Analisis de Estructuras - análisis organizacional

Vista previa del material en texto

UNIDAD 3 ANALISIS ORGANIZACONAL 		
UNIDAD nº 3: ANALISIS DE ESTRUCTURA
Evolución de la forma estructural
La gran transformación empresaria tuvo lugar entre 1890 y 1910 como consecuencia de la segunda revolución industrial, fue la mano invisible de la gerencia la que estableció el diseño basado en la especialización del trabajo y dio lugar a la estructura funcional. 
 Hickman y Silva (1992) nos dicen que las formas de organización se han desarrollado desde estructuras simples y pequeñas a principios de la década de 1900, hasta las grandes y complejas de hoy. Las organizaciones funcionales coincidieron con un período de avances tecnológicos que permitieron la fabricación de bienes en grandes volúmenes, para lo cual adoptaban una distribución funcional basada en el máximo aprovechamiento de la especialización e integrada horizontalmente. Esta permitió a muchas empresas obtener la dimensión y la eficiencia necesarias para proveer de productos y servicios al mercado de los Estados Unidos.
Cuando las corporaciones habían crecido tanto que sólo podían lograr un crecimiento adicional diversificando sus productos, y la incorporación de nuevos productos no pudo ser soportada por los tradicionales departamentos funcionales Había nacido la organización descentralizada (1925-1960). Tanto las características centralizadas de la organización funcional como la autonomía decisoria de las descentralizadas ofrecían ventajas y desventajas, aparece la solución de la organización matriz (1960-1980). La matriz representó un paso importante para afrontar la complejidad.
Las empresas con organizaciones cada vez más grandes y complejas comenzaron a preocuparse por la adecuación de la forma organizativa a las distintas estrategias y culturas; como resultado, se desarrollaron estructuras contingentes (1980-fin década de 1990). El enfoque contingente condujo a un aumento de la flexibilidad. 
Como última etapa de esta evolución se presentan las redes dinámicas como la forma estructural del fin del siglo XX y la primera década del XXI impulso una variedad de formas innovadoras con flexibilidad para responder al cambio rápido.
Crecimiento y crisis
Larry E. Greiner (1974) sostuvo que las organizaciones en crecimiento, tomando los parámetros de edad y tamaño, pasan por cinco etapas de desarrollo, cada una culmina con una crisis. Afirma que no entender los problemas del desarrollo de las configuraciones típicas organizativas puede llevar a que la estructura quede congelada y resulte inapropiada frente a las oportunidades y amenazas del medio.
La primera etapa, de crecimiento a través de la creatividad, coincide con el nacimiento de la empresa, cuando el énfasis y el esfuerzo están centrados en la creación tanto del producto como del mercado. Con características como estructura no definida, asignación de funciones y comunicaciones no formalizadas y con una conducción centralizada de tipo paternalista, las actividades de producir y vender son desarrolladas por el empresario pero cuando la empresa crece, se requieren otros conocimientos y si no se asumen las responsabilidades administrativas, se produce lo que Greiner llama la crisis de liderazgo. 
La superación de la crisis requiere que la empresa ingrese en la etapa de crecimiento a través de una dirección, que ejerza un agrupamiento funcional de las actividades, establezca niveles jerárquicos, comunicaciones más formales y centralización decisoria, la nueva forma administrativa acompañara al crecimiento hasta que la conducción centralizada sea sobrepasada por la cantidad y diversidad de las decisiones que deben ser tomadas; allí se producirá la crisis de autonomía y la solución tendrá que ver con una mayor descentralización.
La siguiente etapa será la de crecimiento a través de la delegación, con una estructura descentralizada con mayor responsabilidad de los gerentes de productos o mercados, establecimiento de centros de resultados y altos ejecutivos de la oficina principal limitados a administrar basándose en informes periódicos. Esta forma resulta útil para alcanzar la expansión a través de la motivación de los gerentes medios, pero cuando estos manejan sus operaciones sin coordinar planes, recursos y tecnología con el resto de la organización, se produce la crisis de control. Se inicia la revolución de la alta gerencia por recuperar el control sobre toda la organización, como también la fase de crecimiento a través de la coordinación, definida por el uso de sistemas formales, pero puede instalarse cierta desconfianza entre la administración central y la línea, se crea entonces una crisis de papeleo. 
La organización se ha vuelto demasiado grande lo que llevará a la fase 5, de crecimiento a través de la colaboración. Esta etapa contiene una mayor espontaneidad a través de equipos de trabajo y de control social, enfoque matricial donde los equipos integran a personal de distintas áreas funcionales y los expertos de la administración central se reducen en número y se combinan en equipos interdisciplinarios, para asesorar a las unidades de campo. la crisis de la fase 5 se puede resolver con nuevas estructuras, tal vez duales: una estructura habitual, para realizar el trabajo diario, y una estructura reflexiva, para estimular la opinión y el enriquecimiento personal. 
La configuración estructural no es una creación tecnocrática de laboratorio, sino una respuesta apropiada a la particular realidad de cada organización.
Especificaciones del diseño
Drucker (2000) explica que cada uno de los tipos de estructura fue desarrollado empíricamente, para satisfacer necesidades específicas. Las estructuras son formas y como tales tienen que satisfacer ciertos requerimientos mínimos: claridad, economía, dirección de CONFIGURACIONES TÍPICAS, visión, comprensión de la tarea propia y la del conjunto, decisión, estabilidad y adaptabilidad, perpetuación y autorenovación.
· Dirección de la visión: la estructura debe orientar la visión de las distintas unidades y de los individuos en general hacia el rendimiento de toda la empresa más que hacia al trabajo de un área determinada, debe promover el trabajo orientado a los resultados más que el especializado como un fin autónomo.
· Comprensión de la tarea: cada individuo, y sobre todo cada administrador, necesita saber cuál es su tarea. La tarea propia sólo es comprensible si admite definición, la mayor comprensión se relaciona con la especialización.
· Economía: se relaciona con la simplicidad de la estructura, ya que cuanto más simple sea la forma organizativa menor esfuerzo se requerirá para coordinar y controlar el desempeño de la gente.
· Estabilidad y adaptabilidad: aun en situaciones de turbulencia, la estructura debe proporcionar una cierta seguridad al individuo respecto de su lugar y de su tarea.
· Autorenovación: la forma organizativa debe preparar y probar a cada individuo para acceder a los cargos superiores, no deben existir tantos niveles administrativos. La estructura debe favorecer el desarrollo de cada persona y promover nuevas ideas.
1. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL O ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple o empresarial, como la ha denominado más recientemente Mintzberg, es la forma espontánea que el emprendedor da a su negocio en la etapa fundacional, y que mantiene mientras el tamaño y la situación de la empresa se lo permitan. Pudo darse en la organización de una empresa antes de la revolución industrial o ser utilizada por un emprendedor de nuestros días, como por ejemplo Bill Gates en los comienzos de Microsoft o Steve Jobs en los comienzos de Apple; podemos concluir que la mayoría de las organizaciones pasa por la forma simple en sus comienzos, aun cuando en el caso de algunas que son pequeñas, se mantiene esta estructura más allá de ese período.
Características estructurales
La estructura simple se distingue por no ser elaborada, por eso Mintzberg (1989, 133) la llama no estructura. La asignación de funciones y las relaciones son informales y se hace un uso mínimo del planeamiento y de la capacitación. Esuna organización con poca especialización; la diferenciación de unidades, si existe, se hace sobre una base funcional débil.
Las decisiones importantes competen al empresario, que concentra el poder, lo que generalmente deriva en un estilo de conducción personalista que favorece más la lealtad que el desempeño efectivo. El empresario-gerente tiende a tener un amplio alcance de control, ya que de hecho todos los empleados le reportan directamente. 
En el mejor de los casos, cuando la empresa aumenta de tamaño, delega ciertas atribuciones en jefes o encargados, pero no existe un verdadero desarrollo de mandos medios. La coordinación de las actividades se limita a la supervisión directa, ya que no hay planeamiento ni otros procedimientos formales, y el control de las actividades proviene principalmente de los clientes, que actúan como única realimentación de información. Los manuales y procedimientos no constituyen aspectos importantes para el empresario, quien en general considera lo administrativo como un gasto innecesario y, en consecuencia, no dispone de la información indispensable para la toma de decisiones y el control.
Condiciones para la estructura simple
· Empresas jóvenes y de un tamaño reducido. El mero transcurso del tiempo hace que la organización se vuelva más formalizada por la acumulación de experiencia, y esto hará que pierda organicidad; asimismo, el crecimiento de tamaño requerirá de una mayor precisión en la asignación de funciones, una mayor delegación y el desarrollo de mandos medios más profesionalizados.
· El ambiente tiende a ser simple, ya que requiere ser comprendido por una sola persona: el empresario, quien tiene el conocimiento del negocio y, por lo tanto, mantiene el control de las decisiones. Por la misma razón, dicho ambiente es dinámico; se trata de una actividad nueva y con poca posibilidad de predecir la evolución futura; esa es la razón por la cual se requiere una forma orgánica, poco formalizada y pequeña, que le permita ser agresiva e innovadora y buscar nichos donde las empresas grandes no se arriesgan.
· El empresario, como dijimos, tiene los conocimientos técnicos necesarios acerca del producto y del mercado, y estos, salvo el caso de servicios profesionales, en general no son demasiado sofisticados, la pequeña empresa no cuenta con sistemas de producción en masa o por proceso que requieren una gran inversión en equipamiento, soporte de un staff especializado y normalización de las tareas.
· Por último, veremos que otro factor que alienta la forma simple es el caso clásico de la organización dirigida por el empresario, que conlleva la necesidad de concentrar el poder e impide tanto la delegación en mandos medios o en profesionales especializados, como el control externo. El empresario tiende a ser autocrático, a veces también carismático, y mantiene a la empresa como una Gestalt cerrada.
Fortalezas
– La visión de la organización coincide con la del empresario, quien elige el negocio, concentra las actividades creativas relacionadas con producir y vender y tiene siempre presente la ganancia que desea obtener.
– El limitado tamaño permite que el empleado comprenda el negocio y, por lo tanto, la tarea común, lo cual favorece la adaptación mutua.
– Es económica ya que, por su tamaño y organicidad, no requiere desarrollar un componente administrativo, ni contar con mandos medios ni con soportes técnicos especializado.
Debilidades
– El empresario muchas veces cree que no es necesario ni conveniente transmitir su visión al personal, mientras que exige largas jornadas de trabajo y ofrece salarios modestos.
– La asignación informal y poco definida de tareas, así como la baja especialización del personal, no favorecen la eficiencia y la economicidad cuando la empresa crece.
– La centralización decisoria y el estilo de conducción que le es propio no promueven la formación de líderes ni, consecuentemente, la auto renovación.
2. BUROCRACIA MECANICA 
Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo. 
Elabora su administración. 
Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal). 
Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización. 
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide. 
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. 
Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente). 
Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos. 
En general, empresas controladas externamente. 
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos. 
UES: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s. 
Estructura
· burocracia centralizada
· procedimientos formales, trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarquía
· la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la línea media (ella misma muy desarrollada)
· amplio staff de apoyo también para reducir las incertidumbres.
Contexto
· entorno simple y estable
· organización generalmente más grande y madura.
· trabajo racionalizado, sistema técnico racionalizador (pero no automatizado)
· control externo -forma instrumental
· también puede ser en forma de sistema cerrado
· Habitual en producción en masa, servicio de masas, gobierno, organizaciones de control y seguridad.
Estrategia
· proceso de planificación ostensible, pero que es en realidad programación estratégica
· resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuración innovadora para su revitalización o bien revertir a la configuración empresarial para dar un giro
· por tanto, patrón cuántico de cambios: largos períodos de estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales de revolución estratégica.
Ventajas
· eficiente, fiable, precisa, coherente 
Desventajas
 La obsesión por el control conduce a:
· problemas humanos en el núcleo de operaciones, que conducen a
· problemas de coordinación en el centro administrativo, que conducen a
· problemas de adaptación en el ápice estratégico. 
3. BUROCRACIA PROFESIONAL 
Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades. 
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. 
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. 
Se necesitan pocos administradores de primera línea. 
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. 
Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. 
Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.
Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80)
Estructura
· burocrática pero descentralizada, depende de la formación para la normalización de las habilidades de sus muchos profesionales operativos.
· la clave del funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los controles de la profesión
· tecnoestructura mínima y jerarquía de línea media, lo que supone ámbitos de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.Contexto
· complejo pero estable
· sistema técnico sencillo
· sector servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia
· muchas estrategias, muy fragmentadas, pero también hay fuerzas de cohesión
· la mayoría son elaboradas con la opinión del profesional y decididas colectivamente (colegial y políticamente), algunas por decreto administrativo
· estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.
VENTAJAS:
· democracia y autonomía
DESVENTAJAS:
· mal uso de las libertad de los Profesionales 
· Problemas de coordinación
· Resistencia a innovar
4. LA FORMA DIVISIONAL
Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron rápidamente a partir de la Primera Guerra Mundial, y en materia de estructura comenzó a aplicarse con éxito una nueva forma de organización descentralizada. Entre las primeras estructuras descentralizadas o divisionalizadas estuvo la diseñada por Alfred Sloan para General Motors; el modelo se difundió rápidamente como la forma estructural de las corporaciones norteamericanas de mayor envergadura, como Du Pont y General Electric.
El diseño de Sloan atendió a los requerimientos de la fábrica automotriz, que lanzó diferentes modelos de automóviles para distintos mercados por ejemplo Chevrolet.
La estructura divisional posee importantes innovaciones con respecto a la estructura funcional, que le permiten atender en forma simultánea el crecimiento y la diversificación.
En primer término, cada línea de producto o cada mercado establecen su propia división o unidad de negocio autosuficiente, con todas las funciones de apoyo, mientras que en la sede de la dirección corporativa se crea un staff para controlar las actividades y las finanzas de cada una de las divisiones.
Cada unidad de negocios tiene, además de las funciones centrales de producción y comercialización, un conjunto completo de servicios de apoyo, tales como contabilidad, personal o compras. Por lo tanto, cada división adopta una estructura funcional, cada una con el propósito de servir a un mercado particular y operada como un centro de resultados.
Características Estructurales: 
De la breve descripción anterior surge que el parámetro de diseño característico es el agrupamiento por mercado, denominación que incluye diversos tipos de productos, de clientes o de localizaciones geográficas. Cuando se crean unidades de acuerdo con este criterio de agrupamiento, se les debe conceder el control sobre las funciones operativas necesarias para atender a su mercado específico, lo que minimiza la interdependencia entre unidades y permite a la dirección corporativa un ámbito de control más amplio.
Estos mercados específicos pueden estar definidos por diferentes líneas de productos. Un ejemplo sería el de un grupo económico nacional que abarca la producción de artículos electrodomésticos, de automóviles y de material ferroviario.
La conformación de las distintas divisiones las habilita para la toma de sus propias decisiones, de allí la denominación de forma descentralizada.
En teoría, nada impediría al gerente de una división obtener una mayor descentralización de poder dentro de ella; si bien las divisiones podrían tener distintas distribuciones del poder interno, con frecuencia se estructuran funcionalmente.
Este hecho, junto con el control externo que ejerce la sede central, favorece la centralización interna.
En general, la sede central concede una autonomía casi completa a las divisiones para tomar sus propias decisiones, pero controla su desempeño a través de los resultados.
Este control se realiza a posteriori, sobre la base de términos cuantitativos concretos, como volumen de ventas y rentabilidad, que surgen de los informes periódicos de cada unidad de negocio.
Es importante precisar qué atribuciones quedan a cargo de la sede central. En primer lugar tenemos la definición de la estrategia general de la empresa: la sede central dirige un portafolio estratégico, creando, comprando, vendiendo o cerrando divisiones, atendiendo a su rentabilidad y a la combinación deseable de productos/mercados definida como estrategia. Además, la sede central asigna los recursos financieros comunes y diseña el sistema de control de rendimiento según el cual tendrán que informar las divisiones.
	
Condiciones para la parte divisional:
Si consideramos el ambiente solamente en sus dimensiones más amplias de estabilidad y complejidad, encontraremos que el de la estructura divisional no se diferencia del de la forma funcional. En efecto, para que la forma divisional sea idónea, su entorno no debe ser muy complejo ni dinámico; por esto, debemos incorporar al análisis otra dimensión, que es la diversidad del mercado.
La forma divisional es la reacción estructural propia de una organización funcional integrada y que debe enfrentar la diversificación de sus líneas de producto o sus servicios. Para la creación de unidades autónomas, es necesario que existan mercados o productos diferentes; esta condición es primordial para la aplicación de este modelo estructural, pero no suficiente, ya que además se deberá considerar si cada división puede alcanzar la dimensión necesaria como para funcionar eficientemente.
Al igual que el tamaño, la edad está relacionada con la forma divisional; en una corporación madura, la expansión de los mercados tradicionales tiene un límite y esto lleva al desarrollo de nuevos productos o mercados. En otros casos, con el transcurso del tiempo aparecen nuevos competidores que obligan a la dirección a buscar nuevas oportunidades de negocios.
Si nos atenemos a la propuesta de Greiner, la forma divisional aparece como una tercera fase del desarrollo estructural, y como tal es la más común entre las corporaciones grandes y maduras. No obstante, no necesariamente tiene que sustituir a otras configuraciones en una fase avanzada de su desarrollo; pueden existir organizaciones que ya se fundan con dicha estructura.
Otro elemento a considerar para determinar la factibilidad de esta configuración es la característica de su sistema técnico; según Mintzberg la división sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado, formando segmentos, uno para cada división.
Por último, analizaremos como factor contingente el poder. Como vimos en el punto anterior, la descentralización decisoria constituye una de las características de la forma divisional y resulta de las aspiraciones de poder de la línea media. Aun en las empresas funcionales, equivalen a una presión hacia la división. Este mismo fenómeno se da en otros tipos de instituciones, como sindicatos, universidades y, particularmente, en los gobiernos; a medida que estos crecen, se ven obligados, por razones de control y por demandas de poder local, a recurrir a la descentralización.
Fortalezas y debilidades:
Si consideramos las consecuencias económicas y administrativas de la creación de divisiones, podemos señalar como principales cualidades, las siguientes.
 
•Fomenta la asignación eficiente del capital y además le confiere la capacidad de reacción estratégica al ubicar la decisión más cerca de los problemas.
•Concentra la visión y los esfuerzos directamente en el desempeño y en los resultados.
•Sitúa las decisiones en el nivel óptimo
•Prepara y desarrolla futuros líderes
Para completar nuestro análisis, deben advertirse aquellos puntos que hacen vulnerable a la configuración; destacamos los siguientes.
•Es difícil decidir cuánta autoridad y control asignar a las divisiones y cuánta autoridad mantener en la dirección corporativa. 
•Al centrarse el control de las divisiones en el control sobre el rendimiento de la inversión, los gerentes de división pueden verse impulsados a maximizar las utilidades en el corto plazo o a distorsionar la información que elevan a la dirección corporativa.
•Si las metas de rendimiento sobre la inversión son demasiado elevadas, existe el peligro de que las divisiones reduzcan los gastos en investigación y desarrollo, lo cual mejorará el desempeño a corto plazo, pero reducirá lacapacidad de las divisiones para innovar en productos o servicios.
•Las estructuras divisionales suelen perder los beneficios de la especialización propios de la forma funcional, pero la duplicación de los servicios especializados deja de ser un problema si los beneficios de tener estas funciones separadas superan los costos.
Las fortalezas de la estructura divisional pueden parecer neutralizadas por sus debilidades, pero estas últimas pueden solucionarse con una dirección profesional consciente del problema. La vigencia de este tipo de estructura evidencia su utilidad para manejar la corporación diversificada.
5. ADHOCRACIA
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora es capaz de innovación sofisticada del tipo que se requiere en una agencia espacial, una productora cinematográfica de avanzada, una fábrica que produce prototipos complejos., etc.
 Centrarse en el control estandarizando de producciones no alienta la innovación, esta requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto que funcionen sin tropiezos. 
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA 
Los parámetros de diseño 
•	 Estructura orgánica, con poca formalización de comportamiento.
•	 Alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal.
•	 Tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos, pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo.
•	 Confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo.
•	Descentralización selectiva en equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluye varias mezclas de gerentes de línea y expertos operarios y staff. 
Innovar significa romper con esquemas establecidos, en la Adhocracia se debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente las divisiones de tarea, la diferenciación de unidades, los comportamientos formalizados y el énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Sobre todo debe permanecer flexible. Tofller (1970) establece que estas estructuras organizativas son desmenuzadas, unidas nuevamente en formas nuevas luego rearmadas otra vez. De todas las configuraciones la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente por la unidad de mando y el sistema regulado no importa mucho. En esta configuración los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente adonde sea necesario para promover la innovación y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad si es necesario. A diferencia de la Burocracia Profesional la adhocracia convierte la estandarización de los expertos, en lugar de permitir la especialización. Por ejemplo Un especialista en electricidad puede localizar un problema mecánico.
¿Cómo encara la organización el problema de desarraigar al profesional permitiéndole mantener sus lazos con su campo de experiencia? Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación no estandarizados. También los grupos mismos son establecidos como fuerzas de tareas y se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento funcional y de mercado. Para Sayles la estructura matricial "vuelve a usar antiguas organizaciones en lugar de crear nuevas, para metas y problemas nuevos. Obliga a las organizaciones a seguir cambiando a causa de metas, valores y prioridades en conflicto y produce inestabilidad en la estructura misma de la organización" 
Los gerentes abundan en la Adhocracia. La mayoría no dan órdenes por supervisión directa. En lugar de eso gran parte de su tiempo actúan en una capacidad de enlace y negociación coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre estos y las unidades funcionales. Muchos de estos gerentes son de hecho, expertos también, que actúan junto a los demás en los grupos de proyecto en la Adhocracia los expertos son distribuidos a través de la estructura. Especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales, así como en el núcleo operativo. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y los no gerentes, en todos los niveles de la jerarquía de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia, nadie monopoliza el poder de innovar. 
ADHOCRACIA OPERATIVA
Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sur clientes. Sus grupos multi-disciplinarios de expertos a menudo trabajan bajo contrato, la agencia ele publicidad creativa, o el fabricante de prototipos de ingeniería. En algunos casos, no hay contrato en si, como en las, agencias de filmación o· compañías de teatro. 
Para cada Adhocracia Operativa, hay una burocracia profesional correspondiente. a causa de que la Adhocracia Operativa busca innovar, sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto, la Burocracia Profesional, a causa de que estandariza sus servicios, se estructura como una burocracia en la que cada especialista puede funcionar por si mismo, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
Un rasgo clave es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Los gerentes de líneas media y los miembros de los que en otras organizaciones serian llamados staff de apoyo, pueden tomar su lugar justo al lado de los especialistas que operan en los grupos de proyecto. Y aun cuando se hacen distinciones, debe desarrollarse una estrecha relación entre los niveles administrativo y operativo, a veces hasta un punto en que pueden cambiar libremente sus roles.
ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA
Es la que emprende proyectos para servirse a sí misma.
Hace una distinción entre su comportamiento administrativo y su núcleo operativo, el cual es truncado para que el componente administrativo pueda ser estructurado como una adhocracia. Este truncamiento tiene lugar primero cuando una organización tiene necesidad de ser innovadora: toda la organización es dominada por conflictos y obsesión por el control y se vuelve demasiado burocrática para innovar.
Segundo, puede dejarse de lado el núcleo operativo, contratándolo a otras organizaciones, esto deja libre a la organización para concentrarse en el trabajo de desarrollo.
Una tercera forma de truncamiento se origina cuando el núcleo operativo se automatiza, porque de esta manera es capaz de manejarse libre de la necesidad de supervisión directa u otro control del componente administrativo.
Las compañías petroleras, a causa de la alta automatización de sus procesos de producción, son en parte atraídas a la configuración de la Adhocracia Administrativa.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS 
Es en las decisiones especificas dentro y acerca de proyectos que surgen las estrategias. Esto es porque cuando el propósito central de una organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. 
Si bien los altos gerentes de la adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias específicas, deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas y a manejar otros problemas. La adhocracia combina arreglos de trabajo orgánicos en lugar de burocráticos con poder experto en lugar de autoridad formal, estas condiciones crean agresión y conflictos, pero la tarea de los gerentes no es embotellar esa agresividad, sino canalizarla a fines productivos. Deben ser maestros en relaciones públicas, capaces de usar persuasión, negociación, conciliación, conexión o lo que sea para fusionar a expertos individualistas en grupos multidisciplinarios que funcionen fácilmente. También deben dedicar gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos para asegurarse de que sean completados de acuerdo con lasespecificaciones, tiempo y estimaciones proyectadas.
El rol más importante de los gerentes es el de enlace con el ambiente externo, y desarrollar contactos de enlace con clientes potenciales y negociar contratos con ellos.
CONDICIONES 
•	Ambiente básico 
La Adhocracia está ubicada en un ambiente que es a la vez dinámico y complejo. Hay Adhocracias donde prevalecen conjuntamente las condiciones de dinamismo y complejidad en organizaciones que van desde las unidades de guerrilla a las agencias espaciales.
 Las organizaciones basadas en la investigación -ya sea laboratorios que no hacen otra cosa o corporaciones en industrias de alta tecnología que están muy influidas por sus esfuerzos de investigación- son atraídas a la configuración de la Adhocracia porque su trabajo es por su misma naturaleza compleja, impredecible y a menudo competitiva.
 Aun los hospitales y universidades por su trabajo de rutina clínico y de enseñanza son atraídos a la Adhocracia cuando realizan investigación innovadora. Así aun cuando sus profesionales son capaces de trabajar solos cuando aplican conocimientos y destrezas estándar, deben unirse en grupos orgánicos multidisciplinarios para crear nuevos conocimientos y destrezas
•	Fuerzas dispares en el ambiente
La organización debe crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos. En la adhocracia divisional sus mercados están diversificados, como ocurre en varias empresas multinacionales, como así también puede tener alguna relevancia para organizaciones no comerciales.
Un informe del SIAR propone una lista de medidas para efectuar el cambio estructural para que cualquier organización pueda moverse a la adhocracia:
-Eliminar la jerarquía divisional
-Reducir el énfasis en la supervisión
-El uso de más trabajo de grupo
-Reducción de técnicas de control de desempeño
•	Cambio frecuente de producto
Una cantidad de organizaciones son atraídas hacia la adhocracia a causa de las condiciones dinámicas.
Algunos fabricantes de bienes de consumo operan en mercados tan competitivos que deben cambiar sus productos casi continuamente, las condiciones dinámicas cunado están unidas a alguna complejidad conducen a la adhocracia. Por ejemplo en cosméticos, fármacos, industrias plásticas.
•	Juventud
Las organizaciones jóvenes tienden a estar estructuradas orgánicamente ya que aún están buscando su camino y están ansiosas por proyectos innovadores con los cuales probarse. La forma de adhocracia tiende a está asociada a la juventud con la primeras etapas de desarrollo de las estructuras organizacionales.
La adhocracia operativa es propensa a una vida corta porque enfrenta un mercado riesgoso que puede destruirla rápidamente. En el transcurso del tiempo una organización exitosa desarrolla una reputación por lo que hace mejor esto alienta a repetir ciertos proyectos y a convenir con sus empleados quienes también reciben más estabilidad en sus trabajos.
Las adhocracias administrativas viven más tiempo aunque también sientes las presiones de burocratizara a medida que envejece. Y pueden crecer realmente mucho.
•	El sistema técnico
Muchas organizaciones usan la adhocracia porque sus sistemas técnicos son sofisticados y tal vez también a automatizados, de esta manera la organización requiere de un staff de apoyo altamente capacitado para diseñar, comprar, modificar y mantenerla. La maquinaria compleja requiere especialistas que tengan conocimiento, poder y planes de trabajo flexibles para trabajar con ella. Las automatización es muy común en industrias por proceso como las petroquímicas.
•	Moda
Todas las características de la adhocracia están muy de moda: énfasis en la experiencia, estructura orgánica, grupos de proyecto, descentralización sin una sola concentración de poder, sistemas técnicos sofisticados y automatizados, juventud y ambientes complejos y dinámicos. Esta es la estructura para una población que cada vez se vuelve mejor educada y más especializada, para ambientes que demandan innovación, es la única estructura disponible para organizaciones que deban volverse más democráticas y menos burocráticas.
La adhocracia no es una estructura para todas las organizaciones, como todas las configuraciones, ésta también tiene su lugar y es en las nueva industrias (aeroespaciales, electrónica, investigación, publicidad, filmación, petroquímicas), básicamente en todas las industrias que crecieron desde la segunda guerra mundial.
6. ORGANIZACIÓN MISIONERA
Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una división del trabajo difusa, con poca especialización en los puestos, así como una reducción de las diversas formas de diferenciación localizadas en las otras configuraciones - de entre la cumbre estratégica y el resto, entre el personal administrativo y el operativo, entre los mismos operadores, entre divisiones y demás.
Lo que mantiene a la organización misionera unida - es decir, lo que ocasiona su coordinación - es la estandarización de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socialización, efectuada mediante el diseño de parámetro de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado dentro de la organización, una vez que él o ella se identifica fuertemente con las creencias comunes , entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. De tal manera que el resultado de una adoctrinación efectiva constituye la manera más completa de descentralización. Y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de coordinación, la organización misionera formaliza muy poco de su comportamiento haciendo un uso mínimo de la planeación y de los sistemas de control. 
Como resultado, cuenta con poca tecnoestructura. De igual manera tampoco depende de capacitación profesional externa, ya que ello forzaría a la organización a ceder cierto control a las agencias externas. Así pues, la organización misionera termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca especialización en cuanto al trabajo, diferenciación en cuanto a las partes, y división en cuanto al estatus. Las organizaciones misioneras tienden a no ser muy jóvenes - y toma tiempo al igual que una ideología, para que una serie de creencias sean institucionalizadas. 
Muchas organizaciones misioneras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con raras excepciones, tales como ciertas órdenes religiosas permanentes). 
Estas organizaciones tampoco llegan a ser muy grandes dependen de contactos personales establecidos entre sus miembros - aunque algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidades relativamente independientes que comparten la misma ideología. Ni el medio ambiente ni el sistema técnico de la organización misionera pueden ser muy complejos, dado que ello requeriría la utilización de especialistas altamente calificados, los cuales mantendrían cierto poder y estatus sobre los otros, lo que serviría para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse que los sistemas técnicos de estas organizaciones sean los más sencillos, por lo general no cuentan con ninguno, como en las órdenes religiosas o en las cooperativas granjeras primitivas.
CARACTERISTICAS:
· Dominio de la ideología de sus miembros. 
· División del trabajo difusa.
· Poca especialización de los puestos. 
· La mantiene unida la estandarización de las normas.
· Los miembros comparten los mismos valores y creencias. 
· La clave es la socialización y el adoctrinamiento. 
· Poca tecnoestructura. 
· Masa amorfa de miembros
· Parte fundamental: Ideología. 
· Mecanismo de coordinación: Normalización de las normas.
· Edad: las organizaciones misioneras son muy viejas. 
· Entorno: hostil 
· Misión: Clara, centrada, inspiradora y distintivita 
· Pequeñas unidades: Organizadas débilmente y fuertemente descentralizadas pero con controles normativos potentes. 
·Formas: reformadora, conversora, claustral.
· La organización misionera: conquista los corazones de los miembros atreves de los valores.
· Minimiza los conflictos políticos. 
· Esta más inclinada a cambiar al mundo que a cambiar ella misma 
· Hay poca planificación o control formal.
· Sistema rico de valores y creencias que distingue a una organización
· Asociada a un liderazgo carismático desarrollada a lo largo de tradiciones, sagas y luego reforzada por medio de identificaciones puede cubrir una figura convencional, crecientemente empresarial, seguida por la innovadora, profesional y luego maquinal. Tan fuerte a veces que provoca una configuración propia.
Parámetros de diseño:
•	Formalización del comportamiento: por la ideología 
•	Agrupación: muchas, variadas y opciones personales 
•	Tamaño de las unidades: pequeño 
•	Sistema de planificación y control: Poca 
•	Dispositivos de enlace: todos 
•	Descentralización: hay mucha descentralización
•	Especialización del puesto: Bajo
•	 Preparación y adoctrinamiento: Adoctrinamiento
•	 Formalización del comportamiento: por la ideología
•	 Agrupación: muchas, variadas y opciones personales
•	 Tamaño de las unidades: pequeño
Factores contingencia:
· Tamaño: de muy grandes a pequeñas
· Edad: Viejas
· Sistema técnico: Poco complejo
· Entorno: hostil
· Poder: la moda
7. DE RED
Estructura de Red
La estructura de red surge para hacer frente a la fuerte competencia internacional y el rápido cambio tecnológico, y consiste en la descentralización vertical, a partir de la delegación de la fabricación en otras compañías; las redes son en sí mismas empresas industriales sin producción, y pueden llegar a ser un modelo adaptable a la era posindustrial. Además de la búsqueda de fuentes extranjeras de productos terminados, aparecen otras formas de asociación, tales como joint-ventures y alianzas temporarias transoceánicas. Las empresas se repliegan hacia sus actividades esenciales, eliminan niveles jerárquicos y tercerizan un amplio rango de funciones. Existen cada vez más ejemplos de organizaciones que adoptan la forma de redes. General Motors, Firestone, 3M y General Electric, entre otras, venden productos comprados a compañías extranjeras.
La forma de red modifica el concepto de división del trabajo de la antigua corporación integrada. Esta estructura se concentra en las funciones que considera estratégicas y delega las demás en otras empresas, mediante la aplicación del concepto de tercerización. Crea una constelación en torno de la corporación, que centraliza las decisiones del negocio y descentraliza la ejecución; en lugar de utilizar planes y programas para coordinar unidades internas, se hacen contratos y acuerdos para unir a los componentes externos.
Surge así una de las principales características de las redes organizacionales: la colaboración concertada entre los distintos miembros y el establecimiento de relaciones más estrechas y durables entre ellos. El origen de estas relaciones se encuentra en la necesidad de enfrentarse a los cambios en los mercados, buscando constituir un sistema integrado proveedor-cliente.
Para facilitar la comunicación, las redes presentan un cierto “desdibujamiento” de las líneas jerárquicas, dado el supuesto de que los objetivos de producción pueden ser alcanzados con mayor facilidad si se estimula el trabajo en equipo. La red posibilita el desarrollo de la polivalencia del personal, una mayor flexibilidad y la existencia de autonomía e interdependencia de sus integrantes.
Podemos identificar tres tipos de redes:
La red estable tiene su origen en la estructura y lógica de operación de la organización funcional. Está diseñada para un mercado predecible y, en lugar de ser una única empresa integrada en forma vertical, se trata de un grupo de firmas estrechamente relacionadas en un negocio particular, sostenido por arreglos contractuales, pero que mantienen la competencia entre ellas, ya que cada una sigue atendiendo a otras empresas fuera de la red.
Las redes dinámicas aparecen en negocios como el de la moda, los juguetes, la industria editorial, la cinematografía o la biotecnología, que pueden requerir la importación de recursos. En tales circunstancias, la firma líder, que suele tener alguna habilidad nuclear, identifica y reúne activos de otras compañías, o simplemente hace pura intermediación. Este tipo de red es adecuado también en circunstancias en las que los ciclos de diseño y producción no son lo suficientemente largos como para sostener vínculos estables.
Las redes internas crean un mercado dentro de la misma empresa. Las unidades organizacionales compran y venden mercaderías y servicios entre ellas a precios establecidos en el mercado abierto. Su propósito es obtener ventajas competitivas por la utilización compartida de los activos, el desarrollo del intercambio gerencial y el aprovechamiento del know-how tecnológico.
Fortalezas y debilidades
 Las principales ventajas de estas formas estructurales son:
 – se concentran en las competencias estratégicas, tienen menor necesidad de capital y reducen los gastos generales al aprovechar mano de obra y tecnologías de terceros;
 – generan mecanismos de cooperación, que se manifiestan a través de acuerdos interorganizacionales, alianzas o coaliciones estratégicas;
 – desarrollan procesos de aprendizaje interorganizacional, como resultado de la adaptación mutua; en el plano de la innovación tecnológica, inducen procesos de “contagio” y fertilización cruzada; 
– constituyen un recurso estratégico que puede estimular la capacidad competitiva del conjunto en economía de escala global, gracias a sus interconexiones e interdependencias.
 Entre las desventajas, podemos citar:
 – son vulnerables a la competencia de otras compañías integradas, de nuevas redes que necesiten emplear poco capital y, aún peor, de sus propios proveedores; 
– requieren mecanismos de acreditación de la calidad de los suministros e inversiones en desarrollo de proveedores; 
– Pueden perder su capacidad de diseñar productos innovadores en el largo plazo, al carecer de habilidad para las manufacturas; 
– necesitan desarrollar mecanismos que vinculen las actividades de la corporación con las desarrolladas con recursos externos, para mantener el funcionamiento de la red; 
– no pueden subsidiar líneas de productos no rentables. 
Podemos decir que las organizaciones en red buscan incorporar la eficiencia de la especialización de la forma funcional, la eficacia de la autonomía operativa de la forma divisional y la capacidad para utilizar recursos comunes de una organización matricial.
9. TRABAJO EN EQUIPO
Un equipo se define como un grupo de personas que interactúan e influyen entre sí con la intención de alcanzar un objetivo común. Peter Drucker define el equipo como un conjunto de personas –más o menos reducido– con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutadas en distintas áreas de la organización, que colaboran en una tarea específica y definida. No hay superiores ni subordinados; solamente veteranos y Juniors.
Cuando una organización utiliza a los equipos como su dispositivo central de coordinación se puede decir que tiene una estructura de equipo. En los equipos las tareas suelen ser especializadas, complejas y altamente interdependientes. Surgen para alentar el contacto entre individuos. Existen distintas denominaciones con las que se identifican los equipos: fuerzas de tareas, equipos de proyectos, grupos de trabajo.
En un hospital puede darse un ejemplo de equipo en un grupo en que todos están comprometidos directamente con la atención del paciente y asumen esa responsabilidad. Cada líder de equipo utiliza los recursos de la organización de acuerdo a las necesidades que intenta satisfacer.
Un equipo precisa un líder, que puede ser permanente o cambiar según el caso. La primera labor del líder de quipo es dar claridad a la estructura, tanto al objetivo como al papel de cada integrante, así se logra una de las características distintivas de este modelo, que consiste en la comprensiónde la tarea en común. Suele basarse en el conocimiento y la destreza de distintos especialistas. Se organiza en dos ejes: uno funcional, basado en las personas y sus conocimientos. 
Y otro formado por el equipo mismo, que implica la administración y responsabilidad por la tarea. Cada individuo hace su aporte, pero es responsable por el resultado del conjunto.
Este diseño posee flexibilidad y favorece la comprensión de la tarea en común, lo que favorece el desarrollo de proyectos innovadores y la organización de tareas de dirección.
Pero entre los principales problemas que presenta encontramos que carece de claridad, a menos que el líder del equipo la genere. El tamaño también es una limitación, ya que solo si hay pocos miembros funciona en forma correcta, al crecer pierde sus cualidades y se acentúan los problemas de comunicación.
Sus principales características son: la ruptura de barreras departamentales y la descentralización de la toma de decisiones a nivel equipo de trabajo. Exige q sus miembros sean generalistas y especialistas.
Existen dos tipos de equipos: los formales y los informales. Los primeros son aquellos creados por los líderes, en forma deliberada, con el objetivo de encargarles trabajos específicos para alcanzar las metas de la organización.
Los equipos informales surgen cuando se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Se desarrollan dentro de la estructura formal. Sus actividades pueden profundizar en los intereses de la organización. Por ejemplo un equipo que se reúne con el objetivo de alcanzar mejores condiciones de trabajo y sus miembros se ayudan mutuamente, lo que brinda satisfacción, posición y pertenencia.
Los equipos de trabajo se centran en las capacidades que tienen las personas y una mentalidad más flexible. Agregan valor adicional a los procesos de trabajo como creatividad, conocimientos y aprendizaje continuo.
No solo el personal de la organización conforma los equipos de trabajo. También forma parte de él los clientes y los proveedores, lo que refuerza el sentido del equipo.
Las organizaciones que optan por este tipo de estructura deben ser conscientes de algunos errores comunes en la concepción del trabajo de equipo:
•	Considerar a los equipos como sistemas cerrados y olvidar su adaptación a la estructura
•	No emplear estrategias sistemáticas de formación y desarrollo
•	Olvidar que la formación de equipos es resultado de un proceso que demanda tiempo y esfuerzo
•	No conocer características, niveles de funcionamiento y necesidades de cada grupo para adaptar la actividad.
Hay dos tipos de trabajo en equipos que son esenciales.
•	Equipo de alto desempeño: puede constituirse hasta 30 personas de distintas áreas de la organización. Hoy se los conoce como equipos de alto rendimiento.
Cuando están bien dirigidos se manejan solos: definen sus programas de trabajo, fijan la cuota de productividad, solicitan suministros, mejoran la calidad del producto, interactúan con clientes y otros equipos de alto rendimiento.
Cuando existe un problema complejo, su fuerza esencial esta puesta en la interfuncionalidad.
Sin embargo, los equipos de alto rendimiento no son opción para cualquier organización y coordinarlos puede ser un proceso largo.
•	Los equipos auto- administrativos: se denomina así cuando los equipos de alto desempeño se administran sin supervisión formal.
Tienen características particulares. En primer lugar asumen la responsabilidad de una tarea relativamente compleja por lo que cada uno de sus miembros debe tener ciertas habilidades. Por otra parte, tienen facultad para definir métodos y programas de trabajo y por último su desempeño es la base de la remuneración y la retroalimentación.
Algunas características de los equipos se refiere a:
•	Roles: el líder suele ser elegido o designado. Los líderes informales surgen a medida que los miembros van interactuando, a causa de esto, la persona segura puede ir convirtiéndose en el rival del líder elegido formalmente, debilitando su influencia en los miembros del equipo
•	Normas: los miembros establecen normas internas. Si alguien infringe esas normas es probable que los demás lo ajusten para que se ajuste a ellas.
Cuando más sólido sea el sentimiento de pertenencia mayor será la influencia y por ende, menor la posibilidad de que alguien viole esas normas.
•	Efectividad: un grupo de trabajo para la realización de una tarea suele ser el mejor camino para reunir la experiencia del equipo y canalizar sus actividades para solucionar los problemas con decisiones efectivas.
•	Foco: las asignaciones de las tareas deben referirse a temas concretos y específicos y evitar generalizaciones. 
10. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
La organización horizontal, a diferencia de la organización tradicional orientada a obtener el beneficio deseado, está constituida para ofrecer una nueva forma estructural y un enfoque organizativo integrado, que permite entregar un valor a los clientes. Se potencian así las ventajas competitivas de la organización.
Se entiende que la organización horizontal es un método transfuncional de gestión donde el hasta ahora el único puesto visible, el director jerárquico, deja paso a los puestos invisibles del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a un uso más eficiente de forma que las tareas que no aportan valor añadido desaparecen.
Características de las organizaciones horizontales
· Dirección por procesos, no por tareas
Se organiza el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Si reducimos la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
· Gestionar equipos, no personas
Los equipos cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y de puntos de vista que las personas individuales. Para conseguir implementar la gestión de equipos en una organización, es importante:
· Asignar un líder o equipo de líderes para gestionar los procesos clave.
· Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
· Establecer sistemas de medición para los procesos
· Los sistemas de información facilitan la integración horizontal
Los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organizaciones; directamente nos facilitan los factores clave.
· Variedad de competencias
Cuanto más amplio es el número de capacidades y competencias que puede aportar el individuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mejor será la capacidad de resolución de problemas en el equipo. Los equipos de la organización horizontal son multidisciplinares.
· Autogestión de equipos
La aspiración de las empresas es que los equipos lleguen a autogestionarse. El individuo que realiza una tarea concreta es el que mejor sabe cómo mejorarla. Para que un equipo se pueda autogestionar es indispensable la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quien realizar el trabajo colectivo.
A continuación se presenta un cuadro en el que se comparan las organizaciones tradicionales con las organizaciones horizontales. Con ello se pretende resumir las diferencias más significativas entre los dos modelos de gestión.
	Organización tradicional
	Organización horizontal
	El trabajo se divide en funciones, departamentos y Tareas.
	El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores
	La unidad base de consecución de resultados: la persona y su trabajo
	El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo
Objetivo del directivo: mejora continua de resultados
	Función del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados.
	Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas de equipos jerárquicos).
	Principal ventaja: la excelencia funcional
Principal defecto: lacoordinación entre tareas, departamentos y funciones.
	La información y la formación: Se proporcionan para generar determinados resultados. 
Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente.
El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo. 
Ahora Ya no es necesario que toda decisión y toda estrategia sean tomadas o decidida por la alta dirección, sino por aquel nivel de la organización que, siendo capaz de interpretar la información, esté más cercana al problema planteado.
La tecnología aplicada en este nuevo mercado hará que lo importante sean las nuevas ideas, los nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas, con una dinámica diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harán sentir en todo el mundo.
El desarrollo de competencias múltiples ayuda a:
· Resolver problemas en tiempo real
· Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
· Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes
Keen y Knapp (1996, 117) enumeran siete elementos clave de la organización horizontal: 
1. Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar de hacerlo en torno a las funciones.
2. Eliminación de niveles de supervisión y de tareas redundantes, que reduce la fragmentación del trabajo. 
3. Uso de los equipos de trabajo sólo cuando resulten aplicables, recordando que los equipos no son, en todos los casos, la forma más efectiva y eficiente de operación.
4. Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes.
5. Diferenciación entre el rendimiento del equipo y el desempeño individual.
6. Maximización de los contactos con proveedores y clientes, mediante la construcción de relaciones basadas en la confianza y la comunicación más que en los contratos.
7. Información y entrenamiento para todos los empleados.
Conclusiones
Una organización Horizontal es la adopción de un modo de proceder en donde el valor principal es el conocimiento y por consiguiente el mejor y mayor capital que tiene son las personas que conforman la organización, siendo todos indispensables para mantener la buena salud de la organización en el que cada individuo motivado tiene mucho que aportar en el desarrollo de esta. Por ello es necesario el derecho de la persona en poder expresar sus ideas y contribuir en el bien común de la organización con el respeto hacia los demás para validar la participación y enriquecimiento de la organización.
11. LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
Es indudable que las organizaciones también se ven y verán afectadas, y que serán necesarias importantes modificaciones en los modelos de gestión y dirección empresaria.
Las organizaciones son cada vez más “virtuales”, ya no son lugares tangibles, visibles, obvios como lo eran antes; para realizar las tareas ya no es necesario reunir a todo el mundo en el mismo lugar y al mismo tiempo. Si la información es la materia prima del trabajo, el espacio común no hace falta, porque mucha gente realiza su trabajo en el tren, el avión, con el cliente, en su casa, etc.
Los cambios afectan, también, a la tarea propiamente dicha. Tampoco es necesario contar con una gran planta estable de personal. Se contratan servicios externos, se crean condiciones de trabajo flexibles. Handy plantea que en el futuro se empleará a la mitad de la gente, se le pagará (y trabajará) el doble y producirá el triple.
Las organizaciones serán menos previsibles y menos cuantificables. La base del funcionamiento es el equipo de proyecto, que actúa como una red sin jerarquías, en permanente búsqueda del consenso.
No todas las empresas adoptarán una forma totalmente desacoplada, pero encontramos cada vez más ejemplos de organizaciones que con una base muy pequeña contratan el alquiler, la compra u otros recursos fuera de ellas, con el objeto de abaratar costos y mejorar sus resultados.
23
image3.png
image4.png
image5.png
image6.png
image7.png
image8.png
image9.png
image10.png
image11.jpeg
image12.png
image13.jpeg
image1.png
image2.png
image14.png