Enfoque Integral de la Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

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UNIVERSIDAD MICHOACANA 
DE 
SAN NICOLÁS DE HIDALGO 
 
 
 
Facultad de Contaduría y 
 Ciencias Administrativas 
 
 
 
 
Academia de Administración 
 
 
 
Apuntes para la Materia de Administración III 
 
 
 
 
“Enfoque Integral de la Función 
Administrativa: Organ ización.” 
 
 
 
Elaboró: 
M.A. José Rafael Agui lera Agui lera 
Asesor en Estrategias de Inversión 
(Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores) 
 
 
 
 
Morelia Mich., Diciembre de 2009 
 
Administración III 
 
 
 
 
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Índice 
1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ................ 5 
Tema 1: Introducción. .............................................................. 5 
1.1.- Conceptos Generales. ..................................................... 5 
1.2.- Alcances de la Organización. ....................................... 10 
1.3.- Componentes de la Organización. ............................... 12 
Tema 2: Proceso y Principios de Organización. ..................... 15 
2.1.- División del Trabajo. ................................................... 17 
2.2.- Especialización. ........................................................... 17 
2.3.- Jerarquía Administrativa. ............................................. 18 
2.4.- Definición Funcional o de Puestos. ............................. 19 
2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20 
2.6.- Delegación. .................................................................. 23 
2.7.- Tramo de Control o de Administración. ...................... 25 
2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 27 
2.9.- Centralización y Descentralización. ............................. 28 
 
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2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. ............................ 35 
Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. ................. 35 
3.1.- Sistema de Organización Lineal. ................................. 36 
3.2.- Sistema de Organización Funcional. ............................ 39 
3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. ......................... 43 
3.4.- Sistema de Organización por Comités. ........................ 48 
3.5.- Sistema de Organización por Proyectos. ...................... 53 
3.6.- Sistema de Organización Matricial. ............................. 57 
Tema 4: Departamentalización. ............................................. 61 
4.1.- Departamentalización Funcional. ................................ 62 
4.2.- Departamentalización Divisional. ................................ 65 
4.3.- Departamentalización Matricial. .................................. 76 
4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. .......... 81 
4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes. ............. 86 
 
 
 
 
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3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ................ 89 
Tema 5: Reorganización Administrativa. ............................... 89 
5.1.- Generalidades de la Reorganización. ........................... 89 
5.2.- Factores que determinan una Reorganización.............. 91 
5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganización. .............. 94 
 
4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN. ......................... 97 
Tema 6: Organigramas. .......................................................... 97 
6.1.- Fundamentos. ............................................................... 97 
6.2.- Clasificación de los Organigramas. ........................... 102 
6.3.- Diseño de los Organigramas. ..................................... 107 
6.4.- Elaboración y Actualización de Organigramas. ......... 114 
Tema 7: Manuales Administrativos. .................................... 118 
7.1.- Conceptos Generales. ................................................. 118 
7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos. ............. 119 
7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos. ............... 121 
7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos. .......... 123 
 
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7.5.- Clasificación de los Manuales Administrativos. ........ 124 
Tema 8: Manuales de Organización. .................................... 133 
8.1.- Concepto del Manual de Organización. ..................... 133 
8.2.- Objetivos del Manual de Organización. ..................... 134 
8.3.- Contenido del Manual de Organización. .................... 135 
 
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................. 141 
 
 
 
 
 
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1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. 
 
 
Tema 1: Introducción. 
 
 
1.1.- Conceptos Generales. 
 
 
Raíz Etimológica de Organización: 
El término Organización proviene del griego, Organon, que significa: 
utensilio, instrumento, herramienta, elemento de un sistema o, un 
sistema en sí mismo. 
 
 
 
 
 
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Definiciones de Organización: 
Ahora bien, la palabra Organización puede adoptar varios significados 
en administración, dependiendo del contexto en que se emplee, de los 
cuales los dos principales son: 
 
 
 
 
Organización
Formal
Organización
Unidad Social
Organización
ORGANIZACIÓN Informal
"Organon"
Organización
Función Administrativa
Duración 
Localización 
Asuntos
 
 
 
 
 
 
 
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1.- Organización como unidad o entidad social. 
Es en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos 
comunes. En este sentido, la palabra Organización significa 
cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente 
para alcanzar objetivos determinados. Esta definición se aplica a 
todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no ánimo de 
lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, 
hospitales, clubes, universidades, almacenes y comercio en general, 
organismos públicos, iglesias, y un sinnúmero de tipos. Desde este 
enfoque, la organización puede visualizarse desde dos aspectos 
distintos: 
 
a) Organización Formal: basada en la división racional del trabajo 
y, en la diferenciación y la integración de sus órganos; está 
representada por el organigrama. Es la organización planeada, es 
decir, la que aparece oficialmente en papel, aprobada, por la 
dirección y comunicada a todos los participantes mediante los 
manuales de la empresa. Es la organización formalizada 
oficialmente. 
 
 
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b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo, 
debido a las relaciones humanas que establecen las personas que 
desempeñan cargos en la Organización Formal. Se basa en 
relaciones de amistad entre las personas, y el surgimiento de 
grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro 
documento formal de la organización. Está constituida por las 
interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que, 
la Organización Informal trasciende y sobrepasa la Organización 
Formal en tres aspectos: 
 
 En la Duración: mientras la Organización Formal está 
confinada al horario de trabajo, la Organización Informal se 
puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de 
las personas. 
 
 En la Localización: mientas la Organización Formal se 
circunscribe a un local físico determinado, la Organización 
Informal se puede dar en cualquier lugar. 
 
 En los Asuntos: la Organización Formal se limita a los asuntos 
exclusivosde los negocios de la organización, mientras la 
Organización Informal se amplía a los intereses comunes de las 
personas involucradas. 
 
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2.- Organización como función administrativa y parte integrante del 
proceso administrativo. 
En este sentido, Organización se refiere al acto de organizar, 
estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su 
administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las 
atribuciones de cada uno. 
 
De lo anterior, se puede establecer que la Organización, como parte 
del Proceso Administrativo, consiste en las siguientes ideas: 
 Dividir el trabajo que se ha a realizar. 
 Agrupar las actividades en una estructura lógica. 
 Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades. 
 Asignar los recursos necesarios. 
 Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades. 
 
 
 
 
 
 
 
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1.2.- Alcances de la Organización. 
 
En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes: 
 
1.- Organización en el nivel Institucional. 
Abarca la empresa como totalidad. Se denomina Diseño 
Organizacional, que puede ser de seis clases: Organización Lineal, 
Organización Funcional, Organización de Línea-Staff, Organización 
por Comités, Organización por Proyectos y Organización Matricial. 
 
2.- Organización en el nivel Intermedio. 
Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de 
las unidades organizacionales de la empresa. Se denomina Diseño 
Departamental o simplemente Departamentalización. 
 
3.- Organización en el nivel Operacional. 
Es la Organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación 
específica, dentro de su área de competencia. Se denomina diseño 
de tareas, y está constituido por la descripción y análisis de cargos. 
 
 
 
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Sin embargo, el proceso es exactamente igual para todos: estructurar 
las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la 
Organización. 
 
 
 
 
 
Departamental
De Cargos y 
Tareas
RESULTANTE
Sistemas de 
Organización
Tipos de 
Departamentalización
Análisis y Descripción 
de Cargos
CONTENIDO
Genérico y 
Sintético
Menos Genérico 
y más Detallado
Detallado y 
Analítico
Organizacional
Intermedio
Operacional
AMPLITUD
La empresa 
como Totalidad
Cada Unidad 
Organizacional 
por separado
Cada Tarea u 
Operación por 
separado
NIVEL DISEÑO
Institucional
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.3.- Componentes de la Organización. 
 
La Organización, como función administrativa, consta de cuatro 
componentes: Tareas, Personas, Órganos, y Relaciones. 
 
1.- Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un 
proceso de división que origina la especialización de 
actividades y funciones. Las funciones que deben 
cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la 
Planeación, y son la base de la Organización. Las 
Funciones se subdividen en Tareas. 
 
2.- Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que 
es una porción específica del trabajo global. En principio, 
esa designación debería tener en cuenta habilidades, 
aptitudes, intereses, experiencia, práctica y 
comportamiento de cada persona. 
 
 
 
 
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3.- Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante 
en la función de organización, porque en un principio 
los diferentes autores solo se orientaban más hacia la 
relación entre los órganos componentes de la 
organización y entre las personas, con relación a su 
trabajo; pero actualmente se han preocupado también 
por otros aspectos como la relación entre una persona 
y su trabajo, entre una persona y otras situadas en 
diversos sectores de la empresa, la relación informal 
entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, 
entre muchas otras. 
 
4.- Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que 
también reciben el nombre de Unidades Administrativas 
o Unidades Organizacionales), en la medida en que 
tengan características u objetivos semejantes. Los 
órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de 
actividades. 
 
 
 
 
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Tema 2: Proceso y Principios de Organización. 
 
El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie 
de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales 
llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más 
apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar 
acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de 
Organización, los cuales son: División de Trabajo, Especialización, 
Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio 
entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y 
Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos 
principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y 
objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la 
Planeación, será el grado de Centralización o de Descentralización de la 
Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional. 
 
 
 
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2.1.- División del Trabajo. 
 
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es 
producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe 
basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de 
las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, 
eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso 
complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División 
de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada 
una de las actividades. 
 
 
 
2.2.- Especialización. 
 
La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste 
en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite 
aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base 
fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido 
Horizontal o Vertical. 
 
 
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a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos 
ejecutores. La especialización vertical desdobla al organismo en 
varios niveles jerárquicos, es decir, aumenta las funciones y por 
consecuencia las tareas; lo cual especializa la supervisión ejercida. 
 
b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una 
unidad, en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar 
su pericia en determinada actividad; lo cual obliga a que una unidad 
organizacional crezca horizontalmente. 
 
 
 
2.3.- Jerarquía Administrativa. 
 
Este concepto también llamado Jerarquización,o inclusive Principio 
Escalar, es secuela del principio de división del trabajo, y debido a la 
pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del 
desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las 
actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones, es 
decir, que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas 
y deberes de manera eficiente y eficaz. 
 
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Por lo anterior, es necesario que la organización posea una estructura 
jerárquica, por orden de rango, grado o importancia, para dirigir las 
operaciones de los niveles subordinados, es decir, que la organización 
cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda 
garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos. 
Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos 
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que 
posean, independientemente de la función que realicen. 
 
 
 
2.4.- Definición Funcional o de Puestos. 
 
El contenido de cada posición o puesto, entendido por éste como la 
unidad de trabajo impersonal específico, comprende: los deberes, las 
atribuciones, las actividades, las responsabilidades, la autoridad y las 
relaciones de cada participante en toda la empresa, las cuales deben 
establecerse por escrito y en una forma clara y precisa. 
 
 
 
 
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2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. 
 
La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar 
decisiones, dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos 
organizacionales esperados, es decir, es el poder y derecho de mandar 
a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, y a la vez exigir su 
obediencia, con amabilidad, buscando que la acción sea adecuada para 
el logro de los objetivos de la empresa. 
 
La Autoridad cuenta con tres principales características: 
 
a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales, no en las 
personas. La autoridad de los administradores esta en función de la 
posición que ocupan; los administradores que tiene cargos o 
posiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma 
autoridad. 
 
b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Los 
subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen 
que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar 
ordenes que deben ser cumplidas. Por lo que, solo cuando los 
subordinados deciden aceptar el mando del administrador, este tiene 
 
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autoridad; si sucediera lo contrario, que los subordinados se rehúsan 
a obedecer porque la orden está fuera de su competencia, la 
autoridad simplemente desaparece. 
 
c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones 
de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal 
que las posiciones que están debajo de ellas. 
 
 
Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de 
autoridad dentro de un organismo social, entre estas se encuentran: la 
Autoridad Formal, la Autoridad Operativa, la Autoridad Técnica y la 
Autoridad Personal. Las dos primeras son de orden jurídico, forman el 
poder o autoridad propiamente dicha; las dos últimas forman más bien la 
autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etcétera, que 
deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Pero el tipo de 
Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad 
Formal, que es la se definió anteriormente. Pero la Autoridad Formal 
puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional, ya 
sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo 
de trabajo, o por varios jefes que manden en el mismo grupo, cada uno 
para funciones distintas. 
 
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La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad. La 
Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o 
actividad que le fue asignada a una persona. 
 
Por lo anterior se concluye que, la Autoridad es el poder para imponer 
tareas, y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas; y este 
principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de 
Lineal
Formal
Funcional
Operativa
Autoridad
Técnica
Moral
Personal
Jurídica
 
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autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad. Esta 
correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es 
necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos 
deberes, sin que tengan la suficiente autoridad o, en el caso contrario, 
dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad. 
 
 
 
 
2.6.- Delegación. 
 
La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse. La Delegación 
consiste en conceder una atribución a alguien, de posición inferior 
dentro de la jerarquía administrativa, para que desempeñe ciertas 
funciones; y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad 
a este. Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad, 
pues se debe responder solidariamente con el delegado; dicho en otras 
palabras la autoridad se delega totalmente, mientras que la 
responsabilidad se comparte. 
 
 
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Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario 
tomar en cuenta las siguientes técnicas: 
 
1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea 
entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias 
personas. 
 
2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen 
las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a 
los subordinados que tomaron decisiones independientes en el 
pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades. 
 
3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones 
no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse 
de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la 
manera que juzgue mejor. 
 
4.- Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea 
exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, 
dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con 
claridad la tarea y conocer los resultados esperados. 
 
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5.- Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas 
directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y 
proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control. 
 
6.- Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el 
administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos 
empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el 
administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias. 
Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de 
recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos 
psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y 
delegación de nuevas actividades. 
 
 
 
2.7.- Tramo de Control o de Administración. 
 
Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, 
Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de 
empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente 
el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor 
 
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sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa, 
mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando 
menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud 
Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir, 
hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de 
reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones 
en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez 
subordinados conforme a los siguientes factores: 
 
1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados. 
2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados. 
3.- La Ubicación de los subordinados. 
4.- La Capacitación de los subordinados. 
5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades. 
6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador. 
7.- El Número de actividades no administrativas. 
8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador. 
9.- Los Costos administrativos. 
 
 
 
 
 
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1.- Trabajo Creativo e Innovador 1.- Trabajo Rutinario y Previsible
2.- Tareas Diversificadas 2.- Tareas Semejantes
3.- Dispersión Física de las Personas 3.- Concentración Física de las Personas
4.- Necesidad de Orientación 4.- Personal Entrenado y Capacitado
5.- Falta de Normas y Procedimientos 5.- Existencia de Normas y Procedimientos
6.- Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 6.- Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte
7.- Muchas Actividades No Administrativas 7.- Pocas Actividades No Administrativas
8.- Preferencias Personales 8.- Preferencias Personales
9.- Mayor Costo Administrativo 9.- Menor Costo Administrativo
AMPLITUD ADMINISTRATIVA
Estrecha Extensa
 
 
 
2.8.- Unidad de Mando. 
 
Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo 
jefe, es decir, que cada subordinado no debe de recibir órdenes 
relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas 
distintas. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la 
Estructura Organizacional; así será más probable que las personas 
subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación, y menos 
probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en 
relación a las órdenes recibidas. 
 
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2.9.- Centralización y Descentralización. 
 
La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se 
han calibrado, aplicado y adoptado cada uno de los Principios de 
Organización dentro de un organismo social, lo que origina la forma, 
pero principalmente el nivel jerárquico, en el que se toman las 
decisiones. 
 
 
 
2.9.1.- Centralización. 
 
Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se 
localizan cerca de la cúpula o cima de la organización; es decir, que se 
concentra en un individuo, o grupo reducido de personas, de un alto 
nivel jerárquico dentro de la organización, la toma de decisiones. 
 
 
 
 
 
 
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Características de la Centralización. 
 Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor 
número de decisiones posibles. 
 Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las 
decisiones más importantes. 
 La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y 
constante. 
 Se delega poca Responsabilidad y Autoridad. 
 
 
Ventajas de la Centralización. 
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una 
visión global de la empresa. 
 Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos 
empresariales globales. 
 Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están 
generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en 
los niveles inferiores. 
 La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales. 
 
 
 
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Desventajas de la Centralización. 
 Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a 
la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los 
hechos y de las situaciones involucradas. 
 Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa 
casi nunca tienen contacto con todas las personas de la 
organización. 
 Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía 
administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy 
elevados. 
 Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, 
involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que 
existan distorsiones y errores personales en el proceso de 
comunicación de las decisiones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.9.2.- Descentralización. 
 
La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se 
desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y 
la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles 
organizacionales más bajos. 
 
 
Características de la Descentralización. 
 Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor 
número de decisiones posibles. 
 Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman 
decisiones muy importantes. 
 La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor. 
 Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad. 
 
 
Ventajas de la Descentralización. 
 Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez. 
 Quienes toman decisiones tienen más información sobre la 
situación. 
 
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 Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su 
volumen y complejidad. 
 Una mayor participación de los administradores intermedios en el 
proceso decisorio, los mantiene motivados y más conscientes de sus 
resultados. 
 Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores 
intermedios. 
 Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación 
debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. 
 
 
Desventajas de la Descentralización. 
 Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula 
información y coordinación entre los departamentos involucrados, lo 
que trae como consecuencia un aumento en los costos 
operacionales. 
 Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los 
administradores intermedios. 
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. 
 
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 Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden 
defender más los objetivos departamentales que los 
organizacionales. 
 Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los 
diversos departamentos. 
 
 
 
2.9.3.- Circunstancias que enfrenta el organismo para 
determinar el grado en que se deba Centralizar o 
Descentralizar. 
 
a) Tamaño de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y 
expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el 
trabajo de unas cuantas personas. 
 
b) Cambio e Innovación: Si la evolución e innovación son 
constantes crecerán en gran medida las funciones, 
actividades y problemáticas de la empresa. 
 
c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que 
aumenten el número de situaciones complejas en la entidad, 
 
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se requerirá mayor versatilidad, rapidez y precisión en la toma 
de decisiones. 
 
d) Estabilidad: Entiempos de certeza, seguridad y previsibilidad, 
se prefiere la descentralización, mientras que en situaciones 
de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbre centralizar las 
decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la 
emergencia. 
 
 
2.9.4.- Factores que condicionan y limitan la Centralización 
 y la Descentralización de la Toma de Decisiones. 
 
a) Duración: Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil 
sean de revertir, las decisiones se deben tomar en el nivel 
institucional. 
 
b) Impacto: Cuando más afecte la decisión a toda la organización 
más necesario será tomarla en el nivel institucional. 
 
c) Costos: Cuando más elevado sea el costo, más necesario 
será que el nivel institucional tome la decisión. 
 
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2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. 
 
Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. 
 
Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos 
elementos (personas, relaciones, órganos o unidades administrativas, 
funciones, actividades, tareas, etcétera), esto con el fin de que puedan 
llevar a cabo su misión, que han determinado en la Planeación. Para 
funcionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión, las 
entidades requieren de ordenar, arreglar y estratificar todos sus 
elementos, por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les 
permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión. Este Sistema 
recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la 
manera de dividir, configurar y coordinar cada uno de los elementos que 
componen a la entidad; por lo que, la Estructura Organizacional se 
convierte en la espina dorsal de la organización, el esqueleto que 
sustenta y articula todas sus partes integrantes; y es el Proceso de 
Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura, 
pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa 
la mejor Estructura o Sistema para la empresa. El término Diseño 
Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la 
 
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Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su 
ambiente, estrategias, tecnologías, tamaño y elementos; por lo tanto no 
existen dos organizaciones idénticas. A pesar de todos los diferentes 
tipos de sistemas que pueden llegar a haber, se pueden definir tres 
prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas, Tradicionales o 
Fundamentales, que son: Organización Lineal, Organización Funcional y 
Organización de Línea-Staff; pero últimamente han surgido otros tres 
nuevos modelos de Sistemas, los cuales son: Organización por Comités, 
Organización por Proyectos y Organización Matricial. 
 
 
 
 
3.1.- Sistema de Organización Lineal. 
 
La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más 
simple y antigua. El nombre de Organización Lineal significa que existen 
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y 
subordinados. 
 
 
 
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Características de la Organización Lineal. 
 
 Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y 
exclusivamente a un superior, recibe sólo órdenes de él. 
 
 Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen 
dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las 
une exclusivamente con el órgano superior (representando su 
Responsabilidad), y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los 
cargos directamente subordinados (representando su Autoridad). 
 
 Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la 
jerarquía administrativa, se reduce la cantidad de cargos u órganos. 
 
 Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima que 
centraliza todas las decisiones y el control de la organización. 
 
 
 
 
 
 
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Ventajas de la Organización Lineal. 
 Estructura Simple y de Fácil Compresión. 
 Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las 
Responsabilidades. 
 Se establece una estricta disciplina laboral. 
 Facilidad de Implantación y de rápida acción. 
 
 
Desventajas de la Organización Lineal. 
 Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la 
especialización. 
 Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones 
externas. 
 Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa. 
 Se exagera en la función de Jefatura y de Mando. 
 La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado. 
 La organización descansa en hombres, y a falta de uno de éstos, ya 
sea temporal o definitivamente, se producen ciertos trastornos 
administrativos. 
 
 
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Campo de Aplicación de la Organización Lineal. 
 En las Micro y Pequeñas Empresas. 
 En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa. 
 En empresas con tareas estandarizadas, rutinarias y con escasas 
modificaciones. 
 Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que 
la calidad del trabajo. 
 
 
 
 
3.2.- Sistema de Organización Funcional. 
 
La Organización Funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la 
especialización de manera que cada persona, desde el nivel más alto 
hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa, ejecuten el menor 
número posible de funciones. 
 
 
 
 
 
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Características de la Organización Funcional. 
 
 Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a 
muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno 
de ellos solo en los temas de sus especialidades. 
 
 Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los 
órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sin 
necesidad de intermediación. 
 
 Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las 
funciones de acuerdo con las especialidades involucradas. 
 
 Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las 
decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento 
necesario para su mejor toma de decisión e implementación. 
 
 
 
 
 
 
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Ventajas de la Organización Funcional. 
 Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos 
superiores, debido a una mayor especialización. 
 Descompone y separa las actividades complejas, en tareas más 
simples. 
 La División del Trabajo es planeada y no accidental. 
 Permite una mejor supervisión técnica. 
 Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de 
transmisión. 
 Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de 
procesos. 
 
 
Desventajas de la Organización Funcional. 
 Dificultad para definir la autoridad de cada jefe, en los aspectos que 
son comunes. 
 La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia. 
 Existe una Subordinación Múltiple, lo que pude generar fugas de 
responsabilidades. 
 Instinto de competencia entre especialistas. 
 
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 Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. 
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes. 
 
 
Campo de Aplicación de la Organización Funcional. 
 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de 
especialistas bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y 
orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados. 
 
 Cuandoen determinadas circunstancias la organización delega, 
durante un cierto periodo, Autoridad Funcional a algún órgano 
especializado para evaluar y controlar una determinada actividad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. 
 
El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la 
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, esto con el 
fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo 
posible sus desventajas. Por lo que en este tipo de organización existen 
características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo 
Funcional (Principio de Especialización), reunidas para proporcionar un 
tipo organizacional más completo y complejo. 
 
 
Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff. 
 
 OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente 
conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano 
del cual forman parte, mientras que los de Staff están conectados 
con dichos objetivos de manera indirecta. Los órganos de Línea 
realizan actividades básicas y fundamentales de la organización: 
actividades “fin”, en cambio las actividades del Staff son 
complementarias y subsidiarias: actividades “medio”. 
 
 
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 AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y 
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los 
objetivos de la organización (Autoridad Lineal); ésta se ejerce, 
principalmente, sobre personas, por lo que en el área de Línea, la 
autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación 
jerárquica, es decir, una relación lineal entre jefe y subordinado. Los 
Órganos de Staff, por su lado, tienen autoridad de asesoría, de 
planeación y control, de consultoría y de recomendación (Autoridad 
Funcional); ésta se ejerce sobre ideas o planes, por lo tanto en el 
área de Staff, la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante 
una relación funcional y de consultoría. 
 
 
Relación Actividades Tipo Tipo Forma Sobre
Línea Directa
Básicas y 
Fundamentales
Fin Lineal
Absoluta y 
Total
Personas Exterior
Staff Indirecta
Complementarias 
y Subsidiarias
Medio Funcional
Relativa y 
Parcial
Ideas o 
Planes
Interior
AUTORIDAD
ÓRGANO ORIENTACIÓN
OBJETIVOS
 
 
 
 
 
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Principales Funciones de los Órganos Staff. 
 Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas 
por el Staff, como contabilidad, compras, personal, investigación y 
desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etcétera. 
 
 Consultoría y Asesoría: Son actividades especializadas de 
orientación y recomendación abastecidas por el Staff, como 
asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etcétera. 
 
 Monitorear: Es dar seguimiento y evaluación de una determinada 
actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. 
 
 Planeación y Control: Por lo general todas las actividades de 
planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos 
las desarrollen, como la planeación financiera, el control 
presupuestario, el control de calidad, etcétera. 
 
En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos 
Staff, aumentan sus funciones de Consultoría, Asesoramiento y 
Recomendación, y disminuyen sus funciones de prestación de 
Servicios. 
 
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Características de la Organización Línea-Staff. 
 
 Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la 
organización Línea-Staff existen características lineales y 
funcionales simultáneamente, pero con predominio de la Estructura 
Lineal, porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior: 
Principio de Unidad de Mando. 
 
 Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y 
Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea), 
que son los que ejecutan las operaciones básicas de la 
organización; y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos 
asesores que prestan servicios internos. 
 
 Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas 
Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la 
organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de 
autoridad y responsabilidad lineales, y de líneas directas de asesoría 
y prestación de servicios de Staff. 
 
 
 
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Ventajas de la Organización Línea-Staff. 
 Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y 
prestación de servicios, manteniendo el principio de Unidad de 
Mando. 
 Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff. 
 Mayor flexibilidad dentro de la organización. 
 Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura 
con el aumento de la eficiencia en las operaciones. 
 
 
Desventajas de la Organización Línea-Staff. 
 Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y 
Staff. 
 Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff. 
 Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de 
Línea y Staff. 
 
 
 
 
 
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Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff. 
 En empresas Medianas y Grandes. 
 En las compañías con actividades y tareas muy complejas. 
 En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances 
tecnológicos. 
 
 
 
 
3.4.- Sistema de Organización por Comités. 
 
Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones, por 
ejemplo: Comités, Juntas, Consejos, Comisiones, Grupos de Trabajo, 
etcétera; y se definen como: un grupo de personas, que como grupo, se 
les encomienda estudiar, deliberar, discutir, decidir y/o ejecutar en forma 
coordinada varias tareas o actividades, y en determinadas ocasiones 
que traten un asunto en particular. 
 
 
 
 
 
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Funciones que desempeñan los Comités: 
 Administrativas. 
 De Toma de Decisiones. 
 Técnicas. 
 De Coordinación. 
 De Observación. 
 De Estudio de Problemas. 
 De Dar Recomendaciones. 
 
 
Principales Tipos de Comités: 
 Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de 
una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma, de 
acuerdo con sus estatutos. 
 
 Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar 
de que se lleven a cabo alguna función. 
 
 Comités de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las 
labores de los funcionarios o empleados de una empresa. 
 
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 Comités Consultivos: Son los que emiten dictámenes u opiniones 
sobre los asuntos que le son preguntados por jefes, autoridades u 
otros comités. 
 
 Comités Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algún 
funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se 
requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para 
que un asunto se considere resuelto. 
 
 
Características de la Organización por Comités: 
 Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura 
Organizacional. 
 Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes 
órganos. 
 Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y 
diferentes niveles jerárquicos. 
 Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos. 
 Los Comités funcionan provisional y esporádicamentedurante 
ciertos días o determinadas horas. 
 
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Ventajas de la Organización por Comités. 
 La toma de decisiones y los juicios son grupales. 
 Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad. 
 Mejor coordinación de las diferentes áreas, órganos y personas de la 
empresa. 
 Mayor transmisión de información. 
 Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano. 
 Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más 
importantes. 
 
 
Desventajas de la Organización por Comités. 
 Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones. 
 Lentitud para poner en práctica las resoluciones. 
 La asistencia a reuniones, absorbe gran parte del tiempo de los 
participantes. 
 El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas 
de alto nivel. 
 Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual. 
 
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 Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las 
responsabilidades. 
 Las acciones o resoluciones, en ocasiones son superficiales o no 
son las más recomendables, con tal de lograr un acuerdo o por falta 
de tiempo. 
 Exigencia de un guía eficiente, capaz de coordinar a todos los 
integrantes. 
 
 
Campo de Aplicación de la Organización por Comités. 
 Cuando una conclusión exige variedad de información. 
 
 Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas 
para apoyar las decisiones importantes. 
 
 Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la 
compresión de todos sus aspectos y detalles. 
 
 Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental, 
para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien 
coordinadas. 
 
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3.5.- Sistema de Organización por Proyectos. 
 
El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquella 
estructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por 
ejemplo la expansión de la empresa), necesita que se le añada y adapte 
de manera transitoria, una unidad orgánica, que siempre será de Staff, 
esto con el fin de poder desarrollar un proyecto, durante el periodo de 
tiempo que se requiera para la planeación, la elaboración y el control de 
dicho proyecto. 
 
 
Definición de Proyecto: 
Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades 
interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y 
externas, las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros, 
Materiales, Humanos, etcétera), y que es necesario desarrollarlas para 
poder lograr un objetivo específico, en un plazo determinado. 
 
 
 
 
 
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Características de la Organización por Proyectos: 
 Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados. 
 La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una 
naturaleza temporal, debido a la duración finita del Proyecto. 
 El Órgano coordinador del Proyecto, centra todos sus esfuerzos en 
alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho 
Proyecto. 
 La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás 
unidades de la organización, por lo que debe de valerse por sí 
misma. 
 El Departamento que coordina el Proyecto, tiene autoridad Funcional 
sobre los demás departamentos de la organización, pero solo en los 
asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del 
proyecto. 
 El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la 
entidad, pero de una manera Staff; es decir, sin autoridad propia, 
sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por el 
convencimiento de los jefes de línea. 
 
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 Los recursos con los que cuenta un departamento, o inclusive los de 
toda la empresa, son absorbidos temporalmente por el Jefe del 
Proyecto. 
 
 
Ventajas de la Organización por Proyectos. 
 El personal con talento es mejor utilizado. 
 Los Responsables de los Proyectos, generalmente tienen un alto 
nivel profesional y técnico. 
 Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento. 
 Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y 
Organización a los constantes cambios del medio ambiente. 
 
 
Desventajas de la Organización por Proyectos. 
 Es un sistema organizacional muy costoso. 
 Se dificulta la contratación de especialistas, puesto que solo se les 
emplearía por un periodo de tiempo corto. 
 
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 Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos, ya 
que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una 
organización inestable. 
 Se complica, en ocasiones, la ejecución de los Proyectos cuando 
intervienen en estos, dos o más Unidades Orgánicas. 
 Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el 
Dirigente del Proyecto, debido a la duplicidad de mando. 
 
 
Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos. 
 En empresas muy grandes. 
 En entidades muy técnicas que requieren de una intensa 
investigación. 
 Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto, es de naturaleza 
muy diferente a las actividades normales de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
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3.6.- Sistema de Organización Matricial. 
 
El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema de 
Organización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos. 
Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta, debido a que 
surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una 
funcional. 
 
 
Características de la Organización Matricial. 
 Cada puesto o área tiene una doble línea de mando, es decir, recibe 
órdenes de dos jefes, uno que cuenta con autoridad funcional, y otro 
con autoridad lineal. 
 El personal tiene continuidad en su trabajo, debido a que va más allá 
de la duración de un proyecto determinado. 
 Los recursos, tanto humanos como materiales, pueden traspasarse 
entre el proyecto y las unidades funcionales, o bien simplemente 
cambiarse de un proyecto a otro. 
 Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo, 
con diferentes responsabilidades, en diferentes proyectos. 
 Se hace gran énfasis en las relaciones informales. 
 
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Modelos o Estilos de Organización Matricial. 
 
 ESTILO AMERICANO: 
En esta forma, el gerente o encargado del proyecto es quien 
determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo; en tanto que el jefe 
o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién, ha de 
hacerlo. 
 
 ESTILO SUECO: 
En esta forma, el gerente o jefe del proyecto además de ser el 
responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto, tiene también la 
autoridad sobre todo el personal del proyecto. 
 
 
Ventajas de la Organización Matricial. 
 Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la 
funcional. 
 Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la 
funcional. 
 
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 Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos 
especializados. 
 Propicia que los subordinados se interesen por la innovación. 
 Promueve la cooperación entre los diferentes jefes, gerentes o 
coordinadores. 
 Responde fácilmente a laspresiones del medio ambiente. 
 
 
Desventajas de la Organización Matricial. 
 Posible confusión debido a la dualidad de mando. 
 Tensión por parte de los subordinados, porque pueden recibir 
exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo. 
 Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los 
recursos. 
 En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del 
personal. 
 Es indispensable que se definan clara y detalladamente, por escrito, 
la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos. 
 
 
 
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Campo de Aplicación de la Organización Matricial. 
 Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos, están 
muy relacionados a las actividades normales de la empresa. 
 Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los 
proyectos, pueden participar también en las demás actividades de la 
entidad. 
 Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos 
similares. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tema 4: Departamentalización. 
 
La departamentalización constituye una característica fundamental de la 
estructura organizacional. Departamentalización significa agrupación 
de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas 
unidades en una organización total. Las unidades organizacionales 
constituyen los subsistemas del sistema mayor, y generalmente se 
denominan departamentos, divisiones, secciones o equipos. 
 
La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica 
para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Existen cinco 
enfoques de diseño departamental. Los enfoques tradicionales son la 
departamentalización funcional, la divisional y la matricial, en las cuales 
la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones 
de subordinación a lo largo de la jerarquía. Los dos enfoques 
contemporáneos son los equipos y las redes, que surgieron para 
atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global 
muy competitivo. 
 
Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la 
organización. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la 
 
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manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. Cada una 
de éstas tiene sus ventajas y desventajas, y pueden ser buenas 
alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras. 
 
 
 
4.1.- Departamentalización Funcional. 
 
La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades 
basada en el uso de habilidades, conocimientos, actividades y recursos 
semejantes; por ejemplo, el departamento de finanzas, mercadotecnia, o 
producción. Es el tipo más común de departamentalización. 
 
 
Ventajas de la Departamentalización Funcional. 
 
 Excelente Coordinación Intradepartamental. La estructura funcional 
facilita el trabajo en cada departamento, pues las personas 
comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el 
trabajo. 
 
 
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 Especialidad Técnica. Cada unidad incluye personas que hablan el 
mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional, lo que 
puede constituir una fuerte ventaja competitiva. 
 
 Bajos Costos Administrativos. Los costos operacionales son más 
bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las 
personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo 
puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta. La 
departamentalización funcional evita la duplicación de recursos y 
esfuerzos, que es la desventaja de casi todos los demás tipos de 
departamentalización. 
 
 
Desventajas de la Departamentalización Funcional. 
 
 Visión de Especialistas. Como cada departamento ejecuta una parte 
específica de la tarea organizacional y depende de los demás; la 
coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos 
son lentas y precarias. Cuando hay presión, surgen conflictos entre 
los departamentos. 
 
 
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 Limitación de los Administradores. Cada gerente de departamento 
tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. 
 
 Objetivos Específicos. Cada departamento tiene sus propios 
objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades, 
aislándose de los demás, lo que crea barreras y conflictos. La 
resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar 
distanciamiento de los intereses de los clientes. 
 
 Visión Específica. Cada departamento se orienta hacia sí mismo, 
mientras los objetivos de la organización permanecen relegados. 
Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales. 
 
 Especialización. Los gerentes son especialistas en un área particular 
y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la 
operación entera. 
 
 Falta de Coordinación Interdepartamental. La integración es 
proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o 
comunicación estrecha entre las fronteras funcionales. 
 
 
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4.2.- Departamentalización Divisional. 
 
La Departamentalización Divisional se presenta cuando los 
departamentos se agrupan en divisiones, con base los resultados 
organizacionales. En esta estructura, cada división se crea como una 
unidad organizacional autocontrolada y autosuficiente para generar 
determinado producto o servicio. Cada división tiene todos los 
departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o 
servicio o parte de ellos. Cuando la organización genera varios 
productos o servicios para diferentes mercados, la departamentalización 
divisional es la más indicada, puesto que cada división es como un 
negocio autónomo. 
 
El enfoque divisional presenta algunas variaciones, se puede agrupar 
por productos o servicios, clientes, área geográfica o procesos. 
 
 
 
 
 
 
 
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4.2.1.- Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios. 
 
Es una clase de enfoque divisional. En la departamentalización por 
productos o servidos, la organización forma divisiones en torno de sus 
productos o servidos. Cada división desempeña las funciones 
necesarias para el producto o servicio específico. La organización se 
amolda a sus diferentes productos y servidos. En otras palabras, lo 
importante es el producto o servicio que se debe generar, y la 
organización debe existir para que esto sea posible. 
 
 
Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Productos o Servicios. 
 
 Focalización en el Producto o Servicio. La responsabilidad por cada 
producto o servicio es asignada por completo en cada división. 
 
 Mejor Calidad e Innovación. Al concentrarse en un solo producto o 
línea de productos, cada división produce con mejor calidad o más 
innovación que un departamento que elabora varios productos. 
 
 
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 Espíritu de Equipo. El espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno 
de cada línea de productos, y la competencia entre las divisiones 
puede impulsar los negocios de la empresa. 
 
 Gestión más Amplia. Cada gerente de división aprende a gestionar 
varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar 
decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la dirección 
general. 
 
 Autonomía. Cada división tiene más independenciaen la toma de 
decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los 
clientes. 
 
 
Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Productos o Servicios. 
 
 Duplicación de Recursos. Los recursos organizacionales no se 
comparten. Cada división tiene sus recursos propios e 
independientes, lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos, y 
genera costos operacionales más elevados. 
 
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 Foco y Limitación. Las oportunidades de carrera se reducen cuando 
la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos. 
 
 Especialización en el Producto. Los clientes que desean múltiples 
productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la 
organización. 
 
 Objetivos Específicos. Cada división defiende su propio producto y 
sus propios objetivos divisionales. 
 
 
 
4.2.2.- Enfoque Divisional basado en Clientes. 
 
Se trata de otra variable del enfoque divisional. En la 
departamentalización por clientes, la organización se estructura en 
unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados. La 
organización se amolda a sus diferentes clientes, usuarios o 
consumidores. En otros términos, lo importante es el cliente, y la 
organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera 
posible. 
 
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Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Clientes. 
 
 Enfoque en el Cliente. Las necesidades específicas de cada tipo de 
cliente se atienden mejor, pues la organización está totalmente 
orientada hacia él. 
 
 Visión Extravertida. La focalización externa en la clientela hace que 
la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y 
preferencias de los clientes, lo que no ocurre en la introversión de la 
estructura funcional. 
 
 Retroalimentación Rápida. Las decisiones internas se toman con 
rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes. Una línea 
deficitaria de productos se percibe con rapidez, gracias a esa 
retroalimentación. 
 
 
 
 
 
 
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Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Clientes. 
 
 Duplicación de Recursos. Tal como en la estructura basada en 
productos, existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar 
compartirlos entre las unidades, lo cual genera costos operacionales 
más elevados. 
 
 Complejidad Organizacional. Los sistemas internos deben ser 
organizados de diferentes maneras para atender los diversos 
segmentos de clientes. Esto vuelve más compleja la organización. 
 
 
 
4.2.3.- Enfoque Divisional basado en Área Geográfica. 
 
Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalización por 
localización geográfica, la organización se estructura en unidades 
alrededor de la localización de sus mercados o clientes. La organización 
se amolda a la dimensión geográfica del mercado que debe cubrir. Lo 
importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura 
geográfica. 
 
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Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Área Geográfica. 
 
 Enfoque en el Mercado Territorial. Cada área geográfica está mejor 
atendida. La organización se orienta hacia su mercado de actuación. 
 
 Visión Extravertida. El enfoque en el área geográfica vuelve más 
atenta la organización a los cambios en las preferencias y 
necesidades del mercado. 
 
 Retroalimentación Rápida. La organización siente y percibe mejor la 
reacción del mercado territorial ante sus productos y servidos. 
 
 
Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Área Geográfica. 
 
 Duplicación de Recursos. Cada división tiene recursos propios, y 
existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos 
entre las unidades, lo cual origina costos operacionales más 
elevados. 
 
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 Complejidad Organizacional. Los sistemas internos se deben 
organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos 
territoriales de mercado. Esto vuelve más compleja la administración 
general. 
 
 
 
4.2.4.- Enfoque Divisional basado en Procesos. 
 
Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalización por 
procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la 
secuencia de ejecución de sus principales procesos. La organización se 
amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es 
desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y 
la calidad, y reducir los costos. 
 
Definición de Proceso. 
Un proceso es la transformación de un conjunto de entradas (por 
ejemplo, acciones métodos y operaciones) en salidas que satisfagan las 
necesidades y expectativas del cliente, en forma de resultados (por 
ejemplo, productos, información o servicios). 
 
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Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Procesos. 
 
 Focalización en el Proceso. La estructura por procesos sigue el flujo 
natural de trabajo en la organización. La secuencia del proceso 
facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización. Cada 
unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Así 
es fácil saber dónde esta el pedido de un cliente. 
 
 Cadena de Valor. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en 
cada uno de sus extremos. El intercambio es horizontal y forma una 
verdadera cadena de valor a lo largo de la organización, si hubiese 
coordinación entre las unidades. Si cada uno mejorara su servicio 
para facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente (situado en el 
extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiarlo del 
sistema. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la 
unidad siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar 
un servicio mejor al cliente. 
 
 
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 Costos Operacionales Bajos. Los costos operacionales son 
relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en 
la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos. 
 
 
Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en 
Procesos. 
 
 Coordinación Interdepartamental. Como en la estructura funcional, 
no existe buena coordinación entre las diversas unidades 
organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este 
sistema, pero la coordinación y la comunicación entre los 
departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los 
departamentos, si éstos se ven sometidos a presiones. 
 
 Fragmentación. Cada departamento ejecuta una fracción del 
proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar 
decisiones. De nuevo, ocurre el mismo problema de la estructura 
funcional. 
 
 
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 Aislamiento de las Unidades. Existe poca comunicación y poca 
cooperación entre las diversas unidades, y se pueden presentar 
dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar 
el negocio. 
 
 Objetivos Específicos. Cada departamento tiene diferentes objetivos 
y prioridades. La solución de conflictos entre los departamentos 
puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el 
distanciamiento de los intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la 
misma limitación de la estructura funcional. 
 
 Indefinición de la ResponsabilidadGeneral. La fragmentación 
dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Cada 
departamento puede echar la culpa de los errores a otro, como 
ocurre en la estructura funcional. Ninguno asume la culpa. 
 
 Especialización. Cada gerente es especialista en una parte del 
proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo. Es difícil 
sustituir al director general, pues cada gerente de unidad tiene 
experiencia específica en una etapa particular del proceso. 
 
 
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4.3.- Departamentalización Matricial. 
 
El Enfoque Matricial es la combinación de la departamentalización 
funcional y de la divisional en la misma estructura organizacional. Se 
denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas 
funcionales y divisionales simultáneas en la misma parte de la 
organización. 
 
La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos 
superiores, y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la 
orientación funcional (finanzas, ventas, producción, etcétera) y otro para 
atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio, cliente, 
localización geográfica, proceso o proyecto específico que se está 
desarrollando). La organización se amolda simultáneamente a sus 
funciones internas y a los productos y servicios que se deben generar. 
 
Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener 
los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las 
unidades funcionales. 
 
 
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Así, la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: 
vertical y horizontal. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la 
columna vertical, mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en 
la columna horizontal. 
 
 
Ventajas de la Departamentalización Matricial. 
 
 Maximización de Ventajas y Minimización de Desventajas. La 
estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras 
funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y 
limitaciones. La estructura funcional privilegia la especialización pero 
no hace énfasis en el negocio, mientras que la estructura de 
producto hace énfasis en el negocio, sin dejar la especialización de 
las funciones. La matriz permite emplear los recursos de la 
organización (mano de obra, capital, equipos) con mayor eficiencia, 
en favor de los productos, con flexibilidad para asignar recursos 
conforme a los requisitos de cada producto, para reasignarlos con 
rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o 
modificaciones. La matriz permite crear una organización integrada, 
y no simplemente secciones aisladas. 
 
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 Innovación y Cambio. La estructura matricial permite que la 
organización haga completo uso de las personas y las habilidades 
que poseen, mientras mantiene la especialidad técnica en las 
funciones críticas. Las personas se subordinan a más de un gerente 
para desarrollar mejor su trabajo. 
 
 Coordinación Intensa. Existe algo sin lo cual una estructura matricial 
difícilmente sobrevive: información sólida, que refuerza la 
comunicación entre los administradores y da a las personas la 
oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y 
especialidades, mientras mantienen sus propias habilidades 
técnicas. 
 
 Cooperación. Requiere gerentes capaces de cooperar entre sí y 
moderar su poder sobre los subordinados. Los gerentes dejan de ser 
jefes absolutos, para compartir la autoridad con otros gerentes. 
 
 Especialización con Coordinación. Es indicada particularmente 
cuando la organización elabora varios productos o presta varios 
servidos, pues permite sobreponer el gerente de productos, cuya 
responsabilidad son las utilidades, a los gerentes funcionales, que 
 
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administran los recursos de la empresa en sus departamentos. El 
diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la 
organización: especialización y coordinación. En la organización 
matricial, se puede prestar atención a los productos, a las regiones y 
a las funciones al mismo tiempo. Se puede reunir una serie de 
especialistas para resolver un problema, y se pueden asignar 
recursos a la investigación y desarrollo de forma más racional. 
 
 
Desventajas de la Departamentalización Matricial. 
 
 Confusión. La estructura matricial es controvertida debido a la 
dualidad de mando. Al reportarse a dos jefes diferentes, las 
personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. La 
coordinación lateral mejora en perjuicio de la coordinación vertical. 
No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura 
matricial. 
 
 Conflicto y Tensión. Cada persona tiene más de un jefe, lo cual 
significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo. 
 
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Esto puede conducir al estrés personal y a la reducción de la calidad 
del trabajo. 
 
 Disputa de Recursos. Como los recursos se asignan flexiblemente 
en una organización matricial, y los recursos de cada gerente 
aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden 
ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Esto perjudica el 
trabajo y afecta la buena atención al cliente. 
 
 Antagonismo. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre 
sí. 
 
 Necesidad de Definiciones Claras. Para funcionar bien, la 
responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar 
claramente definidas, de preferencia por escrito. En el enfoque 
matricial son imprescindibles las reglas muy claras. 
 
 
 
 
 
 
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4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. 
 
En el enfoque de equipos, la organización crea grupos de trabajo con 
capacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para 
poder cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos. 
 
 
Tipos de Equipos. 
 
 Equipos Multifuncionales: 
Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de 
empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en 
equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se 
subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan 
al líder escogido por el equipo, duplicando de mando. En este nuevo 
enfoque estructural, las personas deben contribuir con ideas a la 
producción, marketing, finanzas y Recursos Humanos. En general, 
los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir 
tareas o realizar proyectos específicos y temporales que involucran 
personas de diversas habilidades y conocimiento. 
 
 
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 Equipos Permanentes: 
Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal 
dentro de la organización. Los empleados trabajan juntos en el 
mismo local y se subordinan al mismo supervisor. Los equipos están 
conformados por 20 a 30 miembros, que representan todas las 
especialidades necesarias del grupo. 
 
 
Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos. 
 
 Focalización Externa. La focalización de la organización está dirigida 
hacia afuera, es decir, dirigida al cliente y no hacia adentro, es decir, 
hacia el jefe. La persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no 
al jefe en la línea vertical. 
 
 Comunicaciones Directas. La organización ahorra tiempo y dinero 
debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y 
hacia