, en diferentes 
momentos y por diferentes razones, han sido orientadas a logros diferentes, tales como eficiencia, eficacia, productividad 
y competitividad.
Inicialmente, el objetivo central de la administración y la gerencia se orientó a facilitar que las organizaciones lograran 
ser eficientes, entendida la eficiencia como la capacidad de las personas y de las organizaciones de obtener los mayores 
resultados con la cantidad mínima de insumos; es decir que la eficiencia se refiere al uso óptimo de los recursos. En otras 
palabras, la eficiencia tiene que ver con el uso de los recursos en procura de producir de la mejor forma posible los bienes 
o los servicios en organizaciones; en síntesis, se refiere a hacer bien las cosas.
Frente a la limitación y la escasez de recursos, la administración y la gerencia tomaron un nuevo énfasis y su objetivo 
se orientó a lograr eficacia, entendida ésta como la capacidad de las personas de lograr las metas de las organizaciones. Ser 
eficaz consiste, entonces, en realizar las actividades de trabajo con que la organización alcanza sus objetivos.7
La eficacia implica realizar las cosas correctas y, por consiguiente, consiste en que las personas realicen las actividades 
que conducen a las organizaciones a lograr sus metas y, por ende, sus resultados. En síntesis, la eficacia fue el resultado de 
lo que hoy se conoce como “administración y/o gerencia por resultadoso por objetivos".
Como consecuencia del aumento de la competencia entre las organizaciones, éstas se vieron condicionadas a buscar 
nuevas formas de permanecer en el mercado, y la administración y la gerencia se orientaron, entonces, a generar eficiencia 
y eficacia de forma simultánea, es decir, productividad, entendida ésta como la capacidad de las personas y de las organi­
zaciones de lograr las metas organizaáonales mediante la producción de la mayor cantidad posible de bienes y servicios, 
usando la menor cantidad posible de insumos.
Recientemente, junto con el proceso de globalización y los intensos cambios experimentados por el nuevo orden 
mundial durante las últimas décadas, el tema de la competitividad se ha convertido en un factor determinante para la vida 
de las personas, las organizaciones y las naciones en general. Son abundantes los debates teóricos y los intentos prácticos 
por captar las ventajas y desventajas de este fenómeno que hoy afecta todos los aspectos de la vida humana, la cultura 
organizacional y nacional.
7 BERNAL TORRES, César Augusto, ob. dt-.p. 45.
J
C t p M o 1
y to á r t e m e d e ta i orgo rvj o c k m
r r \Rira Gómez Roldan,8 la competitividad ha sido un tema permanente en las discusiones sobre teoría económica; sin 
embargo, es a partir de los planteamientos de Porter, Fajnzylber y Mandeng que el estudio de la competitividad ha gene­
rado mayor interés y precisión como consecuencia del nuevo orden económico, caracterizado por la globalización y la 
internacionalizadón de los mercados.
Para los diferentes estudiosos de la sociedad, desde mediados del siglo XX, las organizaciones se enfrentan a un siste­
ma globalizado, internacionalizado, incierto y cambiante, que encuentra su principal fuerza de producción en la capacidad 
para generar, adaptar, transferir, apropiary usar eficientemente el conocimiento.5
En este sentido, las ventajas nacionales centradas en la disponibilidad de materias primas y el bajo costo de 
mano de obra se han visto reemplazadas por un nuevo y poderoso factor de competitividad que ignora los límites 
geográficos y cuyo nombre es “conocimiento”, razón por la cual a la actual sociedad se le ha dado la denominación 
de “sociedad del conocimiento”.
De acuerdo con Drucker,10 la productividad del conocimiento va a ser cada vez mayor y va a constituirse en el factor 
determinante en la posición competitiva de los países, los negocios y las personas; agrega que, en cuanto al conocimiento, 
ningún país, organización o persona tiene ventaja o desventaja natural.
Al respecto, los libros sobre Administración y negocios escritos por los teóricos principales a fines del siglo XX resu­
men el historial de las condiciones cambiantes de las organizaciones ligadas a las transformaciones globales en los diferen­
tes ámbitos -económico, político, social, cultural y familiar-; ejemplos de ello son The Borderless World: Power and Strategy in 
ée ¡nteriinked Economy, de Ohmae;" Megatendenáas 2000, de Aburdene y Naisbitt;12 La guerra del siglo XXI, de Thurow;1' La 
sociedad poscapitalista, La gerencia del futuro14 y La gerencia del siglo XXI, de Drucker; La quinta disciplina, de Sen ge,15 y La ventaja 
competitiva de las naciones, de Porter,16 entre muchas otras publicaciones de autores igualmente reconocidos como Hamel, 
Handy, Prahalad, etc. Todos ellos analizan los cambios fundamentales en la situación económica del mundo, la naturaleza 
de las organizaciones y las necesidades de un nuevo ambiente competitivo mundial y de los negocios.
De acuerdo con Drucker,17 la competitividad dominará el pensamiento administrativo en el inicio del siglo XXI, y en 
lo fundamental, determinará el desempeño competitivo de las organizaciones de toda índole, la calidad de vida en cada 
país y la verdadera estructura de la sociedad.
Para Tofíler,18 la actividad económica en este nuevo siglo no se basará en la tierra, el dinero o las materias primas, sino 
en el capital intelectual; la competencia será cada vez más feroz, las redes serán más importantes que los países y la incer­
tidumbre en todos los aspectos de la vida será la constante, pero también se tendrá la sensación de que este nuew orden 
económico brindará oportunidades para todos los que estén preparados para la competencia.
Según Gibson,'’ el siglo XXI no pertenece a nadie, pero para poder ser protagonista en él, necesitamos ser competiti­
vos y esto sólo se logra con un aprendizaje continuo, porque en cada momento se requerirá una nueva forma de competir. 
Por otra parte, Handy* afirma que, en el siglo XXI, los ganadores serán quienes estén dispuestos y construyan el futuro, y 
no quienes lo sigan; por ello, en los negocios, los ganadores serán quienes los redefinan constantemente, creando nuevos 
mercados y reinventando nuevas formas de competir.
8 GÓMEZ ROLDÁN, Ignacio, flirt* rnatzo teórico íobrr compehtivuiiul (marerial manuscrito), Universidad de La Sabana, Facultad de Ciencias Económicas y 
Administrativas, Chía, febrero de 2003.
* Colciencias, “Sistema nacional de innovación: nuevo escenario de la competitividad”, en Gencía y sociedad. Colombia frente al reto del tener milenio, Bogotá, 
1998, p. 34.
10 DRUCKER, Peter, en DE ZUBIRÍA SAMPER, Julián, Déla escuela nueva al constructivismo: un análisis crítico, Aula Abierta Magisterio, Bogotá, 2001, p. 14.
“ OHMAE, Koiichi, The Borderiess Worid: Aw er and Strategy m the ¡nteriinked Economy, HarpeiCollins Publisher, Nueva York, 1995. 
u ABURDENE, Patricia y NAISBITT, John, Megatendencias2000, McGraw-Hill, Bogotá, 1998.
13 THUROW, Lester, La perra del siglo XXI, Vergara, Buenos Aires, 1992
14 DRUCKER, Peter, La gerencia del futuro, Norma, Bogotá, 1995. 
u SENGE, FVter, La qutnta disciplina, Vergara, Buenos Aires, 1995.
u PORTER, Michael, La ventaja competitiva de las naciones, Vergara, Buenos Aires, 1987.
l’ DRUCKER, ftrter, "El desafío de lanueva competitividad”, en Oficina Eficiente, voL 79, Bogotá, julio de 1995, p. 74, en BERNAL TORRES, César Augusto,
cb. dL, p. 60.
“ TOFFLER, Alvin, en GIBSON, Rowan, Repensando el futuro, Norma, Bogotá, 1997, p. 3.
* GIBSON, Rowan, ibíd, p. 7.
* HANDY, Charles, en GIBSON, Rowan. ibíd, p. 12.
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35
PRDCCSO A D M M K TR A T1V0
PARA LAS O A C A N S A O O M ES DCL SIGLO XXI
Mirad n OaHaSJerro Aran} o
Al respecto, Álvarez y Buttedahl11 consideran que los países del Tercer Mundo entre los cuales se encuentran los paí­
ses de América Latina corren el riesgo de ser excluidos de tener un papel protagónico en el mundo y en la definición de 
su propio futuro,si no se asume con responsabilidad el reto de la competitividad que en la actualidad demanda el nuevo 
orden mundial.
EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 
EN LA ACCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL
Aunque la administración y la gerencia son tan antiguas como la existencia del mismo hombre, es tan sólo a partir de fi­
nes del siglo XIX y principios del siglo XX que se vuelven objeto de estudio: sin embargo, dicho estudio se ha hecho desde 
diferentes enfoques y escuelas.
Así, cada autor o estudioso de la administración y la gerencia tiende a abordar las variables y los asuntos característicos 
desde la orientación teórica de su escuela o doctrina. Por esta razón, es importante hacer un recorrido sucinto por cada 
una de estas teorías o escuelas para entender la complejidad de la administración y la gerencia, y las distintas posturas que 
existen acerca de ellas.
ÁLVAREZ, Benjamín y BUTTEDAHL, Paz, Getkm, etbtcédón superior y desarrollo en América latina, Centro Internacional de Investigaciones pata el Desarro­
llo, Bogoti, 1991, p. 11.
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f t n k m e m o t d e a ttvm n tiac ión y g e tm d a 36
CepMo f
t lr o d u c a a n a h m t n m n raclón
y kxgrrenoa de ta i orgo rvj o c k m
Según la teoría general de la Administradón (TGA), la Administradón como campo del conocimiento humano co­
menzó a desarrollarse como disciplina a principios del siglo XX en los Estados Unidos,con los estudios de F. W. Taylor 
sobre lo que él denominó la “organización radonal del trabajo” (ORT) y que orientó su énfasis en las tareas con los famo­
sos estudios de tiempos y movimientos que, de acuerdo con dicho autor, son el fundamento para la capadtación de los 
trabajadores para que éstos realicensu labor de la mejorforma posible. Por ser Taylor el pionero de la teoría administrativa, 
se lo llama “el padre de la Administradón”.
De manera casi simultánea, en Francia, H. Fayol propuso la idea de lograr efidencia en las organizadones mediante la 
definidón de las fundones administrativas (planear, organizar, coordinar, dirigiry controlar) y la división del trabajo por 
áreas fundonales (técnica o de producdón, comercial, finanzas y seguridad), lo que hoy se denomina “énfasis en la estruc­
tura”. Por su énfasis en la parte administrativa de las organizaciones, a Fayol se lo llama “el padre de la gerencia”.
Al conjunto de los postulados propuestos tanto por Taylor como por Fayol se lo conoce como “teoría dásica de la Ad­
ministración”, por ser ambos los pioneros de la teoría administrativa y gerendal como disdplina o campo del conocimiento 
humano que se dedica al estudio y la soludón de problemas en las organizadones.
Ala teoría clásica (planteamientos hechos por Taylor y Fayol) le siguió la teoría humanística o de las relaciones huma­
nas orientada por psicólogos y sodólogos norteamericanos liderados por Elton Mayo, y que tuvo como principal objetivo 
promover el bienestar de los trabajadores como la mejor forma de administrar las organizadones. Por este motivo, esa 
teoría puso su énfasis en las personas mediante el conodmiento de la conducta humana en el trabajo.
Más urde, dicha teoría fue complementada y dio origen a lo que se denomina “teoría del comportamiento” y a la teoría 
del desarrollo organizacional, cuyo énfasis está puesto sobre el comportamiento humano y el cambio de comportamiento 
en las organizaciones.
De forma también simultánea a la teoría délas reladones humanas, resurgieron en Europa los planteamientos del soció­
logo Max Weber, quien propuso la idea de la burocracia o modelo radonal del uso de las jerarquías, fundamentado en normas 
escritas como modelo administrativo basado en un ideal de estructurar las organizadones para su efectiva administradón.
Le siguió luego la teoría neoclásica, la cual, sobre la base de los planteamientos de Taylor y Fayol, y retomando lo mejor de 
cada una de las teorías antecesoras, propuso como modelo administrativo la administradón por resultados o por objetivos.
Más tarde, surgió la teoría de los sistemas, la cual considera a las organizadones como sistemas abiertos en interacdón 
con el entorno, pero cuyas variables (aspeaos sociales, económicos, políticos, tecnológicos, biomedioambientales, etc.) 
determinan el comportamiento de las respectivas organizadones; por consiguiente, una buena administradón es aquella 
que conoce su entorno y reacciona de forma efectiva a los cambios de éste.
Posteriormente, la teoría de los sistemas fue ampliada por la denominada “teoría situacional o de contingencias”, 
que hace énfasis en la tecnología como la variable clave en una buena administración. Para esta teoría, un buen admi­
nistrador es la persona que sabe utilizar una u otra teoría según las necesidades espedficas de cada organizadón, ya que 
no hay buenas ni malas teorías sino usos inadecuados de las diferentes teorías con respecto a las particularidades de 
cada organizadón.
Cada una de estas variables énfasis (tareas, estructura, personal, entorno, tecnología, resultados y estrategias) ha guia­
do la teoría administrativa y, por ende, cada escuela originó una teoría diferente de la otra, lo que evidenda una pluralidad 
de teorías y puntos de vista sobre la Administradón.
De acuerdo con Chiavenato,22 cada teoría administrativa surgió como respuesta a los problemas empresariales más 
importantes de su época. En este sentido, todas han tenido éxito al presentar soluciones específicas para ules problemas 
y todas son aplicables a las situadones actuales, lo que significa que todo profesional de la Administradón debe conocer 
muy bien estas teorías y haceruso de ellas según la situadón a la que se enfrente.
Adidonales a las teorías antes mendonadas y consideradas por los estudiosos de la Administradón como teorías 
generales de la Administradón, a partir de la década de 1970 surgieron nuevos planteamientos reladonados con la
” CHIAVENATO, Idalberto, ob. d t
37
PROCESO ADMMtSTIUTIVO
PARA LAS OACANSAOOMiS DCL SIGLO XXI
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H em dnO eríaSJtrroArango
Adm inistración, pero m enos teóricos y m ás instrum entales, a los que se conoce com o “enfoques m odernos de la Admi­
nistración” y entre los que se suelen m encionar los siguientes:
• Calidad total.
• Reingeniería.
• Gerencia del servicio.
• Outsouráng.
• Benchmartíng.
Más recientemente, en especial a partir de principios de la década de 1990, han venido surgiendo otros planteamientos alta­
mente instrumentales y denominados “tendencias administrativas”; entre estas tendencias se suelen mencionar las siguientes:
• Gestión del conocimiento.
• Gestión de la virtualidad (e-business, e-ammerce, etc.).
• Gestión de la innovación.
Es claro, entonces, que el estudio y el ejercicio de la Administración son bastante complejos porque existe una variedad 
amplia de enfoques.
Por otra parte, es necesario resaltar que el conocim iento administrativo, como se menciona anteriorm ente, proviene 
en general de otros campos del conocim iento com o la Ingeniería, la Psicología, la Sociología, la Antropología, la Mate­
mática, la Cibernética, la Informática, la Economía, etc., lo cual demanda de los adm inistradores, y, en particular, de los 
gerentes, un sólido conocim iento no sólo en temas administrativos, sino de cada uno de los mencionados campos y, por 
ende, una sólida formación interdisdplinar.
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU ÉNFASIS
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Teorías generales 
de la Administración
z Enfoques modernos
Tendencias 
de ios enfoques
Clásica
- Administración c¡entffka-taieas
- Administración general-estructura 
Humanística (personas y ambiente laboral)
Burocrática (estructura y formalizactó n)
Neoclásica (resultados)
Del comportamiento (cambio)
De los sistemas (interacción,oigani2ación y entorno) 
Situacional y de contingencias (tecnología)
Otras teorías 
-Teoría matemática
- Teoría de las decisiones
- Estrategia empresarial
Excelencia empresarial (factores de éxito)
Calidad (indicadores y cultura de la calidad) 
Reingeniería (redefinición de procesos)
Benóimarking (referenciación)
Servicio (cliente)
Outsouráng (core empresarial)
h novación (diferenciación)
Negodos internacionales (globalizac'ión)
Virtualizactón (uso de tecnologías de la información 
y las comunicaciones como estrategias de negodo) 
Gestión de) conodmiento (generar valor a partir de 
activas intelectuales)
Otros: redes empresa ríales emprendí mientes, etcétera.
frutal
F tn io m m o td r oáminhtio d á n y g m n d a 38
CepMo f
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ykxgrrenoa de ta i orgo rvjo c k m
CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN
Como consecuencia de la complejidad del estudio de la Administración, la teoría administrativa suele agrupar este 
conocimiento básicamente en subcampos de formación del profesional de la Administración, de diferentes maneras; no 
obstante, la más usual es la siguiente:25
• Pensamiento administrativo (teorías y enfoques administrativos).
• Proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control).
• Ámbitos o áreas funcionales de las organizaciones (las más usuales son: producción y operaciones, marketing, finan­
zas y desarrollo humano).
ÁMBfTOSO CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN
Pensamiento
administrativo
Proceso
administrativoPlaneación
Tendencias de 
enfoques 
administrativos CAMPOS 
DE ESTUDIO 
DELA 
ADMINISTRACIÓN
hvesttgación 
y desarrollo
Marketing
Áreas
funcionales