Tema 2 Organización en la empresa Rev01 - Alma Montana

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Tema 2: Organización de la Empresa 
 
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 ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 
 
 Ingeniería Química 
Tema 2: Organización de la Empresa 
Profesor: Ing. Carlos Baró Graf 
Auxiliar Docente: Ing. Caren Brstilo 
Adscriptos: Ing. Karina Palauro 
Lionel Baró Graf 
 
Tema 2: Organización de la Empresa 
 
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Origen y objetivo de la Organización Industrial 
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA INDUSTRIA 
 
¿Nació la industria con el hombre? Podemos afirmar que no, y decir que ella es el 
resultado de la evolución propia de éste. En su origen, la inclinación del hombre, producto 
de su necesidad, lo lleva a la recolección manual de los frutos que la naturaleza le ofrece 
en forma espontánea; a lo sumo cada individuo fabricaba toscamente el utensilio que 
determinaba una facilidad en su azarosa y problemática vida. 
Un primer progreso en su forma de existir fue la selección de las especies animales 
inicialmente, y de los frutos y semillas después, para cubrir la satisfacción de sus 
requerimientos de subsistencia. Nace así la agricultura y la ganadería. 
Mucho más tarde va surgiendo la actividad industrial en forma de artesanía. Ante la 
sociedad se revelan individuos con facilidad para construir utensilios de uso corriente en la 
comunidad: martillo, hacha, lanza, vasijas, canoas, ropa, etc. 
La existencia de bienes en exceso o la carencia de otros determinaron el comercio, última 
actividad primaria de esas incipientes sociedades. Nació así también la división del trabajo. 
Continúa la evolución del hombre y sus actividades: llegamos al siglo XVIII cuando la 
fabricación de bienes estaba a cargo de hombres que llamaban “artesanos”, por el uso 
aparentemente artístico de sus manos sobre elementos que transformaban en útiles 
consumibles. Ellos actuaban en forma individual, organizadamente en clanes cerrados en 
algunos casos, y producían los bienes de a uno por vez y a pedido. El artesano pone el 
capital y el trabajo. 
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 
 
Durante la segunda mitad del siglo XVIII aparece una serie de condiciones de Inglaterra 
que conducen a la llamada Revolución Industrial. Entre esas condiciones merecen 
destacarse la expansión, con su doble repercusión: el acceso a las fuentes de materia 
prima y el dominio de un amplio mercado consumidor. 
Se produjeron una serie de inventos que modifican substancialmente las posibilidades de 
fabricación. En primer término, se destaca la figura de James Watt que, por encargo 
inventó el condensador de vapor que introdujo la máquina de vapor experimentada por 
otros, entre ellos el francés Dionisio Papín. En base a ello se pudo construir el primer 
motor económico a vapor. 
La máquina de vapor se utilizó inicialmente en las minas carboníferas y en tejedurías. En la 
industria textil hay una evolución pasándose de la rueca y el telar familiar a las máquinas 
de hilar y telares mecanizados. Esa máquina de vapor permitió no tener obligatoriamente 
que ubicar las fábricas en las cercanías de la fuente de energía: los ríos. En consecuencia, 
se opera el fenómeno de concentración industrial en las ciudades. Esto va a significar una 
modificación profunda en la estructura social. 
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Hubo un éxodo masivo del campo hacia las ciudades, las cuales no estaban preparadas 
para recibir esa masa humana, es decir, que carecían de la adecuada infraestructura: 
cloacas, transporte, luz, agua, etc. 
Al desarrollo de la industria siguió en muy poco tiempo el del transporte, favorecido 
también por la aparición de la máquina a vapor; así, el buque de vapor (Fulton – 1807) que 
sirve en primera instancia al comercio entre los Estados Unidos y las Islas Británicas, 
llevando el algodón, que se constituye en importante materia prima textil, y volviendo con 
manufacturados. Poco después el ferrocarril toma impulso como medio de transporte 
terrestre con el invento de la locomotora (Stephenson – 1814). La metalurgia también lo 
hace; pero ello fue durante el siglo XIX con los nuevos métodos de altos hornos Siemens 
Martín, que permitieron la obtención económica de hierro y acero. 
La metalurgia, que se desarrolló primero en Inglaterra, fue prontamente imitada en otros 
países y ya a fines del siglo pasado había transformado a los Estados Unidos en la primera 
productora mundial de acero, seguida por Alemania. 
El desarrollo de las empresas industriales durante el siglo XX presenta algunas tendencias 
que vale la pena señalar: 
 
1) El crecimiento desmesurado, dándose casos como el de la Ford, que ocupaba más de 
90.000 operarios. 
2) La especialización o limitación del campo de actividades. 
3) La estandarización o reducción de todas las variedades de un producto a un número 
limitado de tipos, tamaños y características. 
4) Extrema división del trabajo, dando a cada operario la realización de sólo unas pocas 
operaciones, lo cual se ha traducido en un aumento de eficiencia, menor tiempo de 
adiestramiento y la posibilidad de utilizar hombres menos hábiles. 
 
La organización científica del trabajo 
 
La organización científica del trabajo aporta una visión mecanicista del proceso productivo 
en la que la empresa es vista como una máquina en la que el trabajo es una pieza 
ajustable más. Más aún el trabajador es considerado por esta escuela como un ser egoísta 
y perturbador, que se mueve únicamente por estímulos pecuniarios (salario), al que hay 
que vigilar y controlar muy de cerca. La empresa es el patrón y las máquinas, el personal 
es considerado como algo externo, que hay que soportar porque es necesario. 
Según la escuela clásica existe una única forma óptima de organizar el trabajo en la 
empresa que es única y universal y se basa en los siguientes principios: 
• Toma de decisiones de forma centralizada. 
• Máxima división del trabajo y especialización productiva. 
• Jerarquía y liderazgo autocrático. 
• Comunicación que fluye exclusivamente desde arriba hacia abajo (de jefes a 
empleados). 
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• Rígidos sistemas de supervisión y control, poniendo siempre especial acento en el 
aspecto formal de la organización. 
Los postulados que aporta la escuela clásica de la organización científica del 
trabajo suponen los primeros intentos de estudiar la empresa como un sistema 
compuesto de diferentes partes interrelacionadas. En concreto supone una visión muy 
mecanicista de este agente económico y dentro de esta corriente destacan dos autores 
que desarrollan su visión sobre la organización científica del trabajo: Frederick Winslow 
Taylor (Taylorsimo) y Henry Fayol (Fayolismo), a los que les dedicamos los siguientes 
párrafos. 
¿Qué demostraron estos individuos? Taylor: lo funcional; Fayol: lo jerárquico. 
 
Frederick W. Taylor (1856-1915), norteamericano, trabajó como obrero en una fábrica y se 
recibió de ingeniero. A comienzos del siglo XX escribió el libro titulado “Principios de 
Organización Científica”, que ha tenido una gran influencia en todo el campo de la 
organización de talleres. Trabajó para mejorar los métodos de trabajo (producción). 
Su obra fundamental gira alrededor de un punto: “La obtención de un mayor rendimiento 
mediante la aplicación del mejor método para ejecutar el trabajo”. (División de la Ciencia 
de Trabajo y Trabajo en Midoale Stell y la Bethlehen Stell). A los efectos de poner en 
práctica su idea cardinal, partió de que el principio de la división, es la base del método 
científico de investigación. No siendo posible analizar los hechos en todos sus conjuntos, 
más si son complejos, se los divide en partes esenciales,analizando cada una de ellas. Ya 
tenemos en consecuencia enunciado el primero de los cuatro principios en que se funda 
su teoría, a saber: 
1) Desarrollo de una ciencia para analizar cada elemento del trabajo humano. 
2) Selección del mejor trabajador para cada tarea y un adiestramiento para que actúe con 
eficacia. 
3) Cooperación estrecha entre dirigentes y obreros para que todo el trabajo sea hecho de 
acuerdo con los principios científicos. 
4) Distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre los empresarios y los 
obreros. Los dirigentes deben tomar todo el trabajo que exceda la capacidad de los 
obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la 
responsabilidad recaían sobre los obreros. 
 
Introdujo el concepto de funcionalidad o sea autoridad basada en la especialización. Pero 
actualmente se considera que debe ser una autoridad de tipo indirecta. Su error fue 
querer aplicarla como una autoridad directa destruyendo el principio de unidad de 
mando. 
La influencia de sus estudios se ha hecho sentir en especial al nivel de obrero; 
efectivamente, esa influencia es especialmente interesante en el estudio de métodos y 
tiempos. 
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Henry Fayol (1841 – 1925), ingeniero que durante toda su vida cumplió funciones 
directivas y se formó en Francia, su país de origen, gozando de un ambiente espiritual y 
social distinto del de Taylor. La versión más administrativa de buena parte de la filosofía 
tayloriana fue formulada por autores como Henrry Fayol. Al igual que en el taylorismo, 
la organización científica de la administración que propone esta versión considera al 
personal como una pieza pasiva de un engranaje montado por la dirección. Prima la 
preocupación por la organización formal, ignorándose en gran medida las relaciones 
informales. 
Mientras que Taylor se situó en la base de la pirámide organizativa y se preocupó 
principalmente por la organización del trabajo en el taller, Fayol se sitúa en el vértice de 
la pirámide de personal y su óptica es la de un director general, de ahí que se dijera que 
el fayolismo fue en realidad una escuela de jefes. 
Estableció 14 principios de dirección del trabajo entre los que destacamos: 
• División del trabajo: lo que produce un incremento de la eficacia y ésta una mayor 
productividad. 
• La responsabilidad es consecuencia de la autoridad. 
• Concibe la empresa como un conjunto de sectores entre los cuales predomina 
indiscutiblemente el sector administrativo o gerencial. 
• Subraya la estructuración jerárquica y el principio de autoridad en base al 
organigrama de la empresa. 
• Unidad de dirección: una dirección al frente de un conjunto de actividades para la 
consecución de un mismo objetivo. Las funciones directivas: planificar, organizar, 
tomar decisiones, coordinar y controlar. 
• Unidad de mando: un miembro de la organización sólo debe recibir órdenes de un 
jefe. 
 
Fayol como Taylor tuvieron en común el horror al despilfarro en la vida de las empresas de 
toda naturaleza y la decisión indeclinable de dedicar su vida para combatir esa 
“enfermedad” y perfeccionar el organismo de las empresas. El fayolismo es la “doctrina 
del gobierno de la empresa”; el taylorismo es la “organización del trabajo obrero en la 
explotación”. Aunque partieron de puntos diferentes y constituyendo, pues, edificios 
doctrinarios totalmente independientes, sus caminos se acercaron poco hasta que han 
llegado a confluir en las teorías modernas de organización. Podemos resumir sus teorías 
en cuatro principios, a saber: 
 
1) Principio de unidad de dirección. “Un solo jefe y un solo programa de operaciones 
destinadas a un mismo fin”. 
2) Principio de unidad de comando. “Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir 
órdenes más que de un jefe”. 
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3) Principio de forma de responsabilidad. “A cada nivel debe acordársele un margen de 
iniciativa para permitir la toma de responsabilidad”. Llama iniciativa “a la posibilidad de 
concebir y ejecutar”. 
Concebir un plan y asegurar el buen éxito es una de las satisfacciones más vivas que puede 
experimentar el hombre inteligente; es asimismo uno de los estimulantes más poderosos 
de la actividad humana. 
4) Principio de ejercicio de la responsabilidad. “Para cada responsabilidad deben 
verdaderamente delegarse los poderes correspondientes”. 
 
Rimailho (militar francés – 1930), estableció la compatibilidad de las ideas básicas de 
Taylor y Fayol en lo referente a estructura organizativa. Introdujo un sistema de comando 
con autoridad jerárquica (directa) y funcional (indirecta – especializada); a su forma se le 
dio el nombre de “Staff and Line”. 
Sloan (EE. UU. – 1940), presidente de la General Motors Co., alarmado por la ineficacia 
resultante del crecimiento desmesurado de las empresas introduce la 
“departamentalización” en empresas de tamaño más reducido, orientadas a la fabricación 
de determinados productos (Chevrolet-Buick-Frigideire, etc.). Estas empresas tienen 
completa libertad, salvo en las finanzas y en algunas compras muy importantes que 
permanecen centralizadas. 
Urwick (miliar inglés – 1946). Como consecuencia de sus estudios sobre organización de 
las Fuerzas Armadas durante la Segunda Guerra Mundial, introdujo el concepto de 
relación de Estado Mayor (autoridad consejera) dirigida hacia el nivel superior. Lo 
funcional en cambio aconseja a los niveles bajos. 
Nuevos aportes a la organización empresarial 
Hoy en día los principios de estas escuelas se han completado con numerosas 
aportaciones adaptadas a los nuevos tiempos en los que se imponen organizaciones 
mucho más complejas, que hacen uso de las nuevas tecnologías, y diseñadas para 
entornos cambiantes. Aunque no hablemos de escuelas en sí mismo sí que 
encontramos nuevas ideas aplicadas a la organización como: 
• La empresa red: 
Forma estratégica, organizativa y productiva basada en la configuración de la 
actividad en torno a una red de negocios industriales, comerciales y financieros que 
están interconectados por acuerdos y pactos entre las diferentes empresas que lo 
componen. La organización en red responde a una organización de carácter muy 
abierto que se basa en la autonomía funcional, la descentralización e interconexión 
de los agentes internos y externos de la empresa, todo ello mediante uso intensivo 
de las tecnologías de la información y comunicación (TIC´s). 
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• Organización en trébol: 
Aunque el modelo trébol de organización de una empresa fue formulado a principios 
de la década de los 90 por Charles Handy, en su obra ‘Age of Unreason’, este sistema 
de management toma fuerza en la actualidad para responder a la mayor demanda 
de flexibilidad laboral de las nuevas generaciones de profesionales, favorecida por las 
posibilidades que aportan las nuevas tecnologías, así como al incremento del 
outsourcing por parte de las compañías. Es la organización que están adoptando la 
mayoría de las empresas multinacionales e implica adoptar diferentes principios y 
elementos organizativos a diferentes tipos de trabajadores. Las empresas tratan de 
reducir los costes fijos por lo que tienden a la contratación temporal y 
subcontratación de manera que la organización queda dividida en tres grupos: 
1. Núcleo de trabajadores profesionales: forma la parte estructural 
permanente de la empresa. Está compuesto por directivos y trabajadores 
profesionales que ejecutan la parte fundamental de la organización. Debe ser el 
colectivo más productivo y competente que aporte un valor añadido a la 
compañía. 
2.Trabajo flexible: son los trabajadores contratados, en gran parte a tiempo 
parcial. Se trata del personal que las compañías incorporan de forma puntual, 
como refuerzo temporal de la plantilla por exigencias de producción, o 
sustituciones por bajas de algunos empleados. A este grupo, debido a su 
temporalidad, se le exigirá menos compromiso con los objetivos empresariales. 
Las operaciones y tareas que realizan muchas veces son repetitivas y de apoyo a 
la principal. Pero deben ser tratados como una parte integrante de la 
organización. 
3. Subcontratas: existen procesos/actividades que la empresa necesita, pero 
no le interesa realizarlas con sus propios medios, por lo cual lo subcontrata a 
otras organizaciones. En esta hoja descansarían los profesionales autónomos, 
colaboradores o empresas que prestan servicios de forma externalizada. En este 
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caso, la característica principal de estos trabajadores debe ser la especialización, 
mientras que se benefician de una menor rigidez. 
 
• Organización inteligente: 
Se fundamenta en la posibilidad de aprendizaje de todas las personas. La 
organización exige un aprendizaje constante para poder planificar y ejecutar en todos 
los niveles lo que supone un esfuerzo en formación continua, reciclaje y cualificación 
dentro de la propia empresa. Se trata de establecer un proceso informativo y de 
aprendizaje que permita una buena toma de decisiones a lo largo de toda la 
pirámide. 
 
La empresa 
 
La empresa es la institución o agente económico que toma decisiones sobre la utilización 
de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el 
mercado. 
 
CLASIFICACIÓN 
Algunas formas de clasificar a las empresas, entre otras, pueden ser: 
• por su finalidad 
• por su actividad 
• por la naturaleza de su capital 
• por la composición del capital 
• por su tamaño 
• por su estructura legal 
• etc. 
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Analizaremos las dos primeras a continuación: 
 
Por su finalidad 
- Lucrativas: buscan beneficios económicos, se crean para producir bienes y servicios 
rentables y están constituidas por personas que desean multiplicar su capital y obtener 
beneficios o utilidades denominados dividendos. 
- No lucrativas: son las que no persiguen fines de lucro. Manejan recursos, obtienen 
beneficios, pero no obtienen utilidades. Su finalidad es comúnmente asistencial, 
educativa, cultural, intelectual, social o recreativa sin fines utilitarios. 
 
Por su actividad 
 
- Industriales: son las que realizan actividades de transformación reciben insumos o 
materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos. La industria tiene 
numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformación. Éstas pueden ser: 
textil, eléctrica, azucarera, automotriz, cementera, petroquímica, metalúrgica, etc. 
- Comerciales: compra bienes o mercancías para la venta posterior. Solo realizan procesos 
de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. 
Agregan valor de distribución o la disponibilidad. 
-Agropecuarias: son las dedicadas tanto a la producción agrícola como la ganadera. 
- Servicios: comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por 
llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios son: 
relación, negociación, comunicación. Un servicio es una idea, es información o asesoría. 
 
ESTRUCTURA 
 
Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y 
atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. 
Dichas jerarquías se encuentran plasmadas o representadas en el organigrama. El 
Organigrama (órgano= órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa 
la organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional. Cabe destacar que no 
todas las organizaciones poseen un organigrama estricto, sin embargo, eso no implica que 
no tengan una estructura determinada, sólo que no fue graficada. Esto suele suceder en 
las organizaciones pequeñas o de muy corta edad. 
En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el 
esquema de jerarquización y división de sus funciones componentes. Jerarquizar es 
establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y 
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante su supervisor inmediato. Esto permite 
ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el 
proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la 
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confusión respecto a quien da las órdenes y quien obedece. Define como se dividen, 
agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. 
Suelen clasificarse las organizaciones según cuatro tipos de esquemas o estructuras: 
 
1. Organización lineal 
2. Organización línea-staff 
3. Organización funcional 
4. Organización por comités 
 
1. Organización Lineal 
 
Ha sido históricamente el primer intento de modelo de estructura. Generalmente se 
encuentra en los comienzos de las pequeñas empresas. 
Tiene dos características que le son propias: 
• Cadena de mando: es la forma de definir la autoridad y la responsabilidad que va 
decreciendo desde los niveles más altos a los más bajos de la organización. 
• Funciones de línea: tiene relación directa con los objetivos básicos de la 
organización. Por ejemplo: Producción, Ventas, Finanzas 
 
En este organigrama, la cadena de mandos se evidencia en un flujo de órdenes en sentido 
vertical de arriba hacia abajo, y un flujo de información también en sentido vertical pero 
desde abajo hacia arriba. 
Las funciones de línea se visualizan en el segundo nivel donde solo existen tres áreas que 
son Producción, Ventas y Finanzas. 
Estas funciones son básicas dado que responden a los objetivos para los cuales fue creada 
la empresa, es decir, fabricar los productos, tratar de venderlos y contabilizar las 
operaciones. 
 
Ventajas: 
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• Precisión: cada miembro sabe cuáles son sus funciones y ante quién es 
responsable. 
• Sencillez: la relación lineal es fácil de entender y explicar 
• Rapidez: facilita la presteza de acción. Este concepto entronca con el siguiente: 
• Responsabilidad: existe una división bien neta de autoridad y responsabilidad, y 
cada agente está sujeto a un solo control. 
• Disciplina: la unidad de responsabilidad y control, facilita la disciplina. 
• Estabilidad: dadas las características anteriores, este sistema es sumamente 
estable. Visto desde otro punto de vista el sistema contribuye en mucho a la 
estabilidad en las funciones de cada agente de la empresa. 
• Enseñanzas: siendo las funciones muy sencillas de entender, es fácil la formación 
de jefes, y prepararlos para ocupar los lugares de los que se retiran. 
• Coordinación: aunque puede existir alguna relación horizontal para coordinación, 
en caso de dudas o desacuerdo siempre se puede consultar al superior inmediato. 
 
Inconvenientes: 
Un elemento ventajoso puede convertirse en un inconveniente cuando se usa en 
grado distinto del adecuado. Es una observación que se refiere a casi todos los 
inconvenientes que se pueden encontrar al sistema. Veamos algunos: 
• Sobrecarga a unos pocos jefes, que tienen que atender detalles descuidando el 
planeamiento general sobre la investigación y análisis constructivos.• No desarrolla la cooperación de grupos, por cuanto siendo un sistema autocrático, 
exagera la importancia de los jefes y no estimula la iniciativa de los subordinados. 
• La organización es rígida e inflexible en cuanto a creación de nuevas funciones. 
• La pérdida de uno de los jefes puede desajustar toda la organización 
• Es difícil obtener la coordinación y cooperación horizontal (o sea de igual nivel). 
• Los jefes carecen de la visión de conjunto necesaria para conocer los fines 
empresarios, y la función que deben cumplir dentro de esos fines. 
 
 
2. Organización de Línea – Staff 
 
Está claro que el tipo de Organización Lineal podría darse solo en organizaciones pequeñas 
ya que si comienza a crecer surgen nuevas tareas que no están definidas en el 
organigrama antes visto. 
Por ejemplo, si se quiere ampliar el plantel de operarios, no está definido cuál es el área 
encargada del reclutamiento y selección de ese personal; o si el volumen de producción 
aumenta surgirá la necesidad de que algún área se dedique a realizar las compras de 
materias primas y materiales. 
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A medida que la empresa crece, aumenta también la necesidad de cubrir nuevas 
funciones, es decir, se ha generado la necesidad de contar con funciones que no son las de 
línea, pero que colaboran con éstas. 
Este tipo de estructura suele encontrarse en la mayoría de las empresas modernas. 
 
Ventajas: 
• Al añadir la función asesora a la línea de autoridad, se da mayor flexibilidad al 
sistema. 
• Se logra mayor seguridad en el trabajo de los ejecutivos lineales, al hallarse bajo 
asesoramiento de especialistas. 
• Se acentúa el principio de especialización, y la coordinación de funciones. 
• Se deja más tiempo libre a los jefes lineales para el desempeño de sus funciones 
ejecutivas. 
• Devuelve con creces el costo de los especialistas, por la economía que resulta del 
aumento de eficiencia en las operaciones. 
• Ofrece más oportunidades para el ascenso de los trabajadores capaces; por el 
hecho de que hay disponible una mayor variedad de ocupaciones con 
responsabilidad. 
 
Inconvenientes: 
• La opinión de los asesores se confunde a menudo con la de los ejecutivos. 
• Si no se responsabiliza claramente al grupo asesor por los resultados de la 
ejecución (en caso de haberse seguido correctamente el asesoramiento), y al 
grupo ejecutivo por la realización de las tareas, es posible que los miembros de 
alguno de estos dos grupos se excusen responsabilizando mutuamente a la otra 
parte, o que actúen con negligencia. 
• Algunos ejecutivos llegan a confiar y depender excesivamente de los asesores, 
rebajando su autoridad. 
• Si no se comprenden perfectamente los límites de las funciones asesoras y 
ejecutivas pueden llegar a existir desinteligencias o roces entre unos y otros, o 
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subestimarse recíprocamente en sus funciones, o tomar preponderancia 
cualquiera de los dos grupos. Sirve a este efecto la confección de gráficos y 
manuales de organización y de tareas, que definan claramente las funciones y los 
cargos. 
• Aunque se disponga de información y asesoría expertas, éstas llegan a los obreros 
a través de los empleados de categoría de línea, y se corre el riesgo de que no se 
comprendan bien o no se sepan interpretar debidamente. 
 
3. Organización Funcional 
 
Se trata de aprovechar al máximo los conocimientos de los distintos especialistas en cada 
tema. 
El operario recibe instrucciones especializadas de cada área central de la organización, por 
ejemplo, qué controles emplear, cómo realizar la pieza, qué herramientas o materiales 
utilizar, etc. Se diferencia de la Organización Lineal en la cadena de mando, dado que el 
operario recibe instrucciones sólo del superior inmediato, mientras que en la Organización 
Funcional puede haber una múltiple dependencia funcional. 
Gráficamente podríamos representarla de la siguiente forma: 
 
 
 
Ventajas: 
• Máximo uso del principio de especialización, y separación dentro del mismo de las 
funciones intelectuales y manuales 
• Se reduce el número de obreros necesarios con condiciones excepcionales, 
facilitando las funciones especializadas. 
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• Simpleza de controles, por cuanto las funciones no se circunscriben a los límites de 
una sola sección o departamento, sino que son funcionales. 
• Eliminación del control unipersonal, reduciendo la esfera de operaciones de cada 
capataz o jefe. 
• Pueden encontrarse inspectores en número suficiente, al no necesitarlos con 
preparación diversificada y excepcional. Ello conduce a un abaratamiento en el 
costo de dichos inspectores o capataces, y a hacer más flexible la organización, al 
poder encontrar reemplazantes con mayor facilidad. 
• Facilita la coordinación entre los jefes y entre capataces, pues estos deben 
colaborar con aquellos para mantener el flujo de trabajo y producción, al dejar de 
convertirse cada uno de ellos en compartimientos estancos. 
Inconvenientes: 
• La debilidad principal de este sistema consistía en confundir a los obreros, pues 
aunque la separación de funciones de cada capataz era clara, al obrero le resultaba 
difícil comprender su responsabilidad hacia cada uno de ellos, al romperse el 
principio de unidad de mando. 
• No es fácilmente determinable deslindar la responsabilidad entre los mismos 
capataces. 
• Tampoco es dable encontrar especialistas capataces para cada tipo de producto. 
• La resistencia de los encargados subalternos a coordinar sus esfuerzos, es otra de 
las desventajas que hicieron morir este sistema. 
• Tendencia a relajar la disciplina entre los obreros. 
• Cuando el control está dividido, la rapidez de acción tiende a disminuir. 
 
4. Organización por comités 
 
Este tipo de organización suplementa el sistema lineal y funcional mediante la creación de 
comités a los cuales se encomienda funciones de carácter permanente o de carácter 
temporal. Estudiados ya los sistemas explicados anteriormente, podemos apreciar que la 
creación de comités es un agregado más; un perfeccionamiento a la conjunción de los 
sistemas lineal y funcional. 
Las comisiones deben ser creadas únicamente cuando se desee obtener la mejor opinión 
coordinada de un grupo particular. 
El comité es en esencia, simplemente, un grupo asesor establecido para investigar 
cuestiones de trabajo o funcionamiento, hacer recomendaciones, formular 
procedimientos y comunicar los resultados de sus deliberaciones a los funcionarios 
ejecutivos, que a menudo forman parte de esos grupos. 
Ello se refiere tanto a los que actúan temporalmente, como a los comités estables. Y en 
otro último aspecto, cuando se utiliza ampliamente el plan sobre la base de comités, estos 
pueden sentar los principios que rigen la organización, dirigir y decidir la acción ejecutiva 
individual, y trazar los principales programas de trabajo. 
 
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Ventajas: 
• Se consigue una mayor coordinación de funciones. Habiendo dos tipos de 
autoridad: a) de mando, y b) de situación. La segunda propende al conocimiento 
de la intervención de cada uno de los integrantes del comité en el establecimiento 
de cada norma, lo cual lleva a una obligación tácita de cumplir con el programa 
que se ha trazado incluyendo esas normas. 
• Las decisiones tomadas tienen un carácter de impersonalidad, quedando así 
exento de críticas particulares el ejecutivo a cargo de la realización. 
• Los miembros de comitéson los que mejor conocen lo que sucede en cada uno de 
sus departamentos, pudiendo ampliar, por consiguiente, la información y 
colaborar con otros individuos o departamentos. 
• Economía. Se consigue unificar los criterios de las ejecuciones, a través de los 
análisis efectuados en conjunto. 
• Por otra parte, sirve como medio de instrucción, ya que las reuniones de comités, 
bien conducidas, se usan como medio instructivo para muchos de sus miembros, 
sobre situaciones generales de la empresa, o particulares de otros departamentos 
de la misma. 
 
Inconvenientes: 
• Aunque ya adelantamos algo al principio, debemos coincidir aquí en que si los 
miembros son numerosos, la acción puede diluirse o resultar lenta. 
• Existe el peligro de uno o más agentes de la empresa “dominadores” que imponen 
su criterio a los demás integrantes del comité. 
 
CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA ESTRUCTURA 
Seguidamente se analizarán las cualidades, propiedades o factores, que desde el punto de 
vista humano, deben reunir las estructuras organizacionales. 
• Responsabilidad y autoridad 
• Equilibrio 
• Estabilidad y flexibilidad 
• Limites o alcance del control o de la supervisión 
• Comunicación 
 
• Responsabilidad y autoridad 
 
Se define la responsabilidad como la obligación por parte de una persona de llevar a cabo 
un trabajo dado, encomendado por un superior. 
Cada individuo tiene una cierta responsabilidad, en mayor o menor grado, conforme al 
lugar que ocupa en el organigrama. 
Tema 2: Organización de la Empresa 
 
O r g a n i z a c i ó n I n d u s t r i a l - I n g . Q u í m i c a P á g i n a 16 | 18 
Es importante tener en cuenta que la responsabilidad no se delega. 
La autoridad está íntimamente ligada con la responsabilidad, dado que para que alguien 
requiera de otra persona la realización de un trabajo, es porque tiene autoridad para 
hacerlo. 
Puede definirse entonces a la autoridad como el derecho que tiene alguien para ordenar 
la ejecución de un trabajo a otra persona. 
Se aprecia entonces, volviendo al organigrama de la estructura lineal, que la autoridad es 
delegada, y fluye desde arriba hacia abajo. 
 
• Equilibrio 
 
Se entiende como tal el desarrollo armónico de los distintos departamentos y sectores de 
la empresa, de modo tal que cada uno tenga una importancia adecuada a las funciones 
que realiza. 
Muchas veces, por motivos de preferencias personales o por circunstancias fortuitas, un 
departamento tiene una cantidad de personal superior a sus necesidades reales. 
Este es uno de los motivos que en las grandes empresas impulsan a la creación de otro 
staff, llamado de coordinación situado entre el primer escalón o máximo y el que lo sigue 
en orden decreciente. 
 
• Estabilidad y flexibilidad 
El factor estabilidad contempla el hecho de dotar a la empresa de un mecanismo tal, que 
permita la continuación del funcionamiento efectivo de ésta, ante problemas de 
crecimiento, desaparición temporal o permanente de personal jerárquico, etc. 
A fin de lograr la estabilidad, es imprescindible que cada empresa cuente con 
herramientas adecuadas, tales como: 
- Manual de organización y guía de posiciones, de tal modo que, en ausencia de 
determinado personal, otros puedan resolver los problemas pendientes. Al respecto es 
interesante la política que siguen varias grandes compañías, al rotar en forma periódica su 
personal clave por las distintas áreas de la misma, consiguiendo, al cabo de varios años, 
tener un plantel de ejecutivos perfectamente compenetrados de los problemas de cada 
área. 
- Cursos de capacitación. 
En cuanto a la flexibilidad, su concepto es similar a la estabilidad, pero referido ahora a los 
productos que manufactura la firma. 
En efecto, es común hoy día que una empresa dedicada a la producción de un 
determinado artículo, observe que si bien la venta del mismo continúa, no lo hace al ritmo 
deseado, sea porque han aparecido sustitutos, competidores, etc. 
En esas circunstancias se decide seguir produciendo el artículo tradicional, pero se prevé 
la necesidad de expansión, manufacturando productos que si bien están dentro de la 
actividad general de la firma, son completamente nuevos en ésta. 
Esto puede obligar a una reorganización completa de la empresa, creando nuevos 
departamentos o secciones, incorporando computadoras, etc. 
Tema 2: Organización de la Empresa 
 
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Es decir que la empresa es un organismo vivo, dinámico, y su flexibilidad debe ser tal que 
permita absorber cambios radicales sin pérdida de eficiencia. 
La flexibilidad se manifiesta también en el plano mental, cuando se permite que gente 
joven y con nuevas ideas pueda aplicar las modernas técnicas de la dirección científica. 
 
• Límite o alcance del control o de la supervisión 
Es ésta una cualidad importante de la empresa, y se refiere especialmente a la eficiencia 
del control o la supervisión ejercida. 
Si un ejecutivo piensa que su control no es efectivo al tener muchos subordinados 
directos, puede reducir el número de estos, pero debe tenerse en cuenta que eso origina 
un aumento en el número de escalones, ante la necesidad de crear no solo 
Departamentos, sino también Divisiones, Secciones y Oficinas, lo cual da lugar a la 
aparición de una cadena de mando de mayor longitud y a un incremento de la burocracia. 
El otro extremo (es decir, una organización con menos escalones, o sea con una cadena de 
mando más corta) produce, como se ha visto, un aumento considerable del número de 
relaciones a supervisar. 
Debe llegarse, por lo tanto, a una solución de compromiso, que algunos autores estiman 
se logra cuando un ejecutivo supervisa entre 3 y 6 personas en forma directa. 
 
• Comunicación 
Es otro de los factores de la mayor importancia, y que no recibe en muchas empresas la 
atención que merece. La comunicación puede ser vertical u horizontal. 
Es vertical, siguiendo la cadena de mando, originando el ya comentado flujo de órdenes y 
el reflujo de información. 
Es horizontal, cuando se establece entre miembros de igual nivel. 
Tanto una como otra son imprescindibles, a fin de destruir la compartimentación estanca, 
en que se encierran algunos departamentos. 
Para lograr la comunicación, son importantes técnicas tales como: 
- Reuniones semanales 
- Comunicaciones escritas 
- Etc. 
 
 
 
 
 
 
 
Tema 2: Organización de la Empresa 
 
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BIBLIOGRAFÍA 
- Organización y Control Industrial. Horacio Caridad y Luis Aguirre. –Cesarini Hnos. 
Editores . 5° Edicion – 1998 
-Introducción a la teoría general de la administración. Chiavenato 
- Apuntes de la cátedra “Organización y administración de Empresas” , Ing. Daniel Badia 
-Recopilación: Ing. Laura A. Liuni 
-Rev. 01: Ing. Caren Brstilo