LA CAPACITACION UN RECURSO DINAMIZADOR DE LAS ORGANIZACIONES

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LA CAPACITACION UN RECURSO DINAMIZADOR DE LAS ORGANIZACIONES 
 
* O. Blake 
 
Qué debemos entender por capacitación 
 
Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación que éste les asegure: 
❑ Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización. 
❑ Que lo que se enseñe sea aprendido. 
❑ Que lo aprendido sea trasladado a la tarea. 
❑ Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. 
 
La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña 
 
Las organizaciones no fueron hechas para capacitar a la gente. La capacitación es, un medio 
para el logro de otros objetivos que sí le son propios. 
La capacitación siempre es un proceso intermedio que en forma más o menos directa apunta 
a que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el sistema requiere. 
Si las organizaciones pudiesen tomar del medio a sus recursos humanos ya suficientemente 
formados como para afectarlos directamente a sus tareas, prescindirían de la actividad de 
capacitación y también lo harían si las personas pudiesen actualizarse en sus conocimientos. 
Cada día es mayor la necesidad de formación. 
No debemos confundir a las actividades intermedias o servicios con los procesos centrales de 
una organización. Los esfuerzos formativos que las organizaciones hacen deben responder a 
sus necesidades. 
Al principio se trabajó con necesidades muy claras, como la formación de mano de obra o 
entrenamientos de productos. Una vez superadas estas necesidades, las actividades de 
capacitación estuvieron decididas por los resultados de los juegos de poder, por las modas o 
por los caprichos de los poderosos de turno. 
Si una determinada situación contiene o no un problemas de capacitación, estamos frente a 
una falta de conocimientos, habilidades o actitudes que están conspirando contra un 
desempeño, o bien si un cierto proyecto no se podría llevar a cabo porque quienes deben 
ejecutarlo no están suficientemente capacitados para ello. 
 
Donde existe una necesidad de capacitación en muchas ocasiones también, hay otras 
necesidades, tales como necesidades de información, de reestructuración, de equipo, de 
abastecimientos, de espacio, etc. 
 
El análisis de la necesidad detectada tampoco es suficiente y resulta necesario un trabajo de 
evaluación. 
 
Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar guarda relación con el beneficio 
que se busca. 
Este beneficio no siempre tiene expresión económica, sino que también lo tiene en el terreno 
de la imagen institucional, la motivación del personal, la seguridad de las operaciones, etc. 
 
Una necesidad debe poder expresarse indicando al menos: 
❖ Qué situación justifica que se haga una acción de capacitación. 
❖ Qué es lo que se quiere lograr. 
❖ Qué cosas que hoy no podrían hacer, harán las personas con lo que aprenderán, 
indicando el valor de ello. 
❖ Qué cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que 
modificarán la situación en el sentido deseado. 
 
Tenemos que asegurar que lo que se enseña sea adecuado a la necesidad y, nunca 
podremos seleccionar adecuadamente los contenidos si no hemos definido adecuadamente la 
necesidad. 
 
LA RELACIÓN ENTRE LO QUE SE ENSEÑA Y LO QUE SE APRENDE 
 
Desde el postulado anterior de que se enseñará lo que se necesita, aparece imprescindible 
que todos los participantes que necesitan aprender algo deberán aprender todo ese contenido 
Esto es un verdadero desafío para el capacitador. 
El capacitador, apremiado por tiempos escasos, debe perfeccionar sus esfuerzos en el campo 
de la motivación de los participantes, en la exposición de los contenidos, en la práctica de lo 
aprendido y en la evaluación del aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes 
que satisfagan las demandas operativas concretas que indican las necesidades detectadas. 
No todas las personas aprenden de igual modo, ni en igual tiempo, no respondiendo de 
idéntica manera a diferentes técnicas. No siempre podremos contar con todos al mismo 
tiempo y ni siquiera con iguales cantidades de tiempo disponible, sin embargo todos deberán 
aprender todo y muchas v4eces para un momento preciso. 
Es así como la variedad de recursos y modalidades de capacitación que se ha desarrollado 
últimamente componen un “stock” de posibilidades muy grandes y así como ciertos 
contenidos producen “enamoramiento” en los capacitadores, también los producen las 
técnicas y los medios. 
No existen técnicas o medios perfectos, que todas sirven para algo, pero que también son 
débiles en ciertos aspectos, de modo que una misma técnica no produce los mismos efectos 
en unas personas que en otras. 
Para atender esta segunda necesidad de asegurar que lo que se enseña sea aprendido, el 
sistema de capacitación deberá seleccionar adecuadamente los recursos que le permitan 
diseñar situaciones educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los 
requerimientos de la necesidad detectada. 
 
EL TRASLADO DEL APRENDIZAJE A LA TAREA 
 
Tercer requerimiento: es asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea. 
Si el participante no percibe las ventajas de modificar ese hábito, y ello no le es exigido, desde 
ya que está todo perdido, pero aún percibiéndolas no está el éxito asegurado. 
Será necesario que s creen las condiciones de estímulo necesarias en el puesto de trabajo 
para que la modificación suceda, y aquí será fundamental el grado de compromiso con que el 
supervisor de la persona capacitada se ubica en este proceso. 
Examinaremos más adelante cómo toda capacitación implica una modificación en el campo 
de las relaciones, incluyendo la estructura del poder. 
Toda situación contiene una lista de “inhibidores” del uso del aprendizaje, que van desde el 
temor a lo desconocido, la inercia de los usos y costumbres, celos, envidias y amenazas al 
prestigio, al poder y a la autoridad, falta de medios o de tiempo, intolerancias, impaciencia, 
descreimiento, etc. que crean una madeja más o menos compleja que debe ser desatada para 
que puedan ser transferidos a la tarea aquellos aprendizajes que con esfuerzo se lograron. 
Será imposible desarrollar un adecuado plan de transferencia sin un elevado grado de 
compromiso e involucramiento de toda la línea de autoridad comprometida con el problema 
que justificó que la actividad de capacitación se efectuase. 
Para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse estrategias de 
transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la 
situación donde el aprendizaje será aplicado. 
 
El sostenimiento en el tiempo 
 
Cuarto requerimiento: es el de asegurar que lo trasladado a la tarea se sostenga en el 
tiempo. 
En primer lugar deberemos tener en cuenta la frecuencia de uso de lo aprendido, si los 
contenidos aprendidos son de uso cotidiano o permanente, es probable que el problema casi 
no exista, puesto que el aprendizaje transferido se incorporará con características de hábito a 
la tarea, sosteniéndose por sí mismo. 
Otro será el panorama si el uso de lo aprendido es de características esporádicas o 
periódicas. En estos casos la dificultad será inversamente proporcional a la frecuencia de uso. 
Existen ciertos aprendizajes que se efectúan sabiendo que su uso será muy infrecuente y 
eventualmente será deseable que nunca haya que usarlos. En estos casos será necesario 
acompañar la estrategia educativa con acciones de mantenimiento programadas de forma tal 
que la disponibilidad operativa del conocimiento se mantenga vigente en todo momento. 
Otro factor que conspira contra el sostenimiento del aprendizaje de uso esporádico es el 
mismo paso del tiempo. En muchos tratados sobre educación se ha estudiado el problema de 
la curva de olvido que se produce sobre todo conocimiento que no se usa intensamente, éste 
problemas requiere adecuada atención dentro de las estrategias de capacitación. 
Un nuevo aspecto del problema del sostenimiento en el tiempo es la distorsión que se 
produce al incorporarse vicios o “ahorrosde esfuerzo”” que, detrás de la fácil explicación del 
“es lo mismo”, van produciendo abandonos de ciertas partes que a veces llegan a desvirtuar 
por completo lo aprendido. Una vez más deben proveerse acciones estratégicas, esta vez 
combinadas con la supervisión para atenuar este efecto. 
Ora faceta a considerar es el mantenimiento de la validez de lo aprendido. No todos los 
conocimientos se renuevan o desactualizan con igual velocidad. 
Todos estos procesos son generalmente discontinuos e irregulares y las personas presentan 
diferentes necesidades en este campo, lo que dificulta el tratamiento de esta cuarta etapa de 
la actividad de capacitación. 
Con excepción de los aprendizajes cuya aplicación sea hecha en forma inmediata y se los use 
permanentemente, todos los restantes requerirán de algunas forma de acción para asegurar 
que los esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencia a lo largo del tiempo. 
La actividad de capacitación es concebida como una función organizacional de característica 
intermedias (servicio) que deberá desplegar las acciones necesarias para que la organización 
disponga en sus miembros de los conocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas o 
proyectos requieren, para ello deberá resolver cuatro dificultades en secuencia que, partiendo 
de la necesidad de asegurar que se enseñe lo que se necesita, deberá también asegurar que 
lo enseñado se aprenda, deberá crear las condiciones para que lo aprendido sea trasladado a 
la tarea y finalmente deberá contribuir a que lo transferido a la tarea se sostenga en el tiempo. 
 
 
 
 
 
 
LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL 
 
Requerimientos de la educación de adultos 
 
Un segundo conjunto de requerimientos que se le hacen a la capacitación son los propios de 
la educación de los adultos. Se considerará aspectos vinculados con 
❖ el fenómeno motivacional. 
 
Sin duda la motivación más importante que desarrolla un adulto ante una propuesta de 
capacitación proviene de la percepción de su utilidad. 
La motivación es la fuente de energía que desarrolla la voluntad de compromiso en el proceso 
de aprendizaje, y sin este requisito el aprendizaje tendrá pocas posibilidades de tener éxito. 
En los casos en que el logro de un aprendizaje condiciona la posibilidad de desempeñar un 
puesto, es muy posible que se confunda el sano interés que produce la motivación con la 
enfermiza ansiedad que surge del temor de perder la posibilidad. 
Este tipo de situaciones son difíciles de manejar por parte del capacitador. 
Será necesario desarrollar los elementos metodológicos adecuados para producir situaciones 
estimulantes del fenómeno motivacional, porque en el fondo ningún esfuerzo externo podrá 
sustituir esa energía personal sin la cual no habrá aprendizaje dado que en última instancia el 
aprendizaje siempre será una decisión individual. 
El capacitador no deberá confundir manifestaciones de entusiasmo o curiosidad con la 
motivación: tampoco deberá confundir el atractivo que ejercen las formas lúdicas del 
aprendizaje con la motivación. 
El aprendizaje que sucede a partir de un sano proceso motivador tiene características 
liberadoras de las potencialidades del que aprende, quien resulta ser el centro del proceso y 
percibe que “la cosa pasa por él”,en el caso de la educación de adultos, se trata de un 
requisito ineludible. 
Cuando se habla de “participación” estamos reconociendo la aspiración del que está 
aprendiendo a “ser parte”. 
Debe entenderse como legítimas sus expectativas de ser escuchado, de que se le tolere el 
disenso, de dudar, de cuestionar, de no entender, de aportar. 
Su condición de igual debe regir también para las relaciones que se establecen entre los 
distintos participantes. 
Cuando el coordinador establece relaciones competitivas en vez de colaborativas, destruye la 
condición de participación y se olvida de que él está para que todos aprendan. 
Si bien es legítimo, y con frecuencia lo hacemos, recurrir a situaciones de competencia para 
estimular el aprendizaje, no debemos permitir que esto sustituya en importancia al 
aprendizaje. 
De ninguna manera el coordinador establecerá diferencias entre participantes como resultado 
de los juegos utilizados para aprender. 
El capacitador terminó su tarea cuando aprendieron todos los que tenían que aprender, la 
mayor facilidad o velocidad que tenga un participante para alcanzar el aprendizaje no 
constituye un factor de superioridad que resulta relevante. Lo importante es lo qué hará con lo 
aprendido. 
 
 
Un tercer requerimiento de la educación de los adultos se refiere al 
❖ grado de compromiso con que se asume el proceso de capacitación. 
El compromiso con que se encara el esfuerzo de capacitación está vinculado con la claridad 
con que la organización comunica sus metas y objetivos. 
Es importante apreciar el valor que tiene involucrar de alguna forma al supervisor en el 
programa, ya sea reforzando los aspecto motivacionales, exponiendo el problema que se 
busca resolver, conduciendo sesiones de práctica, controlando el nivel de aprendizaje o 
cualquier otra forma válida de intervención que demuestre el compromiso de la supervisión 
con la capacitación que se está efectuando, y enriqueciendo el proceso con elementos de la 
realidad. 
Lo participantes quieren que el capacitador conozca la situación en que ellos se encuentran. 
También quieren que el capacitador se comprometa con el propio proceso de aprendizaje; 
esperan que el coordinador no establezca relaciones competitivas con ellos y si relaciones 
colaborativas; no les gusta sentirse juzgados sino comprendidos. 
El compromiso del coordinador se demuestra también, y así lo esperan los participantes, en la 
calidad profesional con que lleva adelante su programa, la intensidad con que se entrega a su 
tarea la claridad que demuestra con el control de lo que está pasando, el clima de trabajo que 
genera y la seguridad con que conduce las situaciones de aprendizaje. 
 
Otro requerimiento propio de la educación de los adultos está vinculado con 
❖ la forma en que se recurre a la experiencia de los participantes. 
 
Los adultos nunca llegan “en cero” a una situación de aprendizaje. 
El adulto es un ser que valora su pasado, es su fuente de seguridad, pero también puede ser 
una trampa que lo retiene y le impide avanzar tal como su organización le demanda. 
Es un grave error encarar una acción de capacitación sin tener en cuidadosa cuéntale pasado 
de los a participantes. 
 
Algunos aspectos de la experiencia de los participantes a los que el capacitador deberá 
aprestar atención. 
 
La extensión de la experiencia. Si bien la cantidad de tiempo que una persona ha 
desempeñado una tarea no garantiza que haya reflexionado sobre ella, es lógico pensar que 
la información acumulada durante períodos largos de tiempo brindará un material de trabajo 
más rico que un período breve. 
 
El lugar donde sucedió la experiencia. No es lo mismo haberse desempeñado en una 
organización grande que en una pequeña, en una nacional que en una internacional, en la 
capital o en el interior. No digo que una sea mejor que otra, simplemente son distintas. 
 
La variedad de la experiencia. Seguramente, si una personas se ha desempeñado en tareas 
que se mantuvieron estables, su experiencia será distinta de la de quien lo ha hecho en tareas 
que se modificaron. 
Todo ejercicio profesional está expuesto a cambio, y éstos enriquecen la experiencia. 
La pertinencia o relación de la experiencia con la nueva tarea. Tal vez sea más valiosa una 
experiencia limitada en venta de servicio que una experiencia prolongada en venta de 
productos si de vender servicios se trata. 
 
El nivel o profundidad de la experiencia. Hay personas que se desempeñaron en una 
actividad haciéndolo superficialmente o expuestos a problemas simples, mientras que otras lo 
hicieron teniendo que enfrentar situaciones más complejas o más exigentes. 
 
La época en que sucedió la experiencia: no es lo mismo la experiencia de un supervisorque 
tuvo que enfrentar épocas de huelgas violentasen contextos convulsionados políticamente 
que la de quien no tuvo que enfrentar esos tiempos. 
 
La memoria de la experiencia: nos referimos a la capacidad de retener detalles de lo 
acontecido y, obviamente, quien recuerde más elementos dispondrá de mayor información 
para reflexionar y lo hará con mayor riqueza. 
 
La voluntariedad, que se refiere al grado de decisión personal de exponerse a situaciones. 
No posee la misma experiencia quien sólo vivió lo que “le propuso la vida” que quien 
concientemente buscó vivir hechos y circunstancias que enriquecieron su exposición a la vida. 
 
Los cambios que la persona hizo a lo largo de su vida, como consecuencia de la reflexión 
sobre lo que le sucedía. La claridad con que una persona puede identificar modificaciones en 
su pasado o sus comportamientos como consecuencia de reflexionar sobre sí misma es, 
posiblemente, el elemento más valiosos de su experiencia. 
 
 
Un quinto requerimiento que se le hace a la capacitación desde la perspectiva de la educación 
de los adultos tiene que ver con 
❖ el concepto de evaluación permanente. 
 
El adulto necesita controlar qué está sucediendo con su proceso de aprendizaje. La educación 
de los adultos debe dejar en claro que la evaluación es una manera de informar al participante 
de lo que está sucediendo. 
Hay dos premisas: 
❖ No debe contener ningún elemento que muestre a la evaluación como un juicio y 
castigo a cargo de otro (el docente), 
❖ Debe ser lo suficientemente frecuente como para que cualquier defecto de aprendizaje 
sea corregido a tiempo. 
 
El sexto requerimiento que consideraremos desde la perspectiva de la educación de los 
adultos está referido a: 
❖ la conexión con la realidad del participante. 
Los adultos debemos aceptar que la realidad será “leída” en todos los casos de manera 
incompleta y diferente por distintas personas que la contemplan. 
Los diferentes “colores del cristal” con que deferentes observadores miran una misma 
realidad les hará percibir distintas cosas y aún, creer que es la misma que hacen los 
participantes. 
Debemos recordar que todo nuevo aprendizaje modifica la percepción de la realidad y por 
lo tanto estamos frente a un intercambio dinámico que se extiende a lo largo de todo 
proceso de capacitación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO II 
 
Cuando las organizaciones contratan personasen realidad no están “comprando gente”, lo que 
hacen es recurrir a sus capacidades. 
La capacitación, se transforma en un modificador de la calidad de la gestión. 
 
La capacitación de las personas como recurso de una gestión 
 
La trilogía, de los conocimientos habilidades y las actitudes, son contenidos que para el 
capacitador algo así como la “materia prima” de su actividad, es un agrupamiento propuesto 
por diversos autores y desarrollado por Benjamín Bloom en su ciencia del aprendizaje. 
Nos referimos a conocimientos cuando nos encontramos frente a datos o conjunto de datos 
que nos refieren a una noción o concepto. 
Los conocimientos son susceptibles de ser registrados por las personas en un proceso de 
aprendizaje que llamaremos “adquisición” pero a diferencia de las habilidades y las actitudes 
pueden “archivarse” o “guardarse” fuera de ellas. Libros, películas, partituras, cuadros, 
registros magnéticos, y un sinúmero de recursos son utilizados para conservar los 
conocimientos “fuera” de las personas y disponibles para su adquisición. 
Decimos que estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción. 
Desde el punto de vista gramatical una habilidad sólo se expresa con un verbo. 
 Toda habilidad, requiere parra su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que nos permite 
decir que de alguna manera una habilidad pone conocimientos en acción. 
Existe una fuerte relación, por lo tanto, entre los conocimientos y las habilidades, pero ésta no 
siempre es la misma. Toda habilidad requiere una base cognitiva de distinta magnitud. 
La organizaciones necesitan muchos más dirigentes que los que están en condiciones de 
dirigir sin demasiada preparación. 
Por eso es necesario desarrollar las habilidades de conducción en muchos otros que 
potencialmente las tienen. 
Pero poner los conocimientos en acción requiere de ciertas actitudes. Estas componen el 
conjunto de predisposiciones, posturas personales, forma de ver las cosas, etc. con que 
encaramos una acción. 
Las actitudes son condicionantes importantísimos de la forma en que la acción se desarrolla y, 
por lo tanto, su calidad. 
Resulta entonces muy evidente, aunque no tan claro, que los conocimientos, las habilidades y 
las actitudes son recurso de cualquier gestión y que condicionan fuertemente la calidad de la 
misma. 
Es tan difícil admitir y entender que los conocimientos, habilidades y actitudes son recursos 
fundamentales de cualquier gestión? 
Este es un “territorio” que la capacitación aún tiene que conquistar dentro de las 
organizaciones. 
 
Un servicio interno 
 
La capacitación, como todo servicio interno de la organización, es una función inte5rmedia, se 
la hace para que sean posibles sus logros. 
Revisando los caminos recorridos por la capacitación encontramos demasiados ejemplos de 
casos donde este aspecto no se cumplió. 
Otras veces el error estuvo en la selección de los contenidos, y se cayó en aprendizajes 
inaplicables con los usos y costumbres que caracterizan la cultura de la organización. Otro 
error en la selección de contenidos se cometió con esos programas destinados a describir lo 
que se debe hacer, pero que omitieron el desarrollo de las habilidades, o sea el “cómo hacer”. 
Se encuentran errores e n lo metodológico. 
La capacitación es un servicio interno de la organización que se cumplirá bajo cualquier forma 
cada vez que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud. 
No es un elemento central de la organización y en el caso de que se la desee estructurar 
deberá adquirir la forma y las dimensiones que la situación exija. 
El producido de este servicio deberá visualizarse tanto en el corto plazo, cuando deba 
satisfacer necesidades operativas, como en el mediano y largo plazo, satisfaciendo los 
requerimientos de recursos humanos que la organización plantea. 
La capacitación es un sistema que no es “propietario” de los conocimientos de la 
organización, pero actúa como un comunicador de éstos. 
Nunca produce resultados por sí misma, pero es posible visualizar sus aportes en el 
incremento de la productividad, el aumento de la calidad de las tareas, la mejora de la moral y 
las relaciones, el uso correcto de los recursos de la organización, la implementación de 
cambios y el desarrollo de personas para afrontar nuevas tareas o puestos. 
La capacitación debe partir de reconocer que la necesidad a ser satisfecha es ajena y ya sea 
que se arribe a la solución desde una acción puntual o de una secuencia de acciones 
encadenadas, está brindando su servicio y cumpliendo con su misión. 
 
La detección de las necesidades 
 
Se destaca la función diagnóstica que se cumple cuando la capacitación ofrece su tecnología 
de detección de necesidades. 
 
Qué es una necesidad de capacitación 
 
Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la 
organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por 
carecer quienes deben efectuarla de los conocimientos y/o habilidades requeridas para su 
ejecución en dicho nivel. 
Las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres grandes conjuntos: 
• necesidades por discrepancia 
• necesidades por cambio 
• necesidades por incorporación 
 
Una necesidad es por discrepancia, cuando una tarea o función está efectuándose 
insatisfactoriamente, es decir que lo que se está obteniendo discrepa con lo que se desea 
obtener, y esta diferencia obedece a un déficit de conocimientos y habilidades. 
 
Una necesidad por cambio, es cuando una tarea o función será modificada en su forma de 
realizacióny los conocimientos y habilidades en uso para la actual modalidad no habilitan 
directamente para la nueva ejecución. 
Una necesidad por incorporación, es cuando se agregará una nueva tarea o función 
desconocida para las personas que deban desempeñarla. 
 
El trabajo con la necesidad de capacitación 
 
Cuando hablamos de “analizar” las necesidades de capacitación, nos estamos refiriendo a la 
tarea de discernir si la necesidad detectada es efectivamente una situación que exhibe 
carencia de conocimientos, habilidades o actitudes, o si por el contrario estamos frente a una 
demanda de otro tipo, que haría estéril cualquier acción educativa por la simple razón de ya 
se sabe todo lo que es necesario que sea aprendido, pero por alguna razón que no pasa por 
el aprendizaje, no se está haciendo uso de esa capacidad. 
Otro aspecto del análisis pasa por la discriminación del tipo de necesidad, que nos permite 
reconocer si se está demandando conocimientos sin los cuales no será posible desarrollar la 
habilidad que requiere la tarea, si se nos demanda habilidades que pongan en práctica lo que 
ya se conoce o si se nos pide que desarrollemos actitudes que predispongan a la persona a 
encarar la tarea para la que ya está habilitado con una conducta distinta. 
De esta evaluación deberá definirse qué es lo que realmente “está detrás del problema”, 
deberán identificarse otras causas del problema que acompañan a la necesidad de 
capacitación y revisar si es posible hacer algo al respecto, de forma tal que la permanencia de 
esos otros factores no anule los beneficios del aprendizaje. 
 
Descripción de la conducta final 
 
Cuando una necesidad de capacitación ha sido detectada y evaluada de forma tal que se ha 
decidido actuar sobre ella, es necesario expresarla de una manera que permita al diseñador y 
al coordinador producir la respuesta educativa adecuada. 
A dicha expresión le llamamos conducta final. 
Esta conducta final debe anticipar con la mayo claridad posible las características del 
resultado esperado del proceso de aprendizaje. 
 Normalmente una conducta final estará compuesta por cuatro grupos de datos: 
1. LA JUSTIFICACIÓN INSTITUCIONAL 
2. LOS OBJETIVOS GENERALES O FINALIDAD 
3. LOS OBJETIVOS OPERACIONALES 
4. LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE. 
 
La justificación institucional : expresa el por que se decide hacer una actividad de 
capacitación, da sus razones y su justificación. Se refiere al pasado o al presente y se expresa 
en tiempo pasado o gerundio. 
Resulta útil para orientar la actividad del diseñador y del coordinador en tanto muestra el 
contexto del aprendizaje a realizar. 
Los objetivos operacionales: indican globalmente qué operaciones, tareas o ejecuciones 
deberá estar en condiciones de efectuar el participante al final del proceso educativo. 
 
La utilidad de estos objetivos es la de dar al participante una idea de lo que estará en 
condiciones de hacer al término del aprendizaje. 
 
Los objetivos de aprendizaje 
 
Especifican con gran detalle lo que el participante deberá hacer para demostrar que ha 
logrado el aprendizaje indicado por cada objetivo operacional y generalmente se requieren 
varios objetivos de aprendizaje para indicar el logro de las habilidades requeridas porcada 
objetivo operacional. 
Cada objetivo de aprendizaje debe indicar: 
❖ Una realización observable 
❖ Las condiciones en que deberá efectuarse dicha realización 
❖ El criterio con el que se aceptará que la realización efectuada tiene la calidad 
requerida. 
 
LA DIFERENCIACIÓN 
 
Entre los diferentes objetivo que busca alcanzar una gestión empresaria está el de distinguirse 
de sus competidores en el mercado en el que actúa. 
El nivel de capacidad de sus integrantes, así como los rasgos tecnológicos que desarrolla, 
componen dos de las fuentes de diferenciación más significativas. 
El nivel educativo de los miembros de una organización también cumple una función 
comparable. En una organización cuanto más enriquecidas estén las posibilidades de una 
persona de efectuar creativa y autónomamente sus tareas, tanto más enriquecida resultará la 
gestión en todos sus niveles. En todos los puestos, independientemente de su posición 
jerárquica. 
 
 
El otro elemento diferenciador es LA TECNOLOGÍA 
 
Llamaremos tecnología a la forma de hacer las cosas, la manera en que la organización 
estructura sus recursos para realizar su tarea. 
Cada organización tendrá su tecnología de gestión que lo diferenciará de la de las otras 
organizaciones, aún de aquella que se dedican a lo mismo. 
Se producirá una brecha entre los conocimientos que manejan las personas que llegan a la 
organización o los que acceden dentro de ella a nuevas posiciones, y los requeridos por la 
tarea. 
Ayudar a las personas a salvar esa brecha es otra de las facetas del sistema de capacitación. 
 
La política de capacitación 
 
La capacitación debe concretar su función de servicio dentro de una marco político coherente 
con el conjunto ideológico de la cultura de la organización. 
Las políticas se han desarrollado sobre dos variables que podríamos identificar como: 
1. políticas con énfasis en el desempeño de la tarea. 
2. políticas con énfasis en el desarrollo de las personas. 
 
Si estas dos variables las ponemos como dos coordenadas, vamos a ver que según como se 
interrelacione, podemos encontrar cuatro modalidades políticas. 
Cuando la política de capacitación de una organización, no está demasiado determinada ni 
por el desempeño de una tarea ni por las expectativas de desarrollo de la persona, decimos 
que es una política de BENEFICIO. 
 
En esta alternativa, se considera a la capacitación como un beneficio que la organización 
concede a sus miembros. 
Cuál es la razón por la cual las organizaciones han optado y optan por este modelo? 
En muchas culturas el acceso al conocimiento es una fuente de prestigio y un factor de 
diferenciación con otros. 
Otra respuesta posible está en que la oferta de capacitación o es demasiado costosa y 
compone un beneficio real para la persona. 
Un incremento en la capacidad de las personas es también un beneficio para la organización, 
tanto por los conocimientos disponibles, aún sin expectativa de uso inmediato, como por el 
beneficio que resulta de contar con personas motivadas por la recepción de beneficios. 
 
Le llamamos OPERATIVA a la política de capacitación que pone mayor énfasis en el 
desempeño de la tarea que en el desarrollo de la persona. 
Estas modalidad producirá actividades vinculadas con las necesidades de la operación, de 
tipo “puntual” y desvinculadas unas de las otras. 
 
Cuando la política de capacitación privilegia el desarrollo de las personas por sobre los 
requerimientos de la tarea, estamos frente a una modalidad que llamamos DESARROLLO. 
Las políticas de este tipo, tiene vigencia cuando la organización necesita acompañar su 
crecimiento con modificaciones cualitativas en las personas que la componen. 
 
Cuando resulta enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como el desarrollo de las 
personas, se debe desarrollar una modalidad política que llamaremos INTEGRADA. 
Esta modalidad políticas es la más difícil de llevar a la realidad sin un adecuado bagaje de 
experiencia y tecnología educativa. 
 
Pueden coexistir más de una forma política, las características de los énfasis y prioridades 
que se deducen de las políticas globales de la organización, deben ser el marco de referencia 
para diseñar el conjunto político con que se regirá la actividad de capacitación. 
 
Existe una tendencia en modelos organizacionales de avanzada, a reducir los servicios 
internos y a sustituirlos por servicios externos de alta calificación. 
Este modelo afecta a la capacitación, en tanto es uno de los servicios que tradicionalmente las 
organizaciones desarrollaron como servicio interno, montando estructuras e instalaciones en 
algunos casos de considerable magnitud. 
 
Esta tendencia se fundamenta en la búsqueda de los siguientes beneficios: 
1. facilítale dimensionamiento deacuerdo a la variación de las demandas. 
2. posibilita “compartir” con otras organizaciones los servicios de expertos con los que no 
se podría contar internamente, ya sea por su elevado costo o por necesitárselos 
ocasionalmente. 
3. se supone que el alto grado de especialización de los servicios externos permite un 
acceso más rápido a las novedades tecnológicas que de otra manera habría que 
incorporar. 
4. permite reducir la inversión en equipos y medios. 
 
En general estas organizaciones tienen tan sólo una persona a cargo de capacitación, cuya 
función se centra en la detección de las necesidades, la selección del recurso externo más 
adecuado, el control de las actividades del servicio externo y la verificación del logro de los 
aprendizajes requeridos. 
 
Los roles del servicio de capacitación 
 
El servicio de capacitación requiere para su eficaz desempeño el cumplimiento de ciertos 
roles que viabilizan su concreción 
 
Estos son: 
❖ el administrador de la capacitación 
❖ el diseñador de programas y recursos educativos 
❖ el coordinador de situaciones de aprendizaje 
❖ el consultor en cuestiones de capacitación 
 
El administrador 
 
El administrador es un dirigente más de su organización y sólo difiere de los oros por la 
materia que administra, 
Las políticas, de capacitación, la asignación de prioridades, la obtención y administración de 
recursos, el control de los resultados, etc. Son tareas propias de este rol, no importa quien lo 
desempeñe. 
 
El diseñador 
 
Cuando se ha definido una necesidad y su marco de referencia, alguien debe generar la 
respuesta educativa con la que va a ser atendida, este es el diseñador.. 
Para diseñar se requieren habilidades diferentes que para coordinar clases, que hay personas 
que son mucha más eficientes planificando la actividad educativa que ejecutándola. 
 
Es tarea del diseñador trabajar con los expertos en contenidos para asegurar que se haga una 
adecuada selección curricular que se ordenan adecuadamente los contenidos y que no se 
omiten partes que dificultan el aprendizaje ni se incorporan contenidos que molestan por 
innecesarios. 
La otra tarea que compete al diseñador es la selección estratégica, o sea poder contestar la 
pregunta de cuál es la mejor manera de enseñar estas cosas a estas personas, en esta 
organización, con estos medios y con estos plazos. 
El diseñador debe proveer al administrador de alternativas qué señalen las ventajas y 
desventajas de cada una de ellas. 
 
El coordinador 
 
El coordinador es el responsable degenerar lo que llamamos “situación de aprendizaje”. Crea 
condiciones para que los adultos aprendan. 
 
Debe saber manejar los fenómenos psicológicos del aprendizaje, sea éste individual o grupal; 
debe se capaza de generar sistemas de relaciones estimulantes para el aprendizaje, debe 
establecer adecuados vínculos con el grupo de los que aprenden y debe tener una acentuada 
vocación de servicio, entre otras cosas que muestran el ejercicio de este rol. 
 
El asesor 
 
Existen tareas tales como la descripción de puestos, la selección de personal, en las cuales la 
proximidad de la actividad de capacitación es muy grande y por lo tanto será necesaria y 
conveniente la intervención del responsable de la capacitación. 
 
Otras veces esta intervención sucederá en la investigación de problemas de comportamiento 
o de relaciones y también en ciertos estudios en el campo de la tecnología o del marketing, 
donde la óptica de quien conoce los problemas del aprendizaje resulta una significativa 
contribución. 
 
Estos cuatro roles en muchos casos los debe hacer una sola persona, yen esas situaciones 
se deberá enfatizar la preparación de la misma y estar dispuestos a recurrir a ayudas externas 
cuando lo complejo de una cierta situación lo requiera. 
 
La profesionalidad 
 
 Podemos decir que una persona se desempeña profesionalmente cuando muestra en su 
tarea los siguientes rasgos: 
 
✓ tiene definido el ámbito temático de su interés. 
✓ Puede crear condiciones para su propio desarrollo y lo puede hacer estableciendo 
pasos y etapas lógicas. 
✓ No se propone objetivos inalcanzables 
✓ Participa en la elaboración de los objetivos laborales que acepta 
✓ Reconoce sus áreas de debilidad profesional y actúa sobre ellas. 
✓ Utiliza los recursos profesionales más indicados en cada caso. 
✓ No se “vuelca” irracionalmente hacia una cierta herramienta, técnica o tendencia. 
✓ Es cuidadosos y preciso en sus tareas, no desarrollando acciones innecesarias ni 
omitiendo las necesarias 
✓ Usa bien el tiempo. 
✓ Tiene capacidad anticipativa 
✓ Busca fuentes de información y perfeccionamiento 
✓ Se conecta con su medio profesional 
✓ Desarrollo una ética profesional a partir de valores claramente asumidos. 
 
En síntesis: la capacitación es una herramienta de la gestión organizacional, en tanto es un 
recurso para producir las modificaciones que la organización se propone mediante el proceso 
de aprendizaje de las personas. 
 
La capacitación se comporta entonces como un servicio interno de la organización, que 
procura poner a sus miembros en condiciones de hacer lo que se requiere hacer. 
 
Las organizaciones encuentran un factor diferenciador de sus organizaciones competidoras 
en la calidad de la relación que existe entre las habilidades que necesitan y las que poseen, y 
en este aspecto cabe a la función de capacitación atender este problema.